Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam sau cổ phần hóa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÀNH PHÚC NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK) GIAI ĐOẠN SAU CỔ PHẦN HÓA CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ - TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG MÃ SỐ : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN HUY HOÀNG TP HỒ CHÍ MINH - THÁNG 10/2010 -2- MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm lực cạnh tranh yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 10 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ngân hàng thương mại: 10 1.1.2 Khái niệm lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 11 1.1.3 Hệ thống tiêu đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 12 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh hoạt động ngân hàng thương mại: 20 1.2 Ý nghĩa việc nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 22 1.3 Kinh nghiệm cao lực cạnh tranh ngân hàng giới học kinh nghiệm cho Việt Nam: 23 1.3.1 Kinh nghiệm Trung Quốc sau gia nhập WTO: 23 1.3.2 Kinh nghiệm từ nước Đông Âu: 26 1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam 26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 28 2.1 Tổng quan ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam trình cổ phần hóa: 29 2.1.1 Sơ lược ngân hàng ngoại thương Việt Nam 29 2.1.2 Q trình cổ phần hóa ngân hàng ngoại thương Việt Nam thành ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam: 33 2.2 Thực trạng lực cạnh tranh VCB 35 2.2.1 Năng lực tài 35 2.2.2 Năng lực công nghệ 38 2.2.3 Nguồn nhân lực 40 2.2.4 Năng lực quản trị điều hành 42 2.2.5 Mạng lưới chi nhánh 43 2.2.6 Mức độ đa dạng hóa dịch vụ chất lượng phục vụ khách hàng 44 2.2.7 Năng lực cạnh tranh Ngân hàng VCB hoạt động kinh doanh: 46 2.3 Đánh giá vị ngân hàng VCB 55 2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 57 2.3.2 Phân tích ma trận SWOT VCB 69 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VCB GIAI ĐOẠN SAU CỔ PHẦN HÓA 73 3.1 Tầm nhìn chiến lược NHTM CP Ngoại thương Việt Nam: 74 3.1.1 Tầm nhìn 74 3.1.2 Chiến lược: 74 3.1.3 Mục tiêu cụ thể: 74 3.2 Nhiệm vụ trọng tâm năm 2011: 75 -33.3 Giải pháp cụ thể: 76 3.3.1 Tăng cường lực tài 76 3.3.2 Nâng cao lực công nghệ 79 3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 80 3.3.4 Nâng cao lực quản lý điều hành 83 3.3.5 Phát triển sản phẩm dịch vụ giới thiệu đến khách hàng: 84 3.3.6 Phát triển mạng lưới chi nhánh 85 3.3.7 Nâng cao lực phục vụ khách hàng 85 3.3.8 Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu 90 3.4 Các kiến nghị phía Nhà nước 91 PHẦN KẾT LUẬN 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 -4- DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt WTO Nội dung đầy đủ World trade Organization – Tổ chức thương mại giới NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại NHTM CP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTM NN Ngân hàng thương mại Nhà nước NHNTVN (VCB) Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) NHTM CP NTVN(VCB) Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam HĐQT Hội đồng quản trị DNNN Doanh nghiệp Nhà nước CBCNV Cán công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin FDI Foreign direct investment – Đầu tư trực tiếp nước GTCG Giấy tờ có giá IPO Initial Public Offering – Phát hành lần đầu công chúng POS (ĐVCNT) Poitn of Sale – Đơn vị chấp nhận thẻ ROA Return on sset – Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản ROE Return on Equity – Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế Vốn tự có ROAA Return on average Asset – Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trung