Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV.doc

Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV

MỤC LỤCI.Lý thuyết liên quan:

1 Tổng quan về DNNVV1.1 Khái niệm DNNVV

1.2 Đặc điểm, vai trò, thuận lợi và bất lợi của DNNVV ở Việt Nam1.3 Thực trạng DNNVV ở Việt Nam

2. Nhà lãnh đạo:

2.1. Khái niệm chủ DN, DNNVV

2.2. Những phẩm chất cần phải có của 1 chủ DNNVV

II.Thực trạng các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay

1 Điểm mạnh của các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay2 Điểm yếu của các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay

III.Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV

IV.Liên hệ thực tế

1 Thông tin về DN

2 Thông tin về nhà lãnh đạo DN

I Lý thuyết liên quan

1 Tổng quan về Doanh nghiệp nhỏ và vừa 1.1 Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa

Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa

theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định

trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) Bảng sau đây chỉ rõ các qui định cụ thể đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa của Chính phủ.

Bảng 1: Quy định về DNNVV của Chính Phủ Quy mô

Khu vực

Doanh nghiệp

Số lao độngTổng nguồn vốn

Số laođộng

Tổng nguồn

vốnSố lao động

I Nông, lâm nghiệp và thủy

10 người trở xuốn

từ trên 200 người đến

300 ngườiII Công nghiệp

và xây dựng

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

Từ trên 10 người đến

200 người

từ trên 20 tỷ đồng đến100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến

300 ngườiIII Thương mại

và dịch vụ

10 người trở xuống

10 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến50 người

từ trên 10 tỷ đồng đến 50

tỷ đồng

từ trên 50 người đến

100 người

(Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐ-CP, ban hành ngày 30.6.2009)

Để đảm bảo tính phù hợp với đặc thù của từng ngành, đảm bảo tính phù hợp với trình độ phát triển của nền kinh tế, khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam đã có sự phân biệt cho các nhóm nhành nghề riêng biệt Cụ thể, qui định về doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc khu vực sản xuất có sự khác biệt so với qui định về doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc lĩnh vực thương mại.

1.2.Đặc điểm, vai trò, thuận lợi và bất lợi DNNVV Việt Nam

Đặc điểm

- Giữ gìn và phát triển các ngành nghề truyền thống

- Doanh nghiệp nhỏ và vừa là môi trường đào tạo các doanh nhân trẻ - DN nhỏ và vừa là cơ sở kinh tế ban đầu cho các DN lớn

Thuận lợi

- Dễ dàng thành lập, khởi sự tại Việt Nam

- Khả năng thích ứng nhanh với những biế động của thị trường- Dễ dàng thu hút lao động với chi phí thấp

- Dễ phát huy được bản chất hợp tác xã sản xuất- Dễ phát huy được bản chất hợp tác xã sản xuất

- Ít xảy ra xung đột giữa người lao động và người sử dụng lao động- Có được sự hỗ trợ đặc biệt của nhà nước

Bất lợi

-Khó khăn trong việc vay vốn ngân hàng- Quy mô DN hạn chế và thiếu tính bền vững- Thiếu cơ sở hạ tầng

- Trinh độ của nhà quản trị kém

- Gặp khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới- Thương hiệu không có tiếng

1.3 Thực trạng DNNVV tại Việt Nam những năm qua

Kể từ khi có chính sách Đổi Mới, thành phần kinh tế tư nhân - mà một trong những đại diện chính là lực lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa - đã ra đời và phát triển Theo thời gian, lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và lực lưọng doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng đã không ngừng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, ngày càng đóng góp nhiều vào sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và giữ vai trò ngày càng quan trọng trong kinh tế Việt Nam.

Sự bùng nổ và lớn mạnh của các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và của doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng trong thập niên qua thể hiện rõ ở số lượng doanh nghiệp ngày càng tăng Bảng 2.1 và Biểu đồ 2.1 sau đây cho thấy sự phát triển nhanh chóng đó.

