Đề tài Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại trình bày các nội Đề tài Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại trình bày các nội Đề tài Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki

Đề tài Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại trình bày các nội Đề tài Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại trình bày các nội Đề tài Tư tưởng lý thuyết Đề tài: Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại trình bày các nội Đề tài Tư tưởng lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai bài học áp dụng vào quản lý hiện đại trình bày các nội

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN QUẢN LÝ KINH TẾ Lớp 01 – Nhóm 07 Đề tài thảo luận: TƯ TƯỞNG LÝ THUYẾT KAIZEN CỦA MASAAKI IMAI BÀI HỌC ÁP DỤNG VÀO QUẢN LÝ HIỆN ĐẠI Danh sách nhóm Nguyễn Đỗ Quyên Trần Thị Ngân Lâm Thu Huyền Hà Hoàng Thái Sơn Lê Thị Hương Giang Đinh Thị Trà Phạm Thị Tập Lê Thành Nam Ninh Mai Thảo 10 Hồ Chí Nhiệm LỜI MỞ ĐẦU Chất lượng định nghĩa mức độ thỏa mãn yêu cầu Nhưng chất lượng đáp ứng yêu cầu? Để đánh giá chất lượng cần phải triển khai phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng vào cơng việc Trên giới có nhiều phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng như: Kaizen, LEAN, ISO, HACCP, … Kaizen phương pháp áp dụng sớm Nhật Bản Đây phương pháp quản lý chất lượng công cụ quản lý áp dụng để thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục, với tham gia người, nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, sống cá nhân, gia đình toàn thể xã hội Phương pháp Kaizen áp dụng nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đạt thành công định doanh nghiệp I VÀI NÉT VỀ MASAAKI IMAI Masaaki Imai sinh năm 1930, Tokyo - Nhật Bản Ông nhà tư vấn lĩnh vực quản lý chất lượng, biết đến với thuyết quản lý chất lượng, hay gọi Kaizen Imai nhận cử nhân Đại học Tokyo vào năm 1955 Cuối năm 1950, Imai làm việc Washington DC Trung tâm Năng suất Nhật Bản, nơi ông chịu trách nhiệm với nhóm doanh nhân Nhật Bản đến thăm nhà máy Mỹ Năm 1986, ông thành lập Viện Kaizen Consulting Group (KICG) giới thiệu khái niệm, hệ thống công cụ Kaizen cho công ty phương Tây Cùng năm ơng xuất sách quản lý kinh doanh "Kaizen: cải thiện tinh thần Nhật Bản", giúp phổ biến khái niệm Kaizen nhiều nơi II TỔNG QUAN VỀ KAIZEN Lịch sử hình thành Một vài năm sau chiến tranh giới thứ kết thúc, chất lượng sản phẩm Nhật diễn viên tiếng Mỹ Bob Hope khai thác đề tài nhiều lần biểu diễn: ơng chạy sân khấu áp nịng súng lục vào thái dương bóp cị súng bị hóc “ Made in Japan”, Bob Hope nói cách châm chọc la lớn: “Đồ bỏ” ném súng vào thùng rác Cả hội trường có dịp cười khoái trá Trong năm 1938 - 1945, Mỹ hai nhà khoa học Walter A Shewhart W Edwards Deming nghiên cứu, công bố thử nhiệm TQM (Total Quality Manegement – quản lý chất lượng toàn diện) Trong doanh nghiệp Mỹ chưa hào hứng với quản lý chất lượng toàn diện giáo sư Deming vào năm 1947, 1950 - 1952, 1955 1956 mời sang Nhật dạy quản lý chất lượng nhiều chuyên gia Mỹ khác Năm 1948 “Liên hiệp nhà bác học kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt Seminar hội thảo vấn đề quản lý chất lượng Năm 1949 phủ đưa chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa kêu gọi tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa vào sống Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao cho thành tựu lĩnh vực chất lượng Cuối năm 50 - đầu năm 60, phong trào chất lượng cao Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển Lý việc cạnh tranh với cơng ty nước ngồi, với công ty Mỹ, yêu cầu người tiêu dùng Nhật Bản tăng lên Tại doanh nghiệp Nhật, bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới nhân viên riêng lẻ, việc thành lập tổ, nhóm chất lượng trọng Tháng năm 1962 có nhóm thành lập, tháng 12 có 20 nhóm Đến năm 1968 có 16.000 nhóm Kết quả, vịng 10 năm, chất lượng hàng hóa Nhật Bản vươn lên top đầu giới, chí số mặt hàng Nhật định tiêu chuẩn chất lượng cho giới Các nhà nghiên cứu Mỹ cho rằng, nhóm chất lượng Nhật Bản “chìa khóa thành cơng” doanh nghiệp Nhật Bản Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần hoạt động hình thức “đội đặc