bình Tổng tài sản ROAE Return on average Equity – Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trung bình Vốn tự có SMEs Small and medium – size enteriprises – Các doanh nghiệp vừa nhỏ CAR Capital Adequacy Ratio - Hệ số an tồn vốn SCIC Tổng Cơng ty Đầu tư kinh vốn Nhà nước ATM Automated Teller Machine – Máy rút tiền tự động GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội -5- DANH MỤC BẢNG VÀ ĐỒ THỊ Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông VCB thời điểm 07/10/2010 Bảng 2.2: Tổng hợp chất lượng tài sản Có VCB năm 2006 – 2010 Bảng 2.3: Phân tích dư nợ Bảng 2.4: Tổng hợp khả sinh lời Bảng 2.5: Số lượng chất lượng lao động trước sau cổ phần hóa Bảng 2.6: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2007 – 2010 Bảng 2.7: Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng Bảng 2.8: Cơ cấu theo đối tượng Bảng 2.9: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn Bảng 2.10: Hoạt động toán quốc tế VCB 2007-2010 Bảng 2.11: Số lượng loại thẻ VCB từ năm 2007 đến tháng 09/2010 Bảng 2.12: Doanh số sử dụng thẻ VCB phát hành Bảng 2.13: Tình hình toán thẻ quốc tế VCB Bảng 2.14: Kết kinh doanh ngoại tệ Bảng 2.15: Thị phần VCB hệ thống NHTM theo số tiêu Bảng2.16: Một số tiêu NHTM lớn Việt Nam năm 2009 Bảng2.17: Một số tiêu tài số NHTM năm 2010 Bảng 2.18: Chất lượng tài sản có ngân hàng năm 2009 Bảng 2.19: Chất lượng tài sản Có ngân hàng năm 2010 Bảng 2.20: Khả sinh lời ngân hàng Bảng 2.21: Khả sinh lời ngân hàng 2010 Bảng 2.22: Nguồn nhân lực ngân hàng năm 2009 Bảng 2.23: Nguồn nhân lực ngân hàng năm 2010 Bảng 2.24: Mạng lưới chi nhánh ngân hàng năm 2009 Bảng 2.25: Tình hình huy động vốn NHTM năm 2009 Bảng 2.26: Tình hình huy động vốn NHTM năm 2010 Bảng 2.27: Mạng lưới chi nhánh ngân hàng năm 2009 Bảng 2.28: Mạng lưới chi nhánh ngân hàng năm 2010 Biểu đồ 1: Lợi nhuận sau thuế VCB từ năm 2006 – 2010 -6Biểu đồ 2:Số lượng lao động VCB qua năm 2006 – 2010 Biểu đồ 3: Số lượng thẻ phát hành VCB qua năm 2006 – 09/2010 Phụ lục 1: Tổng hợp tiêu cạnh tranh ngân hàng năm 2009 Phụ lục 2: Tổng hợp tiêu cạnh tranh ngân hàng năm 2010 -7- LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Xã hội ngày văn minh, kinh tế ngày phát triển hội nhập trở thành xu hướng tất yếu ngày diễn mạnh mẽ nhiều lĩnh vực Để theo kịp xu hướng này, Việt Nam tham gia vào trình hội nhập quốc tế, gia nhập vào tổ chức kinh tế…Một tổ chức tổ chức kinh tế giới WTO Để nâng cao lực cạnh tranh chuẩn bị điều kiện để ngành Ngân hàng tham gia vào q trình hội nhập này, Chính Phủ đạo thí điểm cổ phần hóa ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Sau thời gian dài chuẩn bị, ngày 26/12/2007, Vietcombank chào bán thành công cổ phiếu lần đầu công chúng Là ngân hàng thương mại Nhà nước tiến hành cổ phần hóa, Vietcombank gặp khơng khó khăn, quan tâm từ quan hữu quan để tạo điều kiện thuận lợi cho Vietcombank q trình cổ phần hóa Để tìm hiểu khó khăn, thuận lợi này, kết đạt Vietcombank việc nâng cao lực cạnh tranh từ cổ phần hóa, tơi chọn đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam sau cổ phần hóa” Mục đích, đối tượng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu tổng quát lý luận lực cạnh tranh ngân hàng thương mại, tham khảo kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng Trung Quốc nước Đơng Âu Phân tích thực trạng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam trước sau cổ phần hóa, lực cạnh tranh sau cổ phần hóa so với ngân hàng thương mại lớn khác Việt Nam Trên sở lý luận, thực trạng đưa giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh VCB -83 Phạm vi phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng lực cạnh tranh VCB sau cổ phần