Thuyết hành vi trong quản lý và vận dụng vào các doanh nghiệp nước ta.doc

Thuyết hành vi trong quản lý và vận dụng vào các doanh nghiệp nước ta

Lời mở đầu

Hiện nay, trong các doanh nghiệp nhà nớc và doanh nghiệp t nhân ở ớc ta, quản lý và lãnh đạo thờng đợc coi là những hoạt động giống nhau Mặcdù sự thật là một nhà quản lý giỏi hầu nh chắc chắn là một nhà lãnh đạo giỏi.Nh vậy lãnh đạo là một chức năng cơ bản của các nhà quản lý, nhng quản lýbao gồm nhiều vấn đề hơn lãnh đạo: công tác quản lý bao gồm việc xây dựngkế hoạch một cách cẩn thận, dựng lên một cơ cấu tổ chức để giúp cho mọi ng-ời hoàn thành các kế hoạch, biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con ngờicó năng lực cần thiết, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiểntra Tuy nhiên, tất cả các chức năng quản lý sẽ không hoàn thành tốt nếu cácnhà quản lý không hiểu đợc yếu tố con ngời trong các hoạt động của họ vàkhông biết cách lãnh đạo con ngời để đạt đợc kết quả nh mong muốn.

n-Để thấy rõ hơn tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong guồng vận

hành của bộ máy doanh nghiệp, em xin chọn đề tài: Thuyết hành vi trong“Thuyết hành vi trong

quản lý và vận dụng vào các doanh nghiệp nớc ta.”

Đây là lần đầu tiên viết đề tài tiểu luận Khoa học Quản lý nên khôngtránh khỏi sai xót, mong các thầy cô thông cảm và châm chớc cho em Đồngthời giúp em nhìn ra những thiếu xót để rút kinh nghiệm cho lần viết sau.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội ngày 6/5/2004 Sinh viên: Dơng Hồng Vân.

Đề c ơng tiểu luận

Lời mở đầu.Nội dung.

I Cơ sở lý luận:

1.1 Thuyết hành vi quản lý của H.A.Simon.1.2 Thuyết X và thuyết Y của Mc McGregor.II Yếu tố con ngời trong doanh nghiệp.

III Nhận dạng quản lý ở doanh nghiệp nớc ta và vận dụng vàodoanh nghiệp trong nớc.

3.1 Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở nớc ta.

3.2 Vận dụng thuyết hành vi quản lý vào các doanh nghiệptrong nớc.

Kết luận.

Nội dung:

I - Cơ sở lý luận

I.1 Thuyết hành vi quản lý của H.A.Simon.

Herbert A.Simon (ngời Mỹ) nguyên là một giáo s tiến sĩ giảng dạy tạinhiều trờng đại học ở Mỹ trong những năm 50 thế kỷ XX,và từ 1961 đến 1965là chủ tịch Hội đồng khoa học xã hội Mỹ Ông chuyên về khoa học máy tínhvà tâm lý học, từng là nghiên cứu tiên phong trong hoạt động về “Thuyết hành vi trong trí thôngminh nhân tạo”(máy tính có khả năng “Thuyết hành vi trongt duy” ) Tiếp đó, ông chuyển sangnghiên cứu về khoa học quản lý với hàng loạt công trình: Hành vi quản lý(1947), quản lý công cộng (1950), lý luận về quyết sách trong kinh tế học vàkhoa học hành vi(1959), khoa học về nhân công (1969),các mô hình về quảnlý có giới hạn(1982), lẽ phải trong các công việc của con ngời (1983) với

1,Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách) Quyết sách quản lýgồm các việc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phơng án hành động, thiết lậpcơ cấu tổ chức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tếvới kế hoạch, lựa chọn phơng pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổchức và điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý.Quyết sách gần nh đồng nghĩa với quản lý Các quyết định giá trị bao quát làcác quyết định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyếtđịnh liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế) Sự phối hợp2 loại quyết định đó đợc coi là trọng tâm của công việc quản lý Một quyếtđịnh quản lý chỉ đợc coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố quyết định(“Thuyết hành vi tronghợp lý – khách quan”).

2, Quyết sách đợc cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thuthập và phân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phơng án hành độngđể lựa chọn; lựa chọn một phơng án khả thi; thẩm tra đánh giá phơng án đãchọn để bổ xung hoàn thiện Simon cho rằng mọi hoạt động trong nội bộ mộttổ chức có thể chia ra 2 loại ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ranhiều lần cần có quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ta lần đầu cần cóquyết sách không theo trình tự Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóaquyết sách để tăng cờng hệ thống điều hòa, phối hợp của tổ chức Quyết sáchphi trình tự mang tính sáng tạo , không có tiền lệ song dựa vào tri thức và ph-ơng pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm Sự phân chia2 loại quyết sách chỉ là tơng đối.

3, Thông qua một hệ thống mục tiêu – phơng tiện để thống nhất hoạtđộng đó là sự kết hợp giữa ngời và máy(điện tử) để hoạch định quyết sách; cóthể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiềukênh theo 2 chiều.

4, Lựa chọn phơng thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyếtsách với chức trách và quyền hạn rõ ràng Nhờ việc tự động hóa quyết sáchtheo trình tự, việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phơng thức tập quyền trởnên hợp lý, giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấpcơ sở Song phơng thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phảinghĩ tới nhân tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động đợc mọi ngờinỗ lực thực hiện Hình thức tổ chức trong tơng lai vẫn phải là hệ thống cấp bậcgồm 3 cấp: cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyếtsách theo trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở Cần phân

quyền ra quyết định , tạo ra vùng chấp thuận hợp lý đối với quyền tự chủ củacấp dới.

Nhìn chung, t tởng quản lý của Simon chịu ảnh hởng sâu sắc t duy philogic của C.I.Barnard về nhiều mặt; song đã có bớc phát triển, nh: đa ra tiền đềcủa quyết sách, coi quyền uy là một phơng thức ảnh hởng đến tổ chức, phântích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức( trong các loại tổ chức kinh doanh, chínhphủ và phi lợi nhuận) điểm nổi bật trong t tởng của Simon là nhấn mạnh “Thuyết hành vi trongquản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch địnhquyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa đểgiải quyết vấn đề về quản lý hiện đại.

I.2 Thuyết X và thuyết Y của McGregor.

Một mô hình khác về bản chất con ngời đã đợc Douglas McGregor đara theo hai hệ thống giả thiết và nói chung đợc gọi là “Thuyết hành vi trongThuyết X” và “Thuyết hành vi trongThuyếtY” McGregor cho rằng, công tác quản lý phải bắt đầu từ câu hỏi cơ bản là,các nhà quản lý có thể nhìn nhận bản thân họ nh thế nào trong mối liên hệ vớinhững ngời khác Quan điểm này đòi hỏi phải có một t tởng nào đó đối vớinhận thức về bản chất con ngời McGregor đã chọn những thuật ngữ Thuyết Xvà thuyết Y vì ông muốn dùng một thuật ngữ chung chung không mang một ýnghĩa gì về ngời tốt hoặc xấu.

Những giả thiết của thuyết X – những giả thiết truyền thống về bảnchất con ngời, theo McGregor , theo thuyết X là nh sau:

 Con ngời nói chung vốn dĩ không thích làm việc và tránh việcnếu họ có thể tránh đợc Vì đặc tính này của con ngời cho nênhầu hết mọi ngời phải bị ép buộc, kiểm tra, chỉ thị và đe dọabằng hình phạt để buộc họ phải có những cố gắng thích hợp đểthực hiện những mục tiêu của tổ chức.

 Con ngời nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tráchnhiệm, có tơng đối ít tham vọng và muốn an phận là trên hết.Những giả thiết của thuyết Y nh sau:

 Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việccũng tự nhiên nh trong khi chơi bời hoặc nghỉ ngơi.

 Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phảilà biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành nhữngmục tiêu của tổ chức Con ngời sẽ còn chủ động và tự giác trongviệc thực hiện các mục tiêu mà họ cam kết.

 Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lệ với mức hởng thụ gắn liềnvới thành tích của họ.

 Trong những điều kiện đúng đắn, con ngời nói chung biết rằnghọ không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm củamình.

 Khả năng thể hiện trí tởng tợng, tài khéo léo và tính sáng tạo vớimức độ tơng đối cao trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chứclà khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không bó hẹp.

Rõ ràng hai hệ thống giả thiết này khác nhau một cách cơ bản ThuyếtX là thuyết bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc việc kiểm tra chủ yếu là từ bênngoài, đợc cấp trên áp đặt lên cấp dới Ngợc lại, thuyết Y là thuyết lạc quan,năng động và linh hoạt, nó nhấn mạnh đến tính chủ động và sự phối hợp chặtchẽ những nhu cầu của cá nhân với những đòi hỏi của tổ chức Chắc chắn làmỗi hệ thống giả thiết sẽ có ảnh hởng tới cách thức mà các nhà quản lý thựchiện các chức năng và hoạt động quản lý của họ.

II -Yếu tố con ngời trong các doanh nghiệp

Tất cả mọi cố gắng của tổ chức đợc thực hiện để đạt đợc các mục tiêucủa xí nghiệp; nói chung là mục tiêu sản xuất và chuẩn bị sẵn những loại hànghóa và dịch vụ nào đó Sự cố gắng này không chỉ hạn chế vào hoạt động kinhdoanh, bởi các cá nhân trong tổ chức đó cũng có các nhu cầu và các mục tiêuriêng, quan trọng đối với họ Chính thông qua chức năng lãnh đạo, các nhàquản lý giúp cho mọi ngời thấy đợc rằng họ có thể thỏa mãn đợc các nhu cầuriêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời họ đóng góp vào việcthực hiện các mục tiêu của cơ sở Do vậy các nhà quản lý cần phải có sự hiểubiết về vai trò của mọi ngời, cá tính và nhân cách của họ.

Không có con ngời theo nghĩa chung chung Mọi ngời hoạt động với

những vai trò khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau không có con ngờichung chung Trong các cơ sở có tổ chức con ngời thờng mang các vai tròkhác nhau các công ty đề ra các nguyên tắc, thủ tục giấy tờ, chế độ làm việc,tiêu chuẩn an toàn, chức vụ công tác, tất cả với sự ngầm định rằng mọi ngờivề cơ bản là nh nhau tất nhiên giả thiết này là cần thiết một phần lớn ở nhữnghoạt động có tổ chức, nhng điều không kém quan trọng là phải thấy rằng mỗingời là một thể duy nhất – họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khácnhau, quan điểm khác nhau nếu các nhà quản lý không hiểu đợc tính phức

tạp và cá tính của con ngời thì họ có thể áp dụng sai những điều khái quát vềđộng cơ thúc đẩy, sự lãnh đạo và các mối liên hệ

Nhân cách con ngời là điều quan trọng Công tác quản lý liên quan tới

việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Đạt đợc các kết quả là mộtđiều quan trọng, nhng các biện pháp để đạt đợc các kết quả không bao giờ đ-ợc xúc phạm đến nhân cách của con ngời Khái niệm về nhân cách cá nhân cónghĩa là mọi ngời phải đợc đối xử với lòng tôn trọng bất kể chức vụ của họtrong tổ chức đó Mỗi ngời là một thực thể thống nhất với những khả năng vànguyện vọng khác nhau, nhng tất cả đều là những con ngời nên tất cả đều đợcđối xử nh nhau.

Cần xem xét con ngời một cách toàn diện Chúng ta không thể nói về

bản chất của con ngời mà chỉ xét những đặc trng riêng biệt và tách biệt nh sựhiểu biết, quan điểm, kỹ năng hoặc tính tình riêng của họ Một con ngời có tấtcả những đặc tính đó với những mức độ khác nhau hơn nữa những đặc tínhđó tác động qua lại lẫn nhau, và tính trội của chúng trong những hoàn cảnh cụthể thay đổi nhanh và không đoán trớc đợc Con ngời là một cá thể toàn diệnchịu ảnh hởng bởi các yếu tố bên ngoài nh gia đình, hàng xóm, trờng học,công đoàn hoặc đoàn thể Mọi ngời không thể tự gạt bỏ những ảnh hởng củanhững lực lợng đó khi họ đến làm việc Các nhà quản lý phải nhận thấy nhữngthực tế đó và chuẩn bị các ứng xử với chúng.

III - Nhận dạng quản lý ở doanh nghiệp nớc ta và vận dụng vào doanh nghiệp trong nớc.

3.1.Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở nớc ta.

ở nớc ta, các doanh nghiệp tồn tại và phát triển chủ yếu đều dựa vào lýthuyết của trờng phái cổ điển, hay còn gọi là thuyết X Tức là chú trọng vàocông việc làm của ngời thợ Họ cải tiến đợc cách làm việc nhng cũng làm chongời thợ mệt mỏi, chán chờng vì công việc đơn điệu.

Mặc dù nền kinh tế nớc ta đang phát triển để theo kịp với nền kinh tếtoàn cầu nhng vẫn không thể xóa bỏ đợc cơ cấu tổ chức truyền thống Cấp trênđề ra công việc, cấp dới tuân thủ thi hành, không có ý kiến gì hết Cơ cấu tổchức này không phải là không tốt Nó làm cho công việc tiến triển nhanh hơn,góp phần tạo ra lợi nhuận và giúp cho công ty phát triển mạnh hơn Thế nhngkhả năng sáng tạo của ngời lao động lại bị hạn chế Họ dần muốn trốn tránh

ty, với doanh nghiệp mình đang làm việc Thuyết Y tập trung quan tâm đếnviệc đối xử với ngời thợ, cho rằng muốn gia tăng hiệu quả của công việc thìphải chú ý đến khía cạnh nhân sinh của công việc Nếu các doanh nghiệp nớcta biết áp dụng hai thuyết X và Y một cách khéo léo, nhịp nhàng thì doanhnghiệp đó mới thực sự thành công.

3.2 Vận dụng thuyết hành vi quản lý vào các doanhnghiệp trong nớc.

“Thuyết hành vi trongChặng đờng đổi mới của công ty xi măng đá vôi Phú Thọ”.

Cũng nh nhiều doanh nghiệp sản xuất xi măng lò đứng khác, trớcnhững năm 98 của thế kỷ trớc, công ty Xi măng đá vôi Phú Thọ lâm vào tìnhtrạng khủng hoảng nặng nề, tởng chừng phải phá sản Tuy vậy năm năm trở lạiđây công ty dần ổn định, không ngừng đổi mới và trở thành doanh nghiệp nhànớc giữ vị trí dẫn đầu của ngành công nghiệp địa phơng, đạt hiệu quả caotrong sản xuất

