Chuyên đề quản trị xung đột

Quan điểm cổ điển: là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức. Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi : là một hiện tượng tự nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.

L O G O

Chuyên đề

Quản Trị Xung Đột

Nhóm 9 K20 – Đêm 6

L O G O

Các khái niệm

xung đột

CHƯƠNG I

Khái niệm

 Quan điểm cổ điển: là những biểu hiện

lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.

 Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi : là một hiện tượng tự nhiên đôi

khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một

cách đúng đắn.

Phân loại xung đột

Theo tính chất lợi hại

Theo chức năng

Theo bộ phận Theo cấp độ xung đột

Phân loại

Phân loại theo tính chất lợi hại

Phi chức năng Xung đột có hại Xung đột có lợi

Phân loại theo chức năng

Xung đột phi chức năng Xung đột chức

năng

Phân loại theo bộ phận

Nhóm vs Nhóm Cá nhân vs cá nhân Nội tại cá nhân

Phân loại theo cấp độ xung đột

Cá nhân vs Cá nhân Cá nhân vs Tổ chức Tổ chức vs Tổ chức

L O G O

Nguyên nhân gây ra

xung đột

CHƯƠNG II

Nguyên nhân gây ra xung

đột

Do nguồn lực

khan hiếm

Các vấn đề truyền đạt

Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

Mục tiêu không tương đồng

Sử dụng

đe dọa

Nguyên nhân xung đột

Nguyên nhân xung đột

Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

 Nguyên nhân:

 Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau

 Sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính nối tiếp nhau

 Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau

Mục tiêu không tương đồng

Sử dụng đe dọa

 Nguyên nhân:

 Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia

Do nguồn lực khan hiếm

 Nguyên nhân:

 Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng không nhưng lại xảy ra xung đột

L O G O

Hệ lụy của xung đột

CHƯƠNG III

Ích lợi

 Ích lợi của xung đột:

 Tập trung vào nhiệm vụ có ích

 Kết dính và sự thỏa mãn

 Quyền lực và sự phản hồi

 Đạt được mục tiêu

L O G O

Quy trình giải quyết

xung đột

CHƯƠNG IV

Quy trình giải quyết xung đột

Tìm hiểu nguyên nhân

Thu thập thông tin

Ra quyết định đình chiến

Lắng nghe

Áp dụng chiến lược giải quyết

L O G O

Phương pháp

và kỹ năng giải quyết xung đột

CHƯƠNG V

Chiến lược giải quyết xung đột



Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung

đột

 Mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân:

Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung

đột

Phương pháp lảng tránh

Phương pháp nhượng bộ

Phương pháp cạnh tranh

Phương pháp thỏa hiệp

Phương pháp hợp tác

Kỹ năng thương lượng

- các phong cách

quản trị

Phương pháp nhượng bộ

 Phương pháp nhượng bộ là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng những lợi ích chung

Phương pháp cạnh tranh

 Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực

để buộc người khác và yêu cầu người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ làm hài lòng một trong nhiều bên xung đột.

Phương pháp thỏa hiệp

 Phương pháp thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng

mà các cá nhân chấp nhận hi sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa thuận

đột, chia xẻ thông tin

rộng rãi trong nội bộ

và tìm kiếm những

giải pháp có lợi cho

tất cả các bên.

Kỹ năng thương lượng và các phong cách quản

 Người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong quá trình thương lượng

L O G O

Bài tập tình huống

CHƯƠNG VI

Bài tập tình huống 1 - HÓA GIẢI MÂU THUẪN GIỮA NHÂN

VIÊN

 Chức vụ trưởng phòng kinh doanh đang trống, sếp muốn chọn ra Thanh hoặc Hoàng, nhưng không hề có thái độ rõ ràng mà muốn họ tự

quyết định Tình huống khó khăn này khiến mối quan hệ giữa họ ngày càng trở nên căng thẳng

 Tình huống thực tế:

 Thanh và Hoàng là hai nhân viên xuất sắc phòng kinh doanh, doanh thu của họ chiếm đến 1/2 thu nhập của cả phòng Mối quan hệ giữa hai người vốn rất tốt đẹp cho dù sự cạnh tranh công việc có ảnh hưởng đôi chút đến thành tích của mỗi người Chức vụ trưởng phòng kinh doanh đang trống, sếp muốn chọn

ra một trong hai người, nhưng không hề có thái độ rõ ràng mà muốn hai người tự quyết định Tình huống khó khăn này khiến mối quan hệ giữa họ ngày càng trở nên căng thẳng.

Bài tập tình huống 2 - MÂU THUẪN 2 NHÀ QUẢN LÝ

 Tình huống:

 Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, khi Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chuyên môn vào danh sách thì thầy

HP phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình Thầy HP chuyên môn lập tức phản ứng Thầy bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyết điểm của đồng sự Và đến đây, xung đột dữ dội Người có quyền lực duy nhất là thầy Hiệu

trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ

Bài tập tình huống 2 - MÂU THUẪN 2 NHÀ QUẢN LÝ(tt)

 Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi

lầm của cả 2 thầy được lan truyền, thậm chí cả

những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa

hở Vai trò của Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình

ảnh Ban giám hiệu bị méo mó đi trong Trường học Cũng từ đây, các hoạt động bị đình trệ chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu những vết trượt dài tụt hậu Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại

Thời gian trả lời

L O G O

Thank You !