Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Sản Phẩm Dầu Gội của Công Ty TNHH Procter và Gamble Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM HUỲNH VĂN THUẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2001 Mục lục LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP Lý thuyết kênh phân phối sản phẩm 1.1 Bản chất kênh phân phối 1.2 Cấu trúc loại kênh phân phối 1.3 Các chức kênh phân phối Thiết kế hệ thống phân phối sản phẩm 2.1 Số lượng trung gian 2.2 Các điều khoản trách nhiệm thành viên kênh Quản lý điều hành hệ thống phân phối sản phẩm 3.1 Xác định mục tiêu nhà sản xuất 3.2 Nghiên cứu công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm 3.3 Tìm hiểu ý muốn trung gian kênh phân phối 3.4 Tìm hiểu mối quan hệ qua lại nhà sản xuất trung gian Các sách động viên hệ thống phân phối sản phẩm 4.1 Kích thích thành viên kênh 4.2 Đánh giá thành viên kênh 3 10 11 11 12 12 13 13 13 13 14 CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DẦU GỘI CỦA CÔNG TY P&G TẠI TP HỒ CHÍ MINH THỜI GIAN QUA (19952000) Giới thiệu công ty Procter & Gamble (P&G) 1.1 Quá trình hình thành phát triển 1.2 Mục đích kinh doanh 1.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh dầu gội thời gian qua Phân tích việc thiết kế hệ thống phân phối sản phẩm Phân tích việc quản lý điều hành hệ thống phân phối sản phẩm Phân tích sách động viên hệ thống phân phối sản phẩm 4.1 Nhà phân phối 4.2 Người bán sỉ 4.3 Người bán lẻ 15 15 18 19 23 25 26 26 27 27 CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNGPHÂNPHỐISẢNPHẨM DẦU GỘI CỦA CÔNG TY P&G TẠI TP HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2010 Quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối 29 Mục tiêu xây dựng giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối 29 2.1 Dự báo thị trường dầu gội giai đoạn 2001 –2010 30 2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty giai đoạn 2001 –2010 31 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối 32 3.1 Giải pháp 1- Đảm bảo đủ hàng kênh phân phối công ty 32 3.2 Giải pháp 2- Thực sách phân phối ưu đãi cho người bán sỉ 34 3.3 Giải pháp 3- Gia tăng mức độ phân phối dầu gội cửa hiệu bán lẻ 35 Các điều kiện thực giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối 37 4.1 Điều kiện nhân 37 4.2 Điều kiện tài 41 Hiệu giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối 47 Các kiến nghị 50 KẾT LUẬN 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU Cùng với tăng trưởng kinh tế, đời sống người dân ngày nâng cao , nghóa nhu cầu tiêu dùng ngày nhiều cao Một nhu cầu nhu cầu làm đẹp cho thân Như ông bà ta thường nói: “Cái tóc gốc người”, đó, nhu cầu làm đẹp mái tóc ngày đa dạng phức tạp Thị trường dầu gội Việt Nam thực trở nên sôi động kể từ năm 1995, phủ cho phép công ty đa quốc gia tham gia vào thị trường hóa mỹ phẩm Với ưu tài chính, công ty thực chương trình tiếp thị rầm rộ nhằm nhanh chóng xây dựng vị vững cho Môi trường cạnh tranh sản phẩm dầu gội đầu trở nên gay gắt với mức chi phí tiếp thị công ty lên đến vài triệu USD Hiệu kinh doanh công ty sau năm hoạt động (1995 đến 1999) mức thấp, chưa có doanh nghiệp công bố đạt lợi nhuận Điều làm ảnh hưởng đến môi trường đầu tư Việt Nam doanh nghiệp vào sau có tâm lý lo ngại thấy công ty đa quốc gia chưa thành công; bên cạnh đó, doanh nghiệp nước bị đẩy vào tình khó khăn * Lý chọn đề tài : tiêu thụ sản phẩm công việc quan trọng doanh nghiệp Trong ngành sản xuất hoá mỹ phẩm, công tác phân phối có vai trò đặc biệt quan trọng việc tiêu thụ sản phẩm thị trường điểm đông dân cư Việc thực sách sản phẩm, sách giá hoạt động yểm trợ phát huy tác dụng hệ thống phân phối tốt Hơn sản phẩm dầu gội đầu Procter & Gamble (P&G) : Head&Shoulder, Pantene, Rejoice… nhãn hiệu dầu gội hàng đầu giới nên việc nghiên cứu, phân tích có giá trị lớn mặt khoa học thực tiễn kinh doanh Việc lựa chọn ngành hàng dầu gội P&G mang ý nghóa điển hình việc nghiên cứu hoạt động Marketing ngành hàng tiếng; đặc biệt chiến lược phân phối sản phẩm dầu gội P&G, để đúc kết học kinh nghiệm cho sản phẩm dầu gội đầu tương tự Việt nam Với ý nghóa đó, mạnh dạn chọn đề tài :” Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm dầu gội công ty P&G khu vực Hồ chí Minh đến năm 2010 ” Với luận án muốn làm rõ số vấn đề mang tính lý luận thực tiễn sau : - Hệ thống hoá kiến thức lý luận chiến lược phân phối marketing bao gồm : chất kênh phân phối, loại kênh phân phối, chức kênh phân phối, chiến lược kênh phân phối, thiết kế kênh phân phối, quản lý tiến hành kênh sách động viên kênh phân phối Tóm lược điểm mạnh, điểm yếu hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội P&G để đóng góp hoàn thiện hoạt động phân phối ngành hàng này; đặc biệt, thông qua nghiên cứu điển hình Công ty P & G Việt Nam * Phạm vi nghiên cứu : Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội Công ty P&G khu vực TP.Hồ Chí Minh thời gian qua * Phương pháp nghiên cứu : Cơ sở lý luận vận dụng luận văn hệ thống lý luận học thuyết Mác- Lênin, lý thuyết khoa học quản trị moan khoa học khác; vận dụng quan điểm, chủ trương sách Đảng, nhà nước phát triển ngành hoá mỹ phẩm Phương pháp nghiên cứu sử dụng luận văn phương pháp vật biện chứng, vật loch sử, kết hợp với công cụ nghiên cứu khoa học phân tích hệ thống, tổng hợp so sánh, phương pháp thống kê, dự báo * Kết cấu luận văn : Nội dung luận án trình bày chương : Chương : Cơ sở lý luận hệ thống phân phối sản phẩm doanh nghiệp Chương : Phân tích thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội Công ty P&G TP Hồ Chí Minh thời gian qua Chương : Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối mặt hàng dầu gội TP Hồ Chí Minh công ty TNHH Procter & Gamble Việt nam đến năm 2010 Mặc dù cố gắng để tìm hiểu, phân tích nghiên cứu, trình độ thời gian có hạn, nên luận án chắn nhiều điều thiếu sót Tôi mong nhận ý kiến đóng góp quý báu quý thầy cô để bổ sung hoàn chỉnh đề tài Tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS Vũ Công Tuấn, Khoa Quản Trị Kinh Doanh tận tình hướng dẫn hoàn thành luận án Bên cạnh đó, xin cảm ơn thầy cô giáo Trường Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh giảng dạy, đào tạo cho kiến thức trình học tập - CHƯƠNG I HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1 Bản chất kênh phân phối Kênh phân phối tập hợp công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho quyền sở hữu hàng hoá cụ thể hay dịch vụ đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Tại người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao phần công việc tiêu thụ cho người trung gian? Vì điều có ý nghóa chừng mực họ quyền kiểm soát việc người ta bán hàng cho bán Tuy nhiên người sản xuất cho việc sử dụng người trung gian đem lại cho họ lợi ích định M C M M C M M C M C D C C M – Nhà sản xuất C – Khách hàng D – Người phân phối A – Số quan hệ ( S x K = x = ) B - Số quan hệ ( S + K = + = ) Hình Hiệu việc sử dụng người trung gian Phân phối hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng, nhằm đạt hiệu cao với chi phí thấp Nó bao gồm toàn trình hoạt động theo thời gian không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến khách hàng cuối nhận sản phẩm tiêu thụ Xây dựng chiến lược phân phối nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm, thời gian, vị trí, sở kênh luồng hàng Ngoài ra, chiến lược phân phối góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy gia tăng nhu cầu người tiêu dùng Việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua hình thức: - Bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng - Bán buôn (với số lượng lớn) thường qua trung gian - Sử dụng đại lý,v.v… Vấn đề quan trọng tìm cách phân phối hợp lý, phù hợp, có hiệäu với điều kiện khả doanh nghiệp Việc nghiên cứu kênh phân phối có, lựa chọn kênh hay nhiều kênh phù hợp với việc tiêu thụ sản phẩm xí nghiệp vấn đề mà nhà doanh nghiệp cần giải Như vậy, chất kênh phân phối tập hợp cá nhân hay sở chấp hữu, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ đó, chuyển từ người sản xuất tới người tiêu dùng 1.2 Cấu trúc loại kênh phân phối 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối: Kênh phân phối sản phẩm hàng hóa hình thành tuyến phương thức di chuyển sản phẩm hàng hóa, tổ chức hệ thống bao gồm phận trung gian làm chức chuyển dịch liên tiếp quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối Do đó, kênh phân phối phải có người sản xuất, người trung gian khách hàng cuối Mỗi kênh phân phối bao gồm luồng vận động