Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông trên nền mạng hữu tuyến tại TP HCM giai đoạn 2008 2010 , luận văn thạc sĩ

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ ĐỨC MINH

DINH HUONG PHAT TRIEN DICH VU VIEN THONG

TREN NEN MANG HUU TUYEN TAI TP.HCM GIAI DOAN 2008-2010

LUAN VAN THAC Si KINH TE

TP.HO CHI MINH — NAM 2008

Trang 2

Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh GVHD: TS Nguyễn Đức Trí

Luận văn Thạc sĩ kinh tê Học viên: Võ Đức Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ ĐỨC MINH

DINH HUONG PHAT TRIEN DICH VU VIEN THONG

TREN NEN MANG HUU TUYEN TAI TP.HCM GIAI DOAN 2008-2010

Chuyén nganh: Thuong mai

Mã số: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Võ Đức Minh, là

học viên Cao học — khoá 14 — Ngành Thương mại — Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện

Các cơ sở lý luận được tôi tham khảo trực tiếp từ các tài liệu về Chiến lược

và Viễn thông Các thông tin về tình hình kinh doanh của các đơn vị trong ngành

Viễn thông đã được tôi thu thập, chọn lọc nhằm đảm bảo bí mật kinh doanh cho các

đơn vị và phù hợp với yêu câu của để tài Các định hướng trung hạn trong đề tài đã

Trang 4

4/140

LỜI CÁM ƠN

Sau một khoảng thời gian công tác, nghiên cứu và tổng hợp, tơi đã hồn tất được luận văn “Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông trên nền mạng hữu tuyến

tại TP.HCM giai đoạn 2008-2010” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và sự hỗ trợ thông tin nhiệt tình từ Quý thầy cô, bạn bè cũng

như các Quý công ty Vì vậy, tôi xin phép được gửi lời cảm ơn sâu sắc đên:

- TS Nguyễn Đức Trí, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá

trình thực hiện đề Cương đến khi hoàn tất luận văn

- Các phòng ban, đơn vị trực thuộc VNPT đã hỗ trợ tôi về các thông tin, định

hướng kinh doanh của ngành Viễn thông hữu tuyến

- Đơn vị nghiên cứu thị trường Thanh Long đã hỗ trợ về số liệu thứ cấp phục vụ công tác nghiên cứu

- Quy thay cô, bạn bè tại khoa Sau Dai hoc — DH Kinh tế TP.HCM đã hỗ trợ, tạo điều kiện cho tơi hồn thành tốt luận văn

TP.Hồ Chí Minh, ngày — tháng 01 năm 2008

Học viên

Trang 5

DANH MUC BANG BIEU

Trang

Bảng 2.1: Thị phần cung cấp dịch vụ Internet tại TP.HCM 69

Bảng 2.2: Giả lập số liệu doanh thu điện thoại cố định độc quyền hoàn toàn 73 Bảng 2.3: Giá cước lắp đặt điện thoại cô định tại TP.HCM 75

Bảng 2.4: Lý thuyết trò chơi trong quảng cáo 77

Bang 2.5: Ma tran loi thế đị biệt của VNPT so với các đối thủ 81

Bảng 2.6: Bảng đánh giá yếu tố kinh doanh của các doanh nghiệp 83

Trang 6

6/140

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIÊU DO

Trang

Hình 1.1: Các yếu tố của môi trường vĩ mô 1]

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường vi mô 14

Hình I.3: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh 16

Hinh 1.4: Viéc hinh thanh mét chién luge 19

Hình 1.5: Sơ đồ thị trường các dịch vụ Viễn thông 26 Công thức 1.6, 1.7: Do kha dung cua dich vu DTCD 45 Công thức 1.8, 1.9: Do kha dung cua dich vu Internet 49

Hình 2.1: Thị phần điện thoại cô định tại TPHCM năm 2004 63

Công thức 2.2, 2.3: Công thức giá độc quyên hoản toàn 72

Hình 2.4: Sự thay đổi giá và doanh thu trong thị trường độc quyền hoàn toàn 73

Hình 2.5: Lưới chiến lược kinh doanh của các đơn vị Viễn thông hữu tuyến 84

Hình 2.6: Mức độ quan tâm của khách hàng đến các yếu tố 85

Hình 2.7: Mức độ hải lòng của khách hàng về nhân viên giao dịch $6

Hình 2.8: Mức độ hải lòng của khách hàng về nhân viên kỹ thuật $6

Hình 2.9: Mức độ nhận biết và tham gia các chương trình khuyến mại 87

Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng dịch vụ băng rong 2005-2011 90

Hình 3.2: Tốc độ phát triển GDP của TP.HCM 92

Hình 3.3: Cơ cầu GDP theo đầu tư của TP.HCM năm 2007 92

Hình 3.4: Cơ cầu GDP theo ngành của TP.HCM năm 2007 93

Hình 3.5: Mô hình xác định giá tối ưu (theo France Telecom) 109

Trang 7

DANH MUC KY HIEU, CHU VIET TAT - 3G: Third Generation Network - Mang vién thong thé hé thir 3

- ADSL: Asymmetric Digital Subcriber Line - Đường dây thuê bao kỹ thuật số bất đối xứng

- ASPs: Applications Service Providers - Cac nha cung cap dich vu tmg dung) - CRM: Customer Relationship Management - Hé théng quan ly quan hệ khách

hang

- DSL: Digital Subscriber Line - Dudng day thué bao ky thuat số

- ERP: Enterprise Resource Planning - Hé théng lap kế hoạch nguồn doanh nghiệp

- - ETC: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

- GPRS: Genral packet radio service - Dịch vụ vô tuyến gói thông dụng

- ICP: Intergrator Communication Providers — Nha cung cap vién thong tich hop - ISDN: Intergrated Service Digital Network - Mạng kỹ thuật số tích hợp dịch vụ - ISP: Internet Service Provider — Nhà cung cấp dịch vụ Internet

- LEO: Low Earth Orbiting - Vé tinh quy dao thấp

- LMDS: Local Multipoint Distribution Service - Dich vu phan phối đa điểm nội hạt

- MMDS: Multipoint Multichannel Distribution System - Hé théng phan phéi da

kénh da diém

- OSSs: Operation Support Systems - Các hệ thống hỗ trợ hoạt động khai thác - PCS: Personal Communication Services - Dich vu truyén théng ca nhan

- PSTN: Posted Switching Telephone Network - Mang dién thoai chuyén mach có định

- SPT: Saigon Postel - Công ty Cô phan Bưu chính Viễn thông Sài Gòn - _ Viettel: Tổng công ty Viễn thông Quân đội

- “VNPT: Vietnam Post and Teleceommunication - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Trang 8

Luận văn Thạc sĩ kinh tế Học viên: Võ Đức Minh

8/140

MUC LUC

F900 0067000 11

B NỘI DUNG LUẬN VĂN - ch TH TT 1111111 rờg 14

1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Error! Bookmark not defined

1.1 — Gidi thiéu vé hoach định chiẾn lượcC «sec cxsstekeeeeeeseseee 14

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì - se rrree 14

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh -cccccscsescee 14 1.1.1.2 — Vai trò của chiến lược kinh doaHnh cccccscsescse 14

1.1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh - 55s: 15

1.1.2 Các bước cần thiết để hoạch định chiến lược 5-5-5 5¿ 17

1.1.2.1 Xác định chức nang NIG VUL ooo NA 17

11.22 Đánh giá các yeu to moi trwong kinh doanh 18 1.1.2.2.1 Cac yéu to NOT EFUONG VINO, occccccccecccceecccccecccceceecceececeeeeeeseees 18 1.1.2.2.2 Các yếu tƠ mơi Irường VÌ IÔ -c-c-ccc+cscsEsEererererereeeeed 21

1.1.2.3 Xác lập mục tiêu của chiẾn ÏưỢC -cscceceseseseseseee 25

1.1.2.3.1 Nhu cau phát triển thị trường tương lai c-cccscss¿ 25

1.1.2.3.2._ Xác định mục tiêu của chiến ÏƯỢC -ccccccececsesera 25

1.1.2.4 Phân tích lựa chọn chiẾn lược - se cxceseseeeseseseee 25

1.1.2.4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiỆD -‹ 25 1.1.2.4.2 Phán tích tình hình cạnh tranh trên thị trưởng 26

1.1.2.4.3 Diềm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp 26

1.1.2.4.4 Quyết định lựa chọn chiến ÏƯỢC -cccccc Set setstsesessra 26

1.1.3 Giới thiệu về chiến lược ngành - 6xx vrrereree 27

L131 Sự tương quan giữa công ty và Hgành 27 1.1.3.2 — Vai trò của chiến lược Hgành -cscccccscsescee 28

1.1.3.3 Các yêu cầu của chiến lược ngành cccccccscee 29 1.2 Giới thiệu về Viễn thông -c-cc+k+teksESEeEeEEErkrkekekekrkeeeerree 30

