Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty PV Oil Mêkông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM HUỲNH THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM HUỲNH THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN QUANG THU TP Hồ Chí Minh – Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa q Thầy Cơ, q độc giả Tôi tên Huỳnh Thảo Trang, học viên Cao học khóa 22 – Lớp quản trị kinh doanh ngày – Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSSV: 7701221240) Tơi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu thân Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo, nghiên cứu nêu phần tài liệu tham khảo Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ nguyên tắc kết trình bày Luận văn thu thập trình nghiên cứu trung thực chưa công bố trước Tôi cam đoan đề tài khơng chép từ cơng trình nghiên cứu khác Nếu có phát có gian lận tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm trước hội đồng kết luận văn Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2014 Tác giả Huỳnh Thảo Trang MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Hệ thống đo lường hiệu hoạt động 1.2 Tổng quan Thẻ điểm cân (BSC) 1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân 1.2.2 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng: 1.2.3 Vai trò BSC 1.2.4 Ưu điểm hạn chế Thẻ điểm cân (BSC): 1.3 Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng: 1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược 1.3.2 Các khía cạnh BSC: 11 1.3.2.1 Khía cạnh tài 11 1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng 11 1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: 12 1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển 13 1.3.3 Mục tiêu, thước đo Thẻ điểm cân 14 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG 17 2.1 Giới thiệu PV Oil Mê Kông 17 2.1.1 Giới thiệu sơ lược PV Oil Mê Kông: 17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự: 18 2.1.3 Danh mục sản phẩm phương thức bán hàng PV Oil Mê Kông 20 2.2 Thực trạng đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược PV Oil Mê Kông……………………………………………………………………………… 20 2.2.1 Định hướng phát triển PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015 20 2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược PV Oil Mê Kông 22 2.2.2.1 Mối quan hệ tiêu chí đo lường với mục tiêu chiến lược Công ty 23 2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu hoạt động PV Oil Mê Kơng dựa khía cạnh Thẻ điểm cân Kaplan & Norton: 25 2.2.2.3 Nhận xét hệ thống đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược PV Oil Mê Kông 31 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG 34 3.1 Sự cần thiết ứng dụng BSC PV Oil Mê Kơng Error! Bookmark not defined 3.2 Lộ trình ứng dụng BSC thực thi chiến lược PV Oil Mê Kông 34 3.2.1 Thu thập liệu cần thiết phục vụ cho trình nghiên cứu 35 3.2.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2015 PV Oil Mê Kông 35 3.2.3 Xác định đồng thuận với hệ thống mục tiêu chiến lược phương pháp Delphi: 36 3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược PV Oil Mê Kông 39 3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường mục tiêu Bản đồ chiến lược PV Oil Mê Kông 40 3.2.6 Xác định đồng thuận chuyên gia hệ thống KPI phương pháp Delphi 43 3.2.7 Tính trọng số, đề xuất tiêu chương trình hành động (sáng kiến) cho Thẻ điểm: 50 3.2.8 Thẻ điểm cân PV Oil Mê Kông: 51 3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: 58 3.3.1 Điều kiện cần: 58 3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết Thẻ điểm cân toàn thể nhân