sau chúng có mối quan hệ gan bó nhau, là: + Luồng vận động hàng hóa vật Trong luồng vận động gồm việc lưu kho, phân loại, chỉnh lý, đóng gói lại, hoàn chỉnh vận chuyển hàng hóa trang thiết bị, phương tiện vận tải, v.v…trên đường di chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối + Luồng vận động quyền sở hữu hàng hóa Sản phẩm hàng hóa sau rời khỏi khu vực sản xuất để đến tay người tiêu dùng vận động qua khâu trung gian sở kinh doanh, sở này, thời điểm đó, chủ sở hữu có quyền định đoạt số hàng sở hữu + Luồng vận động thông tin Trong trình phân phối, người sử dụng hàng hóa với người cung ứng người sản xuất có quan hệ ràng buộc chặt chẽ với trao đổi thông tin Người sản xuất người cung ứng nhận thông tin từ khách hàng thời gian, địa điểm, loại hàng, chất lượng hàng mà họ cần mua Ngược lại, khách hàng nhận thông tin từ người cung ứng người sản xuất loại hàng bán, tính ưu việt hàng hóa đó, giá địa điểm giao nhận, v.v… + Luồng vận động toán Điểm kết thúc kênh phân phối hàng hóa đến tay khách hàng Khi việc toán, thu tiền thông qua kênh chuyển từ khách hàng đến người sản xuất sản phẩm người cung ứng hàng Cấu trúc kênh phân phối hình thành theo chiều dài, chiều rộng chiều sâu kênh - Chiều dài kênh phân phối phản ánh số lượng giai đoạn trung gian trình di chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối Kênh phân phối có trung gian trung gian, tức người sản xuất bán trực tiếp tới tay người tiêu dùng gọi kênh phân phối ngắn Còn kênh phân phối có nhiều trung gian gọi kênh phân phối dài - Chiều rộng kênh phân phối xác định địa điểm bảo đảm việc phân phối sán phẩm khâu trung gian - Chiều sâu kênh phân phối định tầng phân phối trình di chuyển sản phẩm từ sản phẩm rời khỏi khâu sản xuất đến điểm tiêu thụ cuối Vì kênh phân phối sản phẩm phức tạp cấu trúc đa dạng, việc lựa chọn xác định xác kênh phân phối thích ứng với loại sản phẩm thị trường định hướng đảm bảo trình vận động hàng hóa nhanh, chi phí tiết kiệm lợi nhuận thu cao 1.2.2 Các loại kênh phân phối sản phẩm hàng hóa: 1.2.2.1 Kênh phân phối người tiêu dùng: + Kênh trực tiếp: Ở kênh sản phẩm đưa trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng, không qua khâu trung gian + Kênh giai đoạn: Nhà sản xuất đưa sản phẩm đến nhà bán lẻ từ đến người tiêu thụ Chẳng hạn sách giáo khoa, tập viết, vỏ xe nhà bán lẻ mua thẳng từ nhà sản xuất + Kênh truyền thống: Đây loại kênh phổ biến với nhà sản xuất-buôn sỉ bán lẻ người tiêu dùng Ví dụ, loại gạo, bia, đường, thuốc thường phân phối theo loại + Kênh dài: Cấu trúc kênh dài nhất, bao gồm nhà sản xuất, nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, người tiêu dùng Các loạïi bánh kẹo thường phân phối kênh 1.2.2.2 Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp: + Kênh trực tiếp: Ởû kênh này, nhà sản xuất bán thẳng hàng cho khách hàng công nghiệp mía, cà phê, điều,… bán thẳng cho nhà máy đường, sở chế biến hàng xuất khẩu, tôn thép bán cho xí nghiệp sản xuất xe + Kênh ngắn qua đại lý: Hàng hóa kênh đưa từ nhà sản xuất đến đại lý để phân phối cho khách hàng công nghiệp + Kênh dài qua môi giới: Hàng phân phối qua môi giới đến nhà buôn công nghiệp đến khách hàng công nghiệp + Kênh truyền thống: Ở kênh này, hàng đưa từ nhà sản xuất qua nhà buôn công nghiệp, sau đến khách hàng công nghiệp, loại máy móc chế biến lương thực Có thể phân loại kênh phân phối theo số cấp cấu thành chúng Sơ đồ 1-2 giới thiệu số kênh marketing có chiều dài khác Kênh không Nhà sản cấp xuất (M-C) Kênh cấp (M-R-C) Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh hai Nhà sản cấp xuất (M-W-R-C) Ngưòi bán sỉ Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh ba Nhà sản cấp xuất (M-W-J-R-C) Ngưòi bán Người bán sỉ sỉ nhỏ Người bán lẻ Người tiêu dùng Hình Mô hình kênh phân phối với số cấp khác 1.3 Các chức kênh phân phối : Muốn đáp ứng cung cầu loại sản phẩm thị trường đòi hỏi phải thực nhiều dịch vụ có chức phân phối Căn vào trình chuyển giao sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, phân phối bao gồm chức sau: • Thứ nhất, chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng thông qua hệ thống trung gian hoạt động mua bán Nhà sản xuất tạo sản phẩm hàng hóa nhằm để bán mang lợi nhuận cho mình, người tiêu dùng muốn