Chiến lược kinh doanh của công ty liên doanh Sony Việt Nam đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 0O0 CAO NGỌC QUỐC DUY CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH SONY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 Chuyên ngành Mã số : QUẢN TRỊ KINH DOANH : 5.02.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2001 Trang MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược chiến lược kinh doanh 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 1.2.1 Giai đoạn nghiên cứu 1.2.1.1 Phân tích môi trường bên 1.2.1.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên 1.2.1.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.2.1.2 Phân tích môi trường nội 1.2.3 Lựa chọn chiến lược 1.2.3.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung 1.2.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập phía trước 1.2.3.4 Chiếnlược tăng trưởng đa dạng hóa CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA SONY VIỆT NAM 10 2.1 Quá trình hoạt động Sony Việt Nam 10 2.1.1 Giới thiệu tập đoàn Sony 10 2.1.2 Quá trình hình thành, chức Sony Việt Nam 11 2.1.3 Sản phẩm thị phần Sony Việt Nam 12 2.1.3.1 Tivi 12 2.1.3.2 Dàn Hifi 12 2.1.3.3 Cát sét 13 2.1.3.4 Các sản phẩm khác 14 Trang 2.1.4 Sản xuất 14 2.1.4.1 Tình hình sản xuất 14 2.1.4.2 Quản lý sản xuất 15 2.1.4.3 Công nghệ, máy móc thiết bị 15 2.1.4.4 Môi trường 15 2.1.5 Tình hình tiêu thụ 16 2.1.6 Hoạt động Marketing 16 2.1.6.1 Sản phẩm 16 2.1.6.2 Giá 17 2.1.6.3 Phân phối 17 2.1.6.4 Hậu 18 2.1.6.5 Khuyến 18 2.1.6.5.1 Quảng cáo 18 2.1.6.5.2 Hoạt động xúc tiến bán hàng 18 2.1.6.5.3 Những hoạt động tài trợ đặc biệt 19 2.1.7 Nguồn nhân lực 19 2.1.8 Kế toán tài 19 2.1.9 Quản lý 20 2.1.10 Hệ thống thông tin 20 2.1.11 Ma trận đánh giá yếu tố bên 21 2.2 Phân tích môi trường vó mô 23 2.2.1 Các yếu tố kinh tế 23 2.2.2 Các yếu tố xã hội 24 2.2.3 Các yếu tố luật pháp trị 25 2.2.4 Các yếu tố công nghệ 26 2.3 Phân tích môi trường vi mô 27 2.3.1 Khách hàng 27 Trang 2.3.2 Đối thủ cạnh tranh 28 2.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên 30 2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31 2.4 Nhận xét chung 33 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA SONY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2001 - 2010 36 3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh Sony Việt Nam đến năm 2010 3.1.1 Hạn chế nhập linh kiện điện tử, phụ kiện, tăng tỉ lệ nội địa hóa 36 36 3.1.2 Phát triển nhiều sản phẩm đa dạng với giá phù hợp với thu nhập người tiêu dùng nước 36 3.1.3 Phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị 36 3.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh Sony Việt Nam đến năm 2010 36 3.2.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 36 3.2.1.1 Sứ mạng công ty Sony Việt Nam 37 3.2.1.2 Dự báo cấu thu nhập đến năm 2010 37 3.2.1.3 Dự báo thị trường 37 3.2.2 Mục tiêu phát triển Sony Việt Nam đến năm 2010 38 3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát 38 3.2.2.2 Các mục tiêu cụ thể 39 3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh Sony Việt Nam 39 3.4 Lựa chọn chiến lược 39 3.4.1 Lựa chọn chiến lược 42 3.4.1.1 Chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị 42 3.4.1.2 Chiến lược hội nhập dọc phía sau 42 3.4.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng, chất lượng với giá cạnh tranh 43 3.4.1.4 Chiến lược tái cấu trúc lại cấu tổ chức Trang 43 3.5 Các giải pháp thực chiến lược 44 3.5.1 Nguồn nhân lực 44 3.5.2 Tổ chức quản lý, điều hành sản xuất 45 3.5.3 Các giải pháp Marketing 46 3.5.3.1 Các giải pháp sản phẩm 46 3.5.3.1.1 Sản phẩm tivi màu 47 3.5.3.1.2 Sản phẩm dàn máy Hifi 47 3.5.3.1.3 Sản phẩm cát sét, máy phôn Walkman 47 3.5.3.1.4 Sản phẩm đầu băng Video, đầu đóa VCD, DVD 48 3.5.3.2 Giải pháp giá 48 3.5.3.3 Các giải pháp khuyến phân phối 49 3.5.4 Tài 50 3.6 Kiến nghị 50 3.6.1 Đối với nhà nước 51 3.6.2 