viên…………………………………………………………………………….59 3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân PV Oil Mê Kông……………………………………………………………………………… 59 3.4.1 Giải pháp truyền thông: 59 3.4.2 Giải pháp nhân sự: 60 3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực tiêu xếp loại BSC 60 3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực tiêu: 61 KẾT LUẬN 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân theo độ tuổi PV Oil Mê kơng tính đến hết tháng 5/2014 19 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân theo trình độ PV Oil Mê Kơng tính hết tháng 5/2014 19 Bảng 2.3: Các tiêu tài dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kơng 25 Bảng 2.4: Tình hình thực tiêu PV Oil Mê Kơng tính đến 30/05/2014 26 Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kông 27 Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến PV Oil Mê Kông 27 Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu PV Oil Mê Kông 28 Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến PV Oil Mê Kông 28 Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ kênh phân phối dự kiến đến 2015 29 Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối 29 Bảng 2.11: Đầu tư xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 30 Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận phương pháp Delphi 36 Bảng 3.2 Kết khảo sát xác định đồng thuận hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2015 PV Oil Mê Kông 38 Bảng 3.3: Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược PV Oil Mê Kông 41 Bảng 3.4: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng 44 Bảng 3.5: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng 46 Bảng 3.6 Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng (tiếp theo) 48 Bảng 3.7: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng 49 Bảng 3.8 Thẻ điểm cân (cấp Công ty) PV Oil Mê Kông 51 Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm PV Oil Mê Kông 60 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược Kaplan & Norton 10 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức PV Oil Mê Kông 18 Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược PV Oil Mê Kông 40 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Sự bỏ quên yếu tố vô hình: Mơ hình kế tốn truyền thống trước mà doanh nghiệp thường áp dụng định giá tài sản hữu hình doanh nghiệp mà quên tài sản vơ hình Trong tài sản vơ hình mang lại giá trị vơ lớn lao cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, Mơ hình kế tốn truyền thống đề cập đến khía cạnh tài Nhưng chúng cho nhà quản lý biết chút xảy khứ, khơng cung cấp dẫn thích hợp cho việc tạo giá trị cho tương lai Nếu tổ chức coi trọng mục tiêu tài ngắn hạn đầu tư q mức vào việc giải khó khăn ngắn hạn đầu tư vào tài sản mang lại giá trị dài hạn Chẳng hạn: đầu tư phát triển sản phẩm mới, cải thiện quy trình, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin… Môi trường kinh doanh thay đổi: Rào cản biên giới nước dần xóa bỏ, doanh nghiệp nước sớm muộn đương đầu với công ty nước ngồi tất lĩnh vực Những cơng ty hoạt động lĩnh vực như: thông tin liên lạc, tài chính, chăm sóc sức khỏe, tài ngun… tồn hàng nhiều thập kỷ môi trường khơng có tính cạnh tranh, bảo vệ Chính phủ Nhưng từ khơng cịn lợi Cơng nghệ phát triển vượt bậc: Vịng đời sản phẩm ngày rút ngắn lại, lợi cạnh tranh dựa vào vịng đời sản phẩm khơng đảm bảo thành công cho doanh nghiệp tương lai Cơng nghệ thay đổi cách nhanh chóng, cho dù sản phẩm có vịng đời dài khơng thành công công nghệ Thất bại việc quản lý chiến lược: Hầu hết tổ chức chệch khỏi đường ray thực thi chiến lược Vì vậy, việc đo lường hiệu thực thi chiến lược trở nên quan trọng hết Những công ty có nhiều khả chuyển hóa chiến lược họ thành hệ thống đo lường thường có khả thực chiến lược đề tốt họ truyền đạt mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị BSC công cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể: Trong tìm kiếm hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân (BSC) lên công cụ kiểm chứng hiệu quả, cho phép tổ chức thực thi chiến lược khác biệt cách thành cơng theo quy trình Những lợi ích mà BSC mang lại là: lợi nhuận tài tăng lên, định hướng tốt nhân viên với mục tiêu chung, cộng tác cải thiện đặc biệt tập trung không ngừng vào chiến lược PV Oil Mê Kông chưa xây dựng hệ thống đo lường hiệu hoạt động: Công ty đánh giá hiệu hoạt động dựa tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên khía cạnh tài Cơng ty khơng cụ thể hóa chiến lược thành tiêu chí đo lường cụ thể, nhân viên khơng hiểu chiến lược Cơng ty có nhiều nhìn khác chiến lược tổ chức Hiệu thực thi chiến lược không cao, Công ty thường không đạt mục tiêu chiến lược đề Từ tất lý kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân phục vụ đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược PV Oil Mê Kông” để nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kơng Tốc độ tăng trưởng bình quân STT Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh Giai đoạn 2011 -2012 Giai đọan 2012 – 2015 18 – 20%/năm Xăng dầu loại -10%/năm Phân bón 5% thị phần ĐBSCL Dầu mỡ nhờn – 10% thị phần Nhiên liệu sinh học Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm Dịch vụ khác 10-12%/năm Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 Bảng 4:Doanh thu dự kiến đến năm 2015 pv Oil Mê Kơng (Đơn vị tính tỷ đồng) STT Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh K.H 2012 T.T 2012 K.H 2013 Xăng dầu loại 11.628 3.512 13.373 5.879 15.646 19.088 Phân bón 21 10 24 35 26 29 Dầu mỡ nhờn 30 32 37 34 36 Dịch vụ 16 22 16 31 43 Nhiên liệu sinh học 53 23 145 50 401 1.155 Doanh thu khác 30 38 32 46 33 35 11.779 3.600 13.627 6.113 16.171 20.386 Tổng T.T 2013 K.H 2014 Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 K.H 2015 Bảng 5: Nguyên vật liệu dự kiến đến năm 2015 PV Oil Mê Kơng (đơn vị tính m3/tấn) Nguồn ngun vật liệu K.H 2013 T.T 2013 K.H 2014 K.H 2015 25.000 17.578 28.016 35.599 245.632 95.791 109.700 153.000 70.067 128.165 72.000 85.215 340.699 241.534 209.716 273.814 Nhập Nhập Dung Quốc Mua nội địa TỔNG Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 Bảng 6: Chỉ tiêu phát triển hệ thống phân phối dự kiến đến năm 2015 PV Oil Mê Kông STT Kênh phân phối Tổng đại lý Đại lý Đại lý trực tiếp Cửa hàng xăng dầu trực thuộc CHXD mua CHXD thuê Khách hàng công nghiệp K.H 2012 K.H 2013 K.H 2014 K.H 2015 17 17 17 17 339 343 346 350 449 480 514 550 56 74 98 134 23 35 55 84 33 38 44 50 151 173 199 229 1.012 1.087 1.175 1.280 Tổng điểm bán lẻ Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 Bảng 7: Đầu tư mới, xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kông STT Tên dự án Các kho Tiền giang, Bến tre Đầu tư nâng cấp phịng chất lượng hàng hóa Kho cảng Vị Thanh Quy mô Công suất (m3) 2.000 Nhu cầu Vốn (tỷ đồng) 15 10 1.500 10 Kho Cảng Năm Căn – Cà Mau 2.000 Kho Cảng Trần Đề - Sóc Trăng 2.000 Kho Khánh Hội – Cà Mau 4.000 Kho xăng dầu Đồng Tháp 1.000 Phát triển 70 CHXD Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 20 20 20 700 PHỤ LỤC 9: TÍNH TRỌNG SỐ CHO TỪNG KPI TRÊN THẺ ĐIỂM Vòng Mục tiêu Vòng Thước đo - KPI GTTB GTTB GTTB mục tiêu khía GTTB cạnh Tỷ trọng KPI Tỷ trọng từng khía khía cạnh cạnh Khía cạnh tài Tăng doanh thu Doanh thu Tốc độ tăng doanh thu 4.5 // 12.5% 9.5 // 13.9% ROE (LNST/VCSH) 4.625 // 12.8% lời Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu // Hiệu Vòng quay hàng tồn kho 4.5 // Tăng khả sinh sử dụng tài sản Tiết kiệm chi phí 9.625 13.9% 36 12.5% 18% % Giá trị tài sản lý thu hồi Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí Tỷ lệ chi phí khơng chất lượng/tổng chi phí 3.5 // 9.7% 4.5 // 12.5% 8.875 4.375 // 12.2% 4.375 // 8.4% Khía cạnh khách hàng Giữ chân khách hàng Phát triển khách hàng % khách hàng hài lòng Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng Tốc độ tăng khách hàng Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu 8.375 // 7.7% 52.125 4.625 // 26% 7.7% 8.625 // 8.9% Gia tăng thị phần Chất lượng sản phẩm Đa dạng sản phẩm Thị phần KV ĐBSCL Thị phần nước 4.875 // Số lần khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm 4.25 // 4.25 8.2% Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu 4.25 // 4.25 8.2% Thời gian giao hàng bình quân 4.5 // 4.5 8.6% 4.25 // 3.75 // 4.25 // 8% 4.125 // 6.1% // 9.6% 9.875 9.3% Đảm bảo nguồn hàng Hội nhập với khách hàng % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp 8.2% 12.25 7.2% Khía cạnh quy trình nội Đảm bảo ngun vệt liệu Tăng cường pha chế Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng thiếu nguyên vật liệu Dự phòng nguyên vật liệu Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83) Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu Tổng số điểm bán lẻ Mở rộng mạng lưới Gia tăng Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ Tỷ trọng Số điểm bán lẻ nước Tốc độ tăng tổng sản lượng 7.75 3.625 3.625 5.4% 3.625 // 5.4% 7.375 3.75 // 5.6% 67.375 35% 4.5 // 6.7% 4.25 // 3.5 3.625 5.3% 4.75 // 7.1% 12.375 6.2% sản lượng Đầu tư CHXD trực Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán // Tốc độ tăng CHXD trực thuộc // 7.3% 9.75 6% Tổng số CHXD trực thuộc 3.625 6% Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm 4.625 // 6.8% Tổng sức chứa hệ thống Kho cảng 4.5 // 6.7% chuyển Số phương tiện vận chuyển tăng thêm 4.5 // An toàn, Số tai nạn lao động // Số trường hợp cháy nổ xảy 4.5 // 6.7% Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 4.625 // 11.1% Tiền lương bình quân 3.875 // 9.4% thuộc Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận chống cháy nổ 13.625 6.7% 6% 8.5 Khía cạnh học hỏi & phát triển Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực Tin học hóa, tự động hóa Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống 4.5 lương, thưởng Số lớp đào tạo/năm Phần trăm nhân viên 3.875 tham gia đào tạo Phần trăm lãnh đạo 3.875 tham gia đào tạo Tỷ lệ kho tự 4.625 động hóa đo, đếm Tỷ lệ phịng ban tin học hóa 4.625 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Cơng ty có 3.625 phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Cơng ty có mơi 3.75 trường làm việc chun nghiệp Nguồn: nghiên cứu tác giả // 10.9% 24.75 // 9.7% // 9.4% // 9.4% 41.375 // 11.1% 9.25 // 11.2% // 8.8% 7.375 // 9% 21% PHỤ LỤC 10: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA PV OIL MÊ KÔNG NĂM 2013 Bảng 1: Điểm thực tiêu KPI VIỄN CẢNH MỤC TIÊU THƯỚC ĐO Doanh thu Kh 2013 13.627tỷ đồng TH 2013 ĐIỂM THỰC HIỆN Đánh giá 10.057 tỷ đồng 73.8% Không đạt (kém) 11% 68.8% Không đạt (kém) 35% 109% Vượt (giỏi) Tăng doanh thu Tốc độ tăng doanh thu Khả sinh lời TÀI CHÍNH 18% 16% ROE (LNST/VCSH) 32% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu 1.17% 0.95% 81% Không đạt (kém) Vòng quay hàng tồn kho 25 lần/năm 30 lần/năm 120% Không đạt (kém) % Giá trị tài