Bài viết phân tích tính ưu và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng, để giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện hơn, từ đó có kế hoạch triển khai vận dụng công cụ này một cách hiệu quả.
Nghiên cứu trao đổi Ưu, nhược điểm thẻ điểm cân Đỗ Huyền Trang* - Lê Mộng Huyền* Nhận: 27/9/2019 Biên tập: 07/10/2019 Duyệt đăng: 17/10/2019 Thẻ điểm cân (BSC) cơng cụ kế tốn quản trị chiến lược có tầm ảnh hưởng lớn tồn giới BSC Kaplan nhiều học giả khác khắp giới nghiên cứu bổ sung dần hồn thiện với mục đích làm cho trở nên đa hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng với thay đổi môi trường điều kiện khác Trong phạm vi viết, nhóm tác giả tập trung phân tích tính ưu nhược điểm BSC, để giúp nhà quản trị có nhìn tồn diện hơn, từ có kế hoạch triển khai vận dụng công cụ cách hiệu Khái quát BSC Khái niệm BSC hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo để đo lường toàn diện hoạt động tổ chức bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển (Kaplan and Norton, 1996) Chức Các chức BSC phát triển với trình nghiên cứu phát triển lý thuyết BSC (Niven, 2006) Năm 1992, BSC lần giới thiệu, Kaplan đề cập đến BSC công cụ đo lường Năm 1996, Kaplan giới thiệu chức quản trị chiến lược BSC viết “Sử dụng BSC hệ thống quản trị chiến lược” Đến năm 2000, chức thứ BSC Kaplan giới thiệu, chức truyền thơng BSC khơng hệ thống đo lường quản trị chiến lược mà cịn sử dụng cơng cụ 36 truyền thông nhằm chuyển tải chiến lược cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất bên liên quan (cả bên bên ngồi tổ chức) thơng qua chiến lược Bản đồ chiến lược Trong trình phát triển cấu trúc liên kết nhân quả, Kaplan Norton tạo công cụ gọi đồ chiến lược Bản đồ chiến lược hình ảnh chiến lược tổ chức mô tả logic chiến lược cách trình bày mục tiêu chủ yếu phương diện theo mối quan hệ nhân (Kaplan and Norton, 2003) Các thước đo BSC Bản đồ chiến lược bao gồm mục tiêu, điều mà tổ chức phải làm tốt phương diện để thực thi chiến lược Nhưng biết có đạt mục tiêu đề đồ chiến lược hay không? Các thước đo cung cấp câu trả lời cách đo lường tiến trình hoạt động tổ chức Tạp chí Kế tốn & Kiểm toán số tháng 10/2019 Các thước đo phương diện lựa chọn cách ngẫu nhiên hay theo khuôn mẫu nào, mà thước đo phải phù hợp với mục tiêu xác định đồ chiến lược Do vậy, Niven (2008, p 218) khuyên phát triển thước đo, tổ chức nên tự hỏi: Làm biết có thành cơng việc đạt mục tiêu không? Mối liên hệ nhân Kaplan and Norton (1996); Kaplan and Atkinson (1998); Kaplan and Norton (2003); Atkinson et al (2012) đặc biệt nhấn mạnh đến mối quan hệ nhân bốn phương diện BSC Để đạt tầm nhìn chiến lược mong đợi cổ đông, trước hết cần phải đạt mục tiêu tài Mục tiêu tài đạt doanh nghiệp (DN) có hành động cụ thể để làm hài lòng khách hàng mục tiêu Tiếp đó, để đạt mục tiêu khách hàng quy trình kinh doanh nội phải tập trung đẩy mạnh Cuối cùng, phương diện học hỏi phát triển tảng vững để giúp DN có hành động nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, đáp ứng nhu cầu khách hàng cuối thỏa mãn mong đợi cổ đơng, hướng đến tầm nhìn chiến lược DN * Trường Đại học Quy Nhơn Nghiên cứu trao đổi Tương ứng với mục tiêu thước đo phương diện Tuy nhiên, thước đo khơng phải hồn tồn độc lập, mà chúng có mối quan hệ nhân với Sự liên kết thước đo mơ hình BSC xây dựng loạt mệnh đề “nếu – thì”: Nếu tăng thời gian đào tạo nhân viên thời gian phát triển sản phẩm giảm Nếu thời gian phát triển sản phẩm giảm hài lịng khách hàng tăng lên Nếu hài lòng khách hàng tăng doanh thu tăng lên (Niven, 2006) Tóm lại, đồ chiến lược với mục tiêu thẻ điểm cân với thước đo sử dụng để kể câu chuyện chiến lược tổ chức cách tận dụng khái niệm nhân nhằm minh họa mối quan hệ mục tiêu thước đo bốn phương diện Phân tích tính khả thi, ổn định, sai lầm phiến diện ngụy biện BSC 2.1 Phân tích tính khả thi Mặc dù sử dụng thành cơng công cụ đánh giá cao, BSC hệ thống đo lường thành tương đối phức tạp tốn thời gian (Niven, 2006, 2008) Trong