hóa, từ đưa giảp pháp để vận dụng vào tình hình thực tế VCB Phương pháp nghiên cứu vận dụng đề tài bao gồm: phương pháp hệ thống so sánh, phân tích, khái quát, cụ thể, thu thập xử lý số liệu từ đề xuất giải pháp nhằm giải vấn đề đặt đề tài Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm chương sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Chương 2: Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam sau cổ phần - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh VCB sau cổ phần hóa -9- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI - 10 - 1.1 Khái niệm lực cạnh tranh yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ngân hàng thương mại: Để xem xét xuất phát triển cạnh tranh, ta xem xét trình lịch sử ngành ngân hàng Khi bắt đầu cộng đồng có ngân hàng Đó giai đoạn 1, người ta có dịch vụ tương đối tin cậy Tuy cung ứng vài dịch vụ giới hạn cộng đồng vui vẻ chấp nhận Sau giai đoạn giai đoạn cạnh tranh Lúc có thêm ngân hàng thứ thứ Người dân có lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ khác Vì ưu thuộc tạo nên khác biệt để trở thành lựa chọn ưu tiên Các ngân hàng lắng nghe đáp ứng đòi hỏi cao người tiêu dùng thành lập chi nhánh, thẻ ATM, thẻ tín dụng, hạ thấp mức phí, thực chương trình cho vay đặc biệt, dịch vụ khác Lúc này, cạnh tranh xuất trở thành điều tất yếu Trái với giai đoạn theo hướng thị trường phản ứng, giai đoạn khả sáng tạo Có ngân hàng tiến đến giai đoạn Các ngân hàng muốn tồn cạnh tranh với ngân hàng khác buộc phải tạo khác biệt Như vậy, ngành ngân hàng phát triển bước sang giai đoạn khái niệm cạnh tranh xuất Vậy cạnh tranh gì? Cạnh tranh khái niệm sử dụng thường xuyên lý thuyết kinh tế Song, cạnh tranh tượng có tính đa dạng đa nghĩa nên người ta chưa tìm nghĩa thống cho khái niệm Có quan niệm cho cạnh tranh phạm trù quan hệ kinh tế, theo chủ thể kinh tế huy động tổng lực (nội lực ngoại lực) sở sử dụng phương thức nhằm giành ưu sở sử dụng phương thức nhằm giành ưu thương trường để đạt lợi ích kinh tế thu nhiều lợi nhuận phát triển ổn định bền vững Trong phạm vi nghiên cứu này, cạnh tranh ganh đua, đấu tranh gay gắt người sản xuất kinh doanh hàng hóa nhằm giành giật điều kiện có lợi sản xuất tiêu thụ hàng hóa để thu lợi cao - 84 có biến động nhân quản lý đáp ứng nhu cầu nhân quản lý thực mở rộng mạng lưới hoạt động ngân hàng Tổ chức khóa đào tạo, tập huấn cho cán quản lý tham gia học tập kinh nghiệm từ ngân hàng tiếng quản lý điều hành nước Các khóa đào tạo cần đặc biệt trọng đến xu phát triển lĩnh vực ngân hàng khu vực giới Các cán nhân viên ngân hàng cần tìm hiểu, sử dụng công cụ đo lường hoạt động ngân hàng, công cụ điều hành quản lý điều hành ngân hàng tốt Đồng thời, đưa mẫu báo cáo để nhân viên thực nhằm giúp cho cán quản lý tốt hơn, nắm bắt tình hình kinh doanh kịp thời để có điều chỉnh cần thiết Thường xuyên tổ chức thi ngân hàng để tìm sáng kiến cải tiến để nâng cao hiệu hoạt động từ tập thể nhân viên Các sáng kiến có giá trị cần có đánh giá mức, có khen thưởng vật chất lẫn tinh thần để hoạt động sáng kiến trở thành niềm đam mê tập thể 3.3.5 Phát triển sản phẩm dịch vụ giới thiệu đến khách hàng: VCB không ngừng đầu tư nghiên cứu đưa nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng đại đáp ứng nhu cầu ngày cao, phát triển dựa tảng phát triển công nghệ thông tin như: phát triển điện thoại, internet… Tuy nhiên, khách hàng VCB chưa biết đến dịch vụ VCB chưa giới thiệu, chưa tạo ấn tượng để khách hàng quan tâm Trong thời gian tới, để phát triển sản phẩm dịch vụ, bước tăng tỷ lệ thu nhập từ hoạt động, VCB cần phải: - Giới thiệu đến khách hàng sử dụng dịch vụ VCB sản phẩm dịch vụ mới, sản phẩm dịch vụ khách hàng cần VCB cung