Có đợc bớc chuyển biến lớn nh vậy, trớc hết nhờ các chủ trơng đúngđắn của Đảng và Nhà nớc về kích cầu đầu t, kiên cố hóa kênh mơng, cứng hóađờng giao thông nông thôn, nội thị, chơng trình 135 đã tạo nhu cầu đột biếnvề xi măng Phần quan trọng khác, trên cơ sở phát huy nội lực, công ty đã tựtìm và xác định hớng đi đúng đắn trong đầu t, đổi mới phơng thức tổ chức,quản lý sản xuất kinh doanh,củng cố tinh thần ngời lao động, không ngừngnâng cao chất lợng sản phẩm, chất lợng phục vụ khách hàng Những năm1997 – 1998, khó khăn lớn nhất của công ty là sản phẩm tiêu thụ chậm, nợđầu t tồn đọng nhiều không trả đợc,đời sống công nhân khó khăn công nhânchán nản, bỏ việc, sản xuất đình trệ, nội bộ khủng hoảng Để khôi phục sảnxuất, ban giám đốc mới xác định cần phải ổn định và kiểm soát đợc quy trìnhsản xuất một cách chặt chẽ Do vậy công ty đã tiến hành đánh giá và bố trí lạilao động cho phù hợp với tính chất công việc, chú trọng giao việc cho cán bộtheo hớng giảm bao cấp, tăng trách nhiệm cũng nh quyền lợi cá nhân Hàngnăm, ngay từ đầu năm lãnh đạo công ty giao chỉ tiêu kế hoạch cho từng đơnvị, từng phân xởng; các phong ban chức năng căn cứ vào kế hoạch để triểnkhai nhiệm vụ của mình phục vụ sản xuất; gắn trách nhiệm của ngời sản xuấtvới chính sản phẩm của mình Bên cạnh đó, hàng tháng công ty đều gửi từ 2-3mẫu về Viện Vật liệu xây dựng của Bộ Xây dựng để kiểm tra, phân tích vàđánh giá chất lợng sản phẩm Cùng với việc giữ vững uy tín thơng hiệu bằngchất lợng sản phẩm, thời gian qua công ty đã chiếm đợc lòng tin của kháchhàng bởi cung cách phục vụ, duy trì cơ giá bán ổn định và phù hợp

Bằng nhiều nỗ lực đổi mới, trải qua nhiều năm(1998 – 2003), công tyđá vôi Phú Thọ đã có bớc tăng trởng ổn định với mức sản xuất tiêu thụ cao.chỉ tính riêng năm 2003, doanh thu của công ty đạt trên 140 tỷ đồng( bằng190% so với năm 1998 và bằng 121% so với năm 2002) Công ty khôngnhững trả hết số nợ tồn đọng trong đầu t mà đảm bảo ổn định việc làm chogần 1300 công nhân với thu nhập bình quân 1,2 triệu/ngời/tháng Sản phẩm ximăng thơng hiệu “Thuyết hành vi trong Vĩnh Phúc” đã khẳng định đợc chất lợng với ngời tiêudùng, vơn rộng tới thị trờng nhiều tỉnh lân cận.

Câu chuyện trên cho thấy rõ ràng rằng, một doanh nghiệp muốn tồn tạivà phát triển mạnh cần nhiều nỗ lực của các yếu tố, trong đó có yếu tố con ng-ời Sự kết hợp ăn ý hài hòa giữa nhà quản lý và ngời lao động tạo ra mộtnguồn nội lực vững mạnh vợt qua mọi khó khăn, thử thách.

Kết luận

Con ngời là nguồn lực chủ yếu, quyết định cho sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp điều này đã đợc khẳng định trong thời gian qua song hiệnnay nó càng nổi lên là một vấn đề trọng tâm của quản lý Bởi vì thực chất củaquản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời trong sản xuất – kinh doanh.Những con ngời này dù là công nhân hay quản trị viên đều có những hành vikhác biệt nhau trong cùng một tình huống các nhận định, đánh giá và hành vicủa con ngời là không giống nhau Vì theo cách tiếp cận hệ thống hành vi củacon ngời là không ngẫu nhiên, mà nó đợc diễn ra và đợc chỉ dẫn bởi niềm tin,quan điểm, động cơ và chính lợi ích của họ Do đó muốn quản lý tốt con ng ờitrong doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là phải hiểu đợc, dự đoán hành vi, quản lývà kiểm soát hành vi để chủ động trong điều hành doanh nghiệp Đồng thờiphải tác động và định hớng hành vi của họ đi theo một quỹ đạo nhất địnhnhằm đạt đợc những mục tiêu chung của doanh nghiệp Chỉ có vậy, doanhnghiệp mới tồn tại và phát triển lâu bền.

Tài liệu tham khảo:

Tạp chí “Thuyết hành vi trong nhà quản lý” Số 2 (8/2003), số3 ( 9/2003).Báo kinh doanh và tiếp thị Số 409 (26/4/2003).

Sách Những vấn đề cốt yếu của quản lý.