có sản phẩm hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu mình, họ buộc phải mua Những hoạt động mua bán thị trường hệ thống trung gian đảm nhận.Do vậy, việc phân phối có thực hay không, tùy thuộc vào hệ thống trung gian này, công tác tổ chức hệ thống trung gian cần đặc biệt quan tâm • Thứ hai, di chuyển hàng hóa Di chuyển hàng hóa bao gồm dịch vụ liên quan đến vận chuyển hàng hóa từ địa điểm sản xuất từ kho trung gian phân phối đến địa điểm khách hàng, Để thực tốt chức này, cần nắm vững tính chất đặc điểm sản phẩm, kích thước qui mô lô hàng để chọn lựa phương tiện tuyến đường vận chuyển thích hợp, • Thứ ba, lưu kho, chức lưu kho bao gồm công việc bảo quản dự trù, bốc dỡ, phân lô, đóng gói sản phẩm … nhằm đảm bảo đến tay người tiêu dùng số lượng chất lượng, thời gian giao hàng Muốn thực tốt chức này, cần đảm bảo hệ thống kho tàng cho tốt Việc xem thường công tác kho tàng trình phân phối sản phẩm gây nên thiệt hại đáng tiếc cho nhà doanh nghiệp • Thứ tư, cung cấp thông tin thị trường cho nhà sản xuất Phân phối không đơn chức bán hàng toán, mà làm chức thu thập cung cấp thông tin thị trường cho nhà sản xuất, Nhà sản xuất nhận thông tin qua kênh phân phối thị trường tiêu thụ sản phẩm, xác định giá sản phẩm thích ứng với khả toán khách hàng, phát mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng v.v… Để thực tốt chức này, việc tổ chức thu thập thông tin xử lý thông tin cần chuẩn xác kịp thời Sự xử lý thông tin thiếu xác dẫn đến sai lệch việc định phân phối gây nên rối loạn kênh phân phối lưu thông 4.1.2.2 Công cụ/ chứng từ: • Kế hoạch huấn luyện nhân viên • Biên huấn luyện nhân viên • Bảng “ phẩm chất cần có nhân viên” 4.1.2.3 Tiêu chí đánh giá: • Số nhân viên đạt tiêu chuẩn so với kỹ yêu cầu • Số biên lưu sau lần huấn luyện 4.1.3 Đánh giá kết 4.1.3.1 Nguyên tắc: • Đánh giá kết giúp xác định hội cần cải thiện • Đánh giá kết trách nhiệm nhà phân phối, đại diện P&G đóng góp ý kiến cho qui trình • Đánh giá kết làm rõ mong muốn thoả thuận NPP với cá nhân với kết kinh doanh chung NPP • Đánh giá kết tập trung vào việc làm tiêu chí đánh giá kết kinh doanh phát triển tổ chức Nhờ tối đa hóa đóng góp cá nhân • Đánh giá kết qui trình hai chiều, đúc kết từ ý kiến đóng góp lãnh đạo cấp trên, người đồng chức chức điểm mạnh, điểm cần cải thiện, … có ảnh hưởng tới kết kinh doanh việc phát triển tổ chức • Đánh giá kết phải so sánh với kế hoạch kinh doanh, định hướng xét cá nhân NPP • Đánh giá kết dựa vào kế hoạch làm việc xem tiêu chí để đánh giá 4.1.3.2 Công cụ/ chứng từ: • Thư yêu cầu đóng góp ý kiến • Kế hoạch Công việc phát triển nhân viên • Bảng xếp hạng nhân viên • Những phẩm chất yêu cầu • Bảng chương trình khen thưởng 4.1.3.3 Tiêu chí đánh giá: • 100% kế hoạch rà soát tổ chức hạn • 100% nhân viên xếp hạng phòng, công ty 4.1.4 Công nhận kết khen thưởng 4.1.4.1 Nguyên tắc • Việc tưởng thưởng ghi nhận kết giúp phát triển trì kết mong muốn 33 • Việc tưởng thưởng ghi nhận kết trách nhiệm Nhà phân phối Đại diện P&G đóng góp ý kiến 4.1.4.2 Tiêu chí đánh giá • 100% nhân viên công nhận đánh giá • Danh sách nhân viên xuất sắc nộp thời hạn • Đạt yêu cầu phiếu “ Trưng cầu ý kiến nhân viên” 4.1.4.3 Công cụ/ chứng từ • Danh sách nhân viên xuất sắc • Mẫu đơn thay đổi tình trạng nhân viên 4.2 Điều kiện tài : Quản trị tài định sống doanh nghiệp, NPP cần đặc biệt quan tâm vấn đề Nhà phân phối cần hoạt động theo quy trình tài 4.2.1 Kế hoạch tiền mặt hàng tuần 4.2.1.1 Mục đích : Dự báo nhu cầu tiền mặt NPP để đảm bảo khả toán tối ưu hóa đầu tư 4.2.1.2 Nguyên tắc • Kế hoạch tiền mặt phải dự báo tối thiểu theo tuần tháng • Kế hoạch tiền mặt phải có so sánh thu chi để thấy nhu cầu tiền mặt tuần • Kế hoạch tiền mặt phải có kết hợïp tiền mặt quỹ kế hoạch thu chi Bảng 10 : Trách nhiệm nhân viên phòng kế toán (kế hoạch tiền mặt) • Kế toán tiền mặt Lập kế hoạch sửû dụng tiền mặt trình cho KTT duyệt • Kế toán trưởng Sau ký đồng ý vớùi kế hoạch tiền mặt lên kế hoạch vay hay đầu tư tương ứng 4.2.1.3 Tiêu chí đo lường • Đảm bảo khả toán tháng • Số dư thực tế so với kế hoạch không chênh lệch 20% Bảng 11 : Quy trình làm việc nhân viên phòng kế toán (kế hoạch tiền mặt) Nhiệm vụ • Kế hoạch thu tiền bán hàng • Thu tiền bán TSCĐ • Thu tiền vay, lãi