cấp họ chưa biết Việc chi trả lương qua tài khoản ngân hàng nhiều doanh nghiệp áp dụng cho CBCNV họ họ chọn VCB để ký hợp đồng thực dịch vụ Do đó, VCB phát triển lượng lớn khách hàng, có cách dịch vụ kèm theo tài khoản khoản thu lớn cho VCB Các cá nhân nhận lương qua tài khoản lương mở VCB chủ yếu làm việc chuyển lương, sau họ rút hết, VCB thu phí chuyển tiền mà chưa - 85 phát triển dịch vụ tài khoản Việc rút hết tạo áp lực lớn lượng tiền mặt máy ATM VCB, gây việc thiếu tiền Các ngân hàng nước ngồi phát triển thẻ tín dụng, họ liên hệ đến nhiều nhân viên làm việc doanh nghiệp Các cá nhân muốn mở thẻ tín dụng cần có kê ngân hàng tiền lương họ mở thẻ Nếu VCB sử dụng lợi có nhiều cá nhân nhận lương qua dịch vụ chi trả lương VCB, cá nhân có tài khoản mức lương VCB ngân hàng liên hệ để giới thiệu sản phẩm thẻ mở thẻ tín dụng có nhiều khách hàng tăng lên Hiện nhiều cá nhân trả lương qua VCB mở thẻ tín dụng ANZ, HSBC… 3.3.6 Phát triển mạng lưới chi nhánh VCB có hệ thống mạng lưới rộng khắp nước, có mặt hầu hết tỉnh thành Tuy nhiên, tỉnh, VCB phát triển khu vực Trung Tâm Trong thời gian tới, VCB cần điều tra, thu thập để phát triển thêm chi nhánh khu vực 3.3.7 Nâng cao lực phục vụ khách hàng Hiện nay, cạnh tranh ngân hàng ngày gay gắt, khách hàng ngày có nhiều hội lựa chọn dịch vụ mức độ trung thành người tiêu dùng ngân hàng thay đổi theo chiều hướng giảm dần Chính chất lượng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tình ngân hàng tạo khác biệt sản phẩm dịch vụ ngân hàng chất lượng dịch vụ ngân hàng cảm nhận khách hàng Do đó, VCB cần nâng cao lực phục vụ khách hàng Để nâng cao lực vụ khách hàng, VCB cần: - Cải tổ thủ tục ngân hàng theo hướng ngày tinh gọn, đơn giản giúp cho khách hàng dễ dàng áp dụng dịch vụ ngân hàng Khi cần hồ sơ hỗ trợ khách hàng thực - Hiện tại, VCB không phục vụ khách hàng hành Mà nhu cầu khách hàng thường làm việc, cá nhân làm việc doanh nghiệp Do đó, VCB cần linh động việc kéo dài thời gian phục vụ khách hàng, phấn đấu phục vụ 24/7 (24 ngày, ngày - 86 tuần) Để thực được, VCB xếp phục vụ theo ca, tăng tiền lương vào ngày - Ngoài ra, để nâng cao lực phục vụ khách hàng, VCB cần xây dựng, áp dụng, trì cải tiến không ngừng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 Hệ thống ISO 9001:2008 hệ thống quản lý chất lượng cải tiến từ hệ thống ISO 9001:2000 phiên nhằm nâng cao sách chất lượng, tiêu chuẩn quốc tế hệ thống quản lý chất lượng nhằm giúp Doanh nghiệp Việt Nam quốc tế nâng cao hiệu quản lý phân định rõ trách nhiệm quyền hạn, qua nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh ngân hàng Hiện nay, để nâng cao lực cạnh tranh, nâng cao lực phục vụ khách hàng, nhiều ngân hàng áp dụng cấp chứng nhận ISO 9001:2008 tổ chức quốc tế như: Ngân hàng TMCP Phương Nam tổ chức Quốc tế Bureau Veritas Certification (B.V.C) trao giấy chứng nhận tháng 11/2009, ngân hàng TMCP Quân Đội B.V.C cấp chứng vào tháng 12/2009, NHTM CP Sài Gòn (SCB) B.V.C cấp chứng nhận này… Khi xây dựng, áp dụng trì thành cơng hệ thống ISO 9001:2008, VCB nâng cao lực phục vụ khách hàng, thương hiệu VCB ngày nâng lên, lực cạnh tranh khẳng định nước quốc tế Nâng cao lực phục vụ khách hàng vì: - Khi áp dụng ISO, hệ thống đòi hỏi VCB phải đưa khách hàng lên hàng đầu với nhiều hiệu như: khách hàng hết, khách hàng đúng… - VCB phải thường xuyên đo lường thỏa mản khách thùng thư góp ý, phiếu đo lường thỏa mãn khách hàng - Thực chu trình P (plan)-D (do)-C (check)-A (act), dịch hoạch định- thực hiện-kiểm tra-khắc phục Đây cho trình chuẩn mực, nhà quản trị thường xuyên áp dụng hoạt động quản trị Trong hoạt động mình, VCB lập kế hoạch, sau thực hiện, kiểm tra việc thực hiện, thực hành động khắc