1.2.1 Doanh nghiệp Viễn thông E1 ve rrrerreg 30

1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm Viễn thông - 2 + sở 31 1.2.2.1 Tính vô hình của sản phẩm . - cccceceseseeeeeeeseee 31 1.2.2.2 Qud trình tích lũy doanh thu đài ằ S5 32 1.2.2.3 Nhiễu đơn vị tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ 32 1.2.2.4 Khó dự trÍ ĂĂ TH s HH kg rrh 33 1.2.3 Các thành phần của Viễn thông - G5555 ccvrrerree 33 1.2.3.1 Các nhà cung cấp dịch vụ truy nhậpp -cccccscscse 34

1.2.3.1.1 Hữu luyỄn Ăn TT rrerryg 34

1.2.3.1.2 Vô tuyến di động c5 EEEEEEEEerererrrreekved 35

1.2.3.1.3 Vô tuyến cô định và võ tuyến cẩm fay s-scecscesesed 37 1.2.3.1.4 Cáp Đăng FỘNG àằĂằàẳeceeiehhehhhhehhreree 38

1.2.3.1.5 Truyển ONG VE LINN, esses 4 NNggụụ 38

1.2.3.2 Clic nha cung cấp truyền dẫn: c 5c Sex seeeseseseee 39 1.2.3.2.I Các công ty dịch vụ đường đ)ài e«c «<< csS++++sssssss 39

I1.2.3.2.2 Các nhà khai tháC ÍQI Ăcc G132 E4 40

Trang 9

1.2.3.2.4 Các nhà cung cấp dịch vụ ÏHÍeFHeI cscscscrececeseeesed 41

1.2.3.3 Các dịch vụ phân mêm và nội ụng -c-c©cseseseseseseee 42

1.2.3.3.1 Các nhà cung cấp hệ thống hỗ trợ hoạt động khai thác 42 1.2.3.3.2 Các nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng ccccccecesecei 43 1.2.3.3.3 Portal (công chính) sec tt ckéeetetekerererrkreekeed 45 1.2.4 Các yếu tổ tác động mạnh đến Viễn thông hữu tuyến 45 l.2.4.I THÔN ẨỈH QQQQHHH HH H HH khe 45 1.2.4.2 CơƠHg HGÌIỆ QQQQQQHHHHH HH n ng 1 1 ra 47 /Z "H9, 1 6 49 1.3 Một số tiêu chuẩn của Bộ Thông tin — Tuyên truyền về dịch vụ viễn 7/10/1-8/10178.71)7/2,NRERRRRRRRRRRRRe.« d 51

1.3.1 Tiêu chuẩn dịch vụ điện thoại trên mạng viễn thông cố định 5 Í 1.3.1.1 Chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật -ccccce¿ 51

1.3.1.2 Chi tiéu chat wong PRUc Vite ceccccccccccccccscscscssssssssesssssreteretsseseeees 52

1.3.2 Chỉ tiêu về Dịch vụ truy cập Internet gián tiếp qua mạng viễn

thông cố định mặt đẤT - G c 111111 TT TT TH TT ng ng 55

1.3.2.1 Clic chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật -cccccccsescee 55 1.3.2.2 — Các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ cccccccscseseee 56 2 _ Hoạt động của các công ty viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM Error! Bookmark not defined

2.1 Tổng quan về thị trường Viễn thông TP.HCM <5: 58 2.1.1 Tình hình chung - S919 1999911111 111111 re 58 2.1.2 Tính chất độc quyền nhóm của thị trường - - ssssses4 59

2.1.3 Giới thiệu các đơn vị kinh doanh Viễn thông Hữu tuyến 61

21.3.1 VNPT— Buu Dién Tp.HCM 0.000 ccccccsscceeseneseeseneeeees 61

2.1.3.1.1 GiGi thi€u CHUNG, coccccccccccccccssccscccceccceeeessessssssnaeeeeeeseceesesseessaaas 61

2.1.3.1.2 Céong viéc kinh doanh hiện tại và đang triển khai - 62

2.1.3.1.3 Hướng phái HriỂH set SkSkEEEEEskersrsrerereeo 63

21.3.2 Cty CP BCVT Sai Gon (Saigon Postel) ò-cS- 63 2.1.3.2.1 GiGi thi€u CHUNG cocccccccccccccesscccccccccccceesssessessssaeeeeeeceeeesesseeesaas 63

2.1.3.2.2 Công việc kinh doanh hiện tại và đang triển khai - 64

2.1.3.2.3 Hướng phái HriỂH «sec SSkSkEkEEEEeEsrsrsrererees 65

2.1.3.3 Cty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) 5s: 65

2.1.3.3.1 Giới thiỆU CHUHG HS 11111 ke 65

2.1.3.3.3 Hướng phái tridn cecccccccccccscsscssssssssscscssscsvsescusssssssevevsvsvseseeee 67 2.1.3.4 Cty Thông tin Viễn thông Điện lực (ETC) -5 67

2.1.3.4.1 Giới thiỆU CHUHg Ăn 1111 ke 67

2.1.3.4.3 Hướng phái HriỂH «<< set SSkSkEkEEEkeksrsrerererees 68 2.1.3.5 Cty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT - s se: 68

2.1.3.5.1 Giới thiỆU CHUHG c1 11511 ke 68

2.1.3.5.3 Hướng phái HriỂH «<< ckSSSkSkSkSkEkEkEEekersrsrerereeo 69

Trang 10

Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh GVHD: TS Nguyễn Đức Trí Luận văn Thạc sĩ kinh tế Học viên: Võ Đức Minh 10/140 2.2.1 Tình hình thị phâần -. ccscscscscscsccesssescscsesescetevevsvseaeas 69 2.2.1.1 Dịch vụ Điện thoại cỗ định cá ccceceeeesesrsrerereeo 69 2.2.1.2 — Dịch vụ frHy CẬP ÏHÍCFHCÍ GGQS BS 1111 x2 73 2.2.2 Đánh giá hoạt động Marketing SSerreres 76 2.2.2.1 Sản phẩm (ProdiW€i) - «<< SSkekEEkrksrsrererreeo 76 2.2.2.2 Œid Cả (PFIC€) Ă HH 11111 ke 79

2.2.2.3 Phân phối (Place) c« cv Egxetsrererrreeo 83

2.2.2.4 Xúc tiễn (ProimofiOH) 5< SteEEkrksrsrsrerreeo 84

2.2.3 Kinh nghiệm phát triển lĩnh vực Viễn thông của một số nước trên

thé gidi 86

2.23.1, Deutsche Telecom (Dw) cccccccccccccccccccccccccescssccssessccsssessssssssesees 86 2.2.3.2 China Telecom (Trung QuỐc) -c+c+c+csrererereee 87 2.3 Phân tích cạnh tranh trong thị trường Viễn thông Hữu tuyễn 88

2.3.1 Ma tran loi thé di DiGt oo cc ccccscccesssescsescstscetenevsveeaees 88

2.3.2 Ma tran canh tramhi c cc ccccccccssssssssssscceeeeeeeeceeeessessssssaaeeeees 89 2.3.3 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng khách hàng - 5+ 9]

3 Xây dựng định hướng phát triển dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại

I5 :0 AI Error! Bookmark not defined

3.1 Các đánh giá phục vụ xây dựng định HƯỚớng 96 3.1.1 Đánh giá môi trường VĨ mỖ 555 5S **355555555xrrres 96

3.1.1.1 Tình hình Viễn thông thế giới -ccccccrceei 96

3.1.1.2 — Tình hình kinh tế - chính trị TP.HCM - <2 cs+s+seẻ 98 311.3 Tình hình văn hoá — xã hội TP.HCM 5555 s+<<<s 101 3.1.2 Đánh giá môi trường vÏ mỖ - 55 S366 rrrses 105 3.1.3 Phan tich SWOT ngành GG QSSQnnnnSSSS S999 1 11111 xrrrree 105

3.1.3.1 Điểm mạnh (Strength) -ĂScStcteeeersrsrerrreeo 105

3.1.3.2 Điểm yếu (Weakne§S) Set eeetersrsrerereeo 106 $.I.3.Ÿ Thời cơ (QDDOfHFHIÍ) ĂĂẶẶS BS SSSSSSSSSS xa 108 S134 Thách thức (Thredf) ĂĂẶẶẶSS S2 109 3.2 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM ! 10 3.2.1 Tầm nhìn, mục tiÊU - - Ek+E+ESESxSxSSSSEEeEeEeEeerereerred 110 3.2.1.1 Tâm nhÌn cĂ SheHeerrrerro 110 7w :.a4.ne ố.ốỐố.ố.ố 111

3.2.2 Định hướng về sức mạnh cạnh tranh - + s scseseseeeeeeed IH 3.2.3 Định hướng về Marketing - - - scxcxtxstEeEeEerererereeereed 113 3.2.3.1 Chính sách sGn Pann vo.ccccccccccccccscsssssscscscssssstststssesevsessseseeee 113

