KỸ NĂNG QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT MÂU THUẪN

Kết thúc làm việc với chủ đề này những người tham gia sẽ có khả năng tốt hơn trong việc: Nhận dạng nguồn của các xung đột chức năng và phi chức năng Hiểu được phong cách xử lý xung đột của bạn Chọn lựa các chiến lược phù hợp xử lý các xung đợt. Phát triển các kỹ năng khuyến khích các xung đột chức năng. Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác

KỸ NĂNG QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT MÂU THUẪN Mục tiêu bạn Kết thúc làm việc với chủ đề người tham gia có khả tốt việc: Nhận dạng nguồn xung đột - chức phi chức Hiểu phong cách xử lý xung đột bạn Chọn lựa chiến lược phù hợp xử lý xung đợt Phát triển kỹ khuyến khích xung đột chức I/ KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MẪU THUẪN Khái niệm Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Vai trò xung đột:  Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột DN Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt  Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi Xung đột mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Ý nghĩa xung đột, mâu thuẫn  Mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người  Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn  Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa Cơng ty bị tàn phá chuyện này.   Ngồi nhược điểm đây, xung đột có chức thúc đẩy phát triển tổ chức Các nguyên nhân chủ yếu:  Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt  Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh  Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Giận trung tâm xung đột cá nhân.  Phân loại (theo phận)        Mẫu thuẫn phận Giữa Giám đốc CNV Giữa xếp nhân viên Giữa nhân viên Nhân viên cũ – nhân viên Mâu thuẫn nội nhân viên Xung đột nhóm: ngun nhân thơng thường xung đột nhóm DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột Phân loại (theo tính chất lợi hại):  Xung đột có lợi: Cịn xung đột mâu thuẫn có lợi DN xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân  Xung đột có hại: Theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc khơng hợp mang tính tàn phá Ðây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột II/ CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Lắng nghe: • Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho DN • Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Khơng nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình • Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng Ra định đình chiến  Thơng thường xung đột khó giải  Thời gian tìm chất vấn đề lâu  Có biện pháp giải không nên công khai  Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt xung đột đưa yêu cầu đối bên, thông báo thời hạn giải 10 Các chiến lược giải xung đột  Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua  Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho DN 13  Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn  Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc  Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy khơng cịn thời gian để chờ đợi Ðây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân 14 Các chiến lược giải xung đột (tt)  Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian  Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe  Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ khơng tốt đẹp  Cịn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn 15 Các nguyên tắc giải xung đột:  Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân” Ai có phần lỗi, 100% lỗi người khác Hãy nhận lỗi giải thích cảm giác bạn hành động người khác để hiểu  Hãy tỏ trưởng thành tâm lý Đừng cằn nhằn, nói dai cố chấp Đừng dữ, áp chế làm mặt người khác Chưa đánh người mặt đỏ vang, đánh người mặt vàng nghệ Càng đè bẹp người khác, bạn làm yếu vị  Đừng cố giành phần thắng Nếu vợ chồng phải tâm niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành” Vợ chồng hai mà một, khơng có chuyện thắng hay thua 16 Các ngun tắc giải xung đột (tt):  Cố gắng hiểu quan điểm người khác Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thông với họ  Không nhắc lại chuyện cũ, giải xung đột Tìm dịp để thảo luận lời trách họ  Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác Cho người khác hội nói rõ quan điểm mình, đừng cố chấp!  