nhiệm” nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến khu vực, phận doanh nghiệp Hoạt động gọi Kaizen Event Kaizen Event áp dụng để đáp ứng yêu cầu khẩn cấp khách hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh, tạo ấn tượng doanh số hay lợi nhuận Khái niệm Kaizen Kaizen cách tiếp cận mang tính triết lý có hệ thống, Nhật Bản phát triển sau chiến tranh giới thứ Trong tiếng Nhật, Kaizen ghép từ “Kai” - “thay đổi” hay “làm cho đúng” “zen” – “tốt”, nghĩa “cải tiến liên tục” Kaizen triết lý kinh tế Nhật tiếng ứng dụng đặc biệt thành công doanh nghiệp vừa nhỏ tất lĩnh vực phương Tây Kaizen cung cấp phương pháp tất người tổ chức Kaizen tích lũy cải tiến nhỏ thành kết lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải vấn đề thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề giải tận gốc Do đó, Kaizen cịn q trình cải tiến liên tục, với niềm tin sức sáng tạo người vơ hạn Qua đó, tất thành viên tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân khuyến khích đưa đề xuất cải tiến dù nhỏ từ công việc thường ngày Xuất phát từ suy nghĩ "trục trặc" nảy sinh liên tục thời điểm nào, phận doanh nghiệp trình hoạt động, người Nhật đề triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu chữ S tiếng Nhật) để khắc phục "trục trặc" Đặc điểm Kaizen - Là trình cải tiến liên tục nơi làm việc - Tập trung nâng cao suất thỏa mãn yêu cầu khách hàng thơng qua giảm lãng phí - Triển khai dựa tham gia nhiệt tình thành viên với cam kết mạnh mẽ lãnh đạo - Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm - Thu thập phân tích liệu cơng cụ hữu hiệu 10 Nguyên tắc Kaizen a Tập trung vào khách hàng Nguyên tắc bất biến: sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến quản trị chất lượng sản phẩm, nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hố hài lịng khách hàng Người hưởng lợi cuối khách hàng nên hoạt động không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm không ngừng nâng cao thoả mãn khách hàng bị loại bỏ b Ln ln cải tiến Ngun tắc: hồn thành khơng có nghĩa kết thúc cơng việc mà hồn thành giai đoạn trước chuyển sang giai đoạn Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã chi phí không đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai Tập trung cải tiến sản phẩm hiệu nhiều, góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất sản phẩm Vì trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ cần lập kế hoạch thực cách liên tục rõ ràng c Xây dựng “văn hố khơng đổ lỗi” Phương châm “lỗi tôi, thành công tập thể”, quy trách nhiệm đắn phù hợp cho cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ giao Khơng báo cáo, xin lỗi lý khơng đáng như: trời nắng, trời mưa, điều kiện nghèo nàn, Phát huy lực thành viên để sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm tốt Từ đó, uy tín doanh nghiệp tăng, sản phẩm dịch vụ có chỗ đứng vững thị trường d Thúc đẩy mơi trường văn hố mở Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí “doanh nghiệp cho sản phẩm” thị trường Xây dựng môi trường văn hố mở, văn hố khơng đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, điểm yếu yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, kênh thơng tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ trao đổi kinh nghiệm phận, đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo ngược lại tồn cơng ty e Khuyến khích làm việc theo nhóm Tạo dựng nhóm làm việc hiệu phần quan trọng cấu trúc cơng ty Mỗi nhóm cần phân quyền hạn định: - Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu có khả tập hợp, biết đánh giá xếp phù hợp lực thành viên để triển khai dự án hiệu - Thành viên: cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết tốt, hiệu liên tục cải tiến - Tôn trọng uy tín cá tính thành viên f Quản lý dự án kết hợp phận chức Các dự án lập kế hoạch thực sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ phận, phịng ban cơng ty, kể tận dụng nguồn lực ngồi cơng ty g Ni dưỡng quy trình quan hệ đắn Khơng tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù Đầu tư nhiều vào chương trình đào tạo kỹ giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt khoá đào tạo cho người quản lý lãnh đạo - người có trách nhiệm cao