MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI. I.MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1.Hoàn thiện cơ chế quản lý của Công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh ngiệp lớn, lại thành lập từ năm 1958, chịu ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục với cơ chế quản lý như hiện nay đã làm cho hoạt động ở các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy hết được khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Mặt khác với kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Điều đó dẫn đến sự chậm trễ khi ra quyết định , bên cạnh đó phải xử lý quá nhiều thông tin nên làm cho lãnh đạo Công ty dễ ưu tiên các quyết định phụ làm thiệt hại đến các quyết định quan trọng gắn liền với tương lai của Công ty. Như vậy, để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban ( như phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư, đời sống .) và giao cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, nâng cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành mục tiêu được giao. Với cơ chế pháp lý này, hy vọng công việc hoàn chỉnh sẽ giảm tới mức tối thiểu, Mọi năng lực của Công ty được tận dụng, quyết định được nhanh chóng hơn, rõ ràng hơn và sát với thực tế hơn, tạo cho các trưởng phòng ban có trách nhiệm hơn trong nhiệm vụ của mình. Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, để thực hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động trong cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như: Thông qua các định hướng, đơn đặt hàng và chính sách kinh tế. Bên cạnh đó, Công ty phải tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều nguồn của nền kinh tế và tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề lao động , tiền lương theo cơ chê thị trường nhằm từng bước hoàn thành cơ cấu lao động tối ưu phù hợp với yêu cầu của sản xuất. Bên cạnh những vấn đề ( xem như tầm vĩ mô ) thì công tác quản lý con người ( xem như tầm vĩ mô ) cũng là một vấn đề quan trọng, nó có tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất. Vấn đề cốt yếu nhất trong quản lý con người là giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa con người với con người trong công việc, thực chất là giải quyết thoả đáng các mặt lợi ích ( lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích Nhà nước ). Trong ba loại lợi ích này không nên coi trọng mặt lợi ích nào vì nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của người lao động. Công ty nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quá trình quản lý khuyến khích vật chất và tinh thần trong lao động, tạo động lực phát triển kinh tế. Khuyến khích lợi ích vật chất thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các lại lợi ích, các loại quỹ, các loại chi tiêu, các quyết định về quản lý kinh tế. Chủ động thăm hỏi trực tiếp công nhân ở các phân xưởng, bằng khen cho các cá nhân tập thể hoàn thành nhiệm vụ tố. Tạo ra những cuộc nói chuyện, toạ đàm nêu rõ vấn đề, khuyến khích các cán bộ khoa học kỹ thuật, tạo niềm tin và đặt sự tin tưởng to lớn vào họ, tạo điều kiện cho họ lao động và sáng tạo. Ngoài việc khuyến khích vật chấ, tinh thần thì trong quản lý kinh tế không thể bỏ quên các phương pháp quản lý khác như phương pháp tổ chức quản lý hành chính đề cao kỷ luật lao động, tăng cường kiểm kê, kiểm soát. Các phương pháp này vận dụng trong khuôn khổ của pháp luật, nhưng điều kiện kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải áp dụng các hình thức pháp chế phong phú hơn và chính xác hơn, phải ban hành những nghị quyết cụ thể và những chỉ thị, mệnh lệnh, chi tiết nhằm điều hoà những mối quan hệ đang phát sinh trong quá trình quản lý và sản xuất kinh doanh trong môi truờng kinh tế thị truờng. Cơ chế quản lý là phương thức điều hành có kế hoạch trên cơ sở những quy luật khách quan, bao gồm các tổng thể các phương pháp, các hình thức, các thủ thuật để thực hiện các yêu cầu các quy luật khách quan ấy. Qua phân tích thực trạng ở Công ty Cơ khí Hà Nội ta thấy Công ty hoạt động theo cơ chế tập trung. Kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Bên cạnh đó còn phải xử lý quá nhiều thông tin nên các quyết định thi hành thường hay bị bỏ sót, làm thiệt hại hoặc gây ra những bế tắc. Từ những hạn chế mà Công ty mắc phải và những thất bại trong quản lý, ta thấy Công ty Cơ khí Hà Nội nên áp dụng hình thức quản lý theo mục tiêu đối với các phòng ban phân xưởng. Đây là thời kỳ phát triển của phi tập trung hoá đối với những đơn vị, doanh nghiệp lớn. Sự phi tập trung hoá các quyết định và sự uỷ quyền, các trách nhiệm được áp dụng một cách triệt để và giao cho trưởng phòng, Giám đốc chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu đó. Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát cung cấp các phương tiện thực hiện để phòng ban, phân xưởng hoàn thành các mục tiêu được giao. Với cơ chế quản lý này công việc hành chính và việc giải quyết các vấn đề được thuận tiện hơn, mọi năng lực của công ty được phát huy, quyết định đưa ra đến lúc thi hành được nhanh chóng, rõ ràng và sát với thực tế, tạo cho đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý có trách nhiệm hơn trong công viêc và nhiệm vụ của họ. 2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để thích ứng với cơ chế thị trường năng động và sáng tạo, với điều kiện mới thì phải luôn hoàn thành các nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh và mục tiêu chính đã đề ra. Công ty Cơ khí Hà Nội cần phải đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, đổi mới tư duy đã lỗi thời, cũng như lề lối, phong cách làm việc cũ của các cán bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý của công ty mình. Tổ chức bộ máy kinh doanh phải phù hợp với quy luật vận động của nền kinh tế, phải phù hợp với quy mô sản xuất và loại hình sản xuất mà Công ty đang áp dụng. Mục tiêu cuối cùng của việc tổ chức là sắp xếp làm sao cho bộ máy quản lý được gọn nhẹ, có hiệu lực và cân đối. Công ty phải từng bước đổi mới các bộ phận quản lý theo hướng tự động hoá đội ngũ lãnh đạo, tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ cho từng chức danh và phải đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu sau: - Có quan điểm đúng đắn với đường lối lãnh đạo của Đảng, chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ, chính sáh của Nhà nước. - Có trình dộ quản lý, chuyên môn môn nghiệp vụ, có khả năng đảm đương trách nhiệm với công việc được giao phó. - Có đạo đức trong kinh doanh và giữ vững mối quan hệ đồng nghiệp tốt, đặt chữ tín lên hàng đầu trong kinh doanh và mua bán. Thực tiễn đã chứng minh, sự lãnh đạo của người quản lý giỏi là nắm vững “ yếu tố con người” trong nghệ thuật lãnh đạo. Vì rằng: Muốn điều khiển, chỉ đạo tốt bất cứ ai công việc gì cũng đều có sự lãnh đạo và yếu tố con người luôn là vấn đề chủ chốt và làm nòng cốt. Nhân viên của ban cũng như những người có liên quan đến việc sản xuất kinh doanh của bạn. Họ có những vấn đề cần được đòi hỏi và cần được giải quyết, vì vậy muốn nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì phải khơi dậy khả năng, năng lực tiềm tàng trong mỗi con người, sự nhiệt tình gây ra cảm giác hưng phấn khi đang làm việc. Để làm được việc đó thì người lãnh đạo cần phải có những phẩm chất cao đẹp và hơn cả là phải đáp ứng được những yêu cầu, nhu cầu cần đòi hỏi của mỗi người trong đơn vị. II. CÁC BIỆN PHÁP 1.Biện pháp kinh tế. Biện pháp kinh tế mà công ty nên áp dụng chủ yếu là mở rộng kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình để tạo thêm công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, Công ty nên áp dụng các đòn bẩy kinh tế sao cho người lao động quan tâmvà có trách nhiệm về kết quả của hoạt động sản xuất, cần có sự tác động thường xuyên và trẹc tiếp về mặt tài chính. Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay cho công việcvà những cá nhân, đơn vị nào hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất đã đề ra. Động viên, khuyến khích các đơn vị, cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, biện pháp kinh tế đạt hiệu quả cao. 2.Xác định số lượng lao động quản lý. Số lượng, chất lượng lao động quản lý là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó đóng vai trò quyết định năng lực sản xuất của Công ty và sự thành hay bại trong sản xuất và công nhân viên chức với cơ cấu hợp lý, tỷ lệ lao động gián tiếp phù hợp và chủ yếu vào lao động trực tiếp. Về chất lượng lao động cần chú ý đến chuyên môn nghiệp vụ, bậc thợ bình quân, số lượng thợ bậc cao, tuổi đời, tuổi nghề và năng suất lao động bình quân. Do vậy, khi phân tích để tìm ra hao phí lao động cần dựa vào chỉ tiêu: Số lao động bình quân thực tế Tỷ lệ % sử dụng lao động = * 100 Số lao động bình quân kế hoạch Qua quan sát và phân tích ta thấy việc sử dụng cán bộ của Công ty còn chưa hợp lý, có những bộ phận cán bộ nhiều trong khi đó yêu cầu khối lượng công việc công việc không lớn, làm cho khối lượng công việc trên đầu người thấp gây ra lãng phí về thời gian lao động của mỗi người, trong đó sở dĩ hiện tượng dư thừa như vậy là do bố trí, sắp xếp lao động chưa hợp lý, chưa tương xứng với trình độ năng lực chuyên môn và dẫn đến trường hợp hiệu suất lao động của bộ máy quản lý thấp. Để khắc phục tình trạng này, công ty nên có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, tuyển chọn những người có trình độ, có chuyên môn,có năng lực và bố trí sắp xếp công việc trong từng phòng ban, làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được hao phí về thời gian lao động và làm tăng hiệu suất làm việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty sẽ được tăng lên. 3.Hoàn thiện việc trả lương cho lao động quản lý. Hiện nay, quỹ lương của bộ phận lao động gián tiếp trong Công ty là hoàn toàn tách riêng với quỹ lương của bộ phận lao động trực tiếp. Điều này gây ra mất cân đối giữa trách nhiệm của lao dộng gián tiếp và trách nhiệm của lao động trực tiếp. Nếu như cấp quản lý không tìm kiếm được hợp đồng mới thì bộ phận lao động trực tiếp sẽ không có việc làm và sẽ phải nghỉ việc không lương trong khi đó bộ phận lao động lao động quản lý hay lao động gián tiếp vẫn hưởng lương bình thường. Như vậy khả năng cân bằng lợi ích giữa người lao động trực tiếp và người lao động gián tiếp là khó xảy ra,cán bộ quản lý sẽ không phát huy sáng kiến cải tiến sản phẩm hay chính sách mở rộng thị trường, tìm kiếm hợp đồng. Cho nên Công ty nên áp dụng hình thức phân phối lương trong đó lương của lao động gián tiếp nên gắn chặt với lương của lao động trực tiếp. Theo cách này lương của lao động gián tiếp bằng lương của lao động trực tiếp x hệ số. Hệ số này hội đồng trong công ty đánh giá và nên đưa ra bàn bạc thống nhất tại đại hội công nhân viên chức toàn Công ty. Như thế quỹ lương của lực lượng sản xuất gián tiếp được tính theo quỹ lương của lực lượng sản xuất trực tiếp và mặt khác vẫn đảm bảo được cách tính điểm để xếp hệ số, đảm bảo gắn chặt khen thưởng với kỷ luật . Mục đích của việc trả lương này là nhằm gắn thu nhập của lao động gián tiếp vào sản xuất kinh doanh và cũng tạo điều kiện tăng thu nhập cho lao động gián tiếp không bị hạn chế trong mức lương quy định của Nhà Nước cũng như gắn chặt lợi ích của họ với Công ty. 4.Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý. Chúng ta đang sống vào giai đoạn của sự bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin và tốc độ phát triển của nền kinh tế đến chóng mặt. Sự bùng nổ là do tác động mạnh của những dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý và nó ảnh hưởng rất lớn đến nếp sống và tư duy của mọi người. Do sự hỗn tạp và bùng nổ thông tin, Nhà lãnh đạo phải trang bị cho mình những kiến thức, kỹ năng để theo kịp những xu hướng thay đổi của thời đại. Như vậy, nhu cầu bồi dưỡng và đào tạo trở nên cấp bách hơn bao giờ hết đối với những người làm công tác quản lý. Thực hiện công tác bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý của Công ty, Công ty sẽ nâng cao được chất lượng lao động và sẽ tiết kiệm được số lao động gián tiếp, tiết kiệm được tiền lương cho quỹ lương của Công ty, đồng thời vẫn đảm bảo được cho tiến độ sản xuất kinh doanh mà không làm tăng thêm chi phí sản xuất. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Tổ chức nơi làm việc, điều kiện làm việc và bầu không khí văn hoá trong công ty. Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác động thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng công tác lao động quản lý. Quan sát thực tế tại nơi làm việc, ta thấy điều kiện tại nơi làm việc của Công ty Cơ khí Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn, phòng làm việc còn rất chật hẹp , trang thiết bị còn rất thiếu thốn. Do vậy, công ty cần phải có những giải pháp khắc phục như tiếng ồn, độ rung dộng gây khó tập trung khi làm việc. Cần phải xây dựng hệ thống phòng cách âm, trang thiết bị hệ thống máy vi tính, bên cạnh đó Công ty còn phải chú ý tạo ra bầu không khí vui vẻ thoáng mát và lề lối để góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho đơn vị. Cụ thể là: Có những biện pháp bố trí, sắp xếp và sử dụng hợp lý lao động quản lý, đánh giá đúng kết quả lao động của họ và chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm minh. Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu chung của xã hội. Cải tiến điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi và dịch vụ cho các cán bộ công nhân viên chức trong công ty. Sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục nâng cao tinh thần về trách nhiệm công việc, tạo tinh thần đoàn kết, yêu thương gắn bó. Xây dựng khu vui chơi, chế độ bồi dưỡng khi nghỉ giữa ca và nhất là giảm mức tối thiểu các loại khí thải độc hại, cùng những yếu tố gây nên bệnh nghề nghiệp cho người lao động quản lý và lao dộng sản xuất. Một số biện pháp nên áp dụng là: Có kế hoạch nâng cao, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý. Tạo điều kiện thuận lợi cho những người có nhu cầu học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Giải quyết chế độ chính sách cho những người được Công ty cử đi du học và tự đi du học. Mở các lớp bồi dưỡng kiến thức vào cuối kì cho một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Suy cho cùng, thì đào tạo là làm thay đổi tích cực đến khả năng, nhân cách của con người. Do vậy, đào tạo chính là sự đầu tư thông minh nhất, có lãi nhất và bền vững nhất. Nó liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty trong tương lai. KẾT LUẬN Quá trình nghiên cứu ơ công ty Cơ Khí HN cho tôi thấy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một trong những hạt nhân trung tâm trong sự tồn tại và phát triển công ty .Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức để chủ động linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường như những tác động ngược lại của nó . Trong thời gian qua , Công ty cơ khí HN đã chủ động xâm nhập vào thị trường . Công ty luôn có phương châm sản xuất những gì thị thường cần chứ không sản xuất những gì mình có . Chính vì vậy từ khi kinh tế nước ta chuyển mình vận động theo cơ chế thị trường thì các khâu trong quy trình sản xuất của công ty không ngừng được hoàn thiện . Công ty cho rằng mấu chốt của quá trình phát triển của công ty chính là do con người mà người quản lý là yếu tố trọng tâm . Nắm vững được hướng đi đó nên từ khi chuyển đổi nền kinh tế đến nay .Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc sắp xếp lại tổ chức bộ máy quản lý và đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh những cố gắng đó đã giúp công ty đạt nhiều thành quả đáng tự hào , khẳng định được vị trí của mình trên thị trường , luôn luôn đảm bảo đủ công ăn việc làm cho người lao động với mức thu nhập hợp lý .Bên cạch những thành quả đó là những hạn chế mà trong thời gian tới công ty cần khắc phục .Sau thời gian đi thực tiễn tìm hiểu thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ ở công ty Cơ Khí HN tôi thấy đây là vấn đề rất lớn và rất phức tạp nhưng cũng rất bức xúc . Do trình độ lý luận còn hạn chế vì vậy trong quá trình viết chuyên đề này không tránh khỏi thiếu sót vì vậy tôi mong được sự đóng góp cả Thầy Cô giáo và các Bạn trong bài viết này . Cuối cùng tôi xin chân thành cám ơn tập thể lãnh đạo công ty Cơ Khí HN và Cô giáo hướng dẫn đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. . MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI. I.MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 .Hoàn thiện cơ chế quản lý của Công ty. . trạng ở Công ty Cơ khí Hà Nội ta thấy Công ty hoạt động theo cơ chế tập trung. Kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng