Thông tin tài liệu
Nội dung nghiên cứu Cơ sở lý luận 1.1 Tổng quan văn hóa doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp • Văn hóa Trong đời sống hàng ngày, “văn hố” cụm từ thơng dụng nhất, tồn sẵn tiềm thức người Theo Tìm sắc văn hóa Việt Nam, tác giả Trần Ngọc Thêm cho “Văn hóa hệ thống hữu giá trị vật chất tinh thần người sáng tạo tích lũy qua q trình hoạt động thực tiễn, tương tác với môi trường tự nhiên xã hội mình’’ • Văn hóa doanh nghiệp Có nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm Văn hóa doanh nghiệp Mỗi văn hóa, tảng kiến thức khác có định nghĩa khác doanh nghiệp lại có nhìn cách tiếp thu riêng biệt Hiện có 300 định nghĩa khác văn hóa doanh nghiệp Có thể điểm qua vài định nghĩa: - Văn hóa doanh nghiệp bao gồm ln tầm nhìn, giá trị cốt lõi, tiêu chuẩn, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, giả định, niềm tin hành vi thành viên tổ chức - Needle, 2004 - Hiểu cách đơn giản, văn hóa doanh nghiệp “cách mà thứ thực xung quanh đây” - Deal & Kennedy, 2000 - Văn hóa doanh nghiệp tập hợp giả định chia sẻ nhằm định hướng cho vấn đề xảy doanh nghiệp cách đưa hành vi thích hợp cho tình khác - Ravasi & Schultz, 2006 - Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách người nhóm tương tác với nhau, với khách hàng với bên liên quan - Schrodt, 2002 Tuy nhiên, định nghĩa có điểm chung: Xem văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị xây dựng suốt trình hình thành, phát triển doanh nghiệp Những giá trị ảnh hưởng định đến lối suy nghĩ, hành xử cá nhân doanh nghiệp Điều tạo nên điểm khác biệt cho doanh nghiệp Từ đó, ta hiểu: Văn hóa doanh nghiệp hệ thống giá trị, quan niệm chuẩn mực hành vi chia sẻ bên tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động thành viên tổ chức – Ths Hồng Anh Duy 1.1.2 Phân loại văn hóa doanh nghiệp • Phân loại văn hóa doanh nghiệp theo Charles Handy (1999) Theo Handy (1985), văn hóa doanh nghiệp chia thành bốn loại: văn hóa quyền lực (Power culture), văn hóa vai trị (Role culture), văn hóa nhiệm vụ (Task culture), văn hóa người (People culture) - Văn hóa quyền lực có mối liên kết giao tiếp doanh nghiệp, dù mang thức hay khơng thức, dẫn tới người lãnh đạo Hiệu công việc đánh giá dựa kết quả, thường không trọng đến phương tiện để đạt kết Các tổ chức có điểm mạnh rõ ràng tốc độ định kiện xảy Thành công công ty thường phụ thuộc nhiều vào lực cá nhân người cơng ty thay lực tập thể Điểm yếu tổ chức nằm phạm vi tổ chức có nhiều hoạt động nhu cầu cần kiểm soát tăng cao - Văn hóa vai trị tạo lập dựa giả thiết người có tính lý trí, vai trị định nghĩa cơng việc tiến hành dựa quy trình rõ ràng Các phận làm việc cơng ty mang tính chun mơn hóa, tính ổn định mức độ tiêu chuẩn hóa cao Liên kết tương tác phận kiểm sốt luật lệ quy trình nghiêm ngặt Hiệu công việc phụ thuộc nhiều vào hợp lý cách tổ chức công việc trách nhiệm, thay dựa vào cá nhân Các tổ chức sở hữu văn hóa hoạt động hiệu mơi trường có tính ổn định, nơi mà thị trường dễ đoán dễ kiểm soát, vịng đời sản phẩm có tính lâu dài Các tổ chức gặp khó khăn vấn đề liên quan đến thích nghi, thay đổi cách tân - Văn hóa nhiệm vụ thường thấy tổ chức có ban lãnh đạo tập trung nhiều vào việc giải vấn đề, định hướng theo cơng việc dự án cụ thể Văn hóa gắn liền với tổ chức có cấu trúc doanh nghiệp ma trận dự án Mục tiêu tổ chức nhấn mạnh vào việc hoàn thành nhiệm vụ, tập hợp cá nhân nguồn lực cần thiết để hoàn thành dự án định Đây văn hóa có tính đội nhóm, trọng kết tập thể nhiều cá nhân Văn hóa nhiệm vụ phù hợp với doanh nghiệp đề cao linh hoạt nhạy cảm với thị trường, thị trường cạnh tranh mạnh vòng đời sản phẩm ngắn, cần phản ứng nhanh Điểm yếu văn hóa khó kiểm sốt Khi nguồn lực tổ chức khan hiếm, lãnh đạo dự án cạnh tranh mạnh để giành nguồn lực cần thiết cho phận Văn hóa nhiệm vụ có xu hướng biến đổi thành văn hóa quyền lực vai trò nguồn lực trở nên khan - Văn hóa người thường khơng phổ biến doanh nghiệp Trong văn hóa này, người điểm cốt lõi, cấu trúc tổ chức tồn để phục vụ hỗ trợ cá nhân nhằm nâng cao lợi ích họ Sự phân tầng lãnh đạo kiểm sốt gần khơng thể tồn tại, trừ có chấp thuận lẫn Cá nhân rời tổ chức, tổ chức có quyền lực để đuổi cá nhân Quyền lực ép buộc cá nhân tổ chức gần vơ tác dụng • Cách phân loại Robert E Quinn Kim S Cameron (2006) Theo Cameron Quinn (2006) văn hóa doanh nghiệp phân loại theo hai khía cạnh: tính linh hoạt xu hướng tổ chức - Văn hóa gia đình (Clan) tập trung vào dẫn dắt, khuyến khích lẫn làm việc theo tập thể Đây môi trường thân thiện nhà lãnh đạo coi người dẫn dắt Tổ chức hoạt động sở lòng trung thành truyền thống lâu đời, tham gia (involvement) cao Tổ chức trọng phát triển nhân lâu dài, đẩy mạnh làm việc nhóm Thành cơng doanh nghiệp định nghĩa theo mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng nhân viên Các cơng ty có văn hóa kể đến Google Zappos - Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) linh hoạt, tập trung đổi cách tân, chấp nhận rủi ro trở thành người tiên phong Nhân viên sẵn sàng nắm bắt hội người lãnh đạo coi nhà cách tân truyền cảm hứng Giá trị cốt lõi tổ chức bao gồm lực đổi Thành công định nghĩa việc tạo sản phẩm dịch vụ Mục tiêu dài hạn phát triển tạo nguồn lực Tổ chức quan tâm đến việc đẩy mạnh tinh thần chủ động tự nhân viên Đây kiểu văn hóa thường thấy Facebook hay công ty công nghệ, nơi mà doanh nghiệp cần cách tân để cạnh tranh thị trường - Văn hóa thị trường (Market) định hướng kết quả, tập trung vào cạnh tranh, thành tích hoàn thành nhiệm vụ Các lãnh đạo tổ chức thường cứng rắn có kỳ vọng cao Thành công tổ chức thường định nghĩa thị phần giá cổ phiếu cao Tổ chức trọng vào hoạt động cạnh tranh với đối thủ để dẫn đầu thị trường Sự cạnh tranh không tồn tổ chức mà nhân viên tổ chức Ví dụ điển hình cho loại văn hóa Amazon Apple thời Steve Jobs - Văn hóa cấp bậc (Hierarchy) tập trung vào hiệu suất, tính ổn định “làm việc” Môi trường làm việc tổ chức có tính hình thức cao cấu trúc rõ ràng Các cơng việc định dựa quy trình nhằm đạt hiệu suất tốt Lãnh đạo hoạt động chủ yếu để kiểm soát đảm bảo phục tùng quy trình kinh doanh kiểm nghiệm Tổ chức hoạt động dựa luật lệ sách rõ ràng Mục tiêu dài hạn tổ chức chi phí hoạt động thấp, tính ổn định, liền với quy trình tiến hành hiệu thống Quản lý nhân cần tập trung vào việc đảm bảo tính dễ đốn cơng việc Ví dụ điển hình văn hóa tổ chức thuộc nhà nước hay nơi mà tính an tồn đưa lên hàng đầu, cụ thể lĩnh vực y tế hay hàng không Theo mơ hình trên, Quinn Cameron gắn hai loại văn hóa hàng (Cấp bậc Thị trường) với tính ổn định, hai loại văn hóa hàng (Gia đình Sáng tạo) với tính linh hoạt thích nghi Văn hóa cấp bậc hoạt động dựa kiểm soát thường tạo nên thay đổi mang tính tiệm tiến (incremental change) cịn văn hóa sáng tạo thường xuyên dẫn đến thay đổi có tính vượt bậc (breakthrough change) 1.1.3 Cấu trúc doanh nghiệp • Mơ hình Schein (2010) Theo Edgar H Schein, cấp độ văn hố doanh nghiệp chia thành ba cấp khác - Cấp độ thứ bao gồm trình cấu trúc hữu hình doanh nghiệp Đây cấp độ văn hóa nhìn thấy lần tiếp xúc bao gồm tượng vật mà người nghe, nhìn cảm thấy tiếp xúc với tổ chức xa lạ Các trình cấu trúc hữu hình kể đến như: Kiến trúc, cách trí; cơng nghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức, phòng ban doanh nghiệp; Các văn quy định nguyên tắc hoạt động doanh nghiệp; Lễ nghi lễ hội hàng năm; Các biểu tượng, logo, hiệu, tài liệu quảng cáo doanh nghiệp; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy thành viên nhóm làm việc doanh nghiệp; Những câu chuyện huyền thoại tổ chức; Hình thức, mẫu mã sản phẩm; Thái độ cung cách ứng xử thành viên doanh nghiệp Cấp độ văn hố có đặc điểm chung chịu ảnh hưởng nhiều tính chất công việc kinh doanh công ty, quan điểm người lãnh đạo,… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá dễ thay đổi thể giá trị thực văn hóa doanh nghiệp - Cấp độ thứ hai bao gồm giá trị tuyên bố (bao gồm chiến lược, mục tiêu, triết lý doanh nghiệp) Doanh nghiệp có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược mục tiêu riêng, kim nam cho hoạt động tồn nhân viên thường cơng bố rộng rãi cơng chúng Đây giá trị công bố, phận văn hóa doanh nghiệp “Những giá trị tuyên bố” có tính hữu hình người ta nhận biết diễn đạt chúng cách rõ ràng, xác Chúng thực chức hướng dẫn cho thành viên doanh nghiệp cách thức đối phó với số tình rèn luyện cách ứng xử cho thành viên môi trường doanh nghiệp - Cấp độ thứ ba bao gồm quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ tình cảm có tính vơ thức, công nhận doanh nghiệp) Trong cấp độ văn hoá (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) có quan niệm chung, hình thành tồn thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí hầu hết thành viên văn hố trở thành điều công nhận Khi thành viên chia sẻ hành động theo quan niệm chung đó, họ khó chấp nhận hành vi ngược lại • Mơ hình Denison (1990) Mơ hình Denison đời vào năm 1990 bao gồm: trục tọa độ có trục dọc hướng ngoại, hướng nội, trục ngang ổn định linh hoạt; hình trịn có lõi thể niềm tin quan niệm, xung quanh bốn góc phần tư, góc tạo thành từ ba góc nhỏ Cụ thể phần mơ sau: - Sứ mệnh (Mission) thể định hướng rõ ràng tổ chức mục tiêu cần đạt được, phương hướng hoạt động dài hạn Yếu tố sứ mệnh hữu ích việc xác định xem liệu tổ chức có hướng vạch hay khơng có chiến lược hợp lý để thực hay chưa Điểm số khu vực dựa phản hồi câu hỏi liên quan đến: Tầm nhìn (Vision): Liệu nhân viên có chia sẻ tầm nhìn tương lai chung tổ chức hay khơng Họ có hiểu rõ tầm nhìn hay khơng Tầm nhìn có thúc đẩy tạo động lực cho họ hay không Định hướng chiến lược (Strategic Direction & Intent): Liệu nhân viên có hiểu chiến lược định tổ chức khơng họ có niềm tin vào tính hiệu chiến lược hay không Hệ thống mục tiêu (Goals & Objectives): Các mục tiêu ngắn hạn có giúp liên kết cơng việc thường ngày với chiến lược tầm nhìn tổ chức hay khơng Nhân viên có hiểu mối liên hệ cơng việc họ làm với sứ mệnh tổ chức hay khơng - Khả thích ứng (Adaptability) tập trung vào khả thích ứng nhanh chóng với dấu hiệu từ mơi trường bên ngồi, bao gồm khách hàng thị trường tổ chức Điểm số khu vực dựa phản hồi câu hỏi liên quan đến: Đổi (Creating Changes): Liệu nhân viên hiểu mơi trường ngoại cảnh để từ phản ánh với thay đổi xu hướng hay khơng Các nhân viên có liên tục tìm kiếm cách thức làm việc hiệu hay không Định hướng khách hàng (Customer Focus): Các nhân viên có hiểu nhu cầu khách hàng hay khơng Tổ chức có đặt nhu cầu khách hàng làm mục tiêu trọng yếu hay khơng Tổ chức học tập (Organizational Learning): Vấn đề đào tạo học tập có quan trọng tổ chức hay khơng Kiến thức có chia sẻ rộng rãi tổ chức khơng Mơi trường hoạt động có khuyến khích đổi với cách tân chấp nhận rủi ro không - Sự tham gia (Involvement) thể xây dựng lực nhân viên, quyền sở hữu, trách nhiệm Điểm số thể tập trung tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần tâm thức nhân viên Điểm số khu vực dựa phản hồi câu hỏi liên quan đến: Phân quyền (Empowerment): Các nhân viên có nắm bắt thơng tin tham gia vào cơng việc nhóm khơng Họ có cảm thấy có khả tác động tích cực lên tổ chức hay khơng Định hướng làm việc nhóm (Team Orientation): Mơi trường có khuyến khích làm việc nhóm hay khơng Các nhân viên có đề cao tính hợp tác hiểu trách nhiệm tập thể mục tiêu chung không Phát triển lực (Capability Development): Các nhân viên có tin kỹ họ đẩy mạnh phát triển khơng Tổ chức có kỹ cần thiết để trì tính cạnh tranh tương lai hay khơng - Tính qn (Consistency) sử dụng để xác định tính vững thống nội văn hoá doanh nghiệp Điểm số khu vực dựa phản hồi câu hỏi liên quan đến: Giá trị cốt lõi (Core Values): Nhân viên có chia sẻ tập hợp giá trị để tạo nên tính riêng biệt tổ chức khơng Những nhà lãnh đạo củng cố giá trị không Sự đồng thuận (Agreement): Tổ chức có khả đạt thỏa thuận vấn đề cốt yếu không Khi có vấn đề cơng việc, nhân viên giải bất đồng để đến giải pháp mang tính xây dựng khơng Hợp tác hội nhập (Coordination and Integration): Các nhân viên từ phận khác có chia sẻ điểm nhìn chung để hoạt động hiệu với không Họ hành động dựa lợi ích chung tồn tổ chức hay khơng 1.1.4 Vai trị văn hóa doanh nghiệp • Về mặt tích cực Thứ nhất, giúp doanh nghiệp điều phối kiểm soát hành vi thành viên tốt hơn, hình thành hệ thống kiểm sốt nội vơ hình Văn hóa thúc đẩy thống nhận thức, biểu truyền thống tổ chức, tạo khuôn mẫu ứng xử cho tổ chức, thành viên chấp nhận tn thủ Do đó, thể hịa đồng bên doanh nghiệp, tạo thuận lợi phối hợp kiểm soát việc định Thứ hai, nâng cao lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Văn hóa tổ chức mạnh giúp tăng hiệu suất hiệu làm việc, giảm thiểu rủi ro, từ tăng sức cạnh tranh khả thành công cho tổ chức Thứ ba, giải vấn đề xung đột quyền lợi cá nhân tập thể Khi có văn hố mạnh tích cực người hành động theo quy tắc định Thêm vào đó, nhờ tình cảm gắn kết với công ty xung đột xảy họ giải theo cách hợp tác Thứ tư, tạo tính thống cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có vai trị to lớn việc tạo tính thống cách làm việc cho nhân viên Điều qua chế thưởng phạt, đãi ngộ mà xem xét tới yếu tố khác ý nghĩa thích thú với cơng việc, mục tiêu họ với mục đích tổ chức Kết hình thái văn hóa phù hợp thành viên gắn bó lâu dài với tổ chức Nói cách khác, mức độ trung thành họ tăng lên Thứ năm, tạo lực hướng tâm chung cho doanh nghiệp Việc tạo văn hóa chung tạo thống quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn lợi ích chung cho hành động tổ chức Khi đó, nhân viên có mục tiêu kế hoạch hành động liền với mục tiêu tổ chức Cuối cùng, tạo sắc riêng cho doanh nghiệp Văn hóa yếu tố bền vững, lâu dài, khơng thể bắt chước dễ dàng Chính điều mang lại khác biệt cho tổ chức tổ chức tạo dựng khác biệt • Về mặt tiêu cực Văn hóa doanh nghiệp đơi gây nên tác động tiêu cực doanh nghiệp Nó trở thành rào cản kìm hãm phát triển thành viên tập thể, đặc biệt văn hoá doanh nghiệp khơng cịn phù hợp với thời đại 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp 1.2.1 Những yếu tố khách quan • Văn hóa dân tộc: tổng hòa quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý quy tắc chế độ toàn thể thành viên doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện người làm mục tiêu cuối Đặc điểm bật văn hóa dân tộc coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng hài hịa, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… Đây ưu để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang sắc Việt Nam thời đại Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam có điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thỏa mãn với lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn kinh tế tiểu nơng khơng ăn nhập với lối sống đại; thói quen thủ cựu tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho phát triển doanh nghiệp đại • Văn hóa kinh doanh: tập hợp cách cư xử chấp nhận yêu cầu nghề, thường trì tùy chỉnh, thực thi thành viên tổ chức Nó tạo môi trường chuyên nghiệp tôn trọng lẫn bầu khơng khí cải thiện thơng tin liên lạc, giúp văn phòng phục vụ nơi sản xuất Mọi người cảm thấy tốt công việc họ họ cảm thấy tôn trọng, chuyển thành mối quan hệ khách hàng tốt Doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực văn hóa kinh doanh ngành nghề ảnh hưởng trực tiếp tới việc hình thành văn hóa doanh nghiệp • Văn hóa du nhập: văn hóa bị ảnh hưởng tiếp thu từ nguồn bên ngồi thơng qua internet, việc tiếp xúc với đối tác nước ngồi Văn hóa du nhập có mặt tốt mặt xấu, từ ảnh hưởng cách tích cực tiêu cực tới văn hóa doanh nghiệp 1.2.2 Những yếu tố chủ quan • Người sáng lập: người đặt móng cho văn hóa doanh nghiệp, từ định hình tư tưởng tới đường lối phát triển từ doanh nghiệp bắt đầu hình thành, vượt qua giai đoạn khó khăn bước đầu Đây người hiểu rõ công ty nhất, hiểu rõ giá trị văn hóa muốn hình thành phát triển Nhà lãnh đạo: không người định cấu tổ chức công nghệ doanh nghiệp, mà người sáng tạo biểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ huyền thoại, doanh nghiệp Qua trình xây dựng quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng tính cách nhà lãnh đạo phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo điều đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với hai tình sau: (1) Doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn mới, với thay đổi mạnh mẽ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng chiến lược phát triển Những thay đổi tất yếu dẫn đến thay đổi văn hoá doanh nghiệp; (2) Nhà lãnh đạo giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, máy nhân khơng có thay đổi quan trọng Tuy nhiên, kể tình này, văn hố doanh nghiệp thay đổi, văn hóa doanh nghiệp gương phản chiếu tài năng, cá tính triết lý kinh doanh người chủ doanh nghiệp Hai nhà lãnh đạo khác dẫn đến việc giá trị mà họ tạo khác • Tiểu văn hóa: nhóm văn hóa văn hóa lớn hơn, thường có niềm tin mối quan tâm khác biệt với văn hóa lớn Trong doanh nghiệp, phịng ban có văn hóa q khác biệt so với định hướng cơng ty văn hóa doanh nghiệp khó có thống nhất, kết không kỳ vọng 1.3 Kết luận Như vậy, nội dung chương trình bày lý thuyết liên quan đến văn hóa doanh nghiệp khái niệm, phân loại, cấu trúc, vai trò yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, làm sở cho việc phân tích cụ thể yếu tố tác động lên văn hóa doanh nghiệp môi trường thực tế ba công ty du lịch Fiditour, Vietravel PYS phần sau tiểu luận Từ đó, tiểu luận vào đề xuất giải pháp cụ thể để cải thiện văn hóa doanh nghiệp cơng ty du lịch Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởngvà tác động thực tế đến công ty du lịch Việt Nam 2.1 Tổng quan công ty du lịch mơ hình nghiên cứu 2.1.1 Vietravel Vietravel công ty du lịch Việt Nam, thành lập ngày 20/12/1995, có trụ sở thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh nước thủ Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Quy Nhơn, Nha Trang, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Cần Thơ, Lào Cai, Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Gia Lai, Phú Quốc, Kiên Giang, Cà Mau, An Giang văn phòng đại diện Mỹ, Pháp, Úc, Campuchia, Thái Lan, Singapore - Ngày 20/12/1995 công ty Vietravel thành lập với tên Công ty Du lịch & Tiếp thị GTVT trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải 10 Hệ số Cronbach’s alpha thang đo “Văn hóa dân tộc”, “ Văn hóa du nhập”, “ Người lãnh đạo” tương ứng 0,835; 0,642; 0,74 lớn 0,6 cho thấy thang đo đủ điều kiện để sử dụng nghiên cứu Hệ số tương quan biến – tổng biến quan sát nằm khoảng từ 0,3 đến 0,7 lớn 0,3 cho thấy biến quan sát đảm bảo độ tin cậy cao Như vậy, khơng có biến quan sát bị loại bỏ khỏi thang đo chấp nhận đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) c Kết phân tích tương quan hồi quy đa biến • Phân tích tương quan Kết phân tích cho thấy: Các biến độc lập DT (Văn hóa dân tộc), DN ( Văn hóa du nhập), LĐ ( Người lãnh đạo ) có tương quan với biến phụ thuộc VHDN (Văn hóa doanh nghiệp), tương quan cao nhân tố “Văn hóa dân tộc” (r = 0,417) tương quan thấp nhân tố “ Người lãnh đạo” (r = 0,115) Do đưa biến độc lập vào mơ hình phân tích hồi quy để giải thích cho thay đổi biến phụ thuộc kiểm định giả thuyết nhân mô hình nghiên cứu Kết phân tích cho thấy, biến độc lập mơ hình có tương quan với nhau, cần kiểm tra tượng đa cộng tuyến phân tích hồi quy Bảng: Kết phân tích tương quan DT Pearson Correlation DT DN LĐ VHDN 127 071 051 529 725 801 Sig (2-tailed) DN N 27 27 27 27 Pearson Correlation 127 -.359 122 066 545 Sig (2-tailed) LĐ N 27 27 27 27 Pearson Correlation 071 -.359 -.241 725 066 N 27 27 27 27 Pearson Correlation 051 122 -.241 Sig (2-tailed) VHDN 529 43 227 Sig (2-tailed) N 801 545 227 27 27 27 27 (Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019) • Phân tích hồi quy đa biến Mục đích phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định mối quan hệ biến phụ thuộc (VHDN) biến độc lập (DT, DN, LĐ), qua tầm quan trọng thành phần thang đo ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến lịng trung thành nhân viên cơng ty Trong nghiên cứu này, nhóm đưa biến độc lập vào phân tích hồi quy phương pháp Backward để chọn lọc, dựa tiêu chí chọn biến có mức ý nghĩa Sig < 0,05 Kết phân tích hồi quy thể thơng qua bảng sau: Bảng: Tóm tắt điều chỉnh hồi quy Model R R2 R2 điều chỉnh Sai số chuẩn ước lượng 189a 036 090 0.799 (Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019) Hệ số R2 điều chỉnh= 0.799 cho thấy mức độ phù hợp mơ hình 0.779 hay nói cách khác 77.9 % thay đổi biến phụ thuộc VHDN giải thích biến độc lập DT, DN, LĐ lại 33.5 % biến ngồi mơ hình sai số ngẫu nhiên Bảng: Kết phân tích ANOVA Model Tổng bình phương Bậc tự Bình phương trung bình Giá trị kiểm định Sig Hồi quy 1.663 554 283 837b Phần dư 45.004 23 1.957 Tổng 46.667 26 (Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019) Đại lượng thống kê F có giá trị 15.941 với mức ý nghĩa Sig = 0,000b (nhỏ 0,05) cho thấy mơ hình hồi quy xây dựng phù hợp với liệu thu thập Như vậy, biến độc lập mơ hình có quan hệ với biến phụ thuộc “ Văn hóa doanh nghiệp cơng ty” Bảng: Kết phân tích hồi quy Các biến độc lập Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩ hóa 44 Kiểm định TStudent Mức ý nghĩa thống kê Thống kê đa cộng tuyến Hệ số B Độ lệch chuẩn Hệ số góc 1.200 361 DT 535 087 DN -.052 LĐ 098 Hệ số beta Độ chấp nhận biến 3.324 003 768 6.177 000 913 075 092 696 049 802 056 231 1.763 019 822 (Nguồn: Số liệu nghiên cứu tháng 3/2019) Các hệ số hồi quy nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp cụ thể sau: (1) Văn hóa dân tộc cơng ty (βchuẩn hóa = 0,768 Sig = 0,000 < 0,05); (2) Văn hóa du nhập (βchuẩn hóa = 0,092 Sig = 0,049 < 0,05); (3) Phần thưởng công nhận (βchuẩn hóa = 0,231 Sig = 0,019 < 0,05) Ba nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến văn hóa doanh nghiệp cơng ty Kết phân tích cho thấy, hệ số phóng đại phương sai (VIF) biến độc lập nhỏ nên khơng có tượng đa cộng tuyến biến độc lập Phương trình hồi quy với hệ số chuẩn hóa sau kiểm định giả thuyết nghiên cứu viết sau: VHDN = 0,025*DT + 0,392*DN + 0,131*LĐ Như vậy, phương trình hồi quy cho thấy mối quan hệ tuyến tính giữ “Văn hóa doanh nghiệp” (VHDN) với biến độc lập “Văn hóa dân tộc” (DT), “Văn hóa du nhập” (DN), “Người lãnh đạo” (LĐ) Hệ số beta biến độc lập lớn chứng tỏ biến độc lập ảnh hưởng thuận chiều đến lòng trung thành nhân viên công ty độ tin cậy 95% Kết ước lượng cho thấy mức độ ảnh hưởng nhân tố đến văn hóa doanh nghiệp cơng ty khác Trong đó, “Văn hóa du nhập” có tác động lớn đến “Người lãnh đạo” (βchuẩn hóa = 0,768), “Người lãnh đạo” (βchuẩn hóa = 0,131) “Văn hóa du nhập” (0,025) Do vậy, muốn thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp cơng ty du lịch cần phải quan tâm đến việc nâng cao yếu tố kể 2.5 So sánh văn hóa công ty Vietravel, Fiditour PYS 2.5.1 Điểm giống Thứ nhất, tổng thể ba công ty biết đến doanh nghiệp hoạt động chủ yếu lĩnh vực du lịch lữ hành với chất lượng dịch vụ uy tín, chuyên nghiệp Họ xây dựng thương hiệu nhiều năm kinh nghiệm hoạt 45 động, có lượng khách du lịch trung thành liên tục chuyển để cạnh tranh thị trường du lịch ngày khốc liệt Thứ hai nét chung văn hóa doanh nghiệp cơng ty Cả ba xây dựng giá trị văn hóa riêng mình, giá trị nói chung lan truyền, nhân viên công ty tiếp thu phát huy tốt Những giá trị phát huy điển hình đề cao tinh thần tập thể đoàn kết; trọng phát triển lực nhân viên; không ngừng đổi mới, tiếp thu trọng tối ưu hóa trải nghiệm, xây dựng mơi trường làm việc thân thiện hiệu Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp chịu tác động yếu tố khách quan văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa du nhập Tuy vậy, đặc điểm ngành nghề mà tác động văn hóa kinh doanh để lại hệ tương đồng cơng ty Về yếu tố văn hóa dân tộc, văn hóa cơng ty có phần chịu ảnh hưởng nhiều từ văn hóa trọng tĩnh, lối ứng xử trọng tình cảm mối quan hệ Văn hóa doanh nghiệp họ thường xuyên có nhiều thay đổi, khơng cứng nhắc họ có hội tiếp xúc với nhiều văn hóa đa dạng tồn giới, điều giúp họ kinh doanh du lịch nước tốt 2.5.2 Điểm khác a Vietravel Trước hết, văn hóa Vietravel có chịu ảnh hưởng từ văn hóa du nhập văn hóa dân tộc khơng bật Fiditour PYS hai yếu tố bị lu mờ tác động nhân tố thứ ba, nhà lãnh đạo Vietravel thương hiệu hàng đầu, có đóng góp lớn đối ngành du lịch Việt Nam Ở Vietravel, điều làm nên văn hóa doanh nghiệp đậm sắc lại đến từ năm kinh nghiệm đóng góp ban lãnh đạo cơng ty Ơng Nguyễn Quốc Kỳ, lãnh đạo cơng ty có ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa Vietravel biết phát huy kỹ lãnh đạo thân Ơng đưa định hướng rõ ràng, có chiến lược, tầm nhìn triết lý kinh doanh lan tỏa rộng rãi So với PYS có lãnh đạo trẻ trung, Fiditour có lãnh đạo điềm tĩnh lãnh đạo Vietravel lại nhiều kinh nghiệm biết vận dụng điểm mạnh Ví dụ, Vietravel lâm vào khủng hoảng giai đoạn 2008 ông vận dụng khả giao tiếp thuyết phục để chấn chỉnh lại tư tưởng động viên người đồng lòng theo chiến lược ban lãnh đạo, chí ơng ngồi lại với nhân viên để thúc đẩy tinh thần làm việc họ Trong đó, Fiditour lại phân cấp nhiều truyền đạt theo thứ tự cấp xuống cấp dưới, PYS cịn giai đoạn tìm kiếm lãnh đạo có kinh nghiệm quản trị giỏi Do vậy, tổng quan lại yếu tố nhà lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến Vietravel Fiditour PYS Travel b Fiditour So với Vietravel, yếu tố văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến Fiditour nhiều Fiditour công ty đời sớm ba công ty (1989) xuất phát doanh 46 nghiệp Nhà nước nên Fiditour có tinh thần kế thừa nhiều giá trị văn hóa dân tộc Tính ngại rủi ro khiến cho Fiditour đời trước Vietravel không kịp thời tiếp thu thay đổi nhiều giá trị vơ hình Ví dụ Vietravel lấy văn hóa doanh nghiệp làm gốc để xây dựng mơi trường làm việc hướng đến nhân viên với hỗ trợ tinh thần, vật chất; đãi ngộ với nhân viên có thành tích sáng tạo, để họ phát huy lực bồi dưỡng chun mơn, Fiditour chưa trọng phát triển nhân viên mạnh mẽ Vì thấy số lượng nhân viên Vietravel tăng lên, mở rộng quy mô kinh doanh nhiều chi nhánh lẫn nước vượt xa Fiditour Fiditour không chịu ảnh hưởng nhiều từ văn hóa du nhập nhà lãnh đạo Nguyên nhân thứ Fiditour có tính ngại rủi ro cao Fiditour có xu hướng thay đổi giá trị hữu hình nhiều vơ hình, chưa lan tỏa sâu sắc đến nhân viên điều làm họ khơng xây dựng văn hóa mạnh Nguyên nhân thứ hai nhà lãnh đạo chưa thật phát huy vai trị mình, họ chưa thực gương nhân viên chưa thấy cam kết nhà lãnh đạo cho họ nhiều giá trị tương lai c PYS Khác với Fiditour lâu đời, PYS thức kinh doanh vào năm 2011, sáng lập Trần Sỹ Sơn, sinh viên Ngoại thương ngành kinh tế đối ngoại Chỉ với năm hoạt động, PYS trở thành công ty du lịch uy tín Có nhiều yếu tố làm nên thành cơng điểm mạnh PYS văn hóa doanh nghiệp phát triển từ năm đời Sự kết hợp yếu tố văn hóa du nhập nhà lãnh đạo thấy rõ PYS Trần Sỹ Sơn nhà đồng sáng lập đem tư tầm nhìn kinh doanh trẻ trung đặt hết vào PYS Họ coi trọng việc học hỏi giá trị tiến từ văn hóa sắc khác ví dụ thay áp dụng chủ nghĩa tập thể từ