đảm bảo cho q trình giao tiếp, trao đổi thơng tin tốt đẹp Tăng cường chương trình đào tạo kỹ giao tiếp khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên ln có lịng trung thành cam kết làm việc lâu dài công ty h Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ xã hội Hy sinh quyền lợi thân để có đồng với đồng nghiệp cương lĩnh công ty Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính riêng mình, đặt lợi ích cơng việc lên hết i Thông tin đến nhân viên Thông tin yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trình sản xuất kinh doanh đại Nhân viên khơng thể đạt kết xuất sắc ngồi mong đợi không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết kinh doanh, nhân kế hoạch khác cơng ty Duy trì việc chia sẻ thơng tin cho nhân viên phương thức san sẻ khó khăn, thách thức cơng ty cho thành viên j Thúc đẩy suất hiệu Triết lý Kaizen thúc đẩy suất hiệu công việc nhân viên thông qua tổng hợp phương pháp gồm: - Đào tạo đa kỹ - Khuyến khích tạo động làm việc - Xây dựng tinh thần trách nhiệm công việc - Phân quyền cụ thể - Phát huy khả làm việc chủ động kỹ định - Tạo khả tiếp cận sử dụng nguồn lực (dữ liệu thơng tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian, …) - Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ý kiến phản hồi - Luân chuyển công việc - Khen ngợi Các chương trình Kaizen a Chương trình 5S Chương trình “5S” phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu người, thực dễ dàng tốn “5S” “công cụ” vô hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, áp dụng cách đắn Chương trình “5S” bắt nguồn từ từ tiếng Nhật bắt đầu chữ S: - Seiri – Sàng lọc (Sort): nhằm loại bỏ tất thứ khơng cần thiết, khơng có giá trị khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức, - Seiton – Sắp xếp (Simply): phân loại hệ thống hóa để thứ “ dễ tìm, dễ thấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại” - Seiso – Sạch (Shine): thực chất lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem thứ có xếp nơi quy định hay khơng - Seiketsu - Săn sóc (Standardize): “Tiêu chuẩn hóa”, “Quy trình hóa” đạt với ngun tắc nêu để người doanh nghiệp tuân theo cách hệ thống - Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain): giáo dục trì cải tiến nguyên tắc nêu hoàn cảnh suốt trình hoạt động doanh nghiệp 5S tập trung vào việc giữ gìn ngăn nắp nơi làm việc 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng tiện lợi, nâng cao suất b Chương trình KSS Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần tham gia tích cực người lao động thơng qua kích thích tài kinh tế thường thấy hệ thống kiểu Mỹ Quy mô hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản mô tả số lượng khuyến nghị gửi hàng năm c Chương trình QCC( Quality Control Circles) Nhóm chất lượng nhóm nhỏ tình nguyện thực hoạt động kiểm soát chất lượng nơi làm việc, thực công việc liên tục phần chương trình kiểm sốt chất lượng tồn cơng ty, tự phát triển, giáo dục lẫn Kaizen nơi làm việc d Chương trình JIT( Just-In-Time) Đúng thời hạn kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho sản xuất Hệ thống Taiichi Ohno thiết kế hồn thiện cơng ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí sản xuất Ý tưởng hệ thống “ thời hạn” sản xuất cần thiết lúc, số lượng So sánh Kaizen đổi a Phân biệt Từ năm 1950, Mỹ Liên Xô có lớp học dạy thử nghiệm phương pháp Đổi Dưới ảnh hưởng A.F Osborn, phó chủ tịch công ty quảng cáo BBD & O tác giả phương pháp não công (Brainstorming) tiếng, Trung tâm nghiên cứu sáng tạo (Center for Studies in Creativity) thành lập năm 1967 Đại học Buffalo, bang New York Năm 1974, Trung tâm bắt đầu đào tạo cử nhân khoa học năm 1975 – có thạc sỹ khoa học sáng tạo đổi (BS, MS in Creativity and Innovation) Ở Liên Xô, G.S Altshuller, nhà sáng chế, nhà văn viết truyện khoa học viễn tưởng tác giả Lý thuyết giải toán sáng chế (viết tắt theo tiếng Nga chuyển sang ký tự Latinh – TRIZ) cộng tác với "Hiệp hội toàn liên bang nhà sáng chế hợp lý hóa" (VOIR) thành lập Phịng thí nghiệm phương pháp sáng chế năm 1968 Học viện công cộng sáng tạo sáng chế (Public Institute of Inventive Creativity) năm 1971 Nội dung Tính hiệu Kaizen Đổi Dài hạn không gây ấn Ngắn