3.2.3.2 Chính RY! (6) 0 (cr 115

3.2.3.3 Chính sách phan pnoi vccccccccccccccccccscscssssssssscssssersrstsesecseseseeee 117 3.2.3.4 Chinh sich x0ic tiene icccccccceccccccscssessssssssssessssssssssesseasevsvsssteavens 117

3.3 Các điểm cân chú ý cải tiễn để nâng hiệu quả của định hướng 119

3.3.1 Khả năng cung cấp của mạng lưới - + + s+xsxexeeeeeeeed 119 3.3.2 Cơ sở dữ liệu khách hàng, tổng đài tính cước 5 120 3.3.3 Tác phong phục vụ của hệ thống giao dịch -5¿ 121 C LỜI KKẾT 5522222 2232212211221221211211211211211111211111111211111111.11 1 123

Trang 11

E PHỤ LỤC -c-cccee TH HH 127 A LOI MO DAU

Các hình thái thông tin liên lạc được ra đời cùng lúc với sự hình thành xã hội

loài người Đề thực hiện việc phối hợp quản lý, phân công lao động xã hội, con người cần phải liên lạc với nhau thông qua nhiều phương thức linh hoạt để thống nhất mọi hoạt động của từng cá nhân và từng tổ chức Theo dòng lịch sử, các phương thức thông tin liên lạc không ngừng được cải thiện và được phát minh thêm để đáp ứng nhu cầu giao lưu thông tin ngày cảng tăng của con người, trong đó có

Viễn thông Là một trong những hình thái thông tin liên lạc hiện đại nhất, Viễn

thông giúp truyền tải thông tin qua lại dưới nhiều hình thức phong phú và khoảng cách truyền tin linh hoạt giữa các đầu mối thông tin với nhau Tại Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng, Viễn thông đang không ngừng khang dinh tam quan trọng của mình trong sự phát triển của nền kinh tế

Với vai trò là lĩnh vực tiên phong, ngành Viễn thông tại TP.Hồ Chí Minh đang đối mặt với nhiều thời cơ và thử thách Các chính sách mở cửa kêu gọi đầu tư

cùng với xu hướng hội nhập, thể hiện qua việc gia nhập WTO của Việt Nam, sẽ

đem lại rất nhiều cơ hội kinh doanh, giúp Thành phố phát triển cơ sở hạ tầng, gia

tăng thu nhập đầu người Bên cạnh các thời cơ, chúng ta cũng phải đối mặt với các yêu câu về lộ trình cạnh tranh trong ngành Viễn thông, các yêu cầu về nhân lực, về kỹ thuật, về cơ chế chính sách để đáp ứng tốc độ phát triển của ngành

Một trong những lĩnh vực phát triển khá ôn định của ngành Viễn thông là

mảng dịch vụ dựa trên nền Mạng điện thoại công cộng (Posted Switching

Telephone Network) Tuy không có nhiều công nghệ đột phá nhưng mảng dịch vụ này lại có vai trò khá quan trọng, quyết định tính ồn định trong ngành Viễn thông

Mặc dù có khá nhiều dịch vụ sử dụng mạng hữu tuyến, nhưng mảng dịch vụ này được đại diện bởi hai dịch vụ chính: dịch vụ điện thoại cố định và dịch vụ băng

thông rộng ADSL Đây là hai dịch vụ thể hiện rõ lợi ích của mạng hữu tuyến đối

Trang 12

12/140

Tuy vậy, thị trường dịch vụ viễn thông trên nền mạng hữu tuyến đang có nhiều chuyến biễn mạnh mẽ, các sản phẩm thay thế của mạng Viễn thông vô tuyến đang dân thay thế các dịch vụ Viễn thông hữu tuyến và khiến cho nhu cầu khách

hàng đi dần đến bão hòa Bên cạnh đó, như đã nêu ở phan trên, sự hội nhập của nên kinh tế và các chính sách mở cửa cũng tạo tiền đề cho sự cạnh tranh mạnh mẽ trong mỗi trường kinh doanh Vì vậy, thực tại khách quan đòi hỏi phải có một định hướng

phát triển dài hạn và ỗn định cho thị trường dịch vụ này, và đó cũng là lý do thực

hiện luận văn này

Mục tiêu của luận văn là cung cấp các thông tin cần thiết để đánh giá, phân

tích thị trường dịch vụ viễn thông hữu tuyến, thông qua đó, tiễn hành xây dựng định

hướng chiến lược phát triển cho mảng dịch vụ này tại thị trường TP.HCM Thời

gian thực hiện luận văn là từ: 01/01/2007 đến 31/12/2007 Phạm vi của luận văn là

tập trung phân tích nghiên cứu thị trường dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM

Kết cấu luận văn bao gồm 3 phân chính:

- Phần I - Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược và viễn thông hữu tuyến:

đây là phần cung cấp các cơ sở về công tác hoạch định chiến lược, các

thông tin về các dịch vụ viễn thông

- Phan 2 —- Hoạt động của các công ty viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM: phan này cung cấp các thông tin về môi trường vĩ mô và vi mô của các doanh nghiệp viễn thông hữu tuyến

- _ Phần 3 - Xây dựng định hướng chiến lược dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM: phân này cung cấp một tầm nhìn chiến lược để định hướng

phát triển một cách ôn định cho lĩnh vực này

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: phương pháp quy nạp thông qua việc phân tích tổng hợp các số liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá môi trường kinh doanh, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá xu

hướng của khách hàng về lĩnh vực dịch vụ viễn thơng Ngồi ra, bài viết cũng có

Trang 13

Thông qua việc vận dụng các phương pháp này, bài luận văn muốn đóng vai

trò vai trò định hướng phát triển dịch vụ điện thoại có định, từ đó góp phan day

mạnh tốc độ phát triển của ngành Viễn thông Tài liệu tham khảo gồm có các sách về Viễn thông của NXB Bưu điện, các văn bản pháp quy, các trang web thông tin Viễn thông, các báo cáo của các đơn vị trong ngành Viễn thông và kết quả nghiên cứu trực tiếp các doanh nghiệp (danh mục chỉ tiết được trình bày trong mục Tài liệu Tham khảo)

Trong quá trình thực hiện, mặc dù tôi đã có nhiều cố găng hoàn thiện nhưng

bài viết sẽ không tránh khỏi sai sót Tôi kính mong nhận được sự đóng góp và điều

Trang 14

14/140

B NỘI DUNG LUẬN VĂN

Phan I1 - Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược và

viễn thông hữu tuyến

1.1 Giới thiệu về hoạch định chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì

1.1.1.1 Khải niệm chiến lược kinh doanh

Có khá nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh Do đó, tôi xin phép trình bày một khái niệm ngắn gọn nhất Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp với thời gian và không gian theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của

doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh

hướng của doanh nghiệp

Mục đích của chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách để xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh vé thể loại, mô hình kinh doanh mà chung ta muốn đạt

đến trong tương lai, nó phác họa ra những triển vọng quy mô, vị thế hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và điều kiện kinh tế hội nhập

hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược

Người lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị

trường, tìm ra được nhân tố then chốt tạo nên thành công, biết khai thác

những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh và mong muốn của khách hàng Ngoài ra,

người lãnh đạo phải biết cách tiếp cận với thị trường để đưa ra được

Trang 15

giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định Vì vậy,

chiến lược có một vai trò khá cụ thể như sau:

- _ Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có

hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh

nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phân

- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức

thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ốn định lâu dài

và phát triển không ngừng

1.1.1.3 Các yêu câu của chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thé

lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần đến chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì cho các mặt mạnh

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh

doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đâu, do vậy sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là yếu tổ quan tâm hàng đầu của

doanh nghiệp Đề đạt được yéu cau nay, chién luoc kinh doanh phải có an

toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất

Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả,

ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

Thứ ba, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những

điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh

doanh trong chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục được

Trang 16

16/140

doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ

thể của mình Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được

những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu, cần có

hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao

động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ay Những van dé lớn

này trong chiến lược kinh doanh không thê hiện trên bản thuyết minh dài

dòng mà trái lại, cần hết sức ngắn gọn, súc tích Các công trình nghiên

cứu cho thấy răng, các chiến lược kinh doanh của những doanh nhân

nhạy bén gan như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên

Thứ tư, phải dự đốn được mơi trường kính doanh trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động trí não, vì

vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin va tri

thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được

cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải

đương đầu ở tương lai

Thứ năm, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn

là điều chưa biết Vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính

đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình

hình đó chiến lược nào sẽ là thay thế Mặc dù khi xây dựng chiến lược

kinh doanh đã dự đoán tương lai, nhưng dự đoán chỉ là dự đoán Người 2101 nhat cũng chỉ có thể đưa ra được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ

diễn ra Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đôi mà trước đây chưa lường hết được

Cuối cùng, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược

kinh doanh không chín muỗi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại

thất bại vì quá chín muỗi Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong

Trang 17

tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì sẽ mất đi cơ hội Cho nên khi

hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt đâu là chiến lược lý

tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn Nếu một nhà chiến lược quyết tâm

loại trừ những sai sót, kế cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ

là vô hạn Bởi vậy, đến khi vạch ra được chiến lược hoàn hảo cũng có thể

lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay thế có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược Trong trường

hợp này nhà chiên lược đã tạo ra một chiên lược tré nai

1.1.2 Các bước cần thiết để hoạch định chiến lược 11.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ

Mọi tô chức đều có mục đích và lý do ton tai Tuy nhiên, ở mỗi giai đoạn lịch sử của nó, cần phải được phát triển và định hướng rõ nét, đặc trưng

hơn Mặt khác, để có được những mục tiêu đúng đắn, doanh nghiệp phải xác

định thật tốt chức năng nhiệm vụ của mình

Chức năng nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà doanh nghiệp theo đuổi, niềm tin rõ ràng của doanh nghiệp Chính vì vậy mà bản thuyết minh về chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp

khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường

Nếu một doanh nghiệp không hình thành được một bản tuyên ngôn về

chức năng nhiệm vụ một cách bao quát và thu hút thì sẽ đánh mất cơ hội tự giới

thiệu tốt về mình đối với những người góp vốn đầu tư hiện tại và tiềm tàng Tất

cả các doanh nghiệp đều có các nhà quản lý, các nhân viên, khách hàng, người cho vay, người cung cấp, nhà phân phối Bản thuyết minh về chức năng nhiệm

Trang 18

18/140

Xây dựng bản chức năng nhiệm vụ tốt còn ø1úp cho việc xác định mục tiêu, vạch ra chiến lược đúng dan, nd cung cap cho các nhà quản tri su thống

nhất về định hướng, loại ra những nhu cầu riêng lẻ, hạn chế và có tính nhất thời

Tóm lại mọi doanh nghiệp phải có bản thuyết minh về chức năng nhiệm

vụ thể hiện mục đích cao cả và lý do tồn tại của nó Nhiệm vụ của người lãnh

đạo doanh nghiệp là phải xây dựng và truyền đạt những nội dung của bản thuyết minh này đến mọi đối tượng có liên quan

1.1.2.2 Đánh giá các yếu tô môi trường kinh doanh

Bất cứ một doanh nghiệp hay tô chức kinh doanh nào muốn tôn tại và

phát triển đều phải có bốn điều kiện thiết yếu: nhân lực, công nghệ, thị trường

và vốn Trong số đó, có những điều kiện doanh nghiệp có khả năng tự quyết định, có những yếu tố chỉ quyết định được một phần và còn có cả những điều kiện doanh nghiệp không thể tự quyết định được

1.1.2.2.1 Các yếu tô môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng tác động đến tat cả các chương trình của doanh nghiệp Hình vẽ bên cho thấy sáu yếu tố chủ yếu tác động đến môi trường vĩ mô của một doanh nghiệp

Hình 1.1: Các yêu tô của môi trường vĩ mô Công nghệ Chính trị, Doanh nghiệp Nhân khẩu học

Môi trường dân số: Các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến yêu tô này bởi vì con người hay chính xác là sức mua của họ cầu

Trang 19

thành nên thị trường, khi nghiên cứu dân số học các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến các tiêu thức sau: Qui mô của dan sé, tỉ lệ (tốc độ) tăng giảm dân số, cơ cấu dân cư Ngoài ra, một vấn đề khác liên

quan đến sự biến đổi thị trường đó là quá trình đô thị hóa và phân bố

lại dân cư Các vùng đô thị tập trung luôn luôn là thị trường quan trọng cho các doanh nghiệp

Môi trường kinh tế: Bản thân con người không tạo nên thị

trường, mà sức mua tạo nên thị trường, do đó điều kiện kinh tế được

xem như là một trong những nhân tố tác động vô cùng lớn đến thị

trường Các điều kiện kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của doanh

nghiệp là: Tốc độ phát triển của nền kinh tế, lạm phát, lãi suất ngân

hàng, các chính sách tài chính tiền tệ

Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên bao gồm các tài nguyên thiên nhiên được xem như những nhân tố đầu vào trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Môi trường chính trị, pháp luật: Các yếu tô chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày cảng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Bao gồm: Hệ thống luật pháp nói chung như Hiến pháp, luật Dân sự,

luật Doanh nghiệp, luật Đầu tư nước ngoài, luật Thương mại, luật

Ngân hàng Nhà nước và hàng loạt các nghị định, trong đó có nghị định về quảng cáo; các chính sách Nhà nước có liên quan đến doanh

nghiệp như: chính sách tài trợ, chính sách thuế quan .; Cơ chế điều

Trang 20

20/140

Môi trường công nghệ: Cần phải quan tâm vì ngày nay khoa học công nghệ biến đối rất nhanh Do đó chu kỳ của công nghệ ngày

một rút ngăn nó là thuận lợi đồng thời cũng là khó khăn thách thức

đối với doanh nghiệp Những tiễn bộ công nghệ tác động đến thị trường trên ba mặt sau: Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới, làm thay đổi căn bản hay gần như xóa bỏ hoàn toàn những ngành đang có, kích thích sự phát triển của thị trường

Các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có

thé lam cho san pham cua minh bi lạc hậu một cách trực tiếp hay gián

tiếp Các công nghệ mới thường xuất hiện từ bên ngoải các ngành đang hoạt động N.H Snysder khăng định : “Lịch sử dạy ta rằng phần

lớn các phát minh mới đe dọa đến thực tế kinh doanh và các công

nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống” Cách mạng khoa học kỹ thuật làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn gây cho doanh nghiệp gặp khó khăn trong kinh doanh

Môi trường văn hóa, xã hội: Môi trường văn hóa của xã hội thường ảnh hưởng đến nhận thức, tính cách và giá trị của các cá nhân trong xã hội đó, và điều này tác động đến hành vi tiêu dùng của cá nhân, hay nói cách khác môi trường văn hóa xã hội góp phần tạo nên sự biến động của thị trường Khi một hay nhiều yếu tổ thay đôi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở

thích vui chơi, giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống,

cộng đồng kinh doanh

Quan điểm tiêu dùng hàng hóa dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương, các dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính,

tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến hình thành thị trường, qui mô thị

trường và tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Kinh doanh trong một thị trường có quan điểm tiêu dùng ồn định sẽ tạo nhiều điều

Trang 21

Phong cách sống cũng tác động đến nhu cầu hàng hóa, dịch vụ bao gồm chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã Ngoài

ra, tâm lý dân tộc cũng tác động đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau Doanh nghiệp cần chú ý đến các đặc điểm này để đưa ra những quyết định phù hợp 1.1.2.2.2 Các yếu tô môi trường vi mô

Là các yếu tô bên trong quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh, bao gồm các yếu tố cơ bản như: Hoàn

cảnh nội tại, đôi thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung câp, các đôi

thủ tiêm ân và các sản phầm thay thê

Hình 1.2: Các yêu tô của môi trường vi mồ Người cung câp Áp lực từ phía nguoi cung cập > Các đôi thủ mới tiêm ân Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành eos Áp lực từ phía \ ⁄ khách hàng ~ —> A = cà = Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành A Nguy cơ do các sản phẩm va dich vu thay thé Hang thay thé

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp: Hoàn cảnh nội tại của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp

Trang 22

Luận văn Thạc sĩ kinh tế Học viên: Võ Đức Minh

22/140

vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường lựa chọn, thực hiện và kiểm tra mọi hoạt động của doanh nghiệp

Yếu tô nghiên cứu và phát triển thê hiện chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành, quan trọng trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm sốt giá thành và cơng nghệ sản xuất

Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực vì nếu khâu sản xuất yếu kém thì sản

phẩm, dịch vụ được sản xuất ra có thể không bán được tất yếu

dẫn đến tồn thất về tài chính

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn

doanh nghiệp Các cứu xét về tài chính, các mục tiêu và các

chiến lược tổng quát của doanh nghiệp có găn bó rất mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nguồn tải chính

Yếu tổ Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm

vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với

khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

Văn hoá tổ chức cũng là một trong những yếu tố không kém phân quan trọng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tô chức định hướng cho phần lớn công việc của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết

định của nhà quản trỊ, quan điểm của họ đối với các chiến lược

và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích

nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực và thái độ tích cực Nếu văn hoá doanh nghiệp tạo ra được tính linh hoạt và khuyến

Trang 23

tăng cường khả năng của doanh nghiệp thích nghi được với các biến đối của môi trường

Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp là các doanh nghiệp hoặc cá nhân đảm bảo sự cung ứng các yếu tố cần thiết cho doanh nghiệp để sản xuất hàng hóa và dịch vụ Sự thay đối của những nhà cung cấp

ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp các

nhà quản trị phải phải bảo đảm sự 6n định của các nguồn cung ứng, nếu không điều này sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chỉ

phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện hữu của các

yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và nguyện vọng doanh

nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình Vì vậy chúng làm

cho sự cạnh tranh ngày càng thêm gay gắt Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng rất lớn trong việc đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, đề ra các giải pháp, chiến lược kinh tế cho phù hợp

Hình 1.3: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh

Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại

Ở tât cả các câp quản lý và đa Doanh nghiệp hiện đang cạnh chiêu tranh như thê nào

Vài vẫn đề cần trả lời về đối thú cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không

- Khả năng đổi thủ chuyển dịch và đồi hướng chiến lược như thế nào ? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?

- Điều gi giup đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhát ?

Trang 24

24/140

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh có thể là

yếu tô làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác

các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành lại thị phần và

nguồn lực sản xuất cần thiết, việc mua lại các doanh nghiệp với ý định

xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ

mới xâm nhập

Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm vIệc

duy trì hàng rào hợp pháp ngăn chặn các sự xâm nhập bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng

hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tải chính lớn, chỉ phí chuyển đổi

mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu

thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo

ra được

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiểm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiểm ân, doanh

nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh

nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiém an

Các yếu tô về khách hàng: Khách hàng là mục tiêu phan dau của doanh nghiệp, là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là nhân

tố gop phan tạo nên thị trường Sự tín nhiệm đó đạt được là do biết

thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố về khách hàng là van dé chiến lược của doanh nghiệp Đầu tiên doanh nghiệp phải xác

Trang 25

vi mua sắm của họ Trong hành vi mua sắm phức tạp, người mua trải qua một quá trình thông qua quyết định gồm các giai đoạn: Ý thức về nhu câu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các phương án, quyết định mua

và hành vi hậu mãi

1.1.2.3 Xác lập mục tiêu của chiến lược

1.1.2.3.1 Nhu câu phái triển thị trường tương lai

Khi xác định mục tiêu chiến lược, cần xác định nhiều yếu tố

liên quan, trong đó việc nghiên cứu sự phát triển của thị trường là yếu

tô rất quan trọng Dựa trên tình hình thực tế của thị trường và viễn

cảnh phát triển của thị trường, kết hợp với việc đánh giá các môi

trường vi mô và vĩ mô, người hoạch định chiến lược sẽ xây dựng định hướng cần thiết cho doanh nghiệp, từ đó có cơ sở xác định mục tiêu

sứ mệnh của doanh nghiệp

1.1.2.3.2 Xác định mục tiêu của chiến lược

Dựa trên nhu cầu phát triển của thị trường, khả năng, năng lực cạnh tranh trên thị trường để hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiểu ngắn hạn Mục tiêu được để ra cho mọi cấp quản tr của doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thị,

nhất quán và hợp lý

Trong nội dung mục tiêu cần phải tính đến các đối tượng hữu quan khác nhau của hãng Các đối tượng này có nhiều nguyện vọng và thường trái ngược nhau Vì doanh nghiệp không thể thỏa mãn nguyện vọng của tất cả các đối tượng hữu quan nên cần có giải pháp dung hòa Các doanh nghiệp cần không ngừng theo dõi mục tiêu đề ra

và điều chỉnh cho phù hợp

1.1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược

1.1.2.4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Trang 26

26/140

Bởi vậy nhận thức đề biết chiến lược hiện tại trước khi quyết định một

chiến lược cho giai đoạn sắp tới là rất cần thiết nhăm đề ra chiến lược

mới vừa phù hợp với giai đoạn mới vừa thừa kế được những định

hướng hiện có của chiến lược hiện tại, nếu thừa kế được càng nhiều

cái hiện có thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều trong việc tổ chức sắp xếp lai co cau va phương pháp làm việc

1.1.2.4.2 Phán tích tình hình cạnh tranh trên thị trưởng

Trong bước này cần có những so sánh cụ thể sức mạnh trong cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường, thông qua việc so sánh cạnh tranh và có thể xếp loại doanh nghiệp có

vị thế cạnh tranh mạnh, trung bình hay yếu Xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, qua đó có thể nhận biết được chiến lược tấn công, phòng thủ, thận trọng hay cạnh tranh là thích hợp

với doanh nghiệp

1.1.2.4.3 Diễm mạnh, điềm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Nhận biết được đây đủ 4 yếu tố trên là một công việc rất tốt

nhằm tìm ra các phối hợp logic Phối hợp được thực hiện đòi hỏi phải

có những tư duy và sáng tạo để tìm ra được những phương án chiến

lược khả thi chứ không phải là chọn chiến lược tốt nhất Tính khả thi

của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các cơ hội và điểm

mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động đề phòng chống rủi ro

1.1.2.4.4 Quyết định lựa chọn chiến lược

Từ những phân tích trên ta đưa ra được một số chiến lược khả

thi, còn gọi là phương án chiến lược Đến đây cần đánh giá các mặt tốt, mặt chưa tốt của phương án, cân nhắc trên từng yếu tô để đưa ra quyết định cuỗi cùng: chiến lược nào là tối ưu? Có còn chiến lược nào

tốt hơn nữa không? Chiến lược nào được chọn? Tóm lại, để có thể nhận thức rõ hơn, ta có sơ đồ cho việc hình thành một chiến lược như

Trang 27

Hình 1.4: Việc hình thành một chiến lược

Các điểm mạnh và Két hop „ị_ Những cơ hội và de yéu cua cong ty dọa của môi trường

A A

Các yếu tô CHIẾN Các yếu tô

bên trong LUOC bên ngoài

vo oe mal; Na v

pep ep at png Kat the,quan trọ _ Ja

Các giá trị cá nhân | Oph >| Cac mong doi x4 hdi

doan] của nhà quản trị in và chính xác, tre n,

người ta thường tổng hợp các yếu tô môi trường bên ngoài, bên trong, cơ hội

cũng như thách thức để từ đó các nhà quản tri có thể lựa chọn cho mình một hướng đi chính xác hơn nhằm khai thác những điểm mạnh, cơ hội cũng như

hạn chê những điêm yêu và những nguy cơ cho tô chức

1.1.3 Giới thiệu về chiến lược ngành

L131 Sự tương quan giữa công ty và ngành

Nhiều công ty kinh doanh trong cùng một lĩnh vực, sản xuất hay cung ứng cùng một loại hàng hóa hay dịch vụ sẽ tạo nên một ngành nghề Một ngành nghề sẽ không thể tổn tại và phát triển một cách lành mạnh

nếu chỉ có một doanh nghiệp kinh doanh Việc độc quyên, thiếu tính cạnh

tranh trong một ngành nghè, sẽ dẫn đến một hệ quả tất yếu là chất lượng cung cấp sản phẩm, dịch vụ thấp, giá thành sản phẩm cao, tác phong phục vụ khách hàng không chuyên nghiệp

Việc tồn tại nhiễu công ty trong cùng một ngành là mối quan hệ

biện chứng, là cơ sở cho sự phát triển của một ngành nghề Trong quá trình tác động, ảnh hưởng, cạnh tranh qua lại lẫn nhau bản thân các

doanh nghiệp tham gia ngành sẽ liên tục tự điều chỉnh để thích ứng với môi trường vĩ mô và vi mô ngành Bên cạnh đó, trong quá trình giải quyết các yếu tố cạnh tranh nội ngành, các doanh nghiệp sẽ chú ý đón

đầu nhu cầu của khách hàng của mình hơn, kế cả khách hàng trong nội tại

doanh nghiệp, từ đó giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển

Thông qua quá trình chọn lọc, đào thải, cạnh tranh, ngành nghề sé dan

Trang 28

28/140

Do đó, có thể thấy sự tương quan giữa ngành và một doanh nghiệp Cùng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố vĩ mô và vi mô như doanh nghiệp, ngành nghề cũng có các khách hàng nội bộ (là bản thân các doanh nghiệp) và các khách hàng bên ngoài thuộc ngành nghề khác Mỗi ngành nghề sẽ cung ứng một chủng loại hàng hóa giúp đảm bảo nguồn cung cho các ngành nghề liên quan Việc một ngành nghề hoạt động không hiệu quả sẽ làm ảnh hưởng đến dây chuyên phân công lao động, ảnh hưởng đến tốc độ tăng truởng của nên kinh tế, từ đó làm suy giảm tốc

độ phát triển kinh tế Một nền kinh tế mạnh là một nền kinh tế có các

ngành nghề phát triển nhanh và ôn định Do đó, luôn có sự tương quan giữa ngành nghề và doanh nghiệp

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược ngành

Tương tự như tính chất của chiến lược kinh doanh, chiến lược

ngành là định hướng phát triển cho toàn ngành hàng hóa hay dịch vụ Với tính chất nêu trên, chiến lược ngành có vai trò như sau:

- Cung cap cho ngành nghề một tam nhìn cụ thể, một định hướng kinh doanh rõ ràng theo định hướng đúng định hướng của Nhà nước và của nên kinh tế Từ đó, chiến lược sẽ là kim chỉ nang cho các hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp trong ngành nghề đó, giúp phát huy năng lực nội tại của ngành, giúp đóng góp kim ngạch cho nền kinh tế cũng như hỗ trợ và thúc đây các ngành nghề khác phát triển