Đối với ngành 52 KẾT LUẬN 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Trang CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC KINH DOANH: 1.1.1 Khái niệm chiến lược chiến lược kinh doanh: Có nhiều định nghóa khác chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác Theo Fred R David “chiến lược kinh doanh phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard “chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu bản, lâu dài doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức trình hành động phân phối nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” Nhìn chung, định nghóa chiến lược kinh doanh có khác biệt cách diễn đạt bao hàm nội dung sau : • Xác định mục tiêu ngắn hạn dài hạn tổ chức • Đề chọn lựa giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu • Triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu 1.1.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược trình nghiên cứu các môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp: • Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hội thuận lợi kinh doanh, tận dụng chúng để đưa chiến lược, sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề • Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị dự báo bất trắc, rủi ro xảy tương lai Từ đó, dựa tiềm lực doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với tình bất trắc Trang • Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng cách có hiệu nguồn lực có doanh nghiệp phân bổ chúng cách hợp lý • Chiến lïc kinh doanh phối hợp chức tổ chức cách tốt sở đạt đến mục tiêu chung tổ chức 1.2 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC: Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn có liên quan mật thiết bổ sung cho nhau: • Giai đoạn xây dựng phát triển chiến lược: trình phân tích trạng, dự báo tương lai, chọn lựa xây dựng chiến lược phù hợp • Giai đoạn triển khai chiến lược: trình triển khai mục tiêu chiến lược vào hoạt động doanh nghiệp • Giai đoạn kiểm tra thích nghi chiến lược: trình đánh giá kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Các giai đoạn hoạt động trình quản trị chiến lược minh họa sơ đồ sau: GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hình thành Thực chiến lược nghiên cứu giác phân tích định Thực thi Thiết lập mục Đề Phân tiêu ngắn hạn sách chiến lược Hợp trực Đưa phối nguồn lực Đánh giá Xem xét lại chiến lược yếu tố bên So sánh kết Thực với tiêu chuẩn điều chỉnh bên Trang Với phạm vi nghiên cứu đề tài, luận án tập trung sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược Theo sơ đồ, giai đoạn gồm: thực nghiên cứu, hợp trực giác phân tích để xây dựng chiến lược lựa chọn chiến lược 1.2.1 Giai đoạn nghiên cứu: Giai đoạn nghiên cứu hay gọi giai đoạn nhập vào, công cụ sử dụng cho giai đoạn bao gồm ma trận đánh giá yếu tố bên EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh ma trận yếu tố nội IFE Môi trường hiểu yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động, ảnh hưởng đến hoạt động kết hoạt động doanh nghiệp Môi trường doanh nghiệp gồm có môi trường bên môi trường nội 1.2.1.1 Phân tích môi trường bên Môi trường bên bao gồm môi trường vó mô môi trường tác nghiệp (1) Môi trường vó mô: Môi trường vó mô bao gồm yếu tố kinh tế, văn hoá, địa lý, luật pháp, trị, sách nhà nước, kỹ thuật, công nghệ (2) Môi trường tác nghiệp: Môi trường tác nghiệp yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp Nó bao gồm: đối thủ cạnh tranh ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đơn vị gia nhập hay rút lui khỏi ngành 1.2.1.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận cho phép tóm tắt đánh giá môi trường bên doanh nghiệp Bất kể số hội chủ yếu mối đe dọa bao gồm ma trận đánh giá nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao mà tổ chức có 4,0 thấp 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng cho thấy tổ chức phản ứng tốt với hội mối đe dọa môi trường họ Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà công ty đề không tận dụng hội tránh mối đe dọa bên Trang Bảng 1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên Các yếu tố bên Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê yếu tố bên Tổng cộng 1.2.1.