hạn gây ấn tượng tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn Khung thời gian Liên tục gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần quán Đột ngột dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng nỗ lực cá nhân Liên quan Tất người Một vài người lựa chọn Cách thức Duy trì cải tiến Đột phá xây dựng Bí Bí truyền thống Đột phá kỹ thuật Yêu cầu Đầu tư chút Đầu tư lớn Định hướng Con người Công nghệ Đánh giá Quá trình nỗ lực Kết lợi nhuận - Toàn dây chuyền sản xuất cho thấy q trình nối tiếp từ cơng nghiên cứu thị trường tiêu thụ - Công nghệ áp dụng lý thuyết thực nghiệm khoa học, đưa tới đề án sản xuất cuối thể sản phẩm thị trường - Hai thành phần đổi Kaizen áp dụng giai đoạn dây chuyền - Nhưng thường thường tác động Kaizen dễ nhận thấy gần gũi với sản xuất thị trường tác động đổi thường gần với khoa học công nghệ b Kết hợp - Tất hệ thống đến xuống cấp sau chúng thiết lập Khi khơng có nỗ lực cải tiến liên tục xuống cấp khơng tránh khỏi Khi đổi tạo chuẩn mực hoạt động tồn mức hoạt động suy giảm chuẩn mực không bổ sung cải tiến liên tục Do vậy, đổi đạt phải tiếp nối với hoạt động Kaizen để trì cải tiến - Đổi đột phá mà ảnh hưởng tạo dựng nhờ cạnh tranh có chủ ý phá huỷ chuẩn mực, Kaizen nỗ lực với ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu tiến vững theo thời gian, trì cịn nâng cấp chuẩn mực III ỨNG DỤNG KAIZEN Các bước thực Kaizen nơi làm việc Các bước thực Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước đến bước P (kế hoạch), bước D (thực hiện), bước C (kiểm tra) bước 7, A (hành động khắc phục cải tiến) Các bước thực Kaizen giúp giải vấn đề dựa việc phân tích liệu Các bước thực Kaizen tiêu chuẩn hoá sau: - Lựa chọn chủ đề - Tìm hiểu tình trạng xác định mục tiêu - Phân tích kiện thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ - Xác định biện pháp thực dựa sở phân tích liệu - Thực biện pháp - Xác nhận kết thực biện pháp - Xây dựng sửa đổi tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn - Xem xét trình xác định dự án Chi phí áp dụng Kaizen a Chi phí đào tạo người đầu Việc đào tạo người lãnh đạo vô quan trọng Nếu muốn việc tổ chức áp dụng Kaizen thực có hiệu vai trị người lãnh đạo có kỹ đào tạo tốt khơng thể thiếu Địi hỏi phải có người hướng dẫn đạo hoạt động áp dụng Kaizen vào xưởng sản xuất Ban đầu, việc đào tạo lãnh đạo nội cơng ty khó khăn thiếu người hướng dẫn có đủ kiến thức kỹ Vì phát sinh u cầu th cơng ty tư vấn bên ngồi để đào tạo nhân cốt cán Việc làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ chức Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng, hoạt động áp dụng Kaizen triển khai đồng ý uỷ nhiệm quản đốc xưởng Việc áp dụng Kaizen toàn tổ chức, nhiều xưởng sản xuất u cầu có thêm người hướng dẫn, nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo chuyên gia tiêu chuẩn Sau bắt đầu khố đào tạo chuyên đề Kaizen phạm vi toàn công ty Kết dây chuyền sản xuất nhiều phân xưởng Kaizen thâm nhập trở thành hoạt động thường nhật dây chuyền sản xuất => Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen b Chi phí cải tiến sản xuất Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi khách hàng sản phẩm, tổ chức phải thực cải tiến công nghệ lẫn tác phong, phong cách làm việc Điều dẫn đến chi phí phải tăng Tuy nhiên, thay đổi diễn từ từ, liên tục khơng thực gây đột biến q lớn tổng chi phí c Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có đồng cao trình làm việc Để làm điều này, tồn nhân viên, cơng nhân tổ chức cần phải nắm thay đổi để phối hợp sản xuất Đây chi phí hay gặp phải áp dụng Kaizen Đồng thời tốn chi phí để xây dựng hệ thống thơng tin đến tồn cá nhân tổ chức Các yếu tố định thành công Kaizen - Cam kết lãnh đạo cao - Vai trò cán quản lý lãnh đạo nhóm - Nỗ lực tham gia người Lĩnh vực phạm vi áp dụng Kaizen triết lý kinh tế Nhật tiếng ứng dụng đặc biệt thành công doanh nghiệp vừa nhỏ tất lĩnh vực Kaizen cung cấp phương pháp tất người tổ chức Đó triết lý tảng để khuyến khích thúc đẩy thành viên công ty liên tục đạt mục tiêu cao hài lòng, doanh thu lợi nhuận Không lĩnh vực kinh doanh, Kaizen áp dụng vào đời sống xã hội đến hộ gia đình, từ việc phát mâu thuẫn khó khăn nhỏ, thành