quan tri bang muc tieu

I. Khái niệm Một trong những phát triển đáng chút ý nhất trong quản trị học hiện đại là chương trình quản trị bằng mục tiêu – MBO (Management By Objectives). Đây là một quá trình chuyển các mục tiêu của tổ chức thành những mục tiêu của cá nhân để thực hiện mục tiêu kinh doanh của tổ chức.Mục tiêu quản trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định. Khái niệm “Quản lý bằng mục tiêu” (MBO) lần đầu tiên được đưa ra bởi Peter Drucker năm 1954 .Bản chất của MBO là thiết lập mục tiêu có sự tham gia, lựa chọn trình hành động và ra quyết định. Một phần quan trọng của MBO là đo lường và so sánh về hiệu suất thực tế của người lao động với các thiết lập tiêu chuẩn. Lý tưởng nhất, khi các nhân viên mình có được tham gia với mục tiêu thiết lập và lựa chọn các khóa học của hành động để được theo sau bởi họ, họ có nhiều khả năng để thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình. Mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản lý theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu của tổ chức, hay nói khác, hài hòa giữa mục tiêu và tổ chức.Giữa thập niên 1950,tác giả tiên phong là Peter F. Drucker và Mc Gregor đã đưa ra II. Vai trò Từ khi thành hình đến nay, trải qua nhiều giai đoạn phát triển MBO đã và đang đóng các vai trò sau: − Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ. − Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động. − Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược − Hiện nay MBO đóng vai trò chính (thay vì phụ trợ cho các công việc quản trị trước đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình như bóng. III. Nền tảng và quá trình của MBO 1. Nền tảng MBO Hiện nay chương trình MBO được thực hiện trên nền tảng của sự kết gợp giữa bốn yêu tố căn bản là: • Một là, cam kết của lãnh đạo cao cấp với hệ thống MBO. • Hai là, sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. • Ba là, sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên để thi hành kế hoạch chung. • Bốn là, tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch & thực hiện các hành động điều chỉnh sửa sai thích hợp. 2. Quá trình MBO Bởi vì MBO kết hợp cả hoạch định và kiểm soát nên quá trình MBO có 4 giai đoạn tương ứng với chu kì hoạch định / kiểm soát: đặt mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, tự kiểm soát và duyệt lại theo kỳ hạn. Bước 1 và 2 hình thành giai đoạn hoạch định, bước 3 và 4 là giai đoạn kiểm soát. Bất cứ giai đoạn nào của quá trình đó cũng là do sự cố gắngchung của cả hai cấp trên và cấp dưới. Bước 1: Đặt mục tiêu của doanh nghiệp có sự tham gia của cấp dưới và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành . Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của doanh nghiệp và cuối cùng là xác định, xây dựng rõ ràng mục tiêu dài hạn và chiến lược của doanh nghiệp. Từ đó phát triển mục tiêu tổng thể chi tiết, thường bao gồm các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí .Xác định mục tiêu công việc của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban để có thể đảm bảo việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó để hỗ trợ các nhiệm vụ, doanh nghiệp cần phải thiết lập mục tiêu rõ ràng, sau đó chia xuống cấp bậc tổ chức tiếp theo cho đến khi chúng đạt đến tất cả mọi người. Và nhằm thực hiện mục tiêu MBO và thiết lập mục tiêu hiệu quả hơn, nhà quản trị thường dùng SMART(ER) để thiết lập các mục tiêu đã đạt được và đó mọi người cảm thấy trách nhiệm. Các mục tiêu phải được: • Specific: Cụ thể. • Measurable: Đồng ý (liên quan đến nguyên tắc quản lý có sự tham gia). • Achievable: Đo lường được. • Realistic: Thực tế. • Time:Thời gian có liên quan. • Excited: tạo phấn khích. • Recorded (reward) : được ghi nhận và lưu trữ (hoặc được khen thưởng). Ngoài ra, các bộ phận cá nhân phải dựa trên khả năng và kỳ vọng của mình để ấn định các kết quả phù hợp. Công việc này mang tính tự giác nhưng phải cân nhắc đến định hướng phát triển và những điều kiện thực hiện cụ thể. Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp Với sự bổ sung các phát biểu hành động vào các mục tiêu cùng tham gia thiết lập, giai đoạn hoạch định thì hoàn tất. Các nhà quản trị ở mỗi cấp sẽ xây dựng các kế hoạch bao gồm các mục tiêu thiết lập ở bước 1:  Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.  Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.  Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu. Thêm vào đó các nhà quản trị cấp cao phải đảm bảo rằng các kế hoạch của cấp dưới trực tiếp của họ bổ sung cho nhau, không thực hiện với mục đích chéo nhau. Bước 3: Tự kiểm soát Mọi người đều cần phải hiểu mục tiêu cá nhân của họ phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Điều này giúp mục tiêu được thực hiện tốt nhất.Mục tiêu ở mỗi cấp được chia sẻ và thảo luận, vì vậy tất cả mọi người hiểu "tại sao" mọi thứ đang được thực hiện, và sau đó đặt ra các mục tiêu riêng của họ để phù hợp với các mục tiêu chung. Điều này làm tăng tính làm chủ động của nhân viên đối với các mục tiêu của họ. Thay vì mù quáng làm theo lệnh, các nhà quản lý, giám sát, và nhân viên trong một hệ thống MBO biết những gì cần phải được thực hiện. Bằng cách đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm, động viên mọi người để giải quyết các vấn đề họ phải đối mặt và cung cấp cho họ những thông tin mà họ cần để thích ứng linh hoạt với hoàn cảnh thay đổi. Thông qua một quá trình có sự tham gia, mỗi người trong tổ chức sẽ thiết lập của mình mục tiêu riêng, hỗ trợ các mục tiêu của các bộ phận, có hỗ trợ các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Trong một hệ thống MBO, nhân viên tự định hướng. Nếu muốn loại hình này hoạt động độc lập với nhân viên, bạn phải cung cấp cho họ những công cụ mà họ cần. Phải tạo ra một cơ chế theo dõi tiến độ đối với các mục tiêu đã đồng ý. Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất ., tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở. Bước 4: Xem xét đinh kỳ bao gồm việc xem xét tiến độ thực hiện theo mục tiêu và đánh giá thành quả tổng thể, củng cố. Với việc sử dụng SMART, có thể đo lường được tiến độ thực hiện theo mục tiêu. Không được đánh giá cảm tính, vì vậy phải tạo ra một hệ thống giám sát các hoạt động tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống giám sát này phải phát hiện và giải quyết kịp thời những vấn đề trước khi chúng đe dọa mục tiêu đạt được. Nếu việc mục tiêu gặp bất lợi mà không được giải quyết triệt để kịp thời thì sẽ gây ảnh hưởng đến các mục tiêu còn lai. Mặt khác, nếu mục tiêu đề ra không phù hợp, không giải quyết được vấn đề mà ngược lại có thể gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp do sự thay đồi của hoàn cảnh thì phải xác định, điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp. Ví dụ, một mục tiêu của trung tâm chăm sóc khách hàng phải hoàn thành tất cả các cuộc gọi trong vòng bảy phút có thể có ích trong việc khuyến khích nhân viên để xử lý mỗi cuộc gọi nhanh, chính xác, ngắn gọn và không dành nhiều thời gian không cần thiết trò chuyện. Tuy nhiên, cuộc gọi của khách hàng ngày càng trở nên phức tạp hơn, có lẽ bởi vì một sản phẩm mới bị lỗi. Người điều hành trung tâm đã cho chấm dứt các cuộc gọi sau 6 phút 59 giây để đáp ứng mục tiêu của họ, để lại khách hàng gọi lại trong thất vọng. Trong tình huống này, quá trình giám sát nên chọn sự thay đổi trong môi trường mục tiêu và thay đổi mục tiêu thích hợp. Hãy thống kê lại về tất cả các mục tiêu đã đưa ra và những mục tiêu nào đã không đạt được. Có ý định tốt là không đủ, cần một lộ trình thực hiện rõ ràng được đánh dấu bởi các điểm kiểm tra trách nhiệm. Mỗi mục tiêu cần phải có mục tiêu nhỏ và một phương pháp để định hướng đúng đắng việc thực hiện muc tiêu đó. MBO được thiết kế để cải thiện hiệu suất ở tất cả các cấp của tổ chức.Để đảm bảo điều này được thực hiện, bạn cần phải đặt một hệ thống đánh giá toàn diện tại chỗ. Như mục tiêu đã được xác định một cách cụ thể, đo lường và thời gian, phương diện đánh giá của MBO là tương đối đơn giản.Nhân viên được đánh giá hiệu suất làm việc với sự tôn trọng của lãnh đạo, để đạt được mục tiêu lãnh đạo cho phép nhân viên có thể thay đổi cách làm việc một cách thích hợp do những thay đổi trong môi trường làm việc với điều kiện việc làm đó phải nằm trong quyền hạn của mình, không trái với định hướng mục tiêu, không gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. Đối với công việc của nhân viên đạt được mục tiêu sẽ có những khoản thưởng, bên cạnh cũng phải bồi thường cho nhân viên, các cá nhân, tổ chức bị thiệt hại do những hoạt động của doanh nghiệp, ngoài ra cần cung cấp các thông tin phản hồi thích hợp về những mục tiêu, chính sách, định hướng của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với nhân viên. Hãy chắc chắn là phải có sự tham gia của các bộ phận, nhân viên xuyên suốt trong quá trình MBO: Khi bạn trình bày các kết quả tổ chức, bạn có một cơ hội để liên kết những biểu hiện tốt của nhóm cá nhân lại với nhau để thúc đẩy hiệu suất của doanh nghiệp. Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung. Cuối cùng là những gì về MBO hoạt động ra sao, khi thực hiện đúng, nó có thể thúc đẩy hiệu suất và năng lực tổ chức. Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp. Khi bạn thưởng cho những thành quả của mục tiêu thì bạn đã gửi một thông điệp rõ ràng cho tất cả mọi người đã đạt được mục tiêu có giá trị và đó là một khía cạnh thiết yếu qua việc đánh giá thực hiện. Tầm quan trọng của đánh giá công bằng và chính xác những điểm nổi bật hiệu suất là lý do tại sao thiết lập mục tiêu và các chỉ số đo lường hiệu suất rõ ràng rất cần thiết cho hệ thống MBO. Lãnh đạo đánh giá công việc không phải là để “vạch lá tìm sâu” khuyễn trách nhân việc mà để xem xét điều chỉnh lại mục tiêu, công việc cho có hiệu quả tốt hơn và phải theo sát với diễn biến thị trường. Sau khi chu kỳ MBO, chu kỳ sẽ lặp lại, với sự đóng góp của mỗi chu kỳ vào quá trình học hỏi. Một thực tiễn phổ biến trong MBO là khởi đầu ở cấp cao nhất và kéo vào quá trình MBO mỗi năm một tầng lớp quản trị mới. Kinh nghiệm đã chứng tỏ rằng sự đưa một số tầng lớp quản trị vào MBO một lúc thường gây ra sự nhầm lẫn, bất mãn và thất bại. Thực vậy, ngay cả một tổ chức quy mô vừa, cũng thường mất năm năm hoặc hơn để chuyển biến một hệ thống MBO gắn kết, các lĩnh vực như hoạch định, kiểm soát, đánh giá thành quả, và hệ thống khen thưởng. Các người ủng hộ MBO tin rằng sự lãnh đạo hiệu quả và động viên nhiều hơn, qua việc dùng các mục tiêu thực tiễn, kiểm soát hiệu quả hơn, và tự kiểm soát là các kết quả bổ sung tự nhiên của một hệ thống MBO. IV Sự tiếp cận phương pháp MBO của các doanh nghiệp Việt Nam Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố.Thế giới ngày nay trở nên "phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn". Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các doanh nghiệp Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn". Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp N, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của DN, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm "worklocation" (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động. Quản trị bằng thời gian MBT Quản trị bằng mục tiêu MBO Đặc điểm - Quản lý doanh nghiệptheo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển. - Quản lý doanh nghiệp theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác. Ưu điểm - Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên. - Năng suất lao động cao. - Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên. - Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh. - Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của doanh nghiệp. - Tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp và hạn chế lãng phí về thời gian. Nhược điểm - Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên. - Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên. - Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động cao, đặc biệt là “hidden lost time” (lãng phí thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó. - Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” - mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí. Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong doanh nghiệp và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung doanh nghiệp. Chính vì thế dựa trên những vượt trội của MBO so với MBT, phương pháp Quản trị bằng mục tiêu MBO cũng đang từng bước được ứng dụng vào thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam song song việc tồn tại nhiều hạn chế. Mặc dù Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít doanh nghiệp Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên.Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau.Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng. Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) trong doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. . nghiệp. Từ đó phát tri n mục tiêu tổng thể chi tiết, thường bao gồm các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát tri n mạng lưới, chất. Measurable: Đồng ý (liên quan đến nguyên tắc quản lý có sự tham gia). • Achievable: Đo lường được. • Realistic: Thực tế. • Time:Thời gian có liên quan. • Excited: