MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH-HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HẢI QUANG TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất nội dung Luận văn hồn tồn hình thành phát triển từ quan điểm cá nhân tơi Các số liệu kết có Luận văn tốt nghiệp hoàn toàn trung thực Tác giả luận văn Nguyễn Ngọc Quốc Việt MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực .6 1.2.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển dụng nhân 1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân 1.2.1.2 Tầm quan trọng tuyển dụng nhân .7 1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân .8 1.3 Đào tạo nguồn nhân lực .11 1.3.1 Khái niệm vai trò đào tạo nguồn nhân lực .11 1.3.1.1 Khái niệm đào tạo 11 1.3.1.2 Vai trò đào tạo nguồn nhân lực .12 1.3.2 Các phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực 12 1.3.2.1 Đào tạo công việc (On-The-Job Training) 13 1.3.2.2 Đào tạo nơi làm việc (Off-The-Job Training) 14 1.3.3 Quy trình thực đào tạo nguồn nhân lực .15 1.4 Giới thiệu tổng quan mơ hình lực 17 1.4.1 Khái niệm tổng quan lực mơ hình lực 17 1.4.2 Các bƣớc xây dựng mơ hình lực theo Spencer 18 1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng hoạt động tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực 19 1.5.1 Mơi trƣờng bên ngồi .19 1.5.2 Môi trƣờng bên .20 1.6 Kinh nghiệm thực tiễn tuyển dụng đào tạo nhân .20 1.6.1 Kinh nghiệm Nestlé Việt Nam .20 1.6.2 Kinh nghiệm tập đoàn Vinamilk 22 Tóm tắt chương 24 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 25 2.1 Những nét cơng ty Ajinomoto Việt Nam 25 2.1.1 Giới thiệu công ty Ajinomoto Việt Nam 25 2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển 25 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2012 – 2014 26 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam .27 2.2.1 Thực trạng cấu lao động theo nghiệp vụ 27 2.2.2 Thực trạng cấu lao động theo trình độ 27 2.2.3 Thực trạng cấu lao động theo độ tuổi giới tính 28 2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam 29 2.3.1 Các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi 29 2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên 31 2.4 Đặc thù hoạt động kinh doanh ngành sản xuất gia vị Việt Nam .32 2.5 Thực trạng công tác tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam – Khảo sát thực tế 34 2.5.1 Công tác tuyển dụng công ty Ajinomoto Việt Nam 34 2.5.1.1 Các đặc điểm công tác tuyển dụng công ty 34 2.5.1.2 Quy trình tuyển dụng công ty 34 2.5.1.3 Kết khảo sát thực tế công tác tuyển dụng 42 2.5.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam 46 2.5.2.1 Các đặc điểm công tác đào tạo công ty 46 2.5.2.2 Phương pháp đào tạo công ty Ajinomoto Việt Nam 46 2.5.2.3 Quy trình đào tạo cơng ty 47 2.5.2.4 Kết khảo sát thực tế công tác đào tạo 50 2.6 Đánh giá chung công tác tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam 53 2.6.1 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 53 2.6.2 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực 54 Tóm tắt chương 55 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 56 3.1 Định hƣớng mục tiêu phát triển Ajinomoto Việt Nam thời gian tới 56 3.1.1 Xu phát triển ngành gia vị .56 3.1.2 Định hƣớng mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực Ajinomoto Việt Nam thời gian tới 57 3.1.2.1 Định hướng nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 57 3.1.2.2 Mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 57 3.2 Một số giải pháp đề xuất hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân công ty Ajinomoto Việt Nam 57 3.2.1 Hồn thiện mở rộng hình thức thông báo tuyển dụng .57 3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng quảng cáo tuyển dụng .63 3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu công tác vấn 65 3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu cơng tác bố trí cơng việc .66 3.3 Một số giải pháp đề xuất hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam .67 3.3.1 Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào tạo .67 3.3.2 Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch đào tạo 71 3.3.3 Hồn thiện cơng tác tổ chức, thực đào tạo 72 3.3.4 Giải pháp đánh giá hiệu công tác đào tạo 72 3.4 Giải pháp xây dựng mơ hình lực cốt lõi cho cơng ty Ajinomoto Việt Nam .73 Tóm tắt chương 78 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BEI Behavioral Event Interview BMTCV Bảng mô tả công việc BTCCV Bảng tiêu chuẩn công việc CP Cổ phần ĐH Đại học KCN Khu công nghiệp KHCN Khoa học – Công Nghệ KTXH Kinh tế - Xã hội NNL Nguồn nhân lực NXB Nhà xuất TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh VN Việt Nam XH Xã hội DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận ba năm 2012, 2013 2014 26 Bảng 2.2: Phân cấp phê duyệt tuyển dụng cuối 35 Bảng 2.3: Thành viên hội đồng vấn 40 Bảng 2.4: Tình hình thử việc ứng viên ba năm 2012 – 2014 41 Bảng 2.5: Nhận xét thông báo tuyển dụng 42 Bảng 2.6: Nhận xét công tác vấn 44 Bảng 2.7: Nhận xét công tác bố trí cơng việc 45 Bảng 2.8: Số nhân viên tham gia lớp đào tạo kỹ năm 2014 49 Bảng 2.9: Nhận xét công tác xác định nhu cầu đào tạo 50 Bảng 2.10: Nhận xét công tác thực đào tạo 51 Bảng 2.11: Nhận xét đánh giá kết sau đào tạo 52 Bảng 3.1: Đánh vấn hành vi BEI 66 Bảng 3.2: Khung lực cốt lõi nhân viên 76 Bảng 3.3: Đánh giá lực nhân viên dựa mơ hình lực 77 DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 1.1 Q trình tuyển dụng Hình 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014 27 Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 27 Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 28 Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 29 PHỤ LỤC 10: THỐNG KÊ MÔ TẢ CHO CÁC BIẾN Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std Deviation m1 200 2.83 978 m2 200 2.85 861 m3 200 2.99 733 m4 200 3.09 799 m5 200 3.47 701 m6 200 3.04 697 m7 200 2.89 775 m8 200 3.14 893 m9 200 2.93 929 m10 200 2.76 920 m11 200 3.76 796 m12 200 3.22 983 m13 200 2.81 937 m14 200 2.75 884 m15 200 3.65 756 m16 200 2.55 800 m17 200 3.40 789 m18 200 3.48 701 m19 200 3.44 685 m20 200 3.46 769 m21 200 3.41 666 m22 200 2.96 884 m23 200 2.96 719 Valid N (listwise) 200 PHỤ LỤC 11: BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC MỘT VỊ TRÍ THỰC TẾ TẠI CƠNG TY BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC (PHỊNG MUA HÀNG) Ngày phát hành 01/07/2013 Lần chỉnh sửa Số trang 02 Chức vụ : Nhân viên mua hàng Tóm tắt công việc : Mua hàng nguyên liệu hàng khuyến Cơng việc chính: Mua hàng khơng phải nguyên liệu hàng khuyến 1.1 Khảo sát giá tình hình cung ứng 1.2 Tiếp nhận yêu cầu mua hàng, liên hệ đơn vị sử dụng để có thơng tin đầy đủ mặt hàng phải mua 1.3 Thương lượng với nhà cung cấp 1.4 Phát hành đơn đặt hàng (Purchase Order), soạn hợp đồng (Sales Contract) giấy đề nghị mua hàng nội theo yêu cầu mua hàng (Purchase Requisition) dựa báo giá duyệt 1.5 Gởi đơn hàng cho nhà cung cấp lấy xác nhận bên bán 1.6 Trực tiếp mua hàng theo yêu cầu mua hàng 1.7 Theo dõi tình hình thực đơn đặt hàng (giao hàng, số lượng, chất lượng) 1.8 Liên hệ với nhà cung cấp phận khác để thông báo giải vướng mắc lịch giao hàng / việc giao hàng 1.9 Liên hệ / tìm kiếm nhà cung cấp / tiềm 1.10 Thực thủ tục toán hàng mua theo quy định công ty 1.11 Nhập quản lý liệu, văn bản, chuẩn bị báo cáo, văn nghiệp vụ hay theo yêu cầu cấp Báo cáo công việc đầy đủ kịp thời cho cấp Công việc phụ: 2.1 Hỗ trợ nhân viên / đơn vị khác phòng theo yêu cầu cấp 2.2 Thực tất công việc khác phân công cấp Công ty Yêu cầu: 3.1 Tốt nghiệp đại học, có khả sử dụng tiếng Anh vi tính 3.2 Có kiến thức vững cơng việc Có khả lập kế hoạch cho cơng việc 3.3 Có khả phán đốn nhanh, có tính cẩn thận trung trực 3.4 Có khả thương lượng giao tiếp tốt 3.5 Có tinh thần đồng đội hợp tác tốt Quan hệ: 4.1 Báo cáo cho Giám sát Phụ trách phòng 4.2 Báo cáo cho cấp có yêu cầu * Nội dung cơng việc hốn đổi sau thời gian làm việc 02 năm (Tùy theo nhu cầu công việc tình hình thực tế tổ chức) Phân cơng Giám sát phòng Chấp thuận Phụ trách phòng Trần Đình Hiệp Phan Sào Nam Gởi đến PHỤ LỤC 12: MẪU BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC ĐỀ XUẤT Cơng ty Ajinomoto Việt Nam Chức danh: Mã số công việc: Bộ phận: Tóm tắt cơng việc (Vì có cơng việc này, mục tiêu gì?) Quan hệ cơng việc Báo cáo trực tiếp cho: Báo cáo gián tiếp cho: Bên Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Chính quyền Cơng chúng Nội Bên Cấp X Cấp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Chính quyền Cơng chúng Các cơng việc, trách nhiệm liên quan đến bên ngồi Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Chính quyền Cơng chúng Các công việc, trách nhiệm liên quan đến bên Ban giám đốc: Bộ phận: Bộ phận khác: Các trách nhiệm Nội dung Tiêu chí đo lường Đánh giá Các nhiệm vụ có tính chiến lược Cơng việc tác nghiệp Công việc quản lý phận Công việc báo cáo Các trách nhiệm khác Nội dung Quyền hạn Điều kiện làm việc Phương tiện làm việc Tiêu chí đo lường Đánh giá PHỤ LỤC 13: MẪU BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC ĐỀ XUẤT Công ty Ajinomoto Việt Nam Chức danh: Mã số công việc: Thông tin cá nhân Họ tên Địa chỉ: Điện thoại: Trình độ văn hóa: Chuyên môn: Kinh nghiệm: Hệ đào tạo: Năm vào làm việc: Năm nhận công việc: STT Tiêu thức Kiến thức chuyên môn Bộ phận: Năm sinh: Email: Mức độ Cần thiết Mong muốn Ngoại ngữ Cần thiết Mong muốn Vi tính Cần thiết Mong muốn Kinh nghiệm Cần thiết Mong muốn Các kỹ làm việc với người Cần thiết Mong muốn Các kỹ làm việc với liệu Cần thiết Mong muốn Phẩm chất cá nhân Cần thiết Sở thích quan tâm Tiêu chuẩn PHỤ LỤC 14: MẪU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG KHÓA HỌC DÀNH CHO HỌC VIÊN ĐÁNH GIÁ Học viên: Đơn vị: Khóa đào tạo: Thời gian: Số buổi: Môn học: Giảng viên: Nội dung đánh giá Stt Mức độ Kém Nội dung giảng Nội dung thực hành Phương pháp giảng dạy giảng Yếu T/bình Khá Tốt viên Thời gian đào tạo Địa điểm đào tạo