viên xã hội gia đình ngồi lại với bàn bạc cách giải từ xóa bỏ điểm chưa tốt thay thứ tốt Khi áp dụng Kaizen sống hàng ngày mang lại lợi ích tương tự áp dụng doanh nghiệp kinh tế Lợi ích Kaizen - Kaizen giúp giảm lãng phí lĩnh vực hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt giảm lãng phí q trình - Kaizen giúp cải thiện mặt sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn, thông tin, lực sản xuất, giao hàng hạn - Kaizen mang lại kết Thay tập trung vào cải tiến lớn, cần đầu tư vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải số lượng lớn vấn đề nhỏ Sức mạnh thực Kaizen liên tục cải tiến nhỏ trình giảm thiểu lãng phí - Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết - Xây dựng văn hố cơng ty lý khiến Kaizen ngày phổ biến - Nằm tầm với cơng ty (nhỏ, trung bình lớn) - Có thể áp dụng cho loại hình kinh doanh sản xuất, thương mại dịch vụ - Triết lý dễ hiểu, không cần phải hiểu từ ngữ chuyên môn - Con người yêu thích sẽ, thoải mái chỗ làm việc ngăn nắp IV THỰC TẾ ÁP DỤNG KAIZEN Kaizen Toyota, Nhật Bản Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 cơng nhân viên tồn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Được biết, ngóc ngách nhà máy Toyota, người ta thấy "Kaizen" áp dụng triệt để Chẳng hạn, góp ý cơng nhân việc tự chế tạo xe chuyên chở nhà máy, thay mua xe, giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm xe Ðó lý khơng cấp quản lý mà cơng nhân bình thường cho dừng toàn dây chuyền phát sai sót Và Kaizen, chẳng sau giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe lớn thứ hai giới, sau General Motors yếu tố quan trọng Kaizen mà Toyota áp dụng thành cơng KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) 5S – yếu tố chủ đạo nhằm tạo môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng an tồn a Thay đổi phương thức sản xuất Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đồn tơ Toyota kết nối lợi ích hình thức sản xuất thủ cơng sản xuất hàng loạt Phương thức giúp tổ chức vừa tránh chi phí cao phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục cứng nhắc phương thức sản xuất thời Thêm vào đó, họ tuyển dụng đội ngũ nhân viên đa kỹ cấp độ tổ chức sử dụng máy móc có độ linh hoạt cao tự động để sản xuất lượng lớn sản phẩm đa chủng loại Hệ thống Toyota định nghĩa phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), sử dụng tất nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt thời sử dụng nửa số lượng nhân lực, nửa không gian sản xuất, nửa vốn đầu tư vào công cụ, nửa thời gian kỹ thuật để phát triển sản phẩm việc sản xuất tốn nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt Có lẽ khác biệt lớn phương thức sản xuất hàng loạt hệ thống Toyota mục tiêu cuối công ty Các nhà sản xuất hàng loạt đặt mục tiêu giới hạn vừa đủ, đưa số lượng hàng sai lỗi chấp nhận được, mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, phạm vi hẹp sản phẩm tiêu chuẩn hố Trong đó, nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt mục tiêu rõ ràng hoàn thiện b Sản xuất thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota công nghệ quản lý sản xuất toàn diện người Nhật Ý tưởng hệ thống trì dịng chảy liên tục sản phẩm nhà máy thích ứng cách linh hoạt với thay đổi nhu cầu Sản xuất sản phẩm theo số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết mô tả cụm từ “đúng thời điểm” Lấy ví dụ, q trình lắp ráp xe, cần phải có phụ kiện cần thiết trình trước thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết Nếu khái niệm nhận thức tồn nhà máy, lượng tồn kho khơng cần thiết bị xố bỏ hồn tồn, nhà máy không cần đến việc tạo nhà kho giảm bớt chi phí lưu kho Trong hệ thống Toyota, người cơng nhân làm việc q trình sau phải đến q trình trước để lấy phụ kiện cần thiết với số lượng cần thiết thời điểm cần thiết Sau đó, cơng việc mà trình trước cần làm sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay bị lấy c Tự kiểm sốt lỗi Để thực q trình sản xuất thời điểm, 100% hàng hố có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, dây chuyền phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn Do vậy, công tác quản lý chất lượng quan trọng đồng thời phải tồn với hoạt động sản xuất Tự