sản lý thu hồi 30% 20% 67% Không đạt (kém) Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí 2.3% 3% 130% Khơng đạt (kém) 0.2% 0.44% 220% Không đạt (kém) 85% 80% 94% Yếu 5% 3% 60% Không đạt (kém) Hiệu sử dụng tài sản Tiết kiệm chi phí Tỷ lệ chi phí khơng chất lượng/tổng chi phí KHÁCH HÀNG 26% Giữ chân khách hàng Tỷ trọng khách hàng hài lòng Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng 8% 7% 88% Không đạt (kém) 6.5% 4.8% 74% Không đạt (kém) 8% 5.5% 69% Không đạt (kém) 1.3% 1% 77% Không đạt (kém) lần/quý lần/quý 200% Không đạt (kém) 2% 1.86% 93% 12 ngày 15 ngày 125% % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng 3% 1.3% 43% Không đạt (kém) Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng 4% 2% 50% Không đạt (kém) Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp 3% 1% 33% Khơng đạt (kém) Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng thiếu nguyên vật liệu 0% 0% 100% Đạt yêu cầu 35.000 m3/tấn 15.700 m3/tấn 45% Tốc độ tăng khách hàng Phát triển khách hàng Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu Thị phần KV ĐBSCL Gia tăng Thị phần Thị phần nước Chất lượng sản phẩm Số lần khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm Đa dạng sản phẩm Tỷ trọng doanh thu sản phẩm khác xăng dầu/ tổng doanh thu Đảm bảo nguồn hàng Thời gian giao hàng bình quân Hội nhập với khách hàng Quảng bá hình ảnh QUY TRÌNH NỘI BỘ 35% Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu Dự phịng ngun vật liệu Đạt phần (Yếu) Khơng đạt (kém) Không đạt (kém) Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học) Mở rộng mạng lưới Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế 11.4% 8% 70% Không đạt (kém) 3% 2.1% 70% Không đạt (kém) Tổng số điểm bán lẻ 1.087 368 34% Không đạt (kém) Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ 6.8% 8% 118% 8% 6% 75% 17% 11.2% 66% Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu Tỷ trọng số điểm bán lẻ nước Tốc độ tăng tổng sản lượng Gia tăng sản lượng Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc An toàn, chống cháy nổ Không đạt (kém) Không đạt (kém) Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán 15% 9% 60% Tốc độ tăng CHXD trực thuộc 32% 20% 63% 74 30 41% 2 100% 135.000 m3 122.500 m3 91% Đạt phần (yếu) Số phương tiện vận chuyển tăng thêm xe xitec xe xitec 33% Số tai nạn lao động 0 100% Không đạt (kém) Đạt yêu cầu Tổng số CHXD trực thuộc Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải Vượt xa (xuất sắc) Tổng sức chứa hệ thống Kho cảng Không đạt (kém) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Đạt yêu cầu Số trường hợp cháy nổ xảy 0 100% Đạt yêu cầu 4% 5% 125% Không đạt (kém) 7.4 triệu/ người/ tháng 7triệu/ tháng 95% Đạt phần (yếu) Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng 95% 92% 97% Số lớp đào tạo/năm lớp lớp 63% Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo 90% 75% 83% Không đạt (kém) Phần trăm lãnh đạo tham gia đào tạo 80% 73% 91% Đạt phần (yếu) Tỷ lệ kho tự động hóa đo, đếm 90% 81% 90% 98% 95% 97% 70% 48% 69% Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Tiền lương bình quân Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 21% Tin học hóa, tự động hóa Tỷ lệ phịng ban tin học hóa 100% Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Cơng ty có phong cách làm việc chun nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Cơng ty có mơi trường làm việc chuyên nghiệp Nguồn: Nghiên cứu Tác giả 80% 50% 63% Đạt phần (yếu) Không đạt (kém) Đạt phần (yếu) Đạt phần (yếu) Đạt phần (yếu) Đạt phần (yếu) Bảng 2: Điểm thực KPI VIỄN CẢNH MỤC TIÊU Tăng doanh thu TRỌNG SỐ ĐIỂM TH CHỈ TIÊU ĐIỂM TH KPI Doanh thu 12.5% 73.8% 9.225% Tốc độ tăng doanh thu 13.9% 68.8% 9.5632% ROE (LNST/VCSH) 12.8% 109% 13.952% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu 13.9% 81% 11.259% Vòng quay hàng tồn kho 12.5% 120% 15% % Giá trị tài sản lý thu hồi 9.7% 67% 6.499% Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí 12.5% 130% 16.25% Tỷ lệ chi phí khơng chất lượng/tổng chi phí 12.2% 220% 26.84% Tỷ trọng khách hàng hài lòng 8.4% 94% 7.896% Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng 7.7% 60% 4.62% Tốc độ tăng khách hàng 7.7% 88% 6.776% THƯỚC ĐO Khả sinh lời TÀI CHÍNH 18% Hiệu sử dụng tài sản Tiết kiệm chi phí Giữ chân khách hàng KHÁCH HÀNG 26% Phát triển khách hàng Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu 8.9% 74% 6.586% Thị phần KV ĐBSCL 9.6% 69% 6.624% Thị phần nước 9.3% 77% 7.161% Chất lượng sản phẩm Số lần khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm 8.2% 200% 16.4% Đa dạng sản phẩm Tỷ trọng doanh thu sản phẩm khác xăng dầu/ tổng doanh thu 8.2% 93% 7.626% Đảm bảo nguồn hàng Thời gian giao hàng bình quân 8.6% 125% 10.75% % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng 8.2% 43% 3.526% Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng 7.2% 50% 3.6% Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp 8% 33% 2.64% Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng thiếu nguyên vật liệu 6.1 100% 6.1% 5.4 45% 2.43% Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học) Dự phòng nguyên vật liệu Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế 5.4 70% 3.78% Gia tăng Thị phần Hội nhập với khách hàng Quảng bá hình ảnh QUY TRÌNH NỘI BỘ 35% Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu 5.6 70% 3.92% 6.7 34% 2.278% Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ 6.2 118% 7.316% Tỷ trọng số điểm bán lẻ nước 5.3 75% 3.975% Tốc độ tăng tổng sản lượng 7.1 66% 4.686% Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán 7.3 60% 4.38% Tốc độ tăng CHXD trực thuộc 63% 3.78% Tổng số CHXD trực thuộc 41% 2.46% Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm 6.8 100% 6.8% Tổng sức chứa hệ thống Kho cảng 6.7 Tổng số điểm bán lẻ Mở rộng mạng lưới Gia tăng sản lượng Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải An toàn, chống cháy nổ Số phương tiện vận chuyển tăng thêm Số tai nạn lao động 91% 6.097% 6.7 33% 2.211% 100% 6% Số trường hợp cháy nổ xảy 6.7 100% 6.7% 11.1% 125% 13.875% Tiền lương bình quân 9.4% 95% 8.93% Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng 10.9% 97% 10.573% Số lớp đào tạo/năm 9.7% 63% 6.111% Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo 9.4% 83% 7.802% Phần trăm lãnh đạo tham gia đào tạo 9.4% 91% 8.554% Tỷ lệ kho tự động hóa đo, đếm 11.1% 90% 9.99% 11.2% 97% 10.864% 8.8% 69% 6.072% 9% 63% 5.67% Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 21% Tin học hóa, tự động hóa Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp Tỷ lệ phòng ban tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Cơng ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Cơng ty có mơi trường làm việc chuyên nghiệp TỔNG ĐIỂM Nguồn: nghiên cứu tác giả 354.1472% Xếp loại kết thực theo BSC: Nguyên tắc: Điểm xếp loại BSC Xếp loại Điểm xếp loại < 2.5 D 2.5 ≤ Điểm xếp loại < 2.9 C 2.9 ≤ Điểm xếp loại < 3.6 B 3.6 ≤ Điểm xếp loại < 4.0 B+ 4.0 ≤ Điểm xếp loại < 4.5 A 4.5 ≤ Điểm xếp loại A+ Theo bảng ta thấy: 2.9 ≤ Điểm thực BSC PV Oil Mê Kông 3.541472 < 3.6 Như xếp loại kết thực theo BSC PV Oil Mê Kơng hạng B, cho thấy Cơng ty có hiệu thực thi chiến lược chưa tốt so với mục tiêu chiến lược đề