phục, phòng ngừa, tiếp tục hoạch định, thực hiện, kiểm tra, khắc phục …Đây chu trình, hành động khơng kết thúc Có ba mức độ nhận thức PDCA: - 87 Nhận thức PDCA: Những người hiểu biết PDA hiểu khâu hoạch định khâu kiểm tra dành cho người quản lý, khâu thực khắc phục phòng ngừa dành cho nhân viên Nhận thức nâng cao PDCA: Với nhận thức này, người nhân viên người quản lý phải qua khâu PDCA, tăng tính chủ động cho nhân viên Họ biết cách tự lập kế hoạch nhỏ cho trước bắt tay vào làm, biết cách tự kiểm tra tự khắc phục lỗi nhỏ cho trước bắt tay vào làm, biết cách tự kiểm tra tự khắc phục lỗi nhỏ chỗ thay gặp cố thụ động chờ cấp phận khác đến khắc phục Nhận thức đầy đủ PDCA: Ở nhận thức này, tất khâu chu trình phải thực theo chu trình PDCA phụ Có nghĩa hoạt động, thực hiện, kiểm tra, đến khắc phục phòng ngừa, tự thân phải theo chu trình Plan-DoCheck-Act - 88 - Trong trình triển khai ISO 9001:2008, VCB cần áp dụng bước nhận thức PDCA phấn đấu đạt mức nhận thức cuối - Hệ thống hồ sơ lưu trữ cách khoa học thực chương trình “5S” hoạt động Ngân hàng nói chung, VCB nói riêng thường phải lưu trữ nhiều hồ sơ, việc lưu trữ đòi hỏi phải thực khoa học Nếu khơng, việc tìm kiếm hồ sơ cũ khó khăn, khơng gian lưu trữ khơng đủ hồ sơ ngày nhiều Do VCB cần thực chương trình “5S” “5S” có nguồn gốc từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri – sàng lọc: sàng lọc, phân loại loại bỏ vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc Seiton-sắp xếp: xếp vật dụng cần thiết theo trận tự tối ưu cho dễ sử dụng Seiso –sạch sẽ: giữ nơi làm việc cho bụi bẩn sàn nhà, máy móc thiết bị - 89 - Seiketsu-săn sóc, giữ gìn: trì nơi làm việc thật tiện nghi, hiệu cách lập lại thường xuyên 3S Shitsuke-sẵn sàng, kỷ luật: huấn luyện người có ý thức, thói quen thực quy định 5S nơi làm việc VCB cần xây dựng, áp dụng, trì khơng ngừng cải tiến hệ thống quản lý Để làm điều này, VCB cần phải: - Để bắt đầu triển khai, VCB cần có đội ngũ tìm hiểu hệ thống quản lý ISO 9001:2008 VCB cần đưa tổ chức lớp đào tạo ISO, cần có tổ chức tư vấn để triển khai hệ thống - VCB ngân hàng lớn, có hệ thống mạng lưới gồm nhiều chi nhánh, phòng giao dịch VCB có nhiều mảng hoạt động Do đó, VCB cần phải xác định phạm vi áp dụng từ đầu VCB áp dụng tuần tự, hội sở hoạt động, sau triển áp dụng đến hoạt động khác, triển khai đến chi nhánh khác - Các nghiệp vụ VCB xây dựng thành quy trình áp dụng Khi thực điều nhân viên VCB áp dụng thống nhất, dễ dàng đào tạo nhân viên - Quan trọng hết đồn kết đồng lịng áp dụng tồn thể cán nhân viên ngân hàng Vì áp dụng, nhân viên cần phải làm nhiều - 90 yêu cầu hệ thống, công việc lưu trữ nhiều Nếu nhân viên khơng đồng lịng, khơng tâm thấy hệ thống quản lý khơng giúp ích được, làm khó khăn hoạt động - Thực liên tục đầy đủ chương trình “5S” tồn thể nhân viên ngân hàng - Thường xuyên thăm dò, khảo sát đo lường thỏa mãn khách hàng 3.3.8 Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu Trong lĩnh vực ngân hàng, thương hiệu tài sản vơ hình có tính định sống cịn ngân hàng Nó tạo nên uy tín trung thành khách hàng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Hơn nữa, nói cơng tác quảng bá thương hiệu khâu yếu VCB Nếu NHTM CP thực khâu tốt ngược lại NHTMNN làm yếu Quảng bá thương hiệu có tác động lớn đến thói quen, sở thích hành vi khách hàng Do đó, VCB cần phải quan tâm mức đến hoạt động xúc tiến quảng bá thương hiệu nước nước ngồi Cơng tác truyền thông phải gắn liền với việc giới thiệu, thông tin dịch vụ, tiện ích mức độ an toàn giao dịch với ngân hàng Đồng thời, VCB cần lựa chọn phương thức quảng bá hỗn hợp gồm phương thức như: - Quảng cáo truyền hình: quảng cáo truyền hình hình thức quảng cáo tạo mức độ nhận biết