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất kiện xu hướng môi trường ảnh hưởng đến vị trí chiến lược doanh nghiệp ảnh hưởng cạnh tranh thường xem quan trọng Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá yếu tố bên trường hợp mức độ quan trọng, phân loại tổng số điểm quan trọng có ý nghóa Tổng số điểm đánh giá công ty đối thủ cạnh tranh đem so với công ty mẫu mức phân loại đặc biệt công ty đối thủ cạnh tranh đem so sánh với mức phân loại công ty mẫu Việc phân tích so sánh cung cấp thông tin chiến lược quan trọng Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cạnh tranh mẫu Các yếu tố Công ty cạnh Công ty cạnh tranh tranh Mức độ Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm quan loại quan loại quan loại quan trọng trọng trọng Liệt kê yếu tố Tổng số điểm quan trọng Trang trọng Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành khách hàng Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo chiến lược công ty ứng phó với nhân tố: với tốt nhất, mức trung bình, trung bình 1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ: Môi trường nội bao gồm yếu tố nội mà doanh nghiệp kiểm soát Việc phân tích nội đòi hỏi phải thu thập, xử lý thông tin tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Ma trận yếu tố nội (IFE) công cụ sử dụng để tóm tắt đánh giá mặt mạnh yếu quan trọng phận kinh doanh chức cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ phận Bảng 1.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên Các yếu tố chủ Mức độ quan yếu bên trọng Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê yếu tố Tổng cộng Không kể ma trận yếu tố bên có yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng phân loại từ thấp 1,0 cao 4,0 số điểm trung bình 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp 2,5 cho thấy công ty yếu nội số điểm cao 2,5 cho thấy công ty mạnh nội 1.2.2 Xây dựng chiến lược: Đây giai đoạn kết hợp trình hình thành chiến lược Các chiến lược xây dựng sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết hội mối đe dọa tác động đến tồn doanh nghiệp Từ xác định phương án chiến lược để đạt mục tiêu đề Các phương án chiến lược lựa chọn, chắt lọc để có phương án tối ưu khả thi Trang 10 Nhu cầu giải trí phương tiện nghe nhìn ngày tăng Chính sách giảm thuế nhập linh kiện chương trình hợp tác công nghiệp, chuyển giao công nghệ nước Asean (chương trình AICO) Tốc độ đô thị hóa vùng nông thôn, ngoại thành ngày tăng Công nghệ bao bì, đèn hình TV, sản xuất linh kiện, phụ kiện điện tử doanh nghiệp nước đà phát triển Mức thuế suất nhập linh kiện dựa tỉ lệ nội địa hóa cao Việc gia nhập AFTA đem đến cạnh tranh gay gắt với hàng nhập Sự cạnh tranh liệt đối thủ Chính sách chống hàng nhập lậu chưa triệt để 10 Thu nhập người tiêu dùng thấp Cộng tổng số điểm hấp dẫn 2 3 3 2 6 2 6 153 Tăng tỉ lệ nội địa hóa, giảm mức thuế suất nhập Làm tăng giá thành sản phẩm 167 3.4.1 Lựa chọn chiến lược Từ kết ma trận QSPM cho nhóm S/O, số hai chiến lược đưa để so sánh, chiến lược thâm nhập thị trường với tổng số điểm hấp dẫn 155 thấp tổng số điểm hấp dẫn 167 chiến lược phát triển thị trường phía nông thôn Vì chọn chiến lược phát triển thị trường hướng phía nông thôn, vùng đô thị Trang 45 Như vậy, qua việc phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM, chiến lược kinh doanh chọn cho Sony Việt nam giai đoạn 2001 - 2010 bao gồm: 3.4.1.1 Chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị mới: Phát triển thị trường chiến lược đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực thị trường Các sản phẩm Sony Việt Nam chủ yếu tập trung vào phân khúc cao phân khúc thị trường điện tử, phục vụ cho khách hàng có thu nhập trung bình trở lên Nếu phân khúc theo khu vực dân cư Sony Việt Nam tập trung vào khu vực thành thị thành phố lớn Tuy nhiên qui mô phân khúc không lớn mức độ cạnh tranh gay gắt Trong đó, tiềm phát triển thị trường điện tử Việt Nam thời gian tới lớn, đặc biệt khu vực đô thị mới, nông thôn Phân khúc lâu chưa Sony Việt Nam khai thác triệt để, đối thủ cạnh tranh tập trung vào khu vực từ lâu với sản phẩm giá cạnh tranh phù hợp với thu nhập nông thôn Ngoài ra, lý mật độ tập trung dân cư vùng nông thôn thấp, đường sá phương tiện giao thông khó khăn, làm tăng chi phí vận chuyển công ty ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm 3.4.1.2 Chiến lược hội nhập dọc phía sau: Hội nhập dọc phía sau chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp Hiện nay, nguồn cung cấp linh kiện điện tử cho Sony Việt Nam phần lớn nước Việc nhập nguồn linh kiện từ nước gây nhiều khó khăn cho Sony Việt Nam việc đặt hàng phải thực trước 3,5 tháng, điều gây khó khăn cho việc thay đổi đơn hàng thị trường biến động Ngoài ra, thuế nhập cao, loại cước phí vận tải, bảo hiểm, bốc dỡ, "phí hải quan" … làm tăng giá thành sản xuất Chính mà việc thực chiến lược giúp Sony Việt Nam chủ động việc sản xuất, tăng tỉ lệ nội địa hóa nguồn linh kiện, giảm chi phí sản xuất nhằm làm giá thành cạnh tranh Trang 46 Chiến lược thực hình thức tăng cường liên kết với nhà cung cấp linh kiện nước để tăng tỉ lệ nội địa hóa Đồng thời phối hợp vừa liên kết với nhà cung cấp nước vừa liên kết với nhà cung cấp linh kiện nước ASEAN để thành lập liên kết sản xuất linh kiện điện tử khuôn khổ chương trình hợp tác công nghiệp doanh nghiệp thuộc khối ASEAN (chương trình AICO) để nhằm giảm mức thuế suất nhập linh kiện, hạ giá thành sản phẩm 3.4.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng, chất lượng với giá cạnh tranh: Đây chiến lược tìm tăng trưởng cách phát triển thị trường cho sản phẩm Hiện nay, Sony Việt Nam sửa đứng trước nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt đối thủ nước, với hàng ngoại nhập lậu chuẩn bị cạnh tranh với hàng nhập Việt Nam gia nhập AFTA Trong đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế có dấu hiệu suy giảm, thu nhập người tiêu dùng thấp Chính mà việc áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng với giá thật cạnh tranh nhằm tạo lợi cạnh tranh cho Sony Việt Nam 3.4.1.4 Chiến lược tái cấu trúc lại cấu tổ chức Xây dựng lại lực lượng bán hàng vững mạnh để đối phó hiệu với đối thủ cạnh tranh Như vậy, qua việc phân tích nội dung chiến lược đồng thời vào mục tiêu phát triển Sony Việt Nam, chiến lược lựa chọn để áp dụng cho giai đoạn sau: 3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC 3.5.1 Nguồn nhân lực Để thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng đề ra, giải pháp cần phải thực xây dựng củng cố lại nguồn nhân lực, phận tiếp thị bán hàng Để xây dựng lại lực lượng bán hàng vững mạnh, Sony Việt Nam trước mắt cần phải thuyên chuyển nhân viên bán hàng, tiếp thị làm việc hiệu quả, thiếu tinh thần trách Trang 47 nhiệm sang phận quan trọng phận kho, hành chánh… phải buộc việc họ không chịu khắc phục Tăng cường việc đào tạo chuyên môn, nâng cao kỹ đàm phán, kỹ bán hàng cách mở khóa huấn luyện kỹ bán hàng, đặc điểm kỹ thuật sản phẩm, cách sử dụng sản phẩm Sau đó, nhân viên tổ chức lại khóa huấn luyện cho nhân viên bán hàng đại lý mà họ phụ trách Hiện nay, nhân viên bán hàng Sony Việt Nam phụ trách khu vực tỉnh làm việc hai văn phòng TPHCM Hà Nội Mỗi tháng họ công tác tỉnh đến hai lần để nắm bắt tình hình kinh doanh đại lý tình hình thị trường Điều làm hạn chế việc quản lý đại lý việc nắm bắt thay đổi thị trường hoạt động đối thủ cạnh tranh khu vực tỉnh Vì thế, Sony Việt Nam cần phải điều phối gửi nhân viên bán hàng phụ trách khu vực tỉnh làm việc chi nhánh Bảo hành công ty tỉnh Cụ thể gửi