kiểm sốt lỗi có nghĩa xây dựng chế có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt sản phẩm sai lỗi máy móc dây chuyền sản phẩm Tự kiểm soát lỗi tự động kiểm tra điểm khơng bình thường q trình Bộ máy kiểm sốt lỗi máy có cài đặt thiết bị tự động dừng Tại nhà máy Toyota, hầu hết máy móc tự động, ngăn cản việc sản xuất hàng loạt sản phẩm sai lỗi việc hỏng hóc máy móc tự động kiểm tra Ý tưởng tự kiểm soát lỗi mở rộng dây chuyền thủ cơng Nếu có điểm khơng bình thường xảy dây chuyền sản phẩm, người cơng nhân bấm vào nút dừng tồn dây chuyền dừng lại Nhằm mục đích phát lỗi trình, phân xưởng treo bảng điện tử (được gọi Andon) dùng để điểm dừng dây chuyền để người trơng thấy Bảng điện tử Andon hệ thống Toyota đóng vai trị quan trọng giúp kiểm soát lỗi tự động, đồng thời ví dụ điển hình “Hệ thống kiểm sốt trực quan Toyota” d Đặc điểm riêng Kaizen Toyota Phương pháp sản xuất TPS: TPS thực với sáng tạo đặc biệt Chẳng hạn kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép công nhân dừng hệ thống phát lỗi Hệ thống "kanban" cho phép cơng nhân báo đèn tín hiệu cần thiết bị Sàn nhà máy xếp để tìm thiết bị sản phẩm dễ dàng Hệ thống KSS: Toyota khuyến khích tất nhân viên đề xuất ý kiến, điều tạo số lượng khổng lồ đề xuất cho công ty từ phía nhân viên nhà quản lý ln tận tâm theo dõi, đánh giá đề xuất Nếu bạn tham quan công ty Nhật bạn thấy ghi nhận đề xuất nhân viên treo tường nơi họ làm việc, yếu tố nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt Mỗi đề xuất thực đem lại việc chỉnh sửa tiêu chuẩn Theo báo cáo hàng năm, nhân viên Toyota đóng góp từ 60 - 70 ý tưởng cải tiến năm Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến toàn thể nhân viên Toyota 40 năm 20 triệu ý tưởng tỷ lệ ý tưởng thực 90% Trả lời vấn "Bí thành cơng hệ thống phát triển sản phẩm Công ty Toyota", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: “Chúng tơi có kỹ thuật tinh vi việc phát triển xe mới, gọi lần Chúng tơi tồn thể nhân viên công ty, đặt câu hỏi "tại sao" đến lần để tìm nguyên nhân gốc liên tục đưa ý tưởng cải tiến” Kaizen Công ty xi măng Nghi Sơn, Việt Nam a Cách thức áp dụng Kaizen công ty Nghi Sơn Xi măng Nghi Sơn công ty liên doanh Nhật Bản, công ty “tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể khả tập trung cải tiến quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa hài lòng khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết Khuyến khích người lao động cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt cơng việc “nói dễ làm không dễ” Để làm điều này, công ty cần tạo hệ thống quy chế rõ ràng hệ thống theo thời gian cần trở thành tập quán công ty Công ty xi măng Nghi Sơn đưa quy định thành văn cụ thể Văn ghi rõ: “Tất nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý có quyền đề đạt ý kiến cải tiến Các cấp quản lý Hội đồng đánh giá đánh giá tuyên thưởng cho người đề xuất” Công ty phân loại áp dụng mức thưởng cho sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến thưởng tháng Ngồi ra, cịn có phần thưởng cuối năm cho ý kiến tốt Mức thưởng phân chia thành loại A, B, C, D rõ rệt với mức tương ứng: triệu, 500 nghìn, 200 nghìn 50 nghìn đồng b đặc điểm bật Kaizen công ty Nghi Sơn Mơ hình Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm Kaizen mà khơng người hiểu lầm Thứ nhất, Kaizen cải tiến nhỏ từ từ thay cải cách đột phá Lấy ví dụ, hai sáng kiến xếp loại B nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho hệ thống ánh sáng dây chuyền Lắp đặt hệ thống quạt máy biến số Những ý tưởng đề xuất nhằm cải thiện khía cạnh nhỏ hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động Kaizen không yêu cầu nhân viên trở thành nhà cách mạng “vẽ” ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty thị trường Thứ hai, Kaizen dành cho thành viên công ty không cho nhà quản lý chuyên gia cao cấp Thậm chí Nghi Sơn, nhà quản lý không tham gia vào hệ thống Kaizen Đây đặc trưng quan trọng tồn lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến công việc nhà quản trị, nhân viên ốc guồng máy thực thi Thứ ba, phần thưởng tiền bạc yếu tố định Phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận đóng góp thay coi động lực chủ yếu Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mức triệu đồng cho loại D 50 nghìn đồng Đây số khơng cao theo quan niệm thông thường, lại hợp lý với doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen Ở doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho đề xuất mức độ thấp cao nhiều so với đề xuất mức độ cao Thậm chí, đề xuất khơng tạo hiệu đáng kể ghi thưởng Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ đề xuất xếp loại D “không tạo lợi nhuận hiệu rõ rệt, tính sáng tạo nỗ lực mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại thưởng trân trọng Điều trái với mơ hình quản trị phương Tây ý tưởng bị ném vào thùng rác Kaizen công ty Ngô Han, Việt Nam a Giới thiệu công ty Ngô Han Công ty Cổ Phần Ngô Han nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu Việt Nam, trụ sở đặt Đồng Nai Với phương châm “Tất cho chất lượng sản phẩm”, nên hoạt động sản xuất kinh doanh hoạch định dựa sở đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế thực quản lý nghiêm ngặt theo quy trình kiểm sốt chất lượng ISO Đặc biệt, Ngơ Han doanh nghiệp Việt Nam đạt chứng chất lượng UL (Underwriters Laboratory) cho sản phẩm dây điện từ Hiện Ngô Han áp dụng phương pháp cải tiến quy trình Kaizen, Six Sigma nguyên lý sản xuất tiết kiệm (Lean Manufacturing) nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm giá thành để mang lại lợi ích tốt cho khách hàng b Cách thức áp dụng Kaizen công ty Ngô Han Ngô Han triển khai loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến Kaizen Event Những đề xuất ưu tiên vào lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lãng phí bảo đảm an toàn Những đề xuất đánh giá qua giai đoạn: phù hợp với tiêu chí Cơng ty đưa triển khai Kaizen, tính khả thi ý tưởng, hiệu việc triển khai ý tưởng vào thực tế Việc báo cáo, đánh giá diễn hàng tháng với tham gia ban giám đốc cơng ty Ðể khích lệ tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han xây dựng chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân ý tưởng Ý tưởng phù hợp với tiêu chí cơng ty đưa thưởng 20.000 đồng, ý tưởng thực 30.000 đồng ý tưởng thực có kết thưởng 50.000 đồng Ðối với dự án cải tiến, người đề xuất người thực tặng 10% giá trị hiệu ý tưởng mang lại Công ty cịn có sách thưởng, tăng lương cho nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp tháng, năm Ngô Han sau gần năm triển khai Kaizen gặt hái số kết khả quan Có góp ý cải tiến đơn giản đem lại hiệu bất ngờ Tiêu biểu việc nối dài sắt chắn vịng quanh dóng đồng (sợi đồng nấu chảy đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm Hay việc nâng cao kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ tấn/năm xuống 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm c Kết đạt Tổng kết kết góp ý tháng đầu tiến hành Kaizen Ngô Han, trung bình người đóng góp 2,3 ý kiến; 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí; 70,4% ý kiến đưa vào thực có kết Ngồi góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, Ngơ Han cịn nhận nhiều góp ý nhằm cải thiện hình ảnh cơng ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý, tất phòng ban Ðiển vấn đề giao hàng Thơng thường, thời gian giao hàng giờ/phiếu hàng Cơng nhân tìm nguyên nhân giao hàng chậm phối hợp phịng ban khơng tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường xuyên bị tắc nghẽn Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho chiếm nửa thời gian chờ đợi sau giao nhận hàng Giải pháp đưa đơn giản: thay phải chờ giao xong hàng viết phiếu xuất kho, hai công việc thực song song d Giảm thiểu hạn chế Tuy nhiên, để nhân viên tích cực tham gia vào hoạt động cải tiến cách thức tiếp nhận ý kiến quan trọng Một nhân viên thấy cải tiến có lợi, cơng việc tốt họ tự tin gửi ý kiến Ngược lại, người làm cơng tác cải tiến phải đối diện với việc nhân viên không muốn thay đổi, tình trạng cải tiến cục gây tác dụng ngược Chẳng hạn cải tiến cục làm tăng suất cá nhân, suất tồn q trình khơng tăng Ðể tránh tình trạng này, Ngơ Han cho đặt hộp thư góp ý, có biểu mẫu ghi đề xuất cải tiến theo nội dung: việc gì, đâu, nào, ngày nào, nào, cần cải tiến sao, cách làm nào, Nhân viên cần điền vào Ý kiến, dù lớn hay nhỏ, chuyển hàng ngày