Giải xong đừng nhắc lại đay nghiến Cố gắng bình tĩnh, chuyện qua 17 Các nguyên tắc giải xung đột (tt):  Nói rõ ràng, khơng vịng vo “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, mà nên giữ cho lịng khơng thiên tư tây vị  Đừng giận cá chém thớt Chuyện chuyện đó, đừng chuyện xọ chuyện  Cố gắng cười Khơi hài làm dịu tình Càng thoải mái sống dễ chịu, khó tính tự làm khổ  Khi thảo luận vấn đề, nên bình tĩnh đừng nên cơng cá nhân Đặt vào quan điểm đối tượng cố đạt đến thoả hiệp Nên giả thiết người có thiện chí ngoại trừ bạn có chứng xác đáng họ khơng 18 Các nguyên tắc giải xung đột (tt):  Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá  Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo DN bạn gốc rễ vấn đề 19 III/ CASE STUDY  Từ 10 năm trước, kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chun mơn vào danh sách thầy HP phụ trách sở vật chất kiên phản hàng loạt lý bôi đen phủ nhận đồng Thầy HP chun mơn phản ứng Thầy bác bỏ cáo buộc lớn tiếng công bố khuyết điểm đồng Và đến đây, xung đột dội Người có quyền lực thầy Hiệu trưởng, thầy tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ  Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm thầy lan truyền, chí lỗi chết người đưa nửa kín nửa hở Vai trị Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó Trường học Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn hết linh hồn vốn có nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu vết trượt dài tụt hậu Đó câu chuyện buồn, thất bại 20 Đến giải pháp định tình a) Ra định chấm dứt “khẩu chiến”  Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Điều dễ nhận ý kiến đối đầu hai HP thể việc họ chuẩn bị kỹ khuyết điểm chọn Hội nghị làm hội làm uy tín Trong trường hợp này, Hiệu trưởng thực định phân rõ trắng đen thuộc cấp gần gũi trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thơng tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hoàn thiện Hơn nữa, cần tránh giá phải trả đắt, nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu hai HP  Xuất phát từ nhận định trên, tình cịn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã hai HP Thực giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) hội hịa giải khơng thể 21 b) Thực giải tận gốc xung đột  Phân tích phán đốn xác định ngun nhân  Hiệu trưởng phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột:  Nguồn lực khan Đây nguyên nhân HP nghi ngờ quyền hưởng lợi có chênh lệch  Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Trên thực tế toàn quyền lực tập trung tay Hiệu trưởng Tình này, hai HP nhầm lẫn nhiệm vụ tham mưu quyền định  Giao tiếp bị sai lệch Cơ quan vốn xã hội thu nhỏ chứa tính chất phức tạp Một mặt, thành viên xấu lợi dụng kích động, mặt khác trò đùa thâm thúy tạo hiểu sai lầm phân tích hời hợt 22 b) Thực giải tận gốc xung đột  Sự khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Ở trường học, nhiệm vụ chun mơn nhiệm vụ trị hàng đầu Chính vậy, người phụ trách chun mơn (theo tâm lý chung) nể trọng Như vậy, người phụ trách sở vật chất có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức  Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng  Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ HP thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận  Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao cơng lao đóng góp HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin vào họ, với nhà trường khơng thể thiếu hai 23 b) Thực giải tận gốc xung đột  Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển rộng nguy danh vị trí cơng tác với hình ảnh họ cho trước quan chủ quản chắn bị biến dạng  Chiến thuật tạo đồng minh: dùng tổ chức đoàn thể - thành viên hội đồng thi đua, nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục HP theo kịch dàn dựng, nhiều thời điểm khác có ý  Nội dung trình thương thảo cần đạt là: 24 b) Thực giải tận gốc xung đột  Xác định nhu cầu cần thiết quyền lực danh dự lợi ích vật chất hưởng lời xin lỗi đối phương Trong trình phải buộc đối tượng nhận sai lầm  Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng  Phong cách hợp tác thơng qua đường thương thảo chung 25 b) Thực giải tận gốc xung đột  Thương thảo trình cho nhận bên liên thuộc xung đột Trong tình cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi  Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê cơng bộc lộ niềm tin vào hai người Đề cao mục tiêu chung nghiệp nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi hai người  Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần thống với HP vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực 26 b) Thực giải tận gốc xung đột  Bước 3: Thiết kế thỏa thuận  Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy hành động thái Hiệu trưởng tìm phương án có lợi cho hai người trước quan  Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ nguồn thu cá nhân phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho bên  Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận  Hiệu trưởng cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển nhà trường  Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận  Hiệu trưởng cần khuyên đồng bỏ qua cho nhân cách nhà giáo tình đồng nghiệp đồng đội  Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải 27 ... giải mâu thuẫn xung đột DN Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt  Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột. .. dạng nguồn xung đột - chức phi chức Hiểu phong cách xử lý xung đột bạn Chọn lựa chiến lược phù hợp xử lý xung đợt Phát triển kỹ khuyến khích xung đột chức I/ KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MẪU THUẪN Khái... tìm thấy nơi Xung đột mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Ý nghĩa xung đột, mâu thuẫn  Mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người  Năng lượng lẽ