sản phẩm, dịch vụ cao - Biểu tượng VCB xuất truyền hình cịn hạn chế Trong thời gian trước, VCB có quảng cáo cách tài trợ cho gameshow đài truyền hình như: thẻ MTV Master card gameshow “Kim tụ tháp”, gameshow khơng cịn xuất Do đó, thời gian tới VCB cần đầu tư thêm vào quảng cáo tuyền hình - Quảng cáo báo: hình thức xét mức độ hiệu xếp sau truyền hình, chi phí quảng cáo lại rẽ nhiều công chúng thiếu phương tiện thơng tin đại chúng VCB có xuất số tạp chí, nhiên báo phổ thơng thường ngày thấy xuất như: báo tuổi trẻ, báo niên Lượng độc giả báo lớn, xuất báo thu hút lượng lớn khách hàng tiềm - 91 - Quảng cáo biển báo ngồi trời: hình thức quảng cáo mang tính chất cơng cộng, khơng có độc giả riêng loại quảng cáo có ưu điểm khả tồn lâu gây ý người xem biển quảng cáo thường đặt nơi trung tâm, nơi có nhiều người lưu thơng Hiện nay, VCB có sử dụng hình thức quảng cáo - Tài trợ giao dịch cá nhân - Các chương trình khuyến - … Ngồi ra, VCB cần quảng bá hình ảnh thơng qua xây dựng văn hóa VCB như: ngày truyền thống, hát, văn hóa giao tiếp, … 3.4 Các kiến nghị phía Nhà nước - Cơ quan giám sát ngân hàng phải thường xuyên giám sát hoạt động ngân hàng, định kỳ đột xuất đánh giá tình hình vốn tự có ngân hàng nhằm cảnh báo sớm, yêu cầu bổ sung thiếu vốn nhằm đảm bảo an toàn cho ngân hàng hệ thống - Xác định rõ người đại diện phần vốn Nhà nước VCB Theo số văn gần quan hữu quan có đối chọi lẫn việc xác định đại diện vốn Nhà nước VCB Một số văn cho đại diện vốn Nhà nước VCB SCIC, số khác lại cho Ngân hàng Nhà nước đại diện Do đó, vấn đề xác định đại diện vốn Nhà nước VCB cần thiết - Có biện pháp thúc đẩy thị trường chứng khốn Việt Nam hồi phục, việc cổ phần hóa có tác dụng Cổ phần hóa nhằm giúp cho VCB dễ dàng việc huy động vốn thị trường chứng khoán Tuy nhiên, từ sau VCB chào bán cổ phiếu lần đầu thành cơng, VCB thức giao dịch thị trường chứng khốn thị trường chứng khốn Việt Nam khơng cịn sơi động, gân gặp khó khăn Giá trị giao dịch giảm dần, số VNINDEX không ngừng giảm xuống, giá cổ phiếu VCB khơng ngừng giảm xuống (giá bình qn thực tế lần đầu phát hành công chúng 107.572 đồng, nay-20/10/2010 34.900 đồng) Điều gây khó khăn cho VCB việc huy động vốn thị trường chứng khốn Do đó, Nhà nước cần có biện pháp để thúc đẩy thị trường chứng khoán hồi phục - 92 - Xây dựng hệ thống tiêu để đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng - Ban hành quy định việc mua bán, sáp nhập NH Theo quy định Nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22/11/2006 Chính phủ đến hết năm 2010 NHTM buộc phải có mức vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng Theo chuyên gia nhận định, thực nghiêm Nghị định 141/2006/NĐ-CP qua năm 2010 cịn 20 NHTM CP phép tồn với mức vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng Trong tương lại việc mua bán sáp nhập ngân hàng diễn Do đó, Nhà nước cần có quy định cụ thể, có biện pháp để quản lý tình hình này, tránh việc cạnh tranh không lành mạnh ngân hàng KẾT LUẬN CHƯƠNG Trên sở lý luận chương 1, thực trạng VCB chương 2, mục tiêu, định hướng VCB, luận văn đưa số giải pháp nhằm tăng cường lực cạnh tranh VCB với ngân hàng mơi trường cạnh tranh ngày khóc liệt, Ngân hàng nước ngồi với trình độ quản lý, lực tài hùng mạnh Các nhóm giải pháp tập trung vào việc nâng cao tiêu để đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng như: nâng cao lực tài chính, lực cơng nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, …Đồng thời luận văn nêu lên số kiến nghị với Nhà nước nhằm hỗ trợ VCB việc nâng cao lực cạnh tranh - 93 - PHẦN KẾT LUẬN VCB ngân hàng thí điểm việc cổ phần hóa nên q trình cổ phần hóa có khó khăn định Được quan tâm Nhà nước VCB cổ phần thành công Ngày 