đến người chịu trách nhiệm Chậm tuần, cơng ty có văn phản hồi ý kiến Nếu ý kiến khơng thể thực hiện, người chịu trách nhiệm phải đưa lý Nếu thực hiện, người chịu trách nhiệm đưa nội dung cần cải tiến quy định rõ người chịu trách nhiệm V TỔNG KẾT VIỆC THỰC HIỆN KAIZEN TẠI VIỆT NAM Số doanh nghiệp áp dụng Kaizen quy trình cải tiến liên tục ít, có mang tính phong trào Nguyên nhân - Nhận thức lãnh đạo Kaizen chưa đầy đủ Lãnh đạo nhấn mạnh tới mục tiêu mà chưa trọng vào động viên, khuyến khích nhân viên Nhiều nhà quản lý cịn có thái độ nơn nóng, vội vàng triển khai Kaizen, muốn thành công nhanh thời gian ngắn - Người lao động khơng có hứng thú Lãnh đạo gặp trở ngại việc đào tạo cho nhân viên nhận thức nghiêm túc Kaizen Một mặt họ chưa nhận thức hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt khác tâm lý ngại thay đổi sợ thất bại nhân viên - Chiến lược chế cải tiến Việt Nam chưa phù hợp - Tham vọng cải tiến rộng, khơng xác, cụ thể Bản chất Kaizen thực từ nhỏ liên tục với chất tăng dần để tạo hiệu lớn Song thông thường, cải tiến nhỏ để ý, người ta cho giá trị mà mang lại không cao - Xem xét đánh giá đề xuất cải tiến chậm trễ nên nhân viên dễ chán nản - Số lượng đề xuất cải tiến cơng nhân cịn - Khơng thực tiễn, cịn nhiều mâu thuẫn với quy định quản lý Đề xuất giải pháp a Về phương thức lãnh đạo Kaizen đòi hỏi lãnh đạo Việt Nam phải chuyển từ phong cách “chỉ đạo” sang lãnh đạo “nhập thế.” Trong thực tiễn quản trị, nhà lãnh đạo Việt Nam thường cho đứng vị trí cao, tách biệt với hoạt động thường nhật Phong cách lãnh đạo ngày tỏ hiệu quả, việc tách biệt khỏi hoạt động làm cho nhà lãnh đạo thiếu thông tin cập nhật trình định Hơn nữa, khơng phải lúc nhà lãnh đạo sáng suốt để dự đoán xảy tương lai Bởi vậy, lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “chỉ tay” - đạo sang phong cách “bắt tay” vào công việc, sát hiệu công việc cụ thể Nói ngắn gọn, nhà lãnh đạo chuyển từ lãnh đạo “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp “Làm” tốt công việc cụ thể b Chia sẻ mục tiêu tầm nhìn tổ chức Tổ chức phát triển không hướng đến tương lai với mục tiêu thống Một tầm nhìn dài hạn tạo hứng khởi cho thành viên, đồng thời tạo nên quán hành động người phận tồn tổ chức Nếu khơng trọng xây dựng tầm nhìn, tổ chức hoạt động cách vá víu trước thay đổi môi trường c Tạo cam kết tồn tổ chức Một nhà lãnh đạo kéo hay ép tổ chức thực thi triết lý quản lý Áp dụng triết lý Kaizen hay phương pháp quản trị đại đòi hỏi thấu hiểu nguyên tắc, mục tiêu phương thức thực tất thành viên tổ chức Vì vậy, tổ chức cần ý thức đào tạo cho nhân viên đội ngũ cán quản lý cách đầu tư cần thiết khơn ngoan Bởi vì, có am hiểu tự tin người thực hóa mục tiêu quản lý Bên cạnh sách đánh giá đãi ngộ hợp lý kèm để tạo động lực cho thành viên tổ chức KẾT LUẬN Trong phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng Kaizen mơ hình đánh giá tốt việc cải tiến nhằm tăng chất lượng doanh nghiệp tăng chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp Nhật Bản người áp dụng thành công phương pháp Chiến lược Kaizen khái niệm quan trọng công tác quản lý kinh tế Nhật - chìa khóa thành cơng cạnh tranh Nhật Kaizen có nghĩa “cải tiến, cải thiện” Tại Việt Nam, phương pháp Kaizen chưa áp dụng phổ biến số doanh nghiệp nghiên cứu ứng dụng Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý khuyến khích tham gia đại đa số người lao động có ưu điểm quan trọng: khích lệ tinh thần đóng góp số đơng cách trân trọng ý kiến dù nhỏ nhắm tới cải thiện không ngừng  ... ISO, HACCP, … Kaizen phương pháp áp dụng sớm Nhật Bản Đây phương pháp quản lý chất lượng công cụ quản lý áp dụng để thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục, với tham gia người, nhằm cải thiện không... Phương pháp Kaizen áp dụng nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đạt thành công định doanh nghiệp I VÀI NÉT VỀ MASAAKI IMAI Masaaki Imai sinh năm 1930, Tokyo - Nhật Bản Ông nhà tư vấn lĩnh vực quản lý chất... Chương trình 5S Chương trình “5S” phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu người, thực dễ dàng tốn “5S” “công cụ” vô hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, áp dụng cách đắn Chương trình