- Giúp cho ngành giảm đổi các rủi ro có thể xảy ra, giúp ứng phó một

cách linh hoạt với các bất trắc, từ đó tận dụng thế mạnh của ngành để

tăng trưởng và phát triển ỗn định

- Chiến lược ngành là một thành phan quan trọng trong định hướng phát triển kinh tế của Nhà nước Nên kinh tế sẽ không thể phát triển

ồn định khi bản thân mỗi ngành nghề không có một định hướng phát

Trang 29

Với một vai trò cần thiết và quan trọng như vậy, chiến lược ngành

chính là một la bàn cho tất cả hoạt động trong một ngành nghề kinh

doanh

1.1.3.3 Các yêu câu của chiến lược ngành

Thứ nhất, chiến lược ngành phải tận dụng được năng lực của toàn ngành để tạo lập vị thế trong nên kinh tế Khai thác mạnh mẽ các lợi thế của ngành, giảm thiểu các mặt còn hạn chế, giúp ngành nghề tăng trưởng

6n dinh

Thứ hai, chiến lược ngành phải giảm thiểu các rủi ro có thể xảy ra

cho nganh nghé, dam bảo giảm thiểu các rủi ro cho các đơn vị kinh doanh trong ngành Cần định rõ những rủi ro có thể gặp phải và định hướng khắc phục các rủi ro này Mặc dù không thể lường trước tất cả rủi ro nhưng việc liệt kê đầy đủ các rủi ro sẽ giúp khắc phục hầu hết các bất trắc có thể xảy ra

Thứ ba, xây dựng định hướng phạm vi kinh doanh rõ ràng, từ đó đảm bảo các đơn vị thành viên có thể phát huy sở trường hoạt động của mình Cần xây dựng hệ thống mục tiêu then chốt, kèm giải pháp thực

hiện rõ ràng, súc tích, giúp các đơn vị tập trung nguồn luc cua minh, tranh dan trai nang luc ra qua nhiéu san pham, dich vu

Thứ tư, phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai

Việc dự báo chính xác sẽ đảm bảo định hướng đúng đắn hoạt động cho

các đơn vị thành viên, tránh tình trạng lúng túng trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp thành viên Việc thu thập và xử lý thông tin là một công tác quan trọng giúp xây dựng một dự báo đúng đắn cho ngành

Cuối cùng, chiến lược ngành cần có tính linh hoạt, phản ứng nhanh

nhạy với tình hình thị trường và nền kinh tế Một chiến lược quá cứng

nhắc sẽ khó xoay sở trước các diễn biến phức tạp của nên kinh tế Một

chiến lược quá lỏng lẻo sẽ tạo nên sự lạc lõng trong hoạt động của ngành

nghề Ngoài ra, chiến lược cũng cần phải đáp ứng phù hợp các thời cơ có

Trang 30

30/140

Với các yêu câu như trên, có thê thầy chiên lược ngành được đặt ở

một tâm vĩ mô hơn so với chiên lược kinh doanh của công ty Đó cũng chính là cơ sở tham khảo đáng tin cậy nhật, là nên tảng cho các doanh nghiệp phát triển chiến lược trung và dài hạn của mình

1.2 Giới thiệu về Viễn thông

1.2.1 Doanh nghiệp Viễn thông

Doanh nghiệp là một tổ chức sống, là một đơn vị kinh tế được thành

lập theo quy định của pháp luật đề tiến hành các hoạt động kinh doanh Theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông năm 2002, trong lĩnh vực Viễn thông có: - Doanh nghiệp cung cấp hạ tang mang là doanh nghiệp Nhà nước hoặc

doanh nghiệp mà vốn góp của Nhà nước chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ

phần đặc biệt, được thành lập theo quy định của Pháp luật để thiết lập hạ

tầng mạng và cung cấp dịch vụ Viễn thông

- Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông là doanh nghiệp Việt nam

thuộc mọi thành phần kinh tế được thành lập theo quy định của Pháp luật

để cung cấp các dịch vụ Viễn thông

Đó là khái niệm chung về doanh nghiệp Viễn thông Để có nhiều

thông tin hơn, tôi xin phép trình bày kinh doanh viễn thông và các đặc trưng

của nó Có nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau về kinh doanh viễn thông

Nếu lược bớt các phần nói về phương tiện, phương thức, kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh thì có thể khát quát hoạt động kinh doanh viễn thông là các hoạt động truyền đưa tin trên các mạng viễn thông nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ) trên thị trường Một số đặc trưng chính của kinh doanh Viễn thông có thể được nêu ra như sau:

- - Kinh doanh Viễn thông phải do một chủ thể thực hiện, được gọi là chủ

thể kinh doanh Chủ thể kinh doanh có thể là Doanh nghiệp nhà nước (tập

Trang 31

chính Viễn thông Sài gòn — SaigonPostel) và các loại hình doanh nghiệp khác

- _ Kinh doanh Viễn thông phải gắn với thị trường Thị trường và kinh doanh đi liền với nhau như hình với bóng, không có thị trường thì không có khái niệm kinh doanh Thị trường kinh doanh viễn thông phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng sử dụng, khách hang cung cấp, mối quan hệ cung cầu giữa họ tác động qua lại để xác định giá

cả, sỐ lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ Viễn thông

- Kinh doanh Viễn thông phải gắn với sự vận động của đồng vốn Các

doanh nghiệp Viễn thông không chỉ có vốn mà còn cần phải biết cách

thực hiện vận động đồng vốn đó không ngừng Nếu gạt bỏ nguồn gốc bóc lột trong công thức tư bản (Karl Marx), có thể xem công thức nảy là công thức kinh doanh: T-H-SX- -H'-T? Các doanh nghiệp Viễn thông dùng

vốn của mình dưới hình thức tiền tệ (T) mua tư liệu sản xuất (H), để sản

xuất (truyền tin tức) theo yêu câu của khách hàng nhằm thu đượcsô lượng tiền tệ lớn hơn (T’) Mục đích chính của kinh doanh Viễn thông là sinh

lợi nhuận

Với 3 đặc tính trên, có thể nhận thấy rằng nhiệm vụ dài hạn của một

doanh nghiệp Viễn thông là tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc hợp lý hố mơ hình kinh doanh, cung cấp sản phẩm phù hợp yêu cầu khách hàng Ngoài ra, doanh nghiệp Viễn thông cũng phải đóng góp cho sự phát triển của xã hội thông qua việc cung cấp một hạ tầng thông tin ỗn định, phủ khắp các khu

vực, đảm bảo nhu câu thông tin liên lạc của người dân

1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm Viễn thông

1.2.2.1 Tính vô hình của sản phẩm

Kinh doanh Viễn thông là hoạt động truyền nhận thông tin dựa trên mạng Viễn thông Mạng viễn thông có thé nhìn thấy được một phân, nhưng dịch vụ Viễn thơng thì hồn tồn vơ hình Do đó, khách hàng sẽ

Trang 32

32/140

của khách hàng về dịch vụ Viễn thông được xây dựng một cách gián tiếp

thông qua quá trình tiếp nhận các hình ảnh về dịch vụ

Khách hàng nhận biết về sản phẩm thông qua các thiết bị kỹ thuật, các quảng cáo, các nội dung được thông tin đến khách hàng Ngoài ra, khách hàng có 4n tượng tốt về sản phẩm thông qua hệ thống điểm giao dịch rộng khắp, cơ sở vật chất của điểm giao dịch khang trang, tác phong nhân viên chuyên nghiệp, đội ngũ kỹ thuật giải quyết sự cỗ nhanh chóng, chính xác Có thể thấy răng đây là đặc trưng ảnh hưởng nhiều đến công tác phát triển thương hiệu

1.2.2.2 Qud trình tích lấy doanh thu dải

Sản phẩm viễn thông đòi hỏi sự đầu tư hạ tầng mạng lớn Bên cạnh

đó, doanh thu của dịch vụ là một quá trình tích lũy lâu dài theo thời gian

sử dụng của khách hàng Doanh thu thu được từ khách hàng gồm có 3

phan: chi phi ban dau, chi phi dé duy tri hang thang va chi phi phat sinh

hàng tháng Trong đó, chi phí ban đâu và chỉ phí duy trì hàng tháng có xu hướng giảm mạnh hơn do cạnh tranh

Với đặc điểm như vậy, kinh doanh Viễn thông có khá nhiều khác biệt

so với kinh doanh hàng hố thơng thường Và việc tính toán chi phí và

cân đối lợi nhuận gặp nhiều khó khăn hơn so với các đơn vị kinh doanh

hàng hoá hữu hình

1.2.2.3 Nhiêu đơn vị tham gia vào quả trình cung cấp dịch vụ

Quá trình kinh doanh Viễn thông là một quy trình lớn và khép kín Quy trình này có sự tham gia của nhiều đơn vị trong ngành Viễn thông

Đó là các công đoạn tiếp nhận truyền tai, qua giang, phuc vu .Nếu một

trong các đơn vị phục vụ khách hàng không tốt sẽ làm ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình

Do đó, việc phối hợp kinh doanh giữa các đơn vị luôn là một vẫn đề

Trang 33

viên trên khắp hệ thống phải có trách nhiệm đảm bảo hình ảnh và chất

lượng của dịch vụ Viễn thông

1.2.2.4 Khó dự trữ

Do công tác thiết kế, thi công mạng lưới Viễn thông khá phức tạp nên dịch vụ Viễn thông không thể dự trữ hàng loạt và tung ra thị trường Một hệ thông mạng quá lớn sẽ làm phát sinh rất nhiều chi phí và ảnh hưởng

đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị Ngược lại, một mạng lưới quá nhỏ

sẽ không đáp ứng hiệu quả nhu câu của khách hàng, dẫn đến doanh thu không đủ để trang trai các chỉ phi

Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng thì lại rất đa dạng và không đồng đều theo khu vực, theo thời gian Vì vậy, cần phải có công tác đánh giá, thu thập và dự báo nhu câu của khách hàng để có kế hoạch mở rộng mạng lưới phù hợp

1.2.3 Các thành phần của Viễn thông

Có nhiều cách để phân loại và phân biệt các thành phần của Viễn thông Tuy nhiên, tôi xin phép sử dụng cách phân chia theo kết câu vật lý mạng Viễn thông Dựa theo kết cấu vật lý của mạng Viễn thông, chúng ta có các thành phần theo hình sau: Hình 1.5: Sơ đồ thị trường các dịch vụ Viễn thông Tổng đài vệ tinh Máy chủ vệ tính Các nhà cung câp

Mane liên đồ truyên tải nội dung,

ang ene phan mém, dich vu Duong truc Internet

Trang 34

34/140

Chúng ta có thể thấy Mạng viễn thông bao gồm nhiều thành phan, nhiều đơn vị liên kết hoạt động với nhau Các thành phần đó gồm có: nhà cung cấp dịch vụ truy cập, các nhà cung cấp truyền dẫn, các nhà cung cấp phần mềm và nội dung Các nhà cung cấp truy cập hoạt động giữa các khách hàng và các tông đài chuyển mạch (hay cổng vào mạng) Các nhà cung cấp truyền dẫn thực hiện chức năng truyền dẫn giữa các tổng đài chuyển mạch truy cập nội hạt Các nhà cung cấp dịch phần mềm và nội dung có thể xuất hiện bất kỳ đâu trên mạng, giúp tăng cường hoạt động khai thác viễn thông với quá trình xử lý, hỗ trợ thông tin viễn thông

1.2.3.1 Các nhà cung cấp dịch vụ truy nhập

Trên mạng viễn thông, dịch vụ giữa nút truy cập chuyển mạch đầu tiên và người sử dụng được mô tả là truy cập Hầu hết các đường truy cập là đường cáp đồng xoắn đôi, mặc dù các công nghệ mới như cáp đồng trục, cáp quang và vô tuyến không ngừng hoản thiện Truy

cập thể hiện chi phí cố định phát sinh từ người sử dụng truy cập đó

Và truy cập không thể dùng chung, do đó chỉ đạt được hiệu quả kinh tế vĩ mô Việc sử dụng chung truy cập có thể dẫn đến dịch vụ bị xuống cấp Những người sử dụng ở nông thôn hay các khu vực xa phải chịu chi phí truy cập cao hơn và sẽ được nhà nước hỗ trợ chi phí Dù chỉ phí truy cập cao và phức tạp trong điều tiết nhưng đó là cánh

cửa đề kết nỗi đến khách hàng 1.2.3.1.1 Hữu tuyển

Các nhà cung cấp dịch vụ hữu tuyến cung cấp truy cập đến mạng bằng cách sử dụng dây đồng, cáp đồng trục, cáp quang hay kết

hợp Trừ cáp đồng trục, các loại cáp khác không thé chia sé truy cap,

chỉ có 2 trạng thái, bận và chờ truy cập Mạng cố định chiếm phần lớn

Trang 35

của khách hàng đôi khi không đủ bù đắp chi phí Các thâm hụt chỉ phí

sẽ được bù đắp bằng các dịch vụ cộng thêm trên tong dai

Các công nghệ mới cho phép sử dụng đôi cáp đồng để cung

cấp dịch vụ băng rộng, có thé ké dén ISDN va ADSL Intergrated

Service Digital Network giúp chia đường dây thành 3 kênh số Người sử dụng có thể tăng tốc truy cập Internet cao hơn tốc độ bình thường

trên modem Dial-up truyền thống mà vẫn có thể thực hiện cuộc ĐỌI

trong lúc truy cập

Các công nghệ mới đang làm lu mờ tốc độ này và các nhà phân tích cho rằng ISDN là một thị trường đang thoái trào đối với việc đầu tư mới Công nghệ băng rộng sử dụng đôi cáp đồng mới là DSL (Digital Subseribver Line), tăng tốc độ baud (truyền tải thông tin) đến 256 kbit/s va toi 1,5Mbit/s Cing nhu ISDN, DSL cho phép người sử

dung truc tuyén khi su dung mang thoai truyén thong

Cac cong ty cung cấp dịch vụ dữ liệu và thoại trên thị trường

đáp ứng được tắc cả nhu cầu khách hàng trên các thị trường lớn, vừa vả nhỏ Các công ty mới tham gia thị trường, các CLEC, đôi khi con được gọi là các nhà cung cấp truyền thông tích hợp (ICP-Intergrator Communication Providers), thường lắp đặt cáp quang cho khách hàng hay lắp đặt cáp đồng dưới dạng bán lại cho các công ty chủ đạo Các CLEC khác tập trung vào công nghệ DSL trên các mạng cáp đồng

Do áp lực cạnh tranh, sự tăng trưởng của DSL là rất lớn, các

CLEC dữ liệu tiến hành lắp đặt các truy cập băng rộng cho khách

hàng và các nhà cung cấp nội hạt hiện tại đỗ xô vào việc đưa dịch vụ của mình ra thị trường trước khai bị mất hị phan do canh tranh Cac

CLEC tại các thị trường lớn dễ sinh lãi nhưng sự bão hòa thị trường buộc các CLEC phải hoạt động cả ở những vùng địa lý có mật độ dân cư thưa thớt hơn, và rõ ràng họ sẽ vẫn có khả năng phục vụ hầu hết khác hàng trong thời gian tới

Trang 36

36/140

Công nghệ này bao gồm các mạng tế bảo và dịch vụ truyền thông cá nhân (PCS — Personal Communieation Services) Vì các giấy phép mới có thể được cấp ở các thị trường lớn nên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Các công nghệ vô tuyến liên tục phát triển và chỉ phí ngày càng giảm Sự củng cố trong lĩnh vực vô tuyến đã tạo ra mức độ bao phủ gần như khắp các khu vực địa lý Cau tric gia giữa các công ty cạnh tranh đã thúc đây khách hàng sử dụng các dịch vụ vô tuyến gần như thay thế dịch vụ hữu tuyến Một đánh giá dự đốn cho rằng vơ tuyến di động có thể thu hút một nửa thị trường của các nhả cung cấp hiện tại Thị trường vô tuyến Tây Âu phát triển nhanh hơn ở Mỹ

Với nỗ lực tăng độ bao phủ của mạng, hầu hết các nhà cung

cấp vô tuyến lớn nhất đã sát nhập với các đối tác hoặc tham gia vảo các thỏa thuận thị trường quốc gia và quốc tế Tốc độ tăng trưởng liên tục trên thị trường vô tuyến đang làm giảm bớt gánh nặng vẻ tỷ lệ khách hàng từ bỏ nhà cung cấp cao mà hầu hết các công ty vô tuyến gặp phải Những người mua mới ngay lập tức đã thay thế các khách hàng vừa rời bỏ nhà cung cấp

Một nguồn tăng trưởng trên thị trường vô tuyến là truy cập dữ liệu Những người lao động di động và những người đi lại nhiều đang

sử dụng điện thoại vô tuyến để nhận email và làm việc qua internet

Các công nghệ mới hứa hẹn chế độ baud nhanh hơn, cùng với giá

CUỚC chấp nhận được của dịch vụ di động sẽ càng làm tăng cường xu

hướng này Công nghệ vô tuyến thế hệ thứ 3 đang phát triển trên tòan

thế giới Châu Á đang đi trước châu Âu và Châu Âu đi trước Châu

Mỹ Dịch vụ vô tuyến gói chung (GPRS — Genral packet radio

service)„ dịch vụ dữ liệu di động đang được thử nghiệm và sẽ ø1úp cải

thiện hơn dịch vụ dữ liệu vô tuyến hiện tại cho đến khi công nghệ 3G

tiên tiễn hơn sẵn sàng được triển khai Hơn nữa, các tiêu chuẩn IMT-

2000 sẽ giúp cho mọi mạng vệ tinh và mạng mặt đất trên toàn thế giới

Trang 37

1.2.3.1.3 Vô tuyến cô định và vô tuyến cẩm tay

Khái niệm truy cập vô tuyến cố định đã tạo ra một sự sôi động

lớn trong ngành mà đặc thù là chi phí lắp đặt thiết bị cao và sử dụng

nhiều lao dong That vay, theo Allied Business Intelligent, chi phi cho

các công nghệ vô tuyến cơ bản rất lớn

Tuy vậy, lưu lượng băng thông cao đã bù đắp chỉ phí bố sung của nó, nhất là khi nhu cầu truy cập dữ liệu tốc độ cao ngảy càng tăng Tuy nhiên dịch vụ vô tuyến truyền thống với tư cách là một thay thế cho công nghệ hữu tuyến đã chứng tỏ có giá trị ở những vùng mà công nghệ cáp đồng hiện không phục vụ được