nhân viên bán hàng Cần Thơ để phục trách thường xuyên khu vực tỉnh miền Tây, nhân viên bán hàng Đà Nẵng để phụ trách khu vực tỉnh miền Trung từ Quảng Bình tới Nha Trang Đồng thời áp dụng sách trợ cấp công tác xa nhà cho nhân viên để khuyến khích họ chuyển nơi làm việc Điều cần thiết cho việc chuẩn bị lực lượng nhân cho chiến lược phát triển thị trường phía nông thôn, đô thị Bộ phận bán hàng cần phải phối hợp chặt chẽ với phận tiếp thị phận lên kế hoạch sản xuất để xây dựng kế hoạch bán hàng đảm bảo việc dự báo xác dung lượng thị trường Trên sở kế hoạch bán hàng, dự báo thị trường khu vực nhân viên bán hàng phụ trách, phòng bán hàng tiến hành phân công công việc giao tiêu bán hàng cách hợp lý Để chuẩn bị nhân cho chiến lược hội nhập dọc phía sau chiến lược phát triển sản phẩm mới, Sony Việt Nam cần gửi kỹ sư nòng cốt đào tạo nước kỹ thuật sản xuất, công nghệ, quản lý sản xuất nghiên cứu Hiện nay, theo sách tập đoàn mẹ, sách tăng lương, thưởng chậm, bình quân khoảng - 7% /năm nặng xét thâm niên, tuổi nghề Do đó, để động viên khích lệ tinh thần làm việc nhân viên tiếp thị, bán hàng, Sony Việt Nam cần phải xem xét điều Trang 48 chỉnh tăng mức lương lên khoảng 10% / năm thực việc xét thưởng, xét thăng tiến cho nhân viên làm việc tốt 3.5.2 Tổ chức quản lý, điều hành sản xuất: Vấn đề tổ chức quản lý điều hành sản xuất tốt đẹp tạo điều kiện thuận lợi để thực thành công chiến lược thời gian tới giải pháp cụ thể là: Để thực tốt chiến lược hội nhập dọc phía sau, Sony Việt nam cần phải tăng cường tìm kiếm liên kết thêm với doanh nghiệp cung ứng linh kiện nước, doanh nghiệp sản xuất bao bì carton, vỏ tivi … để nhằm đẩy mạnh tỉ lệ nội địa hóa, giảm mức thuế suất nhập khẩu, nhằm giảm giá thành sản phẩm để đưa thị trường sản phẩm với giá cạnh tranh, đặc biệt cho thị trường khu vực tỉnh Việc đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, thu thập, xử lý cung cấp thông tin dự báo diễn biến thị trường góp phần quan trọng việc xâm nhập thị trường khu vực tỉnh, đô thị Xây dựng mô hình tồn kho hợp lý kho thành phẩm kho nguyên vật liệu Mức tồn kho thành phẩm hợp lý mức tồn kho tương đương với số lượng sản phẩm bán ngày thay tháng trước Tương tự với mức tồn kho linh kiện hợp lý tương đương với số lượng linh kiện đủ để lắp ráp 20 ngày Thực tốt biện pháp tiết giảm đáng kể chi phí tồn kho, tiết giảm chi phí sản xuất Tuy nhiên, để xây dựng mô hình tồn kho hợp lý đòi hỏi phải có phối hợp chặt chẽ phận bán hàng, tiếp thị kế hoạch sản xuất Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nay, chất lượng sản phẩm liền với uy tín thương hiệu yếu tố giúp Sony Việt Nam đạt lợi cạnh tranh Hiện nay, Sony Việt Nam cấp chứng nhận ISO 14001 môi trường chứng nhận ISO 9002 cho mạng lưới bảo hành Sony Việt Nam cần phải cố gắng phấn đấu để đạt chứng ISO 9002 năm 2002 cho khâu lại từ sản xuất đến bán hàng, tiếp thị Đây điều hoàn toàn cần thiết để đảm bảo chắn tính ổn định chất lượng sản phẩm nhằm tiếp tục nâng cao lợi cạnh tranh, đồng thời xây dựng vững tín nhiệm lòng trung thành khách hàng thương hiệu Mặt khác, qua xây dựng ISO 9002 giúp Sony Việt Nam hạn chế sai Trang 49 sót khâu sản xuất, bán hàng nhằm tối thiểu hoá chi phí sản xuất, xây dựng giá bán cạnh tranh 3.5.3 Các giải pháp Marketing: 3.5.3.1 Các giải pháp sản phẩm: Giải pháp sản phẩm đóng vai trò quan trọng cho thành công Sony Việt Nam giải pháp Marketing 3.5.3.1.1 Sản phẩm tivi màu: Đây mặt hàng chủ lực Sony Việt Nam Trong năm thâm nhập thị trường Việt Nam, sản phẩm tivi Sony Việt Nam thật tạo khác biệt chất lượng hình ảnh, âm kiểu dáng so với đối thủ cạnh tranh Sony Việt nam đầu việc đưa thị trường sản phẩm với công nghệ mới, điển tung thị trường tivi WEGA công nghệ hình phẳng năm 1999, tivi hình phẳng với công nghệ DRC (Digital Reality Creation) tăng độ phân giải lên gấp lần so với tivi phẳng thông thường Chính nhờ điều giữ cho Sony Việt Nam vị số thị trường điện tử Việt Nam Tuy nhiên, Sony Việt Nam sản xuất tivi cỡ 14 inch, 21 inch, 25 inch 29 inch Trong tivi cỡ 16 inch cỡ thông dụng thị trường khu vực tỉnh, nông thôn Chính mà Sony Việt Nam cần phải cố gắng đưa thị trường sản phẩm tivi hình phẳng 16 inch Bên cạnh đó, Sony Việt Nam cần phải phát triển thêm nhiều mẫu mã tivi 21 inch, dạng cỡ tivi thông dụng thu nhập người tiêu dùng 3.5.3.1.2 Sản phẩm dàn máy Hifi: Dàn máy hifi mặt hàng chủ lực đứng thứ hai sau tivi Sony Việt Nam Hiện toàn sản phẩm dàn máy hifi Sony Việt Nam dàn hifi VCD, phát đóa hình VCD, phù hợp với xu hướng người tiêu dùng Tuy nhiên, dàn máy hifi có công suất lớn (từ 3000 W PMPO trở lên), giá cao (giá thấp triệu đồng) chưa phù hợp với thu nhập người dân tỉnh Vì thế, thời gian tới Sony Việt Trang 50 Nam cần phải nghiên cứu cho thêm số mẫu mã với công suất nhỏ hơn, giá rẻ phù hợp với thị trường tỉnh 3.5.3.1.3 Sản phẩm Cát-sét, máy phôn Walkman: Hiện nay, Sony Việt Nam sản xuất số loại cát-sét đóa công suất lớn với mức giá bán cao (một số loại triệu đồng) Trong đó, người tiêu dùng có khuynh hướng nâng cấp chuyển sang mua dàn máy hifi rẻ tiền mua cát-sét đóa công suất lớn có giá cao Chính mà Sony Việt Nam nên có chiến lược cắt giảm bớt số model cátsét cao cấp mà nên tập trung phát triển mẫu mã có công suất nhỏ giá rẻ phù hợp cho đối tượng học sinh, sinh viên người dân nông thôn 3.5.3.1.4 Sản phẩm đầu băng Video, đầu đóa VCD, DVD: Trong năm gần đây, khách hàng có khuynh hướng chuyển sang xem giải trí đầu đóa hình VCD gần đâ đầu đóa DVD có chất lượng tốt hơn, đồng thời thị trường phần mềm đóa VCD, DVD phát triển mạnh Trong giá thành sản xuất đầu băng Video ngang với giá thành đầu VCD Chính thế, điều kiện công suất dây chuyền sản xuất có giới hạn nay, Sony Việt Nam nên loạïi bỏ việc lắp ráp sản phẩm đầu băng Video mà tập trung qua đầu VCD DVD Hướng tới loại bỏ đầu VCD mà tập trung vào sản xuất đầu DVD 3.5.3.2 Giải pháp giá: Mục tiêu Sony Việt Nam thời gian tới mở rộng thị trường tăng thị phần Trong đó, đối thủ cạnh tranh tìm cách công Sony nhiều phương diện Bên cạnh đó, hàng nhập lậu với giá rẻ phần gây khó khăn cho Sony Việt Nam Chính mà việc xây dựng sách giá hợp lý đóng vai trò quan trọng, để hỗ trợ cho chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị Cụ thể, Sony Việt Nam nên thực sách giá phân biệt khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa Hiện nay, sản phẩm Sony Việt Nam tiếng chất lượng thị trường Việt nam, nhiên so sánh giá lại chênh lệch so với đối thủ cạnh tranh khác Qua nghiên cứu mức giá đối thủ cạnh tranh, với báo cáo nội phận bán Trang 51 hàng, tiếp thị, đồng thời sức mua người tiêu dùng sụt giảm thời gian qua, trước mắt Sony Việt Nam cần thực sách giá công cách giảm giá 3-5% phần lớn sản phẩm Sony Việt Nam có thị trường nhằm khuyến khích người tiêu dùng Trong thời gian tới, Sony Việt Nam cần nhanh chóng đẩy mạnh tốc độ nội địa hóa nguồn linh kiện đồng thời triển khai chương trình AICO để nhằm giảm mức thuế nhập khẩu, từ xây dựng mức giá thích hợp cho người tiêu dùng 3.5.3.3 Các giải pháp khuyến phân phối: Tăng cường hoạt động quảng cáo sản phẩm phương tiện truyền hình, báo, tạp chí địa phương, mạng Internet để thu hút khách hàng, vùng nông thôn, vùng đô thị Thường xuyên mở đợt triễn lãm giới thiệu sản phẩm công nghệ Sony, đặc biệt mở vùng nông thôn, đô thị Tiến hành hoạt động giao lưu với quần chúng quyền địa phương thông qua việc tài trợ cho chương trình xã hội, môi trường bảo trợ trẻ em nghèo, khuyết tật, xây dựng nhà tình nghóa, xây dựng phòng học nông thôn… Hiện nay, Sony Việt Nam áp dụng sách chiết khấu cho đại lý 1% doanh số mua vào trừ trực tiếp vào hóa đơn Do cạnh tranh gay gắt đại lý, nhiều cửa hàng trừ chiết khấu này, bán hòa vốn để dành khách hàng Chính điều dẫn đến việc kinh doanh mặt hàng Sony với lợi nhuận đại lý Từ dẫn đến xu đại lý hướng sang mặt hàng khác đối thủ cạnh tranh hàng