Bảng 2: Số lượng doanh nghiệp đăng ký thuộc khu vực kinh tế tư nhân

2000200120022003200420052006200720082009Số lượng

14.482 19.773 21.464 27.653 37.099 39.659 45.754 59.150 65.318 83.000

Tốc độ tăng hàng năm (%)

Biểu đồ 1: Số lượng doanh nghiệp đăng ký theo biểu đồ cột

(Nguồn: Trung tâm Thông tin, Cục Phát triển Doanh nghiệp, Bộ KH&ĐT)

Như vậy, tốc độ tăng bình quân chung của số lượng doanh nghiệp đăng ký thuộc khu vực kinh tế tư nhân trong 10 năm qua đạt mức 19% mỗi năm Đặc biệt, sau hai mốc thời gian (năm 1999 và 2005), số lượng doanh nghiệp đăng ký đã có tốc độ tăng khá đột biến Đây là một tín hiệu tích cực bởi vì trong khi số lượng doanh nghiệp đăng lý thuộc khu vực kinh tế tư nhân tăng lên nhanh chóng thì số lượng doanh nghiệp thuộc các khu vực kinh tế khác có xu hướng thu hẹp.

Lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân cũng như lực lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ phát triển về mặt số lượng mà còn phát triển cả về mặt chất lượng Sự phát triển về mặt chất lượng được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau Tuy nhiên, tiêu chí chung nhất phản ánh sự phát triển đó là mức độ đóng góp của các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng vào tổng sản phẩm quốc nội Bảng 2.2 sau đây thể hiện cho sự đóng góp đó.

Bảng 3: Doanh thu thuần của các doanh nghiệp (Đơn vị tính: Tỷ VND)

2010(Dự kiến)Tổng doanh thu thuần2.157.7852.684.3413.459.8035.315.4446.416.545 7.123.435Doanh thu các doanh nghiệp

khu vực kinh tế tư nhân

851.0021.126.3561.635.2662.973.4563.744.452 4.056.475

Doanh thu các DN NVV729.913969.2951.415.6012.596.0722.887.445 3.276.780Tỷ trọng tổng doanh thu của

DNNVV/Tổng doanh thu thuần

(Nguồn: Niên giám thống kê 2010, Tổng cục Thống kê)

Theo số liệu ở Bảng 2.2, lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân Điều đó được thể hiện qua tỷ trọng của doanh thu thuần của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên tổng doanh thu thuần của tất cả các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế Tính bình quân, tỷ trọng đó đạt gần 42%/năm Đặc biệt, năm 2005, con số này đạt gần 50% Điều quan trọng là tỷ trọng doanh thu thuần của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tổng doanh thu thuần của toàn bộ nền kinh tế có xu hướng tăng đều qua các năm, thể hiện vai trò quan trọng của lực lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

2 Nhà lãnh đạo

2.1 Khái niệm về nhà lãnh đạo Doanh nghiệp (chủ doanh nghiệp)

Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động

của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh

đạo mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước

pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng…

Nói cách khác, một nhà lãnh đạo là một nhà quản trị Theo khía cạnh này, thì ta có được định nghĩa sau: Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên

• Tại các Doanh nghiệp lớn

Nhà lãnh đạo thực chất là một nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng Kỹ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó

Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian (84%) cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong tổ chức hơn là cho chính họ Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phương hại đến hình ảnh của tổ chức.

• Tại các DNNVV

Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers) là người thành lập hoặc người chủ hiện tại, thường thực hiện toàn bộ các chức năng quản trị Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ chịu trách nhiệm đối với nhiều loại nhiệm vụ khác nhau Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về công việc ở các cấp quản trị Tuy vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ doanh nghiệp cần thu hẹp phạm vi công

việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu Chẳng hạn, một doanh nhân giỏi về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các khách hàng mới để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để giám sát tài chính và những công việc khác.

2.2.Những phẩm chất phải có của một người chủ DNNVV

Trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng, các ông chủ hay người lãnh đạo đều có những vai trò quan trọng và trách nhiệm tương tự nhau, đều mong muốn doanh nghiệp thành công và đạt được những mục đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới Các hoạt động cụ thể bao gồm:

- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được mục tiêu đó.

- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài.

- Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Như vậy, thực chất công việc của nhà lãnh đạo yêu cầu phải có khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức Ba đặc điểm, này kết hợp với nhau,

tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai Người nhìn xa trông rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học

II Thực trạng các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay:

Hội nhập kinh tế với một “Thế giới phẳng” nhiều cơ hội và thách thức mở ra trước mắt Các chủ doanh nghiệp Việt Nam cần phải nắm bắt đối phó để chèo lái doanh nghiệp của mình tồn tại và phát triển

Phẩm chất riêng của cá nhân người lãnh đạo được biểu hiện qua tài năng, đức độ, hành vi cư xử khi quan hệ với những người xung quanh trong quá trình thực thi nhiệm vụ quản trị

Hiện nay đa phần các người chủ DNNVV là những nhà lãnh đạo trẻ tuổi Họ thuộc một thế hệ doanh nhân mới và mang những đặc tính riêng Vì họ chiếm phần đông các đối tượng lãnh đạo mà chúng ta phải đề cập, chúng tôi đã chọn

Theo hướng nghiên cứu về tâm lý của chủ doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa có tổng thể những phẩm chất sau:

1. Điểm mạnh của các chủ doanh nghiệp tại các DNNVV ở Việt Nam

*Hầu hết các ông chủ tại các DNNVV tại Việt Nam là doanh nhân trẻ, là những người có lòng tự hào dân tộc và nung nấu hoài bão lớn cùng với quyết tâm thực hiện chúng:

Thế hệ những doanh nhân trẻ Việt Nam tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn tự hào với những thành tựu của những người đi trước trong suốt quá trình 20 năm đổi mới Đồng thời luôn phấn đấu hết mình xây dựng doanh nghiệp phát triển về quy mô, đẳng cấp và thương hiệu, không chỉ trong nước, trong khu vực mà còn trên toàn thế giới Họ khao khát mang hình ảnh của hàng hóa, dịch vụ Việt nam ra toàn thế giới để khẳng định tên tuổi, nâng cao niềm tự hào dân tộc Họ không chỉ mong ước được làm giàu cho đất nước mà còn quan tâm đến các vấn đề xã hội, chung tay xây dựng xã hội phát triển bền vững hơn.

Từ những ngày đầu lập nghiệp trong mỗi nhà quản trị DNNVV đã nung nấu một hoài bão, một ước mơ, theo năm tháng ước mơ ấy càng rõ hơn và hiện thực hơn khi doanh nghiệp được lèo lái dưới những cánh tay vững chải lướt sóng, để đưa doanh nghiệp đến với

bến bờ vinh quang Chúng ta chỉ ngại những “ông chủ” thiếu ước mơ cháy bỏng, thiếu khát

khao làm giàu chính đáng, ở đó họ sẽ thiếu tinh thần thép trong chiến đấu, sức trẻ và sức

lửa không đủ để họach định những bước đi khôn ngoan trong cuộc cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt Và lúc đó họ sẽ đành nhường bước, chia tay sớm với cuộc chơi thú vị nhưng

đầy cam go và thử thách “Ông chủ” thiếu hoài bảo là nguyên nhân chính của việc thiếu

tầm nhìn dài hạn cho doanh nghiệp.Một đất nước lớn mạnh là đất nước có được nhiều người có hoài bảo, ước mơ Chúng ta không thiếu những doanh nhân Việt Nam có hoài bảo lớn, chúng ta có quyền tin về một viễn cảnh nơi mà tất cả những doanh nhân tâm huyết sẽ cùng góp trí tuệ, dồn sức mạnh, đồng tâm gánh vác sứ mệnh làm giàu cho đất nước, cho con người Việt Nam

*Các chủ doanh nghiệp Việt nam hiện nay là những người có trị tuệ, được đào tạo bài bản, có phương pháp làm việc.

Chủ doanh nghiệp thời đại là lớp doanh nhân có trí tuệ, được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp hơn Ở đây, trí tuệ doanh nhân không chỉ hoặc không hẳn có được từ nhà trường đại học, hay yêu cầu họ phải là những cử nhân, thạc sĩ… Mà chính họ, những người khát khao làm chủ, làm giàu, họ sẽ cập nhật kỹ năng làm lãnh đạo, tham gia nhiều khóa huấn luyện bài bản, tự rèn luyện bản thân và trải nghiệm thực tiễn, trí tuệ một phần được hình thành như vậy Chủ DNNVV là lớp doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp nhận thách thức, dám đón nhận rủi ro Họ biết dự báo tình hình, thời cuộc, quyết đấu tranh với chính bản thân mình và vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng những giải pháp thị trường sáng tạo Họ ngẩng cao đầu trong thất bại và hạnh phúc trong vinh quan Họ giải quyết sự việc bằng khoa học, và giảm dần sự phụ thuộc của cảm tính cá nhân Họ nhạy cảm với nhu cầu của cuộc sống, thấu hiểu nhu cầu và đáp ứng cho những nhu cầu đó.Trí tuệ lại một lần nữa giúp chủ DNNVV nhạy bén hơn, năng động hơn, hiện đại hơn Những kỹ năng kinh doanh được hình thành dễ dàng hơn, giúp cho công việc thuận lợi hơn

Được đào tạo bài bản về cả kỹ năng và chuyên môn, cả về lý thuyết cũng như phương pháp làm việc, các chủ DNNVV của Việt Nam đang dần tự tin hơn để khẳng định mình và đưa đất nước đi lên.

*Luôn năng động với diễn biến thị trường, nhạy bén chủ động và đầy sáng tạo.

Với đặc trưng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ DNNVV luôn năng động, nắm bắt kịp thời những xu hướng, diến biến trên thị trường để tận dụng thời cơ và giảm tối đa những khó khắn thách thức Với tính chất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên khi có những thay đổi trên thị trường, bên cạnh những khó khăn và thách thức mà hầu hết các doanh nhân đều gặp phải, thì đội ngũ chủ DNNVV luôn biết linh hoạt tận dụng lợi thế mô hình của doanh nghiệp mình một cách rất linh hoạt và chủ động.

Họ luôn tràn đầy ý tưởng, dám nghĩ, dám làm, mạnh dạn và xung kích trên thương trường Những ý tưởng kinh doanh mới lạ, phương pháp làm hợp lý đã và đang góp phần quan trọng vào sự phát triển chung của DNNVV nói chung cũng như toàn nền kinh tế nói chung.

*Tính cởi mở sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe mọi người, gợi chuyện để thu lượm được thông tin cần thiết cho công việc

Với một số lượng cấp dưới thấp, và việc phải tiếp xúc thường xuyên với họ khiến cho các nhà lãnh đạo trở nên cởi mở hơn, biết lắng nghe nhu cầu và nguyện vọng của cấp dưới để đáp ứng tốt nhất có thể co họ Đồng thời, các nhà lãnh đạo hiện nay rất biết tận dụng khả năng nói chuyện của mình để thu thập nhưng thông tin cần thiết cho công việc từ những nhân viên của mình.Chính điều này cũng giúp đỡ cho việc tạo niềm tin và thúc đẩy công việc tại các DNNVV.

*Tính độc lập tự chủ cao :

Những người đứng ra thành lập các DNNVV luôn luôn là những cá nhân có tính độc lập cao vì họ không chấp nhận làm việc phụ thuộc vào người khác mà đã tự mình tạo cho mình một cơ hội kinh doanh riêng, tự mình chiến đấu, chiến thắng và tự chịu trách nhiệm với hành động của mình.

*Sự chăm chỉ, nhiệt huyết trong công việc khi khởi sự

Truyền thống của người Việt Nam là sự cần cù chăm chỉ cộng với tinh thần của tuổi trẻ tạo nên nhiều nhà lãnh đạo hết mình vì công việc Họ làm việc hăng say và truyền cảm hứng được cho những nhân viên của mình và giúp cho Doanh nghiệp của họ hoạt động tốt

hơn Điều này đặc biệt đúng khi các chủ DN trẻ mới bắt đầu khởi nghiệp, khi mà họ tràn đầy nhiệt huyết và khí thế quyết tâm thực hiện được mục đích của mình.

Ví dụ: Một mình cà phê Trung Nguyên với hoài bão xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam mà không có sự tiếp tay của những doanh nghiệp cùng ngành nghề thì biết đến chừng nào mới thực hiện được

*Thiếu kinh nghiệm

Mặc dù được đào tạo bài bản, và có trí tuệ, nhưng những chủ DNNVV trẻ thường chưa có kinh nghiệm Họ thường không có được kinh nghiệm trong rất nhiều lĩnh vực: từ tác phong làm việc chuyên nghiệp, đến xử lý công việc kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo…vv Điều này thường tạo nên những khó khăn khi khởi nghiệp và hay dẫn đến thất bại trong những lần đầu thử sức mình.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thể hiện sự thiếu kinh nghiệm trong thanh toán quốc tế ở việc không xem xét kỹ hợp đồng xuất nhập khẩu "Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là khi thanh toán quốc tế không xem kỹ các chứng từ L/C, chưa chú trọng đến các chi tiết có tính nghiệp vụ trong thanh toán quốc tế khi tiến hành thương thảo hợp đồng với các đối tác nước ngoài".

Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn là thiếu kinh nghiệm giao dịch trên thị trường quốc tế Phần lớn không xem xét kỹ hoặc hiểu hết những rủi ro về luật pháp có thể xảy ra từ những điểm chưa rõ ràng trong hợp đồng xuất nhập khẩu.

Một số doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế khi làm ăn với các đối tác nước ngoài "Nếu không biết rõ về tình hình kinh tế chính trị của những nước đối tác do chính sách của họ thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp xuất nhập khẩu vào thị trường đó dễ bị rủi ro Cũng còn nhiều quốc gia hiện có chính sách, luật lệ không rõ ràng Ngoài ra, còn không ít nghiệp vụ mới đang gây tranh cãi giữa các quốc gia về thanh toán quốc tế"

*Hạn chế về tầm nhìn chiến lược

"Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam định hướng chiến lược kinh doanh không rõ ràng, chỉ đặt ra tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn và không tập trung vào chuyên môn của mình!".

Giáo sư tiến sĩ John H Behzad, chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam, đã nhìn nhận như vậy

tại các buổi thuyết trình diễn ra trong ba ngày tại TPHCM với các chủ đề như "Những thách thức và lợi thế của các tập đoàn Việt Nam trong quá trình hội nhập toàn cầu"; "Cấu trúc hiện đại của một tập đoàn lớn" và "Một số lời khuyên dành cho các tập đoàn Việt Nam đang trong giai đoạn quan trọng hình thành và phát triển"

Theo ông John H Behzad, các doanh nghiệp Việt Nam - mà phần lớn là các công ty lớn, các tập đoàn - không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh có lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có lợi thế gì trong lĩnh vực đó Ông gọi xu hướng kinh doanh này của các tập đoàn là kiểu kinh doanh

bắt chước (Copycat Economy), không có hệ thống đánh giá rủi ro.

*Năng lực động viên khuyến khích kém

Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Từng nhân viên vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi Khi đó nhà lãnh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên.

Ở VN, chúng ta sẽ thấy hầu hết ở các công ty 1 tình trạng làm việc chán nản, hay 1 không khí ngột ngạt, mọi người làm việc chỉ như 1 cái máy, và cũng thường thấy những giám đốc hay quản lý quát nạt nhân viên, rất hiếm khi nghe thấy 1 “lời khen ngợi động viên” trong công sở

PGS Hồ Sĩ Quý (HSQ): Trong đời sống xã hội, người Việt thường nhìn nhận vấn đề theo kiểu “có lý, có tình” Đây không phải chỉ là lời nói suông, mà là một kiểu văn hóa tư duy đã làm khốn khó đồng thời cũng làm vinh hạnh cho không ít người Tôi muốn lưu ý, trong khi đề cao hơn nữa tiêu chuẩn duy lý theo kiểu tư duy phương Tây, thì ta cũng không nên, và chắc là không thể vứt bỏ tiêu chuẩn cảm tính theo truyền thống tư duy người Việt “Tình” ở người Việt thường bị tách ra khỏi “lý” để tồn tại như một tiêu chuẩn giao tiếp riêng rẽ Nếu như ở phương Tây, “tình” phải phục tùng “lý” hoặc ít nhất cũng không thể trái ngược với “lý” thì ở người Việt, đặc biệt trong quan hệ giữa các đối tác phải “làm ăn” với nhau, “lý” sẽ không đủ tin, hay chẳng còn bao nhiêu ý nghĩa nếu tiêu chuẩn “tình” không được đảm bảo Vikrom Krommadit, một nhà đầu tư Thái Lan trên tờ Matichon cách đây ít lâu đã lưu ý các cộng sự nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam rằng, đừng có bao giờ làm hỏng các quan hệ tình cảm đã thiết lập với người Việt Nam Bởi nếu như thế là kết thúc sự nghiệp; cơ hội khách quan ở đây sẽ chẳng còn giá trị gì khi các đối tác không tin cậy lẫn nhau.

*Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh kém

Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây

dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương.

Ở việt Nam có những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và xây dựng được hình ảnh trước nhân viên, việc này rất khó đòi hỏi những người có chuyên môn cao mới có thể làm được Thế nên, những vị giám đốc hay trưởng phòng ở Việt nam thường không chiếm được lòng tin của nhân viên, hay cũng thường thấy dùng quyền lực để khiến nhân viên nghe theo

*Hạn chế về năng lực hiểu mình - hiểu người

Năng lực tâm lý này thường cần đến 2 yếu tố, một là trải nghiệm và tiếp xúc với mọi người và năng lực đánh giá thiên bẩm Yếu tố thứ nhất gắn liền với kinh nghiệm, mà các doanh nhân trẻ chiếm tỷ lệ lớn trong số các nhà lãnh đạo các DNNVV thì lại thiếu điều này Còn về năng khiếu thì đương nhiên là có rất ít người có được nó Trên thực tế thì năng lực này cũng không được quan tâm lắm tại các DNNVV vì nhân viên thường có trình độ hạn chế, nên người chủ cũng không thường xuyên chú ý đến những sở trường của họ Điều này làm cho hiệu quả của công việc có thể bị giảm sút hoặc ít nhất thì cũng không phát huy được tối đa năng lực của cấp dưới.

*Thiếu năng lực ra quyết định

Ra quyết định trong kinh doanh vừa là một khoa hoc vừa là một nghệ thuật Mặc dù những chủ DNNVV là người đưa ra mọi quyết định liên quan đến DN của họ tuy nhiên, hầu hết các quyết định mà họ đưa ra cũng chỉ ở tầm thấp, như là các vấn đề về hoạt động kinh doanh thường ngày Vì vậy họ thường bị choáng, hay mất phương hướng khi phải quyết định những vấn đề lớn Và sự do dự, hay thiếu quyết đoán này có thể dẫn đến việc tuột mất thời cơ hay thậm chí là đẩy DN vào tình thế khó khăn.

Các doanh nghiệp Việt khi ra thị trường thế giới , nơi có nhiều sự cạnh tranh cao , đỏi hỏi phải có sự chỉ đạo hợp lý, các quyết định đưa ra phải kịp thời.Chúng ta thấy do sự no nớt thiếu kinh nghiệm mà doanh nghiệp việt nam rất khó vươn ra được thị trường nước ngoài Nhà lãnh đạo trẻ Việt thường chưa có những quyết đinh kịp thời với những biến đổi nhanh chóng của thị trường thế giới, dẫn dến khó đứng vững trên thị trường

*Thiếu năng lực phân quyền, ủy quyền

Rất bị hạn chế tại các DNNVV Lý do chính là vì các lãnh đạo DN này thường xuyên quyết định mọi vấn đề liên quan đến DN của họ, đặc biệt là trong DN tư nhân, nên họ thường không có thói quen ủy nhiệm ủy quyền Việc ôm đồm công việc khiến cho họ gặp rất nhiều khó khăn trong việc này Hơn nữa việc không đánh giá đúng được năng lực của cấp dưới cũng khiến cho nhà lãnh đạo DNNVV khó tìm ra người thích hợp để trao một trọng trách nào đó.