26/12/2007, VCB IPO thành công, chuyển thành ngân hàng cổ phần từ ngày 02/06/2008 đánh dấu mốc quan trọng trình phát triển Là ngân hàng có bề dày lịch sử với 47 năm hình thành phát triển, VCB xây dựng vị trí vững hệ thống NHTM Việt Nam, dẫn đầu lĩnh vực ngân hàng bán buôn, hoạt động ngân quỹ, tài trợ thương mại, kinh doanh thẻ, toán quốc tế thành công việc áp dụng công nghệ ngân hàng đại Trên tảng đó, VCB ngày nâng cao lực cạnh tranh sau cổ phần hóa Với quy mô vốn điều lệ lớn, VCB không ngừng phát triển, đứng hàng thứ huy động vốn từ tiền gửi khách hàng thứ dư nợ tín dụng tồn ngành ngân hàng Tuy nhiên, năm gần đây, thị phần VCB có dấu hiệu suy giảm cạnh tranh ngày tăng q trình hội nhập Do đó, VCB cần có biện pháp để nâng cao lực cạnh tranh Các biện pháp để nâng cao lực cạnh tranh VCB phải dựa vào khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, quan tâm việc phát triển dịch vụ ngân hàng Để thực giải pháp VCB cần có nguồn lực sẳn sàng, đáp ứng nhu cầu VCB Các nguồn lực bao gồm: nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực lực công nghệ Các nguồn lực cần nâng cao theo thời gian Một giải pháp mang tính hệ thống VCB cần xây dựng, áp dụng, trì cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý ISO 9001:2008 - 94 - Phụ lục 1: Tổng hợp tiêu cạnh tranh ngân hàng năm 2009 Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu STT I Tình hình hoạt động tài Quy mơ vốn Vốn điều lệ Tổng tài sản có Vốn chủ sở hữu Tỷ lệ an tồn vốn (CAR) Chất lượng tài sản Có Dư nợ cho vay Nợ xấu (triệu đồng) Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ (TB ngành 2,46%) Khả sinh lời Lợi nhuận sau thuế Tốc độ tăng lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản (ROA) II Nguồn nhân lực Số lượng lao động (người) Thu nhập bình quân (triệu đồng/tháng/người) Có Trung Tâm đào tạo III Mạng lưới chi nhánh Hội sở Sở giao dịch Chi nhánh Phòng giao dịch IV Cạnh tranh hoạt động ngân hàng VCB BIDV Vietinbank ACB STB Eximbank 12.100 255.495 16.710 8,00% 10.499 292.198 13.977 7,55% 11.523 245.411 12.572 8,06% 7.814 167.881 10.106 9,70% 6.700 98.474 10.289 11,41% 8800 65448 13353 26,87% 141.621 3.498 2,47% 197.595 5.568 2,82% 163.170 493.751 0,61% 62.358 255 0,40% 59.657 384 0,64% 38.382 704 1,82% 3.921 31% 23,47% 1,53% 2.520 41,55% 21,04% 0,94% 1.284 2.201 -0,43% 31,80% 2,1% 1.670 74,91% 25,12% 1,79% 1133 59,35% 8,65% 1,99% 10.340 14,7 14.550 17.758 15,463 420 355 105 312 150 204 Có 20,60% Có 319 1 69 248 6.669 9.900 8.020 10 khơng Có 237 320 237 320 3780 12,6 140 37 102 - 95 Huy động vốn Tổng vốn huy động từ kinh tế 1.1 Tiền gửi khách hàng Trong đó: + Tiền gửi khơng kỳ hạn + Tiền gửi có kỳ hạn + Tiền gửi tiết kiệm + Tiền gửi ký quỹ +Tiền gửi vốn chuyên dùng + Khác 1.2 Tiền gửi/Tiền vay khác 1.3 Phát hành GTCG Hoạt động tín dụng Dư nợ cho vay Trong đó: Ngắn hạn Trung dài hạn Nợ xấu (triệu đồng) Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ Phân loại nợ Nợ đủ tiêu chuẩn Nợ cần ý Nợ tiêu chuẩn Nợ nghi ngờ Nợ có khả vốn Kinh doanh thẻ Thẻ tín dụng (thẻ) Thẻ ghi nợ quốc tế (thẻ) Thẻ ghi nợ nội địa (thẻ) 230.953 169.071 188.828 188.828 220.591 148.530 123.951 86.918 93.240 60.516 51132 38765 47.256 117.061 49.257 134.708 35.584 105.915 10.355 7.779 66.054 2.561 169 9.998 5.767 43.878 793 80 6238 9488 21492 1516 31 10.450 26.583 10.347 22.377 4.144 8.223 62.358 35.619 26.739 255 0,40% 59.657 38.586 21.071 382 0,69% 38.580 27.591 10.989 704 1,82% 61.739 364 25 89 141 59.169 104 35 167 180 37447 231 55 174 475 1.602 3.152 3.315 1.548 61.496 386 4.952 1140 939 63.476 8.585 141.621 73.706 67.915 3.499 2,47% 197.594 5.568 2,82% 163.170 93.372 69.798 1.001 0,61% 130.089 8.034 441 395 2.663 53% 