vay Người thực KT giá thành KT tổng hợp KT tiền mặt 34 Thời gian trước ngày cuối tháng trước ngày cuối tháng trước ngày cuối tháng • Kế hoạch chi tiền(BH +QL) • Kế hoạch chi tiền mua hàng • Tổng hợp lập kế hoạch sử dụng tiền mặt • Phổ biến buổi họp đầu tháng gửi P&G KT tổng hợp KT giá thành KT tiền mặt trước ngày cuối tháng trước ngày tháng trước ngày tháng KT tiền mặt trước ngày tháng 4.2.2 Theo dõi thường xuyên hạn mức công nợ 4.2.2.1 Mục đích : Đảm bảo công nợ thực tế nằm hạn mức công nợ 4.2.2.2 Nguyên tắc • Toàn công nợ phải theo dõi • Chỉ bán nợ khách hàng có hạn mức công nợ • Chỉ bán vượt hạn mức công nợ có đồng ý OM KT trưởng • Chỉ điều chỉnh hạn mức công nợ không để công nợ vượt hạn mức công nợ Bảng 12 : Trách nhiệm nhân viên phòng kế toán (theo dõi hạn mức công nợ) • KTCN • IDSS Đảm bảo công nợ nằm hạn mức công nợ Thông báo cho OM, KTT tình hình công nợ ngày Đảm bảo hóa đơn xuất nằm hạn mức công nợ 4.2.2.3.Tiêu chí đo lường Công nợ vào thời điểm nằm hạn mức công nợ Bảng 13 : Quy trình làm việc nhân viên phòng kế toán(theo dõi hạn mức công nợ) Nhiệm vụ • • • • • • • • Người chịu Thời gian trách nhiệm Cập nhật hạn mức công nợ theo yêu cầu IDSS trước ngày KTCN đầu tháng Xuất hóa đơn sau kiểm tra HMCN IDSS hàng ngày Thông báo cho KTCN hóa đơn vượt IDSS hàng ngày HMCN Lấy ý kiếm BGĐ hóa đơn vượt KTCN hàng ngày Xử lý hóa đơn IDSS hàng ngày Nhận phiếu thu tiền mặt từ thủ quỹ IDSS hàng ngày Nhập phiếu thu tiền mặt vào máy IDSS hàng ngày Khấu trừ vào hóa đơn IDSS hàng ngày 35 4.2.3 Bảo đảm thu chi tiền mặt 4.2.3.1 Mục đích : Đảm bảo ghi chép đầy đủ nghiệp vụ thu chi hàng ngày 4.2.3.2 Nguyên tắc • Ghi chép hàng ngày • Chỉ toán có chứng từ hỗ trợ đầy đủ 4.2.3.3.Trách nhiệm Kế toán tiền mặt : Lập chứng từ thu chi ghi chép xác, đầy đủ tình hình thu chi ngày 4.2.3.4 Tiêu chí đo lường Tất chứng từ đầy đủ, truy xuất dễ dàng Bảng 14 : Quy trình làm việc nhân viên phòng kế toán (thu chi tiền mặt) Nhiệm vụ • Thu tiền mặt • Lập phiếu thu/ phiếu chi, ghi vào bảng kê, sổ chi tiết, sổ • Lập đề nghị tạm ứng, đề nghị chi • Duyệt tạm ứng, duyệt chi • Chi tiền • Kiểm quỹ Người chịu trách nhiệm Thủ quỹ Kế toán tiền mặt Thời gian Hàng ngày Hàng ngày Nhân viên Giám đốc kế toán trưởng Thủ quỹ Thủ quỹ/ Kế toán tiền mặt Hàng ngày Hàng ngày Hàng ngày Cuối tháng 4.2.4 Báo cáo thu chi tiền mặt 4.2.4.1 Mục đích : Báo cáo xác, kịp thời đầy đủ tình hình thu chi NPP 4.2.4.2 Nguyên tắc • Đối chiếu số liệu với kế toán giá thành thủ quỹ trước lập báo cáo • Báo cáo ngày Bảng 15: Trách nhiệm nhân viên phòng kế toán (báo cáo thu chi tiền mặt) • Kế toán tiền mặt Báo cáo tình hình thu chi hàng ngày cho KT trưởng BGĐ • KT trưởng Cập nhật lại kế hoach sử dụng tiền điều chỉnh lại hoạch vay/đầu tư (nếu có) 4.2.4.3 Tiêu chí đo lường Báo cáo hàng ngày xác 100% Bảng 16 : Quy trình làm việc nhân viên phòng kế toán (báo cáo thu chi tiền mặt) 36 Nhiệm vụ • • • • Người chịu Thời gian trách nhiệm Đối chiếu bảng kê chi với kế toán giá KT tiền mặt Hàng ngày thành, KT tổng hợp Đối chiếu bảng kê thu với kế toán công KT tiền mặt Hàng ngày nợï kế toán TSCĐ, kế toán tổng hợp Đối chiếu số dư với thủ quỹ KT tiền mặt, Hàng ngày thủ quỹ Lập báo cáo trình BGĐ KT tiền mặt Hàng ngày 4.2.5 Thiết lập hạn mức công nợ 4.2.5.1 Mục đích : Đảm bảo công nợ NPP nằm khả tài hỗ trợ chiến lược kinh doanh NPP, đồng thời đảm bảo hạn mức cập nhật văn hóa 4.2.5.2 Nguyên tắc • Hạn mức công nợ phải kiểm tra xem xét hàng tháng • Phải cập nhật lại liệu hạn mức tính vượt khỏi biên độï cho phép so với hạn mức cũ • Phương pháp tính hạn mứùc công nợ phải đưọc quy định văn • Hạn mức công nợ phải bao gồm tiền chuyển thực tế tài sản mà NPP chưa nhận Bảng 17 :Trách nhiệm nhân viên phòng kế toán (thiết lập hạn mức công nơ) • Kế toán công nợ • Kế toán trưởng • SM P&G • IDSS Thiết lập hạn mức công nợ kiểm tra hàng tháng Duyệt hạn mức công nợ kế toán công nợ đưa Kiểm tra xem hạn mức công nợ có phù hợïp với thỏa thuận hợp đồng NPP hay không Cập nhật lại liệu theo yêu cầu kế toán công nợ (nếu có) 4.2.5.3 Tiêu chí đo lường • Hạn mức công nợ phải phù hợp với hợp đồng NPP • Độ chênh lệch hạn mức công nợ liệu phải nhỏ 5% Bảng 18: Quy trình làm việc nhân viên phòng kế toán(thiết lập hạn mức công nơ) Nhiệm vụ Người chịu trách Thời gian nhiệm • Lấy doanh số tháng vừøa qua để tính % biz KTCN ngày2đầu tháng 37 • • • • • • control KH Lấy tiêu doanh số nhân với % công nợ theo hợp đồng NPP tính hạn mức công nợ Lập danh sách KH phân bổ hạn mức công nợ cho KH theo % biz control Duyệt hạn mức công nợï So với công nợï tháng trước vượt 5% thông báo cho IDSS để cập nhật lại liệu Cập nhật vào máy theo yêu cầu KTCN Thông báo cho nhân viên bán hàng KH KTCN ngày đầu tháng KTT KTCN ngày đầu tháng trước ngày đầu tháng IDSS IDSS ngày đầu tháng ngày đầu tháng 4.2.6 Báo cáo theo dõi công nợ 4.2.6.1 Mục đích : Đảm bảo BGĐ kiểm soát công nợ kịp thời chặt chẽ 4.2.6.2 Nguyên tắc • Công nợ phải báo cáo hàng ngày • Báo cáo tình hình hóa đơn on-hold hàng ngày Bảng 19 : Trách nhiệm nhân viên phòng kế toán (báo cáo theo dõi công nơ)ï • Kế toán công nợ • IDSS Đảm bảo báo cáo tình hình công nợ cho BGĐ xác thời hạn Đảm bảo số liệu xác báo cáo hàng ngày 4.2.6.3 Tiêu chí đo lường Báo cáo đầy đủ hàng ngày Bảng 20 : Quy trình làm việc nhân viên phòng kế toán(báo cáo theo dõi công nơ)ï Nhiệm vụ Người chịu Thời gian trách nhiệm • Đối chiếu công nợï với kho KT tiền mặt KTCN hàng ngày • In báo cáo công nợï báo cáo on-hold gửi IDSS hàng ngày cho kế toán công nợï BGĐ • In báo cáo công nợï theo KH gửi cho IDSS hàng ngày nhâân viên bán hàng • Đối chiếu tổng thu ngày với kế toán KTCN hàng ngày tiền mặt • Đối chiếu tổng doanh số với kế toán giá KTCN hàng ngày thành 38 • Đối chiếu công nợï với khách hàng • In báo cáo công nợ cuối tháng để lập báo cáo tài KTCN IDSS hàng tháng ngày đầu tháng HIỆU QUẢ CỦA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN Giả thiết: Doanh số năm : Giả định 1: Mức tăng trưởng bình quân 12% năm Doanh số năm : Giả định : • Duy trì 50% doanh số vùng T(Tactical - tập trung) nhờ : (1) Khách hàng sỉ,(2) Các chương trình sản phẩm • Doanh số vùng S(Strategic - trọng điểm) & M(Maintain – trì) tăng 6.5 MSU nhờ (1)đạt RPS - Retail Performance Standard(tiêu chuan bao trùm bán lẻ), (2) tăng BCD - Before Call Distribution (Phân phối trước bán), (3) đạt CSL(Customer Service Level- mức độ phục vụ khách hàng) NPP/ Chi nhánh/ xe lẻ (xem bảng tính đây) => Năm : trì Doanh số năm 2,3,… Giả định : 50% sản phẩm RPS BCD bán Ư Năm 2,3… tăng 3% so với năm (xem bảng tính đây) 5.1 Tăng doanh số nhờ cải thiện mức độ phục vụ khách hàng Bảng 21 : Gia tăng doanh số tương lai (1) Đơn vị : 1.000 VNĐ Mục Mục Tiêu Hiện Khoảng DSố TBình tháng cách Doanh số tăng CSL kho 100% 97% 3% Sỉ 41.289 CSL chi nhaùnh 100% 97% 3% Chi nhaùnh 12.102.923 79.879 CSL xe leû 100% 99% 1% 80% 10% Leû Hàng nhập CSL hàng nhập 90% Tổng cộng 39 6.881.528 11.219.072 29.170 1.757.877 175.788 31.961.400 326.126 Gia tăng doanh số tương lai (1) : 326.126.000VNĐ (giả định 3) 5.2 Tăng doanh số nhờ cải thiện tiêu chuan bán lẻ (RPS-Retail Performance Standard) Số cửa hàng RPS : 31.055 Bảng 22 : Gia tăng doanh số tương lai (2) Mục tiêu Mục Hiện Đơn vị : 1.000 VNĐ Khoảng Đơn vị / cách cửa hàng $/đơn vị Doanh số tăng Phân phối RPS 31055 17386 13.669 15 410.070 Bày biên RPS Tổg cộng 7.441 23 172.309 582.379 31055 23614 Gia tăng doanh số tương lai (2) : 205.035.000VNĐ (giả định 3) 5.3 Tăng doanh số nhờ cải thiện phân phối trước bán (BCDBefore Call Distribution) Tổng cửa hàng : 55294 Số cửa hàng RPS : 31.055 Số cửa hàng chưa đạt RPS : 24.239 Bảng 23 : Gia tăng doanh số tương lai (3) Mục Mục tiêu BCD 20 Tổng cộng Hiện Khoảng cách 15 Đơn vị : 1.000 VNĐ # cửa hàng 12.261 $/đơn vị 15 Gia tăng doanh số tương lai (3) : 459.769.000VNĐ (giả định 3) Bảng 24 :Tổng hợp hiệu giải pháp Tổng doanh số tăng vùng S&M năm 1: TỔNG DOANH SỐ TĂNG(VNĐ) TỔNG DOANH SỐ TĂNG (SU-2,571 lít) Doanh số vùng S & M ( VND ) Doanh số vùng S & M( SU ) Doanh số vùng T ( VND ) 40 1.828.042 6.528,72 33.789.442 120.677 3.562.496 Doanh số tăng 919.538 919.538 50% doanh số vùng T( VND ) 1.781.248 50% doanh số vùng T ( SU ) 6.361,60 Doanh số năm 1(chứa tính 12% tăng trưởng): giả định Doanh số ( SM + 1/2 T ) – VND 35.570.690 Doanh số ( SM + 1/2 T ) - Su 127.038,18 Doanh số năm 1(chứa tính 12% tăng trưởng): S+M+T ( VND ) 35.523.896 S+M+T ( SU ) 126.871,06 Toång doanh số tăng năm 2,3, : Gia tăng doanh số tương lai (1+2+3)– VND 990.929 Gia tăng doanh số tương lai (1+2+3) - SU 3,539 Tóm tắt : Mức tăng trưởng : 112% với giả thiết Năm Hiện Hiệu giải pháp Năm Năm Đơn vị : SU (tương đương 2,571lít) Năm Năm Năm … Naêm 10 126.871 142.096 159.147 178.245 178.245 178.245 126.871 142.283 162.896 185.982 185.982 185.982 CÁC KIẾN NGHỊ 6.1 Kiến nghị sách phủ Không cấp thêm giấy phép cho công ty nước tham gia sản xuất mặt hàng dầu gội 10 năm tới, tránh tạo tượng dư thừa công suất sản xuất Soạn thảo ban hành luật chống độc quyền, bán phá giá… nhằm hạn chế công ty đa quốc gia mạnh tài có sách kinh doanh bất hợp lý để chèn ép doanh nghiệp nhỏ nước 6.2 Kiến nghị công ty Công ty P&G cần ràng buộc nhà phân phối thực theo quy trình hoạt động(đặc biệt tài nhân sự) để đảm bảo hệ thống phân phối hoạt động theo chiến lược cấp lãnh đạo công ty Để gia tăng doanh số bán hàng lónh vực phân phối, công ty P&G cần thực đồng giai đoạn sau : • Bán vào nhiều cửa hàng 41 • Bán nhiều vào cửa hàng • Giúp bán nhiều cửa hàng KẾT LUẬN Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội đầu địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010 nhiệm vụ quan trọng công ty TNHH Procter & Gamble, nhằm thực tốt mục tiêu tăng trưởng nhanh, chiếm lónh thị phần cao thị trường hoá mỹ phẩm, nơi có cường độ cạnh tranh lớn Để thực việc hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội công ty P&G, cần có thời gian thử nghiệm, điều chỉnh triển khai phù hợp cho khu vực thị trường, cần có đội ngũ nhân viên nhiệt tình đào tạo tốt nghiệp vụ Marketing Yếu tố định quan tâm mong muốn có mạng lưới phân phối tốt, thống cao mục tiêu chiến lược phân phối ban lãnh đạo công ty P&G, thành viên khác công ty trung gian, thể định, công việc cụ thể 42 Bằng kiến thức kinh nghiệm mình, luận án đề xuất giải pháp để hoàn thiện hoạt động phân phối mặt hàng dầu gội Công ty TNHH Procter & Gamble thị trường thành phố Hồ Chí Minh,Việt Nam Mặc dù đề tài nghiên cứu thời gian hạn chế, mong muốn giải pháp nêu luận án thực tiễn Khả vận dụng giải pháp hoàn thiện đề rõ ràng có hiệu cụ thể công ty P&G Để nâng lên thành giải pháp chung cho mặt hàng khác công ty đa quốc gia cho mặt hàng dầu gội công ty nước, đòi hỏi phải xem xét thêm đến vấn đề : khác biệt tính chất mặt hàng, mục tiêu nguồn lực công ty, chu kỳ hoạt động ngành… Bên cạnh đó, để ngành hàng dầu gội phát triển nhanh chóng hướng, cần có giúp đỡ phủ thông qua việc ban hành sách vó mô nỗ lực công ty ngành, cụ thể công ty đa quốc gia sản xuất kinh doanh mặt hàng dầu gội Việt Nam tương lai Vì khả trình độ có hạn thời gian nghiên cứu ngắn, luận văn không tránh khỏi có thiếu sót định Xin chân thành cám ơn mong muốn nhận đóng góp quý báu quý thầy, cô Hội đồng TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo Sài Gòn Times 1998, 1999, 2000 Báo kinh tế Sài Gòn 1998, 1999,2000 Hồ Đức Hùng – Bài giảng môn Quản trị Marketing – Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh 2000 Jean Guiong – Cạnh tranh giảm giá tối đa phí tổn thương mại – Phương Hà dịch biên soạn – NXB thành phố Hồ Chí Minh 1995 Lê Thanh Hà – Bài giảng môn Tâm lý nghệ thuật lãnh đạo – Trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 2000 Nguyễn Hưũ Lam – Quản trị chiến lược – NXB Giáo dục 1999 43 Nguyễn Hùng Phong – Bài giảng môn Phương pháp nghiên cưú – Trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 2000 Nguyễn Hùng Phong – Bài giảng môn Quản trị kinh doanh quốc tế – Trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 2000 Nguyễn Đình Thọ tập thể - Marketing - 1997 10 Nguyễn Quang Thu – Quản trị tài – NXB Giáo dục 1999 11 Nguyễn Thị Liên Diệp – Bài giảng môn Quản trị học – Trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 2000 12 Nguyễn Văn Thường – Trương Đình Chiểu – Quản lý kênh Marketing – NXB Thống kê Hà nội 1996 13 Niêm giám thống kê 1995, 1996, 1997, 1998 14 Đồng Thị Thanh Phương – Bài giảng môn Quản trị sản xuất – Trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 2000 15 Orville C.Walker tập thể - Hoạt động phân phối 16 Philip Kotler - Những nguyên lý tiếp thị (bản dịch - tập 1&2) - 1995 17 Philip Kotler - Phan Thăng, Phan Đình Quyền biên soạn - Marketing - NXB Thống kê Hà nội 2000 18 Philip Kotler - Phan Thăng, Vũ Trọng Hùng biên dịch - Quản trị Marketing - NXB Thống kê Hà nội 2000 19 Robert W Haas -Hồ Thanh Lan lược dịch – Marketing Công nghiệp - NXB thành phố Hồ Chí Minh 1995 20 Tài liệu nghiên cứu thị trường công ty AC Nielsen 1995 - 1999 21 Tài liệu nghiên cứu thị trường công ty Taylor Nelson Sofres 1995 - 1999 22 Thời báo kinh tế Việt Nam 1998, 1999, 2000 23 Trần Thanh Lâm – Bài giảng môn Quản trị công nghệ – Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 2000 24 Trang web P&G báo cáo nội P&G 25 Vũ Công Tuấn – Quản trị dự án – NXB thành phố Hồ Chí Minh 1999 44 26 Vũ Công Tuấn – Thẩm định dự án đầu tư – NXB thành phố Hồ Chí Minh 1998 27 Vũ Thế Phú – Marketing bản- Đại Học Mở Bán Công Thành Phố Hồ Chí Minh 1994 PHỤ LỤC Nhân NPP Mô tả công việc Giám đốc điều hành Giám đốc điều hành(OM) người chịu trách nhiệm tất kết thực nhà phân phối cầu nối (OM) NPP SM, UM OM người chịu trách nhiệm việc phát triển kinh doanh, phát triển tổ chức Phát triển vốn NPP để đảm bảo thực tốt tất mục tiêu chuẩn hoạch định hàng năm, q, tháng OM xây dựng chiến lược triển khai tất kế hoạch kinh doanh NPP Mức cán quản lý 45 Trưởng phòng bán hàng Quản lý bán hàng người báo cáo cho OM chịu trách nhiệm huấn luyện cho đội ngũ nhân viên bán hàng(DSR) nhân viên văn phòng kiến thức, kỹ để đạt tiêu phòng bán hàng Trưởng phòng bán hàng chịu trách nhiệm phát triển chương trình , tổ chức huấn luyện, hội thảo cho đại diện bán hàng NPP (DSRs) Họ người phụ trách buổi họp hàng tháng phát triển số cửa hiệu lớn (House account) phụ trách Trưởng phận kế Trưởng phận kết toán người báo cáo cho trưởng phận toánvăn phòng OM, chịu trách nhiệm qui trình kế toán tài NPP Trưởng phận kế toán đảm bảo hoàn tất nghiệp vụ phát sinh hàng ngày, tuần, tháng…và cung cấp báo cáo tài chính xác, kịp thời cho phận NPP.Đồng thời chịu trách nhiệm việc chi trả lương cho nhân viên cố vấn cho NPP vấn đề liên quan đến tài thuế Trưởng phận hệ Trưởng phận hệ thống báo cáo trực tiếp cho trưởng phận thống IDS hậu cần chịu trách nhiệm cung cấp chuyên gia kỹ thuật giúp trì hệ thống IDS hoạt động tốt Người chịu trách nhiệm tổ chức buổi huấn luyện Platinum, EDR… cho tất NV NPP giúp giải số vấn đề liên quan tới kỷ thuật hệ thống Trưởng phận hậu Trưởng phận hậu cần người báo cáo trực tiếp cho Trưởng cần kho bải & vận phận hậu cần or OM chịu trách nhiện toàn qui chuyển trình liên quan tới phận hậu cần kho bãi & vận chuyển Mức nhân viên Nhân viên bán hàng lẽ Nhân viên bán hàng lẽ (DSR lẽ) báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng bán hàng (DSM) chịu trách nhiệm bao trùm, phân phối, bày biện, giá, doanh số… tạo mối quan hệ tốt với khách hàng lẽ địa bàn giao Nhân viên bán hàng sỉ Nhân viên bán hàng sỉ (DSR sỉ) báo cáo trực tiếp cho DSM chịu trách nhiệm bao trùm, phân phối, bày biện, giá, doanh số… tạo mối quan hệ tốt với khách hàng sỉ địa bàn giao Nhân viên bán hàng sỉ phát triển cửa hiệu sỉ thông qua chương trình khuyến mãi, hổ trợ Nhân viên kế toán & Báo cáo cho kế toán trưởng chịu trách nhiệm bảo toàn tài Tài sản NPP Bảo đảm 100% khoản thu, khoản chi xác, kịp thời, có chứng từ hợp lý, có chữ ký tính 46 Nhân viên IDSS Nhân viên thủ kho Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng hệ thống chịu trách nhiệm phần tồn kho hệ thống : nhập, xuất … báo cáo tồn kho kịp thời, xác Báo cáo cho trưởng kho & vận chuyển có trách nhiệm bảo đảm tồn kho thực tế với tồn kho máy, nhằn trách tình trạng mát, hư Nhân viên kho vận có nhiệm vụ chăm sóc, bảo vệ… Liên quan đến việc quản lý kho hàng hóa Nhân viên hổ trợ Crew Level Nhân viên bày biện Hổ trợ cho nhân viên bán sỉ bán lẽ việc đạt “Bày biệt đẹp bật đối thủ “ cửa hiệu NPP Họ làm nhiệm vụ treo cờ, cắt thùng, treo vật liệu bày biện khác tất cửa hiệu giao Nhân viên vận chuyển- Hổ trợ cho nhânviên bán hàng sỉ lẽ việc đạt phân phối Truck Helper chủng loại cửa hiệu Họ có nhiệm vụ nhận hàng từ kho NPP chuyển đến cửa hiệu Nhân viên truyền tin- Giúp nhân viên tài việc chuyển chứng từ Messenger NPP cách xác kịp thời Thư ký-Secretary Giúp nhân viên văn phòng việc đánh máy, lưu trữ chứng từ NPP Bảo vệ-Security Báo cáo trực tiếp cho nhân viên kho vận chịu trách nhiện an toàn nhà kho, hàng hóa, xe cộ tài sản khác NPP Lưu ý : Một người NPP làm nhiều vị trí công việc mô tả đây, tùy theo tình hình kinh doanh NPP 47