Phòng học, sở vật chất Tài liệu Các dịch vụ cung cấp Tính hấp dẫn chương trình 10 Ý nghĩa thực tiễn chương trình Tổng cộng /50 Đề xuất khác bạn: Bạn làm sau tham gia khóa học: Ngày tháng năm Người thực PHỤ LỤC 15: NĂM NĂNG LỰC CỐT LÕI TRONG CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM Những lực cá nhân trình bày theo định dạng sau: Tên lực Định nghĩa lực: làm rõ lực vấn đề liên quan Tại lực lại quan trọng công ty Cấp độ lực: thể mức tinh vi hay phức tạp gia tăng lực thể Dấu hiệu cảnh báo dẫn tích cực: đưa ví dụ hành vi tích cực tiêu cực Năm lực cốt lõi bao gồm: Định hướng thành tích Tư phân tích Tính linh hoạt Làm việc nhóm Tự nhận thức Chỉ dẫn hành vi: cung cấp chi tiết hành vi cụ thể cho lực cấp độ, cung cấp ví dụ cách lực thấy thực tế ĐỊNH HƯỚNG THÀNH TÍCH Định nghĩa Tại quan trọng Định hướng thành tích việc có khả tâm trì liên tục việc đối mặt với trở ngại nhằm thiết lập, đáp ứng mục tiêu thử thách theo tiêu chuẩn chất lượng, thời gian đem lại kết kinh doanh mong muốn Nhằm đạt kết quả, cần đạt mục tiêu chiến lược Hoạt động thể tâm kiên trì cần thiết để hồn thành công việc với chất lượng cao nâng cao cấp độ thể theo ngắn hạn, trung hạn dài hạn Nó xoay quanh việc vượt qua trở ngại gây thiếu nguồn lực tình khó khăn mơi trường nội bên Cấp độ Làm việc theo mục tiêu quản lý trở ngại Cấp độ Hướng đến cải tiến có trở ngại thường xuyên Cấp độ Thiết lập đáp ứng mục tiêu thử thách tìm kiếm cải tiến dài hạn Cấp độ Đánh giá chấp nhận rủi ro nhằm đạt kết đáng kể Hiểu làm việc hướng đến mục tiêu thiết lập người khác Đo lường trình dựa mục tiêu Tìm hiểu nguyên nhân trở ngại tìm cách vượt qua Thừa nhận cơng việc đóng góp người khác Kiên mặc cho trở ngại thường xuyên Xử lý vấn đề khó khăn chịu trách nhiệm cá nhân cho giải pháp đưa Tìm kiếm cách để cải thiện mức độ thành tựu bao quát nhằm đưa mức độ thỏa mãn cao đến nhóm mục tiêu Đạt phát triển đáng kể dài hạn Thể người tốt – có tiêu chuẩn đánh giá riêng xuất sắc công việc điều Quyết định thông qua cân nhắc quan hệ vốn-lời rủi ro Hành động theo kỹ kinh doanh để đạt thành tích        Dấu hiệu cảnh báo: Ngừng từ bỏ khó khăn Tìm cách bào chữa giải pháp Trả lời “không” mà khơng tìm hiểu sâu Khơng cơng nhận đóng góp người khác Không thấy cách nhiệm vụ phù hợp với mục tiêu lớn Không đáp ứng thời hạn định không đảm bảo ngân sách theo lý đáng Phải bị quản lý cho việc hồn thành cơng việc       Chỉ dẫn tích cực: Đồng ý mục tiêu đạt vào lúc bắt đầu dự án Phấn đấu hướng đến mục tiêu Từ chối để bố trí vị trí thứ hai Giữ danh sách “việc phải làm” ghi rõ ngày đến hạn Giám sát nhiệm vụ cho việc hoàn thành, chất lượng thời gian Yêu cầu phản hồi TƯ DUY PHÂN TÍCH Định nghĩa Tại quan trọng Tư phân tích hoạt động đem lại phân tích có tính kỷ luật liệu tình huống, nhằm thấy nguyên nhân kết sử dụng điều để định hiệu Cho phép ưu tiên định quan trọng dựa đánh giá tác động ảnh hưởng liên quan kết Cấp độ Phân tách vấn đề Cấp độ Nhìn vấn đề Cấp độ Kiểm tra tất quan điểm Cấp độ Thực phân tích phức tạp Phân tách vấn đề thành phận cấu thành (A, B, C) Liệt kê mục, nhiệm vụ hay hoạt động mà khơng thiết lập ưu tiên Nhìn vào liệu xác định vấn đề Xác định nguyên nhân kết quả, việc sử dụng tư tưởng “nếu A… B”, sử dụng điều để ưu tiên vấn đề Nhìn nhận khách quan vào mặt ý tưởng tình để đảm bảo tất kết đánh giá kỹ lưỡng trước định chọn phương hướng hành động Phân tích tình phức tạp cách nhìn vào nhiều nguyên nhân kết Đảm trách phân tích phức tạp truy ngun liên quan đến thành tích thơng qua liệu phức hợp, giải với tình phức hợp Ứng dụng cơng cụ kỹ thuật phân tích để phân tích phạm vi liệu      Dấu hiệu cảnh báo: Hành động mà không tư phạm vi đầy đủ kết  Loay hoay vấn đề; không phân tách vấn đề thành phần quản lý  Quá trọng phân tích tình sa đà vào chi tiết  Khơng đánh giá khía cạnh tích cực tiêu cực phương án hành động đưa trước tiến hành thực Đồng ý với hành động mà khơng đánh giá có mức độ ưu tiên cao thời điểm Chỉ dẫn tích cực: Khi đối mặt với vấn đề, thu thập nhiều thông tin cần thiết trước xác định nguyên nhân gốc giải pháp thực Nói ý tưởng đến người khác để hiểu cách họ giải vấn đề Phân tách mảng lớn công việc thành phần nhỏ hơn, đơn giản dễ quản lý TÍNH LINH HOẠT Định nghĩa Tại quan trọng Tính linh hoạt khả thích ứng làm việc với nhiều tình huống, cá nhân nhóm khác Nó khả ứng biến, không bị bối rối ngừng lại kiện bất ngờ Nhằm phản ứng lại yêu cầu công việc biến đổi, khác qua phạm vi hoạt động tương lai Việc thể hành vi phải tuân theo giá trị công ty Cấp độ Chấp nhận nhu cầu tính linh hoạt Cấp độ Áp dụng thủ tục linh hoạt Cấp độ Chỉnh sửa chiến lược/ phương pháp Cấp độ Thay đổi tổ chức Thể sẵn sàng thay đổi ý tưởng nhận thức dựa thông tin chứng trái ngược Cởi mở với ý tưởng lắng nghe quan điểm người khác Áp dụng quy định thủ tục linh hoạt theo tình cá nhân, hồn thành nhiệm vụ hoạt động tích cực Phản hồi tích cực với hồn cảnh biến đổi Giữ tập trung đối mặt với yêu cầu mang tính cạnh tranh Điều chỉnh hợp lý nhằm đảm bảo hiệu động lực tối đa thân người khác Xác định phương pháp thực dụng để hồn thành cơng việc nhanh chóng hiệu Nhận thức việc rộng với phán đoán theo kinh nghiệm để diễn giải thực sách An tâm với đa nghĩa Thay đổi kế hoạch, mục tiêu hay dự án tổng thể để phù hợp với tình Tạo hỗ trợ tính linh hoạt cách giới thiệu thủ tục đảm bảo thay đổi tốt đẹp nhanh chóng khuyến khích áp dụng linh hoạt hoạt động khác       Dấu hiệu cảnh báo: Cứng nhắc với thủ tục chí chúng khơng thích hợp Khơng tiếp nhận ý tưởng cách làm Thay đổi chậm chạp thông tin phản hồi Không đánh giá lại ưu tiên sau cân nhắc thay đổi Chống lại thay đổi mà không xem xét kỹ điều đưa Chỉ thể công nhận hời hợt nhu cầu linh hoạt quản lý cá nhân với kỹ năng, tảng nhu cầu đa dạng       Chỉ dẫn tích cực: Cởi mở với lợi ích thay đổi, chấp nhận ý tưởng đắn Tính đến phương pháp thay tùy theo nhu cầu tình văn hóa tổ chức Đánh giá chi phí lợi nhuận cách cơng Sẵn lịng nghiên cứu tỉ mỉ lựa chọn, chí chúng ý tưởng người khác Nghĩ sâu sáng tạo nhằm giải vấn đề Không cứng nhắc với thủ tục sách chúng khơng phù hợp LÀM VIỆC NHÓM Định nghĩa Tại quan trọng Làm việc nhóm làm việc có tính chất hợp tác, vượt qua ranh giới văn hóa tổ chức để đạt mục tiêu chung Trong công ty, nhân viên phải làm việc cộng tác với để chia sẻ cách thức tốt nhất, phá vỡ rào cản phòng ban, liên hệ chặt chẽ, đầy đủ kế hoạch khởi mong muốn Cấp độ Hợp tác làm việc Cấp độ Quan hệ với người khác Cấp độ Xây dựng nhóm Cấp độ Tạo dựng phong cách làm việc nhóm Sẵn sàng hợp tác Không ngại hỏi lời khuyên từ người khác Sẵn sàng giúp đỡ người khác yêu cầu Có nhận thức cách hồn thành cơng việc phịng ban, tổ chức khơng giống Chủ động phối hợp với thành viên có hoàn cảnh khác vào hoạt động nhóm.Tận dụng kỹ ý tưởng đa dạng Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ thấu đáo vấn đề Nói tích cực người khác Dành thời gian học hỏi tìm hiểu tổ chức khác, văn hóa khác Chủ động chia sẻ thơng tin học hỏi với đồng nghiệp Xử lý xung đột hay vấn đề đội nhóm theo cách tích cực cởi mở Đưa phản hồi rõ ràng đến thành viên nhóm Sử dụng khả đồng cảm để hiểu động lực nhóm để hài hịa điều phối nguồn lực nhóm Tạo hội cho cá nhân để làm việc với nhau, phá bỏ rào cản ảnh hưởng đến hiệu cơng việc nhóm Đặt thách thức cho người làm việc Xây dựng mơ hình để hợp tác hiệu Trao quyền (thời gian nguồn lực) cho nhóm dự án     Dấu hiệu cảnh báo: Xem anh/ chị tốt người khác không tôn trọng đóng góp họ Giữ thơng tin quan trọng cho riêng phịng ban Hợp tác có chọn lựa tùy theo ưu thích cá nhân anh/ chị Nói chuyện vẻ trịch thượng đến cá nhân, phòng ban khác     Chỉ dẫn tích cực: Phát triển thói quen kiểm tra điều người khác nghĩ cách hỏi “Tôi có hiểu rõ khơng?”, “Để tơi kiểm tra xem điều bạn nghĩ giai đoạn này” Coi trọng bận tâm phòng ban khác Hợp tác nhằm đáp ứng mục tiêu nhóm khơng có lợi cho cá nhân Nhận thấy cần linh hoạt nhạy bén việc xử lý vấn đề phòng ban TỰ NHẬN THỨC Định nghĩa Là hiểu cảm xúc cá nhân cách chúng tác động đến hành vi và/hoặc đến hành vi người khác Điều hiểu điểm mạnh điểm hạn chế thân Cấp độ Cấp độ Biết hạn chế thân Nhận cảm xúc Biết chấp nhận điểm mạnh, điểm hạn Nhận tình gây chế mong muốn Nhận cách cảm xúc mạnh thành kiến cá tảng giá trị người khác hình nhân thiên vị, chống lại thành ý tưởng, hệ thống việc mong muốn để hành động theo niềm tin quan điểm họ chúng Chấp nhận phản hồi từ người khác mà không mang tính phịng vệ     Dấu hiệu cảnh báo: Giận căng thẳng đến người gần – bình tĩnh Khơng tiếp nhận phản ứng phòng vệ nhận phản hồi Giữ lập qua thời kỳ căng thẳng Cho cảm giác thân quan trọng, người khác khơng Tại quan trọng Hiểu rõ thân giúp cho cá nhân hiểu liên hệ tốt đến người khác Cấp độ Hiểu tác động lên người khác Hiểu cách cảm giác cảm xúc tác động lên thành tích kiểm sốt cảm xúc để tối thiểu hóa tác động tiêu cực Giữ hài hước bình tĩnh, giây phút gay go      Cấp độ Quản lý cảm xúc Xây dựng cấu trúc hỗ trợ để quản lý mức độ căng thẳng sở chủ động Hiểu yêu cầu để khơng mạnh mẽ tích cực việc đối mặt với nghịch cảnh mà nhận yếu điểm tìm kiếm hướng dẫn hỗ trợ Chỉ dẫn tích cực: Tìm kiếm phản hồi xem xét cẩn thận Làm việc với người khác để mang lại điểm mạnh đến dự án mà anh/chị thiếu Tìm kiếm hội thích hợp để cải thiện điểm yếu Quản lý cảm xúc để tối thiểu hóa tác động tiêu cực đến người khác Cân nhắc phương pháp anh/chị họp hay dự án để phù hợp với yêu cầu người khác, ưa thích thân PHỤ LỤC 16: ỨNG DỤNG QUY TRÌNH PHỎNG VẤN CĨ CẤU TRÚC BƯỚC SỬ DỤNG MƠ HÌNH NĂNG LỰC BƯỚC – TẠO MỘT HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN CÓ CẤU TRÚC Hướng dẫn: Đầu tiên, bước này, tạo hướng dẫn có cấu trúc sau (bao gồm định nghĩa lực, câu hỏi chính, chuẩn đánh giá) cho lực yêu cầu công việc: Năng lực: Làm việc nhóm Định nghĩa: Làm việc nhóm làm việc có tính chất hợp tác, vượt qua ranh giới văn hóa tổ chức để đạt mục tiêu chung Những câu hỏi chính: Mơ tả tình mà bạn đến chỗ thỏa hiệp giúp người khác thỏa hiệp Vai trị bạn gì? Những bước bạn