ngoại nhập để hưởng lời nhiều Để khắc phục điều này, Sony Việt Nam cần thay đổi lại sách chiết khấu sau: - Tăng mức chiết khấu cho đại lý - Để tránh tình trạng bán phá giá, cần phải cho mức chiết khấu khác sản phẩm, từ 1% - 3% không thông báo trước cho đại lý cụ thể sản phẩm hưởng mức chiết khấu nào, việc thông báo trích thưởng chiết khấu thực cuối tháng Có đại lý phá giá 1% Trang 52 Để phát triển rộng thêm mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tỉnh hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị mới, Sony Việt Nam cần xem xét chọn thêm số cửa hàng tỉnh đủ điều kiện để gia nhập hội đại lý công ty Bên cạnh đó, Sony Việt Nam cần hỗ trợ đại lý tỉnh cung cấp bảng đèn quảng cáo, kệ trưng bày sản phẩm, vật phẩm trưng bày P.O.P, huấn luyện kỹ bán hàng, kiến thức sản phẩm… Rút ngắn thời gian vận chuyển hàng từ nhà máy đến đại lý tỉnh Hiện nay, qui mô đại lý tỉnh nhỏ nên số lượng đặt hàng thường không lớn, để đủ hàng cho chuyến xe Sony Việt Nam chuyển hàng tỉnh thường phải đợi từ - ngày Để rút ngắn thời gian này, Sony Việt nam nên tận dụng thêm phương tiện giao thông công cộng khác lựa chọn chủ xe hàng, xe khách tỉnh uy tín ký hợp đồng vận chuyển lượng đặt hàng tỉnh nhỏ Bằng cách này, Sony Việt Nam vừa rút ngắn thời gian bảo đảm giao hàng sớm cho đại lý, vừa tiết kiệm thêm chi phí vận chuyển trường hợp lượng hàng đặt tỉnh ngày 3.5.4 Tài chính: Để đạt mục tiêu đề giai đoạn 2001 - 2010, Sony Việt Nam cần phải đầu tư thêm vốn cho việc phát triển thêm sản phẩm cho việc thâm nhập vào thị trường nông thôn Trước mắt, Sony Việt Nam cần thực tốt việc quản lý hàng tồn kho, đảm bảo mức tồn hợp lý để không bị ứ đọng vốn Ngoài ra, vốn nên tăng cường từ nguồn lợi nhuận tái đầu tư năm trước 3.6 KIẾN NGHỊ Chiến lược kinh doanh công ty Sony Việt Nam đóng góp nhiều lợi ích đáng kể cho quốc gia góp phần phát triển cho kinh tế Việt Nam lý sau: - Sony Việt Nam sản xuất sản phẩm điện tử nghe nhìn Việt Nam thay hàng nhập nhà nước khuyến khích, góp phần nhỏ vào công công nghiệp hóa, đại hóa đất nước, đưa công nghiệp điện tử Việt Nam lên - Sony Việt Nam đóng góp phần đáng kể cho ngân sách nhà nước thông qua khoản thuế khoản thu khác Trang 53 - Thông qua hoạt động mình, Sony Việt Nam đào tạo đội ngũ lao động có trình độ, dày kinh nghiệm nhiều lónh vực Nhằm thực mục tiêu chiến lược kinh doanh Sony Việt Nam, sau số kiến nghị để giúp công ty thực có hiệu chiến lược 3.6.1 Đối với nhà nước: Nhà nước đảm bảo ổn định trị, kinh tế, văn hóa xã hội đất nước Nhà nước thực công tác quản lý pháp luật đồng thời tạo sân chơi bình đẳng cho thành phần kinh tế kinh tế thị trường Bên cạnh đó, nhà nước cần ban hành sách nhằm khuyến khích đầu tư nước, kích thích tiêu dùng Nhà nước cần có sách biện pháp hữu hiệu việc ngăn chặn hàng nhập lậu qua biên giới, gây thiệt hại cho doanh nghiệp sản xuất nước Các sách thuế nhập linh kiện cần bổ sung sửa đổi theo hướng góp phần làm cho giá thành sản xuất phù hợp với hàng tiêu thụ nước Nhà nước cần áp dụng chế giá không phân biệt cho doanh nghiệp nước tất loại hình dịch vụ điện, nước, điện thoại, giao thông vận tải, quảng cáo báo, đài… Nhà nước cần đẩy nhanh tốc độ cải cách thủ tục hành chính, hóa máy công chức, xây dựng thang lương hợp lý cho công chức nhằm hạn chế tượng tham ô, nhũng nhiễu doanh nghiệp, ngành hải quan 3.6.2 Đối với ngành: Ngành chủ quản giữ vai trò định hướng quản lý hoạït động công ty, tận dụng phát huy mặt tích cực, hạn chế tiêu cực Đồng thời, ngành chủ quản giữ vai trò cố vấn cho dự án đầu tư hay mở rộng doanh nghiệp cũ Ngành chủ quản phải nắm vững nhu cầu thị trường để có kế hoạch chủ động hướng phát triển lâu dài, nhằm tăng hiệu tiết kiệm chi phí cho đầu tư chung xã hội, cho hiệu riêng doanh nghiệp ngành, góp phần tạo điều kiện cho việc tạo môi trường đầu tư lành mạnh gây an tâm cho nhà đầu tư Trang 54 Cần cung cấp thông tin sách nhà nước, thông tin thị trường để hỗ trợ doanh nghiệp Đồng thời tạo hội liên kết doanh nghiệp sản xuất hàng điện tử với doanh nghiệp sản xuất linh kiện, bao bì, ép nhựa, in ấn … nước nhằm mục đích hạn chế việc nhập linh kiện, đẩy nhanh tốc độ nội địa hóa linh kiện, đưa đến việc giảm giá thành sản phẩm, giảm giá bán cho phù hợp với thu nhập người tiêu dùng nước Trang 55 KẾT LUẬN Ngành công nghiệp điện tử ngành có nhiều tiềm phát triển Tuy nhiên, doanh nghiệp ngành gặp nhiều khó khăn việc hoạch định chiến lược kinh doanh Trong đó, kinh tế Việt Nam bước hội nhập vào kinh tế khu vực giới Trong xu hướng chung đó, doanh nghiệp ngành có nhiều hội để phát triển, thân doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rủi ro, bất trắc Vì thế, việc hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng đảm bảo tồn phát triển ngành doanh nghiệp Luận án tiến hành đánh giá kết hoạt động công ty Sony Việt Nam thời gian qua Trên sở đó, tiến hành phân tích, đánh giá yếu tố môi trường tác động đến hoạt động công ty đến năm 2010, từ thiết lập ma trận yếu tố tác động chủ yếu môi trường ma trận điểm mạnh điểm mạnh - điểm yếu, hội - nguy (SWOT) làm cho việc đưa chiến lược Với mong muốn đóng góp vào phát triển Sony Việt Nam, luận án trình bày chiến lược kinh doanh cho Sony Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010 bao gồm: - Chiến lược phát triển thị trường hướng phía nông thôn - Chiến lược hội nhập dọc phía sau - Chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng, chất lượng với giá cạnh tranh - Chiến lược tái cấu trúc lại cấu tổ chức Để thực chiến lược trên, cần thực giải pháp hỗ trợ xây dựng củng cố lại nguồn nhân lực, tổ chức quản lý điều hành sản xuất cách hiệu hơn, thực tốt giải pháp Marketing giải pháp sản phẩm, giá, phân phối giải pháp nguồn vốn Ngoài ra, luận án nêu lên đề nghị Nhà nước ngành chủ quản có số biện pháp hỗ trợ tốt hơn, nhằm tháo gỡ vướng mắt mà Sony Việt Nam gặp phải để đạt mục tiêu đề Trang 56 Chúng hy vọng luận án này, với chiến lược giải pháp đề xuất góp phần nhỏ thiết thực cho ngành công nghiệp điện tử nói chung cho Sony Việt Nam nói riêng Đây hội để doanh nghiệp nước có điều kiện tiếp cận chiến lược kinh doanh tập đoàn Nhật Bản đứng đầu giới sản xuất hàng điện tử nghe nhìn Tuy nhiên, trình thực đề tài này, điều kiện thời gian hạn hẹp, thông tin, tài liệu cần thiết giới hạn nên chiến lược đưa luận án chủ yếu vào tình hình dự báo môi trường vó mô vi mô Trong chặng đường tới, chiến lược cần phải điều chỉnh có thay đổi môi trường vó mô vi mô, doanh nghiệp đứng vững cạnh tranh có hiệu thị trường Vì khả trình độ hạn chế, luận văn không khỏi có thiếu sót định Em xin chân thành tiếp thu cảm ơn đóng góp ý kiến q báu q thầy, cô hội đồng Trang 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất thống kê 1999 Garry D.Smith - Chiến lược sách lược kinh doanh, Nhà xuất thống kê 2000 Ngô Doãn Vịnh - Xác định cấu kinh tế lãnh thổ theo hướng phát triển có trọng điểm Việt Nam, Nhà xuất Chính trị quốc gia, Hà nội, 1998 Báo cáo tài báo cáo nội tập đoàn Sony Nhật Bản Báo cáo tài báo cáo nội Sony Việt Nam năm 1998, 1999, 2000 Báo cáo nội Matsushita Việt Nam, Samsung Vina, JVC Việt Nam năm 2000 Niên giám thống kê từ 1990 - 2000 Tài liệu nghiên cứu thị trường GFK Việt Nam 1998 - 2000 Tài liệu nghiên cứu thị trường NFO Vietnam 1999, 2000 10 Ngân hàng giới - Dự báo kinh tế Việt Nam đến năm 2010 11 Thời báo kinh tế Việt Nam, thời báo kinh tế Sài Gòn số năm 2000, 2001 12 Tạp chí công nghiệp số năm 2000, 2001 13 Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Nhà xuất trị quốc gia, Hà Nội, 2001 Trang 58 PHỤ LỤC 3: THỊ PHẦN DÀN MÁY HIFI GIỮA CÁC HÃNG ĐIỆN TỬ Ở VIỆT NAM (THEO SỐ LƯNG) 100% 90% 2.1% 1.4% 5.8% 4.9% 1.7% 4.2% 5.4% 4.2% 18.8% 21.4% 25.6% 28.3% 29.2% 42.0% 41.2% 39.3% 1998 1999 2000 6.3% 80% 18.2% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sony Panasonic JVC Trang 59 Kenwood Aiwa Khaùc