149.339 331.639 3.854.650 159.918 32.108 3.531 864 1.173 160.510 1.660 230 333 438 4.173 3.000.000 - 96 Số máy ATM Doanh số toán thẻ 1.530 1.000 1.047 260 3.200 Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên ngân hàng Phụ lục 2: Tổng hợp tiêu cạnh tranh ngân hàng năm 2010 STT Chỉ tiêu I Tình hình hoạt động tài Quy mơ vốn Vốn điều lệ Tổng tài sản có Vốn chủ sở hữu Chất lượng tài sản Có Dư nợ cho vay Nợ xấu (triệu đồng) Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ (TB ngành 2,46%) Khả sinh lời Lợi nhuận sau thuế Tốc độ tăng lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản (ROA) II Nguồn nhân lực Số lượng lao động (người) Thu nhập bình quân (triệu đồng/tháng/người) Có Trung Tâm đào tạo III Mạng lưới chi nhánh Hội sở Sở giao dịch VCB Vietinbank ACB STB Eximbank 13.224 307.615 16.710 15.172 367.712 18.170 9.377 205.102 11.377 10.852 141.798 13.633 10560 131110 13511 176.813 4.980 2,81% 234.205 1.001 0,66% 82.484 293 0,34% 59.657 444 2,11% 62.345 885 1,42% 4.221 7% 19,89% 1,37% 3.405 165% 18,74% 0,93% 2.334 6,09% 20,52% 1,14% 1.799 21,23% 13,20% 1,27% 1815 60,34% 13,43% 1,38% 11.386 15,1 17.243 18,520 7.225 10,25 8.354 4088 10,5 Có Có 344 1 1.042 Có 237 237 Có 320 140 320 - 97 Chi nhánh Phịng giao dịch IV Cạnh tranh hoạt động ngân hàng Huy động vốn Tổng vốn huy động từ kinh tế a.1 Tiền gửi khách hàng Trong đó: + Tiền gửi khơng kỳ hạn + Tiền gửi có kỳ hạn + Tiền gửi tiết kiệm + Tiền gửi ký quỹ +Tiền gửi vốn chuyên dùng + Khác a.2 Tiền gửi/Tiền vay khác a.3 Phát hành GTCG Hoạt động tín dụng Dư nợ cho vay Trong đó: Ngắn hạn Trung dài hạn Nợ xấu (triệu đồng) Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ Phân loại nợ Nợ đủ tiêu chuẩn Nợ cần ý Nợ tiêu chuẩn Nợ nghi ngờ Nợ có khả vốn 71 271 149 892 37 102 286.279 204.726 349.340 205.918 193.726 106.937 137.692 78.335 117.600 58.150 48.965 150.768 40.594 156.244 77.989 3.564 6.223 1406 1.451 132.694 10.728 12.312 10.409 54.802 742 70 6732 50610 1.414 3.579 10.391 8.550 85.490 2.420 86 48.555 38.234 59.328 29 38.595 20.855 176.813 94.715 82.098 4.980 2,81% 234.205 141.377 92.828 1.001 0,66% 82.484 51.904 30.580 293 0,34% 59.657 38.586 21.071 444 2,11% 62.345 41.493 20.852 885 1,42% 154.540 17.293 997 300 3.683 230.267 2.400 925 411 203 86.693 209.067 65 58 170 82.010 30 31 61 352 61219 241 295 163 427 787 21 Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài ngân hàng - 98 - DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Đông Phong (2007), Phát triển số ngành dịch vụ Việt Nam thời kỳ hậu WTO, NXB Lao động PGS.TS Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao động xã hội Huỳnh Thế Du, Vũ Thành Tự Anh (2005), cổ phần hóa q trình cải cách ngân hàng thương mại Nhà nước Việt Nam Nguyễn Thị Hồng Ngọc (2008), nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội sau chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên thị Trương Hồng Phương (2008), nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng phát triển nhà Đồng sông cửu long Cần Thơ Báo cáo thường niên ngân hàng Các công bố thông tin VCB Các trang web liên quan đến tài chính, ngân hàng ... LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 28 2.1 Tổng quan ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam q trình cổ phần hóa: 29 2.1.1 Sơ lược ngân. .. kết đạt Vietcombank việc nâng cao lực cạnh tranh từ cổ phần hóa, tơi chọn đề tài ? ?Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam sau cổ phần hóa? ?? Mục đích, đối tượng... Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam sau cổ phần - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh VCB sau cổ phần hóa -9- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN