Qua hơn 30 năm đổi mới, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng, có ý nghĩa lịch sử to lớn. Trong quá trình đó, nền kinh tế đã có những bước phát triển vượt bậc cả về tiềm lực và quy mô. Đội ngũ doanh nghiệp là một thành phần của nền kinh tế, là lực lượng chính yếu đóng vai trò nòng cốt, tiên phong trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta hội nhập sâu rộng đã tạo ra nhiều cơ hội đồng thời cũng đặt ra không ít thách thức cho hoạt động doanh nghiệp. Một trong những thách thức đó là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa thiếu lại vừa yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển và hội nhập. Nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực là cán bộ quản lý trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp, các doanh nghiệp đã chú trọng đầu tư, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý trở thành yêu cầu cấp thiết trong quản trị doanh nghiệp. Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel (Gtel ICT) tiền thân là Ban ICT trực thuộc Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel - Bộ Công an được thành lập năm 2011. Là một đơn vị kinh tế nghiệp vụ có chức năng sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, tự động hóa phục vụ nhiệm vụ an ninh quốc phòng và tham gia thị trường. Qua gần 8 năm hoạt động, Công ty Gtel ICT đã không ngừng lớn mạnh cả về quy mô và năng lực, đã triển khai nhiều dự án lớn trong ngành Công an và từng bước cung cấp dịch vụ ra thị trường. Ngay từ khi mới thành lập, Ban giám đốc công ty đặc biệt chú trọng đến nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng, ban. Được sự tạo điều kiện của lãnh đạo Tổng Công ty Gtel, Lãnh đạo Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật (Tổng cục HC-KT); các đồng chí Trưởng, phó phòng ban trong Công ty đều được đào tạo qua các lớp bồi dưỡng chức danh, các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn và đã thật sự trưởng thành về mọi mặt khi trực tiếp tham gia vào các dự án lớn mà Tổng cục HC-KT, Tổng Công ty tin tưởng giao phó. Tuy vậy, trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều sự thay đổi, các Công ty Nhà nước đang phải tái cơ cấu theo yêu cầu của Đảng, Chính phủ; nền kinh tế nước ta tham gia ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã đặt ra cho cán bộ quản lý, quản lý của Công ty Gtel ICT vô vàn khó khăn, thách thức. Là thành viên trong Ban giám đốc, cùng với thực tiễn công tác và những kiến thức đã được học, tác giả luận văn đã chọn đề tài nghiên cứu: “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp phòng tại Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Gtel” làm luận văn thạc sỹ.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN o0o BÙI ĐỨC TÚ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG GTEL HÀ NỘI - 2018 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN o0o BÙI ĐỨC TÚ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHỊNG TẠI CƠNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG GTEL CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG MÃ NGÀNH: 8340410 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ QUỐC HỘI HÀ NỘI - 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi đọc hiểu hành vi vi phạm trung thực học thuật Tôi cam kết danh dự cá nhân nghiên cứu thực không vi phạm yêu cầu trung thực học thuật Tác giả luận văn Bùi Đức Tú LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Quốc Hội tận tình hướng dẫn, động viên giúp phương pháp tiếp cận khoa học trình thực luận văn Tôi xin cảm ơn thầy, cô giáo khoa Khoa học quản lý - Đại học kinh tế quốc dân cung cấp cho kiến thức, phương pháp tiếp cận toàn diện vấn đề Quản lý công Tôi xin cảm ơn Lãnh đạo, Cán bộ, Cơng nhân viên đồng chí thuộc Cục nghiệp vụ, Bộ Cơng an giúp đỡ nhiệt tình, trả lời vấn, điền nội dung vào phiếu điều tra phục vụ cho mục đích nghiên cứu luận văn Tác giả luận văn Bùi Đức Tú MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHÒNG TẠI DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC CNTT 1.1 Cán quản lý cấp phòng doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 1.1.2 Dự án Công nghệ thông tin 10 1.1.3 Khái niệm đặc điểm cán quản lý cấp phòng doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 10 1.1.4 Vai trò chức cán quản lý cấp phòng doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 11 1.2 Năng lực quản lý cán quản lý doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 12 1.2.1 Khái niệm lực lực quản lý cán quản lý cấp phòng 12 1.2.2 Tiêu chí đánh giá lực quản lý cán quản lý cấp phòng doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 13 1.2.3 Các yếu tố cấu thành lực quản lý cán quản lý cấp phòng doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 14 1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực quản lý cán quản lý cấp phòng doanh nghiệp lĩnh vực CNTT 18 1.3 Một số kinh nghiệm đánh giá lực cán quản lý cấp phòng học rút cho công ty Gtel ICT 21 1.3.1 Kinh nghiệm đánh giá lực quản lý cán quản lý Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế xây dựng Bình An 21 1.3.2 Kinh nghiệm đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý Công ty TNHH MTV Thăng Long (Công ty Thăng Long – Bộ Công an) 23 1.3.3 Bài học kinh nghiệm đánh giá lực cán quản lý cấp phịng cho Cơng ty Gtel ICT 24 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO CẤP PHỊNG TẠI CƠNG TY GTEL ICT 25 2.1 Khái quát Công ty Gtel ICT 25 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty Gtel ICT 25 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ cấu tổ chức Công ty Gtel ICT 25 2.1.3 Cơ cấu, số lượng cán quản lý trưởng, phó trưởng phịng Cơng ty Gtel ICT 29 2.1.4 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Gtel ICT giai đoạn 2013-2017 31 2.2 Yêu cầu lực quản lý cán quản lý cấp phịng cơng ty Gtel ICT .34 2.2.1 Phương pháp xác định yêu cầu lực quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 34 2.2.2 Khung lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 36 2.2.3 Mô tả phương pháp điều tra xác định yêu cầu cụ thể lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 38 2.2.4 Kết điều tra yêu cầu kiến thức cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 38 2.2.5 Kết điều tra yêu cầu kỹ quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 41 2.2.6 Kết điều tra yêu cầu phẩm chất cá nhân, đạo đức lãnh đạo cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 48 2.3 Thực trạng lực quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT giai đoạn 2012-2017 50 2.3.1 Mô tả phương pháp điều tra xác định thực trạng lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 50 2.3.2 Thực trạng kiến thức cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 52 2.3.3 Thực trạng kỹ quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 56 2.3.4 Thực trạng phẩm chất cá nhân, đạo đức cán quản lý cấp phòng Công ty Gtel ICT 67 2.4 Đánh giá chung lực quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT 70 2.4.1 Đánh giá qua kết hoạt động cán quản lý cấp phịng cơng ty Gtel ICT 70 2.4.2 Điểm mạnh lực quản lý cán quản lý cấp phịng cơng ty Gtel ICT 70 2.4.3 Hạn chế, yếu lực quản lý cán quản lý cấp phịng cơng ty Gtel ICT 71 2.4.4 Nguyên nhân tồn hạn chế, yếu lực quản lý cán quản lý cấp phòng 73 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP PHỊNG TẠI CƠNG TY GTEL ICT ĐẾN NĂM 2025 76 3.1 Định hướng nâng cao lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT .76 3.1.1 Mục tiêu phát triển Công ty Gtel ICT đến năm 2025 76 3.1.2 Mục tiêu phát triển cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT đến năm 2025 76 3.1.3 Định hướng nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT đến năm 2025 77 3.2 Giải pháp nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT đến năm 2025 78 3.2.1 Xây dựng khung lực theo chức danh quản lý Công ty Gtel ICT đến năm 2025 78 3.2.2 Hồn thiện cơng tác quy hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển cán quản lý cấp phịng Cơng ty 78 3.2.3 Hồn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng cho cán quản lý cấp phịng Cơng ty 80 3.2.4 Hồn thiện đánh giá cán quản lý cấp phòng theo kết công việc dựa khung lực 81 3.2.5 Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho cán quản lý cấp phịng Cơng ty 82 3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với phong cách, lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty 82 3.3 Một số kiến nghị 83 3.3.1 Đối với thân cán quản lý cấp phòng 83 3.3.2 Đối với Công ty Gtel ICT 83 3.3.3 Đối với Lãnh đạo Tổng Công ty Lãnh đạo Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật 84 KẾT LUẬN 85 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT BGĐ CAND CBCNV CNPM CNTT ĐTVT Gtel ICT HC-KT SXKD TĐH XNK Ban giám đốc Công an nhân dân Cán bộ, Công nhân viên Công nghệ phần mềm Công nghệ thông tin Điện tử viễn thông Công ty TNHH CNTT&TT Gtel Hậu cần – Kỹ thuật Sản xuất kinh doanh Tự động hóa Xuất nhập DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ BẢNG Bảng 2.1: Chuyên môn đào tạo thâm niên công tác đội ngũ nhân lực 29 Bảng 2.2: Cơ cấu đội ngũ cán quản lý trưởng, phó phịng Cơng ty Gtel ICT 30 Bảng 2.3: Kết hoạt động SXKD Công ty Gtel ICT giai đoạn 2013-2017 32 Bảng 2.4: Tổng hợp phiếu điều tra yêu cầu lực lãnh đạo cấp phòng 38 Bảng 2.5: Kết điều tra yêu cầu kiến thức cán quản lý cấp phòng 39 Bảng 2.6: Kết điều tra yêu cầu kỹ cán quản lý cấp phòng 41 Bảng 2.7: Kết điều tra yêu cầu phẩm chất cá nhân, đạo đức cán quản lý cấp phòng 48 Bảng 2.8: Bảng tổng hợp phiếu điều tra thực trạng lực lãnh đạo cấp phòng 51 Bảng 2.9: Bảng so sánh yêu cầu thực trạng kiến thức quản lý cán quản lý cấp phòng 52 Bảng 2.10: Bảng so sánh yêu cầu thực trạng kỹ quản lý cán quản lý cấp phòng 56 Bảng 2.11: Bảng so sánh yêu cầu thực trạng phẩm chất cá nhân, đạo đức cán quản lý cấp phòng 67 SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Gtel ICT Sơ đồ 2.2: 28 Các nhóm tiêu chí thuộc yếu tố cấu thành lực cán quản lý cấp phịng 35 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Qua 30 năm đổi mới, đất nước ta đạt thành tựu quan trọng, có ý nghĩa lịch sử to lớn Trong trình đó, kinh tế có bước phát triển vượt bậc tiềm lực quy mô Đội ngũ doanh nghiệp thành phần kinh tế, lực lượng yếu đóng vai trị nịng cốt, tiên phong cơng xây dựng phát triển đất nước Trong bối cảnh kinh tế nước ta hội nhập sâu rộng tạo nhiều hội đồng thời đặt khơng thách thức cho hoạt động doanh nghiệp Một thách thức nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa thiếu lại vừa yếu, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển hội nhập Nhận thức vai trò quan trọng nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực cán quản lý việc trì phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp trọng đầu tư, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp Việc nâng cao lực quản lý đội ngũ cán quản lý trở thành yêu cầu cấp thiết quản trị doanh nghiệp Công ty TNHH Công nghệ thông tin truyền thông Gtel (Gtel ICT) tiền thân Ban ICT trực thuộc Tổng công ty Viễn thông Tồn cầu Gtel - Bộ Cơng an thành lập năm 2011 Là đơn vị kinh tế nghiệp vụ có chức sản xuất kinh doanh lĩnh vực Công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, tự động hóa phục vụ nhiệm vụ an ninh quốc phịng tham gia thị trường Qua gần năm hoạt động, Công ty Gtel ICT không ngừng lớn mạnh quy mô lực, triển khai nhiều dự án lớn ngành Công an bước cung cấp dịch vụ thị trường Ngay từ thành lập, Ban giám đốc công ty đặc biệt trọng đến nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ cán quản lý cấp phòng, ban Được tạo điều kiện lãnh đạo Tổng Công ty Gtel, Lãnh đạo Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật (Tổng cục HC-KT); đồng chí Trưởng, phó phịng ban Công ty đào tạo qua lớp bồi dưỡng chức danh, khóa học nâng cao trình độ chuyên môn thật trưởng thành mặt trực tiếp tham gia vào dự án lớn mà Tổng cục HC-KT, Tổng Công ty tin tưởng giao phó Tuy vậy, bối cảnh 78 - Quy hoạch cán bộ: Để có đội ngũ cán quản lý cấp phịng trẻ tuổi đời, có đủ phẩm chất đạo đức, lực chuyên môn giỏi, kỹ quản lý đại, khoa học cơng tác quy hoạch đóng vai trị quan trọng Để công tác quy hoạch tốt nhằm tạo nguồn cán cho chức danh quản lý cấp phòng đáp ứng kế hoạch SX-KD trước mắt lâu dài, cần phải tuân thủ bước sau: + Đánh giá cán trước đưa vào quy hoạch: Các cán đưa vào quy hoạch phải có thời gian cơng tác đủ dài Cơng ty, có tuổi đời cịn trẻ 40 tuổi, có triển vọng công tác phải đánh giá qua tiêu chí dựa khung lực xây dựng Cán trước đưa vào quy hoạch phải đánh giá qua bước: Cá nhân tự đánh giá; cán bộ, công nhân viên đơn vị đánh giá; Lãnh đạo xem xét đánh giá đưa kết luận + Quy hoạch cán cán quản lý cấp phịng: Để khuyến khích cán quản lý cấp phòng phấn đấu nâng cao lực, phát triển thân cần phải thực chủ trương quy hoạch cán quản lý cấp phòng lên cấp cao + Số lượng nguồn đưa đưa vào quy hoạch: Thực quy định công tác quy hoach cán bộ, yêu cầu tối thiểu chức danh có đến người đưa vào quy hoạch, không quy hoạch người vào chức danh chức danh không quy hoạch người - Luân chuyển cán bộ: + Thực việc luân chuyển công tác cán quản lý phịng, ban có chức năng, nhiệm vụ tương đồng Việc chuyển đổi để cán rèn luyện, bồi dưỡng môi trường nhằm tiếp tục nâng cao phát triển kiến thức chuyên môn, kỹ quản lý, lãnh đạo phẩm chất + Việc luân chuyển phải kết hợp với quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng tạo nguồn cán Khắc phục tư tưởng cục bộ, khép kín phịng, ban + Kết hợp hình thức luân chuyển với chế tập sự, thực tập lãnh đạo, quản lý Tạo điều kiện cho cán quản lý, cán quy hoạch thử thách, rèn luyện, cống hiến, bồi dưỡng thực tiễn, giúp cán luân chuyển bổ sung thêm thiếu hụt kiến thức, kỹ quản lý, kinh nghiệm, phong cách sống để đáp ứng yêu cầu SX-KD giai đoạn - Bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ: Từng bước đề xuất với lãnh đạo cấp 79 việc bổ nhiệm cán quản lý phịng, ban theo hình thức hợp đồng có thời hạn Trong thời gian giữ chức vụ, cán quản lý cấp phòng, ban đánh giá theo kết công việc theo tiêu chí khung lực đồng thời bỏ phiếu tín nhiệm Nếu khơng đáp ứng u cầu cơng việc, khơng đủ tín nhiệm xem xét miễn nhiêm theo hình thức có lên có xuống 3.2.3 Hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cho cán quản lý cấp phịng Cơng ty Cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cán trình nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý doanh nghiệp, kỹ quản lý, trình độ ngoại ngữ Để công tác đào tạo hiệu nhằm chuyển biến rõ rệt lực cán quản lý, Công ty cần thực đồng giải pháp sau: - Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng: Căn vào khung lực, chuyên viên văn phịng phụ trách mảng đào tạo Cơng ty thực bước khảo sát điều tra vấn nhằm tìm điểm mạnh, điểm yếu tiêu chí dựa khung lực Từ kết đó, phân tích, tổng hợp xem mảng kiến thức, kỹ quản lý thiếu yếu để xác định nhu cầu đào tạo cho cán quản lý cấp phòng - Xây dựng kế hoạch hình thức đào tạo, bồi dưỡng: Trên sở nhu cầu đào tạo nguồn kinh phí phê duyệt, Văn phòng xây dựng kế hoạch đào tạo hình thức đào tạo cho chức danh quản lý xây dựng kế hoạch chung cho Công ty + Kế hoạch đào tạo, bồi dường phải đảm bảo mặt thời gian kế hoạch ngắn hạn (hàng năm) kế hoạch dài hạn (thường nhiệm kỳ, năm) + Các hình thức đào tạo bồm gồm: (1) Đào tạo tập trung dài hạn: Cử cán quản lý đào tạo nước thời gian định Với hình thức đào tạo này, cán quản lý ngừng tham gia công tác điều hành, quản lý thời gian Vì vậy, cần phải bố trí cán quản lý, điều hành thay có cán bộ, quản lý tham gia vào hình thức đào tạo (2) Đào tạo ngắn hạn: Cử cán quản lý tham gia đào tạo nước thời gian ngắn Khi tham gia vào khóa đào tạo này, cán quản lý kiêm nhiệm, giải cơng việc ngồi qua email, điện thoại (3) Các lớp bồi dưỡng, hội thảo: Mở lớp bồi dưỡng, hội thảo chuyên đề 80 nhằm cập nhật kiến thức cho cán quản lý (4) Đào tạo tự thân: Ngoài khóa đào tạo Cơng ty tổ chức cán quản lý xây dựng kế hoạch đào tạo cho thân Thơng qua khung lực công ty thực tiễn công việc, cán quản lý nhận thấy thiếu hụt kiến thức, kỹ quản lý tham gia vào khóa học ngắn hạn tự bổ sung kiến thức sách báo, internet,… - Đánh giá kết sau khóa đào tạo, bồi dưỡng: Việc đánh giá kết khóa đào tạo, bồi dưỡng có ý nghĩa quan trọng việc xếp, bố trí cán việc xếp chương trình, nội dung đào tạo Việc đánh giá kết thực sau: + Đánh giá sau kết thúc khóa học: Các cán quản lý tham gia khóa học tham gia kỳ thi sát hạch đánh giá giảng viên giảng dậy khóa học + Đánh giá q trình tham gia cơng tác sau khóa học: Đánh giá cán quản lý sau khóa học dựa tiêu chí khung lực nội dung khóa học mà cán quản lý tham gia Thời gian đánh giá vòng từ tháng đến 12 tháng sau học viên tham dự khóa học đào tạo, bồi dưỡng 3.2.4 Hoàn thiện đánh giá cán quản lý cấp phịng theo kết cơng việc dựa khung lực Hiện công tác đánh giá cán nói chung cán quản lý cấp phịng nói riêng Cơng ty Gtel ICT cịn chung chung, cảm tính Mỗi năm lần, cán quản lý có tự nhận xét đánh giá cá nhân dựa theo mẫu chung Bộ Cơng an, sau họp bình xét bình bầu thi đua Việc phù hợp quan quản lý nhà nước hồn tồn khơng phù hợp đơn vị kinh doanh khơng có tiêu chí cụ thể, việc đánh giá không vào thực chất, trọng tâm, trọng điểm Việc chưa hoàn thiện khung lực nguyên nhân khiến cho công tác đánh giá cán Cơng ty Gtel ICT cịn nhiều bất cập Song song với việc hồn thiện khung lực, cơng tác đánh giá cần đổi để đánh giá lực khả cán quản lý cấp phòng, ban Khung lực cung cấp tiêu chí cụ thể để đánh giá tồn diện, hiệu kết thực công việc cán quản lý 3.2.5 Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho cán quản lý cấp phòng 81 Cơng ty - Cải cách sách, đảm bảo cơng thực sách cán phịng ban, chức danh Khuyến khích cán nhận việc khó, phức tạp gắn với quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm - Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp thân thiện, thoải mái Đảm bảo cho tất cán bộ, cơng nhân viên có hội khảng định thân, thăng tiến sở dựa vào lực Các cán quản lý có lực cần phải đề bạt lên vị trí cao cán khơng đủ lực phải bị miễn nhiệm - Cải cách sách tiền lương, thưởng dựa vào doanh thu lợi nhuận đạt hàng năm Những người có lực, đóng góp nhiều cho Cơng ty, vị trí chức danh mũi nhọn cần phải có chế độ đãi ngộ thích đáng Ngược lại vị trí khơng địi hỏi cao kiến thức, chun mơn có chế độ đãi ngộ thoải đáng, tránh tình trạng cào Việc áp dụng chế độ tiền thưởng theo dự án, tiền thưởng thành tích đột xuất cần phải áp dụng để khuyến khích cán bộ, cơng nhân viên 3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với phong cách, lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty Văn hóa doanh nghiệp coi tảng phát triển bền vững doanh nghiệp yếu tố để nâng cao lực cán công nhân viên nói chung cán quản lý nói riêng Văn hóa doanh nghiệp tạo nên mơi trường làm việc thoải mãi, thân thiện, gắn kết đồng nghiệp cơng ty Để văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực lên cán quản lý gián tiếp thúc đẩy hoạt động SXKD, cần phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn liên với phong cách lực cán quản lý: - Chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp coi mục tiêu, nhiệm vụ phát triển Cơng ty Các phịng ban phải hiểu văn hóa doanh nghiệp đưa văn hóa doanh nghiệp q trình triển khai cơng tác, phịng ban văn hóa doanh nghiệp khơng thực quan tâm cần phải xem xét cán quản lý phịng ban - Coi việc giáo dục tư tưởng văn hóa doanh nghiệp nhiệm vụ thiết yếu Các cán quản lý phòng ban gương thực thi phát triển văn hóa doanh nghiệp Việc am hiểu văn hóa doanh nghiệp 82 tiêu chí quan trọng khung lực để đánh giá cán quản lý - Xây dựng phong cách lãnh đạo, quản lý phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Mỗi ứng xử, suy nghĩ, định, cách dẫn dắt tổ chức cán quản lý mang nét riêng phải tổng thể nằm phong cách chung công ty lãnh đạo, quản lý hiệu chuyên nghiệp 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Đối với thân cán quản lý cấp phòng - Cán quản lý cấp phòng phải nhận thức việc lãnh đạo nghề Vì vậy, cán quản lý phải chủ động nâng cao lực đặc biệt kỹ quản lý đáp ứng yêu cầu công việc - Cán quản lý làm việc môi trường Công nghệ thông tin phải hiểu rõ mơi trường ngành đầy biến động, dịng sản phẩm thay đổi nhanh, vịng đời cơng nghệ ngắn Do vậy, phải thường xuyên học tập, nâng cao trình độ, đặc biệt trình độ ngoại ngữ để đáp ứng yêu cầu công việc tương lai 3.3.2 Đối với Công ty Gtel ICT - Thật coi vai trò cán quản lý trung tâm, then chốt định thành công hay không thành công việc thực chiến lược kết hoạt động SXKD Công ty Từ phải dành thời gian nghiêm túc phân tích, đánh giá mặt mạnh mặt yếu cán quản lý để từ thống báo cáo lãnh đạo cấp cho chủ trương công tác cán bộ, đồng thời tập trung, liệt nâng cao lực cán quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trước mắt lâu dài - Dành kinh phí tổ chức lớp đào tạo dài hạn, ngắn hạn để cán quản lý bổ sung kiến thức, lực thiếu yếu - Ủng hộ, khuyến khích dành thời gian cho cán quản lý tự nâng cao lực quản lý Cần có sách đãi ngộ thỏa đáng trường hợp khóa học tự nâng cao lực cán quản lý phát huy hiệu q trình cơng tác - Có chế lương, thưởng hợp lý, thỏa đáng vào quy định, tiêu chuẩn đánh giá kết thực cơng việc Có sách thu hút giữ chân cán quản lý giỏi đãi ngộ môi trường làm việc, hội thăng tiến, hội đào tạo,… 83 3.3.3 Đối với Lãnh đạo Tổng Công ty Lãnh đạo Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật - Cần nhanh chóng hồn thiện đề án tái cấu trúc Tổng Công ty, Công ty để cán quản lý yên tâm công tác - Trên sở đề xuất Công ty, cho phép Ban giám đốc Công ty chủ động việc tuyển dụng, bố trí cán để phù hợp với thực tiến SXKD - Đổi chế, sách để Công ty hoạt động theo kinh tế thị trường; tách biệt nhiệm vụ kinh doanh nhiệm vụ trị - Cho phép Cơng ty tự chủ việc hoạt động SXKD sở bảo toàn vốn nhà nước Các hoạt động trả lương, thương cho cán công nhân viên trả theo lực chức danh đảm nhận, không theo khung cán sỹ quan Công an - Quan tâm tới sở vật chất công ty thành viên sách đãi ngộ nhà công vụ, nhà xã hội cho cán bộ, chiến sỹ để cán chiến sỹ không bị thiệt thòi so với đơn vị khác 84 KẾT LUẬN Công ty Gtel ICT doanh nghiệp nhà nước, công ty thành viên Tổng Cơng ty Viễn thơng tồn Cầu thuộc Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật, Bộ Công an Nhiệm vụ Công ty cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho Ngành Công an bước tham gia cung cấp thị trường Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực Công nghệ thông tin, ngành cốt lõi cách mạng công nghệ 4.0, động lực để phát triển kinh tế xã hội, địi hỏi cán quản lý phải có kiến thức, kỹ quản lý phẩm chất cá nhân, đạo đức đáp ứng u cầu cơng việc Để đáp ứng công việc tại, thực mục tiêu chiến lược đến năm 2025 phải cần đến nhiều nguồn lực khác nguồn nhân lực trung tâm, then chốt Vì vậy, cần thiết phải trọng xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao đặc biệt quan tâm xây dựng đội ngũ cán quản lý cấp phịng có lực quản lý ngang tầm nhiệm vụ Trên sở mục tiêu nghiên cứu, luận văn tiến hành nghiên cứu lý thuyết lực quản lý cán quản lý cấp phòng nhằm hệ thống hóa sở lý luận lực quản lý cán quản lý doanh nghiệp thuộc lĩnh vực CNTTT Từ sở lý luận chi tiết hóa yếu tố cấu thành lực quản lý cán quản lý phân tích yếu tố ảnh hưởng đến lực quản lý Căn vào tiêu chí đo lường lực, yếu tố cấu thành lực chức nhiệm vụ phòng ban; phương pháp điều tra, khảo sát, thực xác định yêu cầu lực quản lý thực trạng lực quản lý cán quản lý cấp phòng Công ty Gtel ICT Qua kết điều tra, phát khoảng cách thiếu hụt yêu cầu lực so với lực điểm mạnh, điểm hạn chế nguyên nhân tồn hạn chế lực quản lý cán quản lý cấp phịng Từ tác giả đưa giải pháp để nâng cao lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty GTel ICT nhằm đáp ứng yêu cầu phục vụ SXKD trước mắt mục tiêu đến năm 2025 85 Kết điều tra cho thấy cịn nhiều tiêu chí kiến thức, kỹ quản lý phẩm chất cá nhân, đạo đức cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT chưa đáp ứng so với yêu cầu đề Để khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, tác giả luận văn đưa nhóm giải pháp nhằm nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp phòng Mặc dù vậy, để giải pháp thực hiệu cần phải có nỗ lực chung tay tâm cán quản lý cấp lãnh đạo thuộc Công ty, Tổng Công ty Tổng cục Hậu cần – Kỹ thuật Việc nghiên cứu đưa giải pháp nâng cao lực cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT chưa khái quát phát triển nghiên cứu sâu doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực Công nghệ thông tin Hy vọng, thời gian tới có điều kiện để tiếp tục nghiên cứu đưa giải pháp cho vấn đề phạm vi rộng TÀI LIỆU THAM KHẢO Bernard Wynne David Stringer – “Đào tạo phát triển dựa lực” – (1997) Đặng Thị Hương – “Đào tạo cán quản lý doanh nghiệp nhỏ vừa Một số đánh giá đề xuất” - Tạp chí Khoa học ĐHQGHN Tập 32, Số (2016) Đinh Cao Cường – “Nâng cao lực quản lý đội ngũ cán quản lý Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế xây dựng Bình an” – Luận văn thạc sỹ, Trường ĐHKTQD (2015) Hoàng phê – “Từ điển Tiếng Việt” – NXB Từ điển Bách khoa 2010 John G.Maxell – “Phát triển kỹ lãnh đạo” – NXB Lao động – Xã hội (2011) Nguyễn Quang Ánh - “Đánh giá lực cán quản lý cấp trung công ty du lịch lữ hành Đồng Nai” – Luận văn Thạc sỹ Du lịch, Trường ĐHKHXH&NV Nguyễn Thị Anh Trâm, Phạm Thị Thúy Vân - “Năng lực cán quản lý doanh nghiệp nhỏ vừa ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam” Tạp chí KT&PT, số 187(III) tháng năm 2013 Rophin Sharma – “Nhà lãnh đạo không chức danh” – NXB Trẻ (2017) Trần Kim Dung – “Quản trị nguồn nhân lực” – NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh 2011 10 Trần Văn Hà – “Nâng cao lực quản lý trưởng, phó phịng Công ty TNHH MTV Thăng Long – Bộ Công an” - Luận văn thạc sỹ, Trường ĐHKTQD (2016) PHỤ LỤC Phụ lục 01: Phiếu khảo sát yêu cầu lực quản lý cán quản lý Công ty Gtel ICT (Dành cho Khách hàng, Ban Giám đốc, Trưởng phịng Cơng ty) Với mục đích nghiên cứu lực quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT nhằm đưa giải pháp để nâng cao lực quản lý Công ty thời gian tới Anh (chị) vui lòng cho biết ý kiến cách đánh dấu vào ô tương ứng theo thang điểm từ đến Kết khảo sát Xin trân trọng cảm ơn! Stt A I II B I Rất Trung bình Kém Khá Nội dung KIẾN THỨC Nhóm kiến thức quản lý doanh nghiệp Kiến thức pháp luật, sách Nhà nước Hiểu biết vấn đề kinh tế, văn hóa, xã hội Hiểu văn hóa doanh nghiệp cơng ty Am hiểu ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh môi trường kinh doanh trong, ngồi cơng ty Nhóm kiến thức chun mơn Kiến thức chuyên môn, kỹ thuật thuộc lĩnh vực quản lý Kiến thức sản phẩm, loại hình dịch vụ mà công ty kinh doanh Hiểu biết chiến lược, mục tiêu, kế hoạch hoạt động SXKD công ty Trình độ ngoại ngữ, tin học Kiến thức quản lý dự án KỸ NĂNG QUẢN LÝ Kỹ lập kế hoạch giải vấn đề Xác định rõ yêu cầu, nhiệm vụ Phân tích yêu cầu, nhiệm vụ để đưa giải pháp thực hiện, phân bổ nguồn lực hiệu Thống chế phối hợp với phòng, ban liên Rất tốt Điểm đánh giá quan Có kế hoạch để ứng phó với biến động, thay II đổi Sử dụng công cụ kỹ thuật để lập kế hoạch Kỹ tổ chức Thu thập, phân tích thơng tin, xếp, phân cơng cơng việc, thực chế độ ủy quyền cần cho cấp theo lực yêu cầu công việc Quản lý thời gian hiệu Thực phối hợp phịng, ban liên quan cơng ty nội phịng, ban phụ trách Khả thích nghi với thay đổi; học hỏi, tiếp thu Hướng dẫn, đào tạo kiến thức, kỹ cho cán cán bộ, công nhân viên III Kỹ lãnh đạo Khả nhận diện xác vấn đề tồn tại, phân tích nguyên nhân đưa giải pháp để giải vấn đề Kỹ sử dụng quyền lực gây ảnh hưởng Kỹ định Kỹ trì, động viên, tạo động lực cho nhân viên IV V Kỹ giám sát Khả xem xét báo cáo đánh giá kết công việc thực ngày, tuần Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động cấp Khi phát vấn đề ảnh hưởng đến kế hoạch, mục tiêu chung phải kịp thời xử lý, điều chỉnh Sử dụng thành thạo công cụ kiểm tra, giám sát Kỹ giao tiếp Kỹ thuyết trình Tơn trọng, lắng nghe đặt câu hỏi Kỹ nắm bắt thỏa mãn nhu cầu khách hàng Kỹ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ hướng dẫn khách hàng Kỹ nhận phản hồi sản phẩm, dịch vụ khách hàng Kỹ tạo lập, trì sử dụng mối quan hệ với khách hàng VI Kỹ nhân Nắm bắt ý tưởng, kỳ vọng, mong muốn cấp Lắng nghe thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng cấp Xây dựng mối quan hệ tốt với người khả làm việc nhóm Quản lý giải xung đột C PHẨM CHẤT CÁ NHÂN, ĐẠO ĐỨC Tuân thủ pháp luật Nhà nước, quy định, nội quy công ty Có đạo đức nghề nghiệp Có tinh thần cầu tiến, không ngừng trau dồi lực thân, có ý thức học hỏi, nâng cao trình độ Trung thực, khiêm tốn, chí cơng vơ tư Kỷ luật, trách nhiệm, tận tâm, tận tụy với công việc giao u thích cơng việc quản lý, ngành nghề Hành vi ứng xử mực với người Là người đáng tin cậy với đồng nghiệp, khách hàng Tôn trọng khách hàng đảm bảo quyền lợi cho khách hàng Phụ lục 02: Phiếu khảo sát thực trạng lực quản lý cán quản lý Công ty Gtel ICT (Dành cho Khách hàng, Ban Giám đốc, Trưởng, phó phịng Cơng ty CBCNV Cơng ty) Với mục đích nghiên cứu lực quản lý cán quản lý cấp phịng Cơng ty Gtel ICT nhằm đưa giải pháp để nâng cao lực quản lý Công ty thời gian tới Anh (chị) vui lịng cho biết ý kiến cách đánh dấu vào ô tương ứng theo thang điểm từ đến Kết khảo sát Xin trân trọng cảm ơn! Stt Rất Trung bình Kém Khá Nội dung Rất tốt Điểm đánh giá A I KIẾN THỨC Nhóm kiến thức quản lý doanh nghiệp Kiến thức pháp luật, sách Nhà nước Hiểu biết vấn đề kinh tế, văn hóa, xã hội Hiểu văn hóa doanh nghiệp công ty Am hiểu ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh môi trường kinh doanh trong, ngồi cơng ty II Nhóm kiến thức chun mơn Kiến thức chuyên môn, kỹ thuật thuộc lĩnh vực quản lý Kiến thức sản phẩm, loại hình dịch vụ mà công ty kinh doanh Hiểu biết chiến lược, mục tiêu, kế hoạch hoạt động SXKD cơng ty Trình độ ngoại ngữ, tin học Kiến thức quản lý dự án B KỸ NĂNG QUẢN LÝ I Kỹ lập kế hoạch giải vấn đề Xác định rõ yêu cầu, nhiệm vụ Phân tích yêu cầu, nhiệm vụ để đưa giải pháp thực hiện, phân bổ nguồn lực hiệu Thống chế phối hợp với phịng, ban liên quan Có kế hoạch để ứng phó với biến động, thay đổi Sử dụng công cụ kỹ thuật để lập kế hoạch II Kỹ tổ chức Thu thập, phân tích thông tin, xếp, phân công công việc, thực chế độ ủy quyền cần cho cấp theo lực yêu cầu công việc Quản lý thời gian hiệu Thực phối hợp phịng, ban liên quan cơng ty nội phịng, ban phụ trách Khả thích nghi với thay đổi; học hỏi, tiếp thu Hướng dẫn, đào tạo kiến thức, kỹ cho cán cán bộ, công nhân viên III Kỹ lãnh đạo Khả nhận diện xác vấn đề tồn tại, phân tích nguyên nhân đưa giải pháp để giải vấn đề Kỹ sử dụng quyền lực gây ảnh hưởng Kỹ định Kỹ trì, động viên, tạo động lực cho nhân viên IV Kỹ giám sát Khả xem xét báo cáo đánh giá kết công việc thực ngày, tuần Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động cấp Khi phát vấn đề ảnh hưởng đến kế hoạch, mục tiêu chung phải kịp thời xử lý, điều chỉnh Sử dụng thành thạo công cụ kiểm tra, giám sát V Kỹ giao tiếp Kỹ thuyết trình Tôn trọng, lắng nghe đặt câu hỏi Kỹ nắm bắt thỏa mãn nhu cầu khách hàng Kỹ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ hướng dẫn khách hàng Kỹ nhận phản hồi sản phẩm, dịch vụ khách hàng Kỹ tạo lập, trì sử dụng mối quan hệ với khách hàng VI Kỹ nhân Nắm bắt ý tưởng, kỳ vọng, mong muốn cấp Lắng nghe thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng cấp Xây dựng mối quan hệ tốt với người khả làm việc nhóm Quản lý giải xung đột C PHẨM CHẤT CÁ NHÂN, ĐẠO ĐỨC Tuân thủ pháp luật Nhà nước, quy định, nội quy cơng ty Có đạo đức nghề nghiệp Có tinh thần cầu tiến, không ngừng trau dồi lực thân, có ý thức học hỏi, nâng cao trình độ Trung thực, khiêm tốn, chí cơng vơ tư Kỷ luật, trách nhiệm, tận tâm, tận tụy với công việc giao u thích cơng việc quản lý, ngành nghề Hành vi ứng xử mực với người Là người đáng tin cậy với đồng nghiệp, khách hàng Tôn trọng khách hàng đảm bảo quyền lợi cho khách hàng