nghiên cứu mình, Ahn (2001) rằng, để triển khai vận dụng BSC, DN phải nhiều thời gian cho hai giai đoạn (1) phổ biến BSC cho toàn thể nhân viên hiểu chấp nhận vận dụng (2) triển khai thực BSC Trong nghiên cứu khác, Lipe and Salterio (2000) cho rằng, việc triển khai BSC tốn nhiều chi phí chi phí nhà tư vấn, chi phí cho tiểu ban BSC, chi phí vận hành BSC BSC thành công nước phát triển, nhiên, nước phát triển Việt Nam, mà trình độ chun mơn nhân viên kế tốn cịn hạn chế việc triển khai BSC gặp nhiều khó khăn Hơn nữa, Lipe and Salterio (2000) Ahn (2001) nhấn mạnh đến nhận thức nhà quản lý vai trị lợi ích BSC cam kết họ việc thực BSC Bởi họ người có quyền định chấp nhận vận dụng BSC họ người đầu tư cho dự án BSC 2.2 Phân tích tính ổn định Xây dựng quy trình, mơ hình kế tốn quản trị mà không ý đến phát triển, thay đổi kỹ thuật, cấu tổ chức quy trình, mơ hình khơng đảm bảo tính ổn định (Huỳnh Lợi, 2018) Vốn dĩ BSC – sản phẩm Kaplan Norton có tính ổn định, lẽ mục tiêu thước đo phương diện xác định xuất phát từ tầm nhìn chiến lược dài hạn DN Tuy nhiên, DN khơng xác định tầm nhìn chiến lược dài hạn, mà tập trung vào mục tiêu ngắn hạn việc vận dụng BSC vi phạm tính ổn định (Ahn, 2001; Niven, 2006) Hơn nữa, DN ngày hoạt động môi trường biến động cao với thay đổi phát triển không ngừng công nghệ thông tin kỹ thuật sản xuất tiên tiến phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt nguồn nguyên liệu đầu vào, khách hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao… (Otley, 2016) Hoạt động môi trường vậy, DN cần phải thay đổi chiến lược, cấu tổ chức máy kế tốn quản trị để thích ứng tồn trước thay đổi môi trường (Baines and Langfield-Smith, 2003) Do vậy, Ahn (2001) cho rằng, BSC khơng phù hợp mơi trường kinh doanh đầy biến động 2.3 Phân tích tính sai lầm phiến diện Một kỹ thuật, mơ hình hay quy trình kế tốn quản trị nghiên cứu vận dụng dựa vào luận điểm chuyên mơn kế tốn quản trị mà thiếu kết nối với kế tốn tài chính, nhu cầu thơng tin nhà quản trị hay lý thuyết quản trị dễ rơi vào “ốc đảo chun mơn” – sai lầm phiến diện (Huỳnh Lợi, 2018) Rõ ràng, qua phân tích trên, thấy rằng, BSC không mắc phải sai lầm phiến diện lẽ BSC cơng cụ kế tốn quản trị chiến lược có kết nối với kế tốn tài quản trị chiến lược BSC có kết nối với kế tốn tài phương diện tài trọng đặc biệt BSC BSC trì phương diện tài lẽ đo lường kết tài cách nhanh giúp cho ta có nhìn tổng qt DN (Niven, 2006) Đồng thời, phân tích kết tài thông qua lợi nhuận cho biết việc thực chiến lược DN có thành cơng hay không BSC kết nối với quản trị chiến lược thể rõ qua chức BSC BSC không sử dụng hệ thống đo lường thành hoạt động mà sử dụng để quản trị chiến lược nhằm mục đích triển khai thực chiến lược cho DN Hơn nữa, quay lại với bối cảnh đời BSC vào năm 1990, tài sản vô hình đóng vai trị quan trọng thành cơng DN, lý thuyết có tầm ảnh hưởng quản trị chiến lược – lý thuyết sở nguồn lực (RBV) đời Trong lý thuyết này, Barney (1991) cho DN cần phải tích lũy khai thác nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước khơng thể thay (gọi tắt thuộc tính VRIN) Tiếp Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10/2019 37 Nghiên cứu trao đổi theo đời lý thuyết sở kiến thức (KBV) vào khoảng năm 1996, Grant (1996) cho DN cần phải khai thác nguồn lực dựa kiến thức, xây dựng văn hóa hợp tác chia sẻ tri thức nội DN để đạt lợi cạnh tranh bền vững Có thể thấy rằng, quan điểm hồn tồn phù hợp với mà Kaplan Norton cố gắng tích hợp BSC 2.4 Phân tích sai lầm ngụy biện Sai lầm ngụy biện áp dụng rập khn kỹ thuật, mơ hình hay quy trình kế tốn quản trị xây dựng môi trường vào môi trường khác (Huỳnh Lợi, 2018) Trong sách mình, Kaplan and Norton (1996); Kaplan and Atkinson (1998); Kaplan and Norton (2003); Atkinson et al (2012) có minh họa đồ chiến lược BSC với mục tiêu thước đo cụ thể Tuy nhiên, ông lưu ý khơng có mơ hình khn mẫu cả, việc triển khai BSC phải phù hợp có chiến lược, quy mơ, cơng nghệ, văn hóa DN Điều hoàn toàn phù hợp với quan điểm lý thuyết bất định (Contingency theory), khơng có mơ hình kế tốn quản trị tối ưu cho tất DN mà cần phải thiết kế cho phù hợp với bối cảnh bên bên ngồi DN (Otley, 1980; Chapman, 1997; Chenhall, 2003; Otley, 2016) Ngoài ra, số nghiên cứu thực nghiệm thực chứng minh việc chấp nhận vận dụng hiệu BSC phụ thuộc vào quy mô DN (Hoque and James, 2000; Pineno, 2004); cấu tổ chức (Lee and Yang, 2011); vị trí thị trường (Hoque and James, 2000); chiến lược kinh doanh (Hoque, 2004); 38 mức độ cạnh tranh (Lee and Yang, 2011); không chắn môi trường (Hoque, 2004) Thành công từ việc vận dụng Bản đồ chiến lược BSC tổ chức lợi nhuận khơng cịn nghi ngờ Trước sóng ấy, tổ chức cơng tìm hiểu cơng cụ Tuy nhiên, tổ chức công phi lợi nhuận sửa đổi khn mẫu, vị trí, tên gọi phương diện số nội dung khác để phù hợp với điều kiện đặc điểm hoạt động riêng họ (Kaplan and Norton, 2003; Niven, 2008; Atkinson et al., 2012) Trong sách Bản đồ chiến lược xuất vào năm 2003, Kaplan and Norton (2003) mô tả đồ chiến lược đơn giản tổ chức công phi lợi nhuận với phương diện tài đặt vị trí đầu vào trình kinh doanh Thu hút nguồn tài trợ thoản mãn nhu cầu khách hàng kết cuối đơn vị Kết luận BSC có ảnh hưởng sâu, rộng áp dụng thành cơng nhiều loại hình DN thuộc ngành nghề khác nhau, kể tổ chức công phi lợi nhuận Tạp chí Harvard Business Review xếp vào 75 ý tưởng có ảnh hưởng kỷ 20 Tuy nhiên, để vận dụng BSC cách có hiệu công việc dễ dàng Qua phân tích trên, chúng tơi cho nhà quản trị cần phải sử dụng kết hợp BSC với cơng cụ kế tốn quản trị khác dự toán, ABC, TQM, JIT… để mang lại hiệu Thứ hai, phải hiểu đặc điểm bên bên tổ chức để thiết kế BSC phù hợp, tuyệt đối không vận dụng rập khuôn mơ hình BSC tổ chức cho dù vận dụng thành cơng Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10/2019 Thứ ba, cân nhắc lợi ích chi phí việc triển khai vận dụng BSC, định vận dụng cần cam kết hỗ trợ từ nhà quản trị, chủ sở hữu Hơn nữa, bối cảnh Việt Nam, tổ chức cần hỗ trợ từ chuyên gia tư vấn để triển khai chiến lược thành mục tiêu thước đo đảm bảo cân liên kết nhân Cuối không phần quan trọng, phải xác định tầm nhìn chiến lược dài hạn tổ chức để đảm bảo mơ hình BSC triển khai vận dụng ổn định tổ chức. Tài liệu tham khảo Ahn, H (2001) Applying the balanced scorecard concept: an experience report Long Range Planning, 34(4), 441461 Atkinson, A A., Kaplan, R S., Matsumura, E M., & Young, S M (2012) Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution (Sixth Edition ed.): Pearson Prentice Hall Huỳnh Lợi (2018) Bài giảng Kế toán quản trị - Các hướng nghiên cứu mới: Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Kaplan, R S., & Norton, D P (1996) The Balanced Scorecard: Translating strategy into action In: President and Fellows of Harvard College reserved Kaplan, R S., & Norton, D P (2003) Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes: Harvard Bisiness Press Niven, P R (2006) Balanced Scorecard: Step - By - Step: John Wiley & Sons, Inc Niven, P R (2008) Balanced Scorcard Step – by – step for Government and Nonprofit agencies: New Jersey Otley, D (1980) The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis Accounting, Organizations and Society, 5(4), 413-428 Otley, D (2016) The contingency theory of management accounting and control: 1980–2014 Management Accounting Research, 31, 45-62 ... hài lòng khách hàng tăng doanh thu tăng lên (Niven, 2006) Tóm lại, đồ chiến lược với mục tiêu thẻ điểm cân với thước đo sử dụng để kể câu chuyện chiến lược tổ chức cách tận dụng khái niệm nhân nhằm... hiểu đặc điểm bên bên tổ chức để thiết kế BSC phù hợp, tuyệt đối không vận dụng rập khuôn mơ hình BSC tổ chức cho dù vận dụng thành cơng Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10/2019 Thứ ba, cân nhắc... dựng văn hóa hợp tác chia sẻ tri thức nội DN để đạt lợi cạnh tranh bền vững Có thể thấy rằng, quan điểm hồn tồn phù hợp với mà Kaplan Norton cố gắng tích hợp BSC 2.4 Phân tích sai lầm ngụy biện Sai