Thường thấy yếu kém trong năng lực phân quyền và ủy quyền do nhà quản trị còn yếu kém trong việc làm việc nhóm, chưa hiểu hết năng lực của nhân viên hay có thói quen làm việc hộ nhân viên do theo phong cách quan trị tự do , không có tầm ảnh hưởng tới nhân viên của mình Và chúng ta cũng thường thấy có những nhà quản trị thì quá ỷ lại vào nhân viên , có việc gì là lại giao cho nhân viên làm hết, dẫn đến việc nhân viên làm nhiều vụ làm ăn phi pháp , ăn hối lộ mà cấp trên cũng không biết Và cũng còn nữa những nhà quản trị lợi dụng quyền của mình và bắt nạt , hà hiếp cấp dưới

*Năng lực giao tiếp lãnh đạo

Nói cách khác là năng lực ra lệnh Đây là một kỹ năng mềm rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, đặc biệt là tại các DNNVV vì họ thường phải trực tiếp truyền mệnh lệnh của mình tới các nhân viên Mặc du vậy, rất ít người có được khả năng đưa ra mệnh lệnh một cách đúng mực mà lý do chủ yếu là vì các nhà quản trị trẻ thường không có đủ kinh nghiệm, nên họ làm việc này theo cảm tính, đôi khi quá ôn hòa, khiến cho cấp dưới không tuân phục, hoặc đôi khi quá độc đoán, khiến cho họ e sợ, và tạo ra mối quan hệ không tốt => Trình độ quản lý yếu kém dẫn đến làm ăn thua lỗ Chúng ta thấy phần lớn các doanh nghiệp trên cả nước có lãnh đạo doanh nghiệp có trinh độ chưa cao , hay thậm chí có bằng cấp nhưng trình độ quản lý trong thực tế lại yếu kém 1 câu hỏi đặt ra cho các chủ doanh nghiệp là làm thế nào dể trở thành 1 nhà quản trị giỏi và có được những nhà quản trị tài năng khác

Tóm lại, ngoài việc tìm hiểu và trang bị thêm kiến thức mới cũng như rèn luyện

những đức tính cần thiết, các CEO VN cần phải rèn luyện cho mình thêm nhiều kỹ năng về

quản lý hơn nữa để nhạy bén nắm bắt cơ hội trong việc đưa con thuyền DN vượt qua những chông gai, thách thức khi hội nhập, bước vào “sân chơi lớn” của “thế giới phẳng”.

III. Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng đóng vai trò to lớn trong nền kinh tế quốc dân

Lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, với vai trò là người đứng mũi, chịu sào, chèo lái con thuyền doanh nghiệp, ngày càng có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạo trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèo lái con thuyền doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan đối với các lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng.

Có thể nói phong cách lãnh đạo có thể thay đổi, tuy nhiên nguyên tắc lãnh đạo thì phải giữ vững, các yếu tố về kĩ năng và phong cách hay nguyên tắc phải hài hòa để tạo ra môi trường làm việc thuận tiện nhất đối với những người có liên quan Tự bản thân chủ doanh nghiệp phải trau dồi để phát triển và hoàn thiện mình trong phong cách lãnh đạo và kĩ năng làm việc:

1.Năng lực lãnh đạo:

Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một lãnh đạo DNNVV nào

cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để đủ

sức chèo lái con thuyền DN, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường Với những qui định mới của Luật Doanh nghiệp năm 2005, hàng trăm ngàn DN– lớn, nhỏ, và siêu nhỏ - đã ra đời Sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế đã góp phần làm tăng “cung” của các loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trên thị trường, dẫn đến sự thay đổi trong quan hệ cung – cầu của các sản phẩm và dịch vụ đó.

Bên cạnh sự tăng lên về mặt số lượng, còn có sự tăng lên về mặt chất lượng của các lãnh đạo các doanh nghiệp Không chỉ đối với doanh nghiệp lớn, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa đã nhận thức được sự cần thiết của việc nâng cao kiến thức nói chung, nâng cao năng lực lãnh đạo nói riêng và đã tìm đến các cơ sở đào tạo đăng kí tham gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của mình nhằm đáp ứng được các yêu cầu mới, vượt qua các thách thức mới trong thời kỳ mới.

Mô hình phân tích thực trạng nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo DECIDE cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Xác định rõ thực trạng (tồn tại) đối với năng lực lãnh đạo của các lãnh

đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa

Bước 2: Xác định rõ nguyên nhân của các tồn tại đó đối với năng lực lãnh đạo

của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ.

Bước 3: Thu thập thêm thông tin để khẳng định lại các nguyên nhân đã rút ra

cũng như phục vụ cho việc đưa ra và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất cho việcnâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo DNNVV.

Bước 4: Đặt ra các giải pháp có thể, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực tối

ưu, và thực thi các giải pháp đã chọn.

Bước 5: Đánh giá việc thực thi các giải pháp đã chọn.

2 Cải thiện tầm nhìn chiến lược :

- Xác định năng lực tầm nhìn chiến lược cần có Để có thể phát triển và duy trì sự

phát triển của doanh nghiệp một cách dài hạn, không chỉ đối với lãnh đạo các doanh nghiệp lớn, các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và v ừa cũng cần phải có tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn dài hạn cho chính doanh nghiệp của mình Để có được tầm nhìn chiến lược, tầm nhìn dài hạn, trước hết đòi hỏi lãnh đạo các DNNVV phải có kiến thức cơ bản về tầm nhìn chiến lược Bên cạnh những yếu tố có tính kiến thức lí thuyết, về mặt thực tiễn, năng lực tầm nhìn chiến lược được thể hiện qua các giác độ như khả năng dự báo, khả năng nhìn thấy trước xu thế phát triển, xu thế vận động của các lĩnh vực mà các doanh nghiệp đang kinh doanh.

- Không chỉ nắm rõ bản chất của tầm nhìn, nắm rõ yêu cầu của tầm nhìn, nắm rõcách thức để cải thiện tầm nhìn cũng là một yêu cầu quan trọng Thông thường,

có ba cách chủ yếu sau: (1) học nhiều, (2) đi nhiều, và (3) thuê chuyên gia, tưvấn Đây là ba cách thức phổ biến để cải thiện tầm nhìn.

3 Năng lực động viên khuyến khích

+ Tham gia các khóa đào tạo dành cho các lãnh đạo DNNVV (executive training) một cách hệ thống để trang bị nhận thức, kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và động viên, khuyến khích nói riêng Cụ thể, các chủ đề như tâm lý con người, tâm lý hành vi, hành vi tổ chức, tạo động lực, các phương pháp động viên, khuyến khích, văn hóa …cần được lên chương trình để tham gia Tất nhiên, giống như đã đề cập trên, để có đựoc kết quả học tập tốt, cần phải lựa chọn cơ sở đào tạo, đặc biệt, ưu tiên các cơ sở đào tạo thuộc các nước có nền kinh tế thị trường năng động hàng đầu trên thế giới như Mỹ, Singapore Việc lựa chọn cơ sở đào tạo, lựa chọn giảng viên cũng là các nhân tố cần phải tính tới.

+ Tham gia các khóa đào tạo về quản trị doanh nghiệp nhỏ nói chung và động viên, khuyến khích nói riêng của các tổ chức quốc tế và của các tổ chức Việt Nam hỗ trợ DNNVV như UNDP, ADB, Cơ quan Hợp tác Phát triển Thụy Sỹ SDC, GTZ, DANIDA…

+ Bên cạnh tham gia các khóa đào tạo có chất lượng cao, các lãnh đạo nên đọc các quyển sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người như đắc nhân tâm, nghệ thuật thuyết phục, hoặc đọc các quyển sách viết về các lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới để tham khảo những kinh nghiệm quý báu của các doanh nhân nổi

trội này.

+ Đi tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước cũng là một ý tưởng tốt Tuy nhiên, nếu xét về động viên khuyến khíchmthì các phương pháp động viên, khuyến khích của các doanh nghiệp ở các nước như Mỹ, Nhật bản có lẽ là những hình mẫu trong động viên, khuyến khích.

+ Thuê chuyên gia, cố vấn tư vấn về các cách thức cụ thể của động viên, khuyến khích Đây có lẽ là một cách làm mới, bởi vì, hiện tại đã có một số doanh nghiệp hình thành