làm? Kết cuối gì? Cấp độ Định nghĩa cấp độ Ví dụ Tạo dựng phong cách Tạo hội cho cá nhân để làm làm việc nhóm việc với nhau, phá bỏ rào cản ảnh hưởng đến hiệu cơng việc nhóm Đặt thách thức cho người làm việc Xây dựng mơ hình để hợp tác hiệu Trao quyền (thời gian nguồn lực) cho nhóm dự án Xây dựng nhóm Chủ động chia sẻ thơng tin học hỏi với đồng nghiệp Xử lý xung đột hay vấn đề đội nhóm theo cách tích cực cởi mở Đưa phản hồi rõ ràng đến thành viên nhóm Sử dụng khả đồng cảm để hiểu động lực nhóm để hài hịa điều phối nguồn lực nhóm Quan hệ với người khác Tận dụng kỹ ý tưởng đa dạng Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ thấu đáo vấn đề Nói tích cực người khác Dành thời gian học hỏi tìm hiểu tổ chức khác, văn hóa khác Hợp tác làm việc Sẵn sàng hợp tác Không ngại hỏi lời khuyên từ người khác Sẵn sàng giúp đỡ người khác yêu cầu Có nhận thức cách hồn thành cơng việc phịng ban, tổ chức không giống BƯỚC – MẪU ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN Hướng dẫn: Tiếp theo, bước thứ 2, tạo mẫu đánh giá ứng viên theo lực công việc: Ứng viên đánh giá: Ngày vấn: Làm việc nhóm Định nghĩa: Làm việc nhóm làm việc có tính chất hợp tác, vượt qua ranh giới văn hóa tổ chức để đạt mục tiêu chung Câu hỏi: Mơ tả tình mà bạn đến chỗ thỏa hiệp giúp người khác thỏa hiệp Vai trị bạn gì? Những bước bạn làm? Kết cuối gì? Câu hỏi đào sâu: Đạt hợp tác người khác khó khăn Đưa ví dụ cụ thể mà bạn phải làm điều đó? Mơ tả hành vi cụ thể quan sát được: (Sử dụng mặt sau, cần thiết) Sẵn sàng hợp tác Không ngại hỏi lời khuyên từ người khác Sẵn sàng giúp đỡ người khác yêu cầu Có nhận thức cách hồn thành cơng việc phịng ban, tổ chức không giống Tận dụng kỹ ý tưởng đa dạng Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ thấu đáo vấn đề Nói tích cực người khác Dành thời gian học hỏi tìm hiểu tổ chức khác, văn hóa khác Chủ động chia sẻ thông tin học hỏi với đồng nghiệp Xử lý xung đột hay vấn đề đội nhóm theo cách tích cực cởi mở Đưa phản hồi rõ ràng đến thành viên nhóm Sử dụng khả đồng cảm để hiểu động lực nhóm để hài hịa điều phối nguồn lực nhóm Tạo hội cho cá nhân để làm việc với nhau, phá bỏ rào cản ảnh hưởng đến hiệu cơng việc nhóm Đặt thách thức cho người làm việc Xây dựng mơ hình để hợp tác hiệu Trao quyền (thời gian nguồn lực) cho nhóm dự án Đánh giá cuối cùng: Tên: Chữ ký: BƯỚC – MẪU ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN SỰ NHẤT TRÍ Hướng dẫn: Cuối cùng, bước 3, tạo mẫu đánh giá dựa trí sau, thành viên hội đồng vấn sử dụng mẫu để đánh giá thể ứng viên vấn Ứng viên: Ngày: Mẫu đánh giá dựa trí Hướng dẫn: Chuyển đánh giá cá nhân cho lực vào mẫu Nếu tất đánh giá lực cá nhân nằm mức điểm, ghi điểm trung bình đánh giá vào cột Đánh giá nhóm Nếu có nhiều mức điểm hai người đánh giá bất kỳ, thảo luận cho trí phải diễn với bên giải thích đánh giá người Người đứng đầu vấn người định làm thay phải ghi thảo luận trí khoảng trống đưa Bất kỳ thay đổi việc đánh giá nên ký nháy đánh giá cuối ghi vào cho lực Năng lực Đánh giá cuối cá nhân Đánh giá nhóm (1) (2) (3) Định hướng thành tích Tư phân tích Tính linh hoạt Làm việc nhóm Tự nhận thức Tổng điểm Ghi thảo luận trí: Chữ ký thành viên hội đồng 1: ………………………………………………………… Chữ ký thành viên hội đồng 2: ………………………………………………………… Chữ ký thành viên hội đồng 3: …………………………………………………………