Trên những thị trường bảo hòa, các công nghệ vô tuyến băng

rộng có định như: dịch vụ phân phối đa điểm nội hạt (LMDS — Local

Multipoint Distribution Service) và hệ thống phân phối đa kênh đa điểm (MMDS Multipoint Multichannel Distribution System) đang chiếm ưu thế Những thách thức hiện nay của công nghệ vô tuyến là vấn đề về công nghệ và quản trị Thách thức về công nghệ là một số điều kiện môi trường sẽ ảnh hưởng đến tín hiệu thách thức về quản trị là các tiêu chuân đối với công nghệ chưa được xây dựng

Bên cạnh đó, công nghệ vô tuyến cầm tay, nhìn chung đối với truy cập dữ liệu, rất thành công trong việc khai thác các thiết bị cầm

tay, đặc biệt là điện thoại và thiết bị cá nhân Các tiêu chuẩn cho giao

thức truy cập vô tuyến (WAP — Wireless Access Protocol) va Project bluetooth (tiêu chuẩn vô tuyến cự ly ngắn băng thông 2,4GHz) đã tung ra một loạt các thiết bị có khả năng Internet, sử dụng các giao thức vô tuyến Băng thông thấp của các linh kiện vô tuyến nhỏ co thé có nghĩa là việc sử dụng cho truy cập internet truyền thống sẽ bị tụt hậu so với các phương pháp truy cập khác Nhưng nó đủ cho nhăn tin và truy xuất dữ liệu Trong khi đây không phải là một công nghệ truy cập theo nghĩa truyền thống, việc truy cập dữ liệu liên tục lại có ý

Trang 38

38/140

thông tin đến các máy cầm tay, người sử dụng sẽ tránh được những câu hỏi băng điện thọai hay internet về các yêu cầu đặc biệt nhất như: hiện trạng của gói bưu phẩm, có tin nhắn mới không, lịch trình tàu hay máy bay Vì vậy, công nghệ này có ảnh hưởng thay thế đối với những hình thức liên lạc truyền thống hơn

1.23.1.4 Cáp băng rộng

Trong khi các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông luôn coi cáp là một thành phan tiém nang khi các nhà cung cấp hạ tầng viễn thông cam kết về truy cập cáp cho thị trường của mình Cũng như cáp đồng,

cáp đồng trục là một công nghệ đã được kiểm tra với một số lượng

khách hàng lớn Tuy nhiên nó đòi hỏi một sự đầu tư lớn đề có thê hoạt

động tốt với chức năng là một kênh truy cập băng rộng Nhược điểm chủ yếu của cáp đồng trục là khách hàng sử dụng chung các kênh dữ

liệu Cạnh đó, tốc độ kết nối sẽ bị giảm khi nhiều người sử dụng

chung hạ tầng chia sẻ Khách hàng sẽ cần các hình thức khuyến khích như giảm giá, độ rộng băng cao hay chất lượng dịch vụ bảo đảm để họ chuyển sang nhà cung cấp cáp Lợi thế chủ yếu của cáp là cơ sở hạ

tầng hiện tại phục vụ khách hàng tiêu dùng, loại bỏ nhu cầu xây dựng

cơ sở hạ tầng chồng lấn hệ thống cáp đồng Việc AT&T mua lại TCI và Media One đã tạo cơ hội để công ty này dành lại các khách hàng

dựa trên phương tiện và vị thế lớn trên thị trường

1.2.3.1.5 Truyền thông vệ tỉnh

Truyền thông vệ tỉnh cho đến nay chỉ đóng vai trò thứ yếu trong thị trường truyền thông, nhưng nó có thể phát triển như một công nghệ truyền thông thay thế hay bố sung đáng kể Sự hiện diện rõ

ràng nhất là vệ tỉnh phát thanh truyền hình (phát quảng bá) tới hộ gia

Trang 39

nó không đóng vai trò thay thế cho mạng hiện tại Các vệ tinh địa tĩnh quay theo quỹ đạo trái đất và sử dụng băng thông rộng, vì vậy vẫn có thể hoạt động tốt khi các công nghệ khác phát triển Khoảng cách xa với mặt đất gây nên sự chậm trễ truyền dẫn quen thuộc đối với những khán giả hay xem thời sự quốc tế trên truyền hình Các công nghệ mới gồm cả vệ tinh quỹ đạo thấp (LEO — Low Earth Orbiting) đi mỗi vòng quanh trái đất mất 1-2 giờ Các hệ thông vệ tỉnh rất hiệu quả về mặt phủ sóng nhưng hiện tại chưa cạnh tranh được về giá với các công

nghệ mặt đất Vị trí của kênh vệ tỉnh là tăng cường cơ chế truy cập

chứ không thay thế các công nghệ khác

1.2.3.2 Các nhà cung cấp truyền dẫn:

Từ truyền dẫn được dùng để chỉ các nhà cung cấp chuyến tải lưu lượng viễn thông từ một công ty nội hạt ban đầu đến công ty nội

hạt kết cuối Ở Mỹ và một số nơi khác, các nhà điều tiết nhận thay can

phải tách truy cập với truyền dẫn để tạo sự cạnh tranh một phan thi trường mà không làm gián đoạn đến các phần khác Tầm quan trọng của truyền dẫn là các mạng đường dài sẽ tham gia vào mọi giao dịch

viễn thông trong tương lai, từ thoại đến đữ liệu và truyền hình Nếu

các xu hướng hiện tại phát triển thì chỉ phí băng thông sẽ giảm xuống

0 và mạng sẽ trở thành một loại hàng hóa Việc tăng cường mạng lưới

cho phép phân biệt có tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp truyền

dân tạo ra các dịch vụ mới và mở rộng thị trường

1.2.3.2.I Các công ty dịch vụ đường dài

Giá dịch vụ liên tốn đài (đường dài) giảm hàng năm Thị

Trang 40

40/140

Sự cạnh tranh mạnh mẽ vẻ thuê bao đã khiến cho các nhà cung

cấp dịch vụ khuyến khích khách hàng sử dụng mã gọi của mình

(tương tự 171, 177 ) Các phương pháp khuyến khích có thể là tiếp

thị qua thư, hoặc cung cấp cơ hội quay số tương ứng với số lần gọi Các công ty dịch vụ đường dài sẽ tận dụng mạng lưới và công nghệ mới để tiến hành kinh doanh và cung cấp cho các công ty bán lại dịch vụ Các công ty bán lại dịch vụ đường dài sẽ mua dung lượng từ các công ty dịch vụ đường dài và bán lại cho người tiêu dùng Cước phí của chúng thường thấp hơn cước phí của các nhà khai thác khác Tại Anh, các công ty bán lại có tỷ lệ tăng trưởng 50% - 100% mỗi

năm

1.2.3.2.2 Cae nha khai thác lại

Một số nhà cung cấp dựa trên phương tiện chọn cách phục vụ thị trường doanh nghiệp chứ không chọn thị trường người sử dụng cuối cùng Tại châu Âu, Unisource Carrier Service (UCS), một liên

doanh của KPN, Swisscom, và Telia đã bán sỉ lưu lượng sử dụng cho

các nhà cung cấp dịch vụ, và đã xây dựng cơ sở hạ tầng ở 10 thành

phố tại Đức, Ý, Thụy Điền Một số nhà cung cấp đã thay đổi mô hình kinh doanh để hoạt động với tư cách nhà khai thác lại Global

Crossing, một thời là nhà khai thác lại, có cơ sở hạ tầng cáp xuyên Đại Tây Dương và các đường vòng cáp quang ở nhiều thành phố châu Âu, đã giành được các khách hàng bán lẻ bằng việc mua lại Frontier Communications cua My

1.2.3.2.3 Các nhà cung cấp điện thoại qua giao thức Internet

Về mặt lịch sử, mạng viễn thông kỹ thuật tương tự (analog)

hoạt động hoạt động theo cầu trúc chuyển mạch Các môdem xuất

hiện để điều chế và giải điều chế tín hiệu sao cho đữ liệu số có thể

được chuyển trên mang analog Cac công nghệ mới cho phép chuyển tín hiệu số từ từ máy tính đến máy tính trong một khung chuyển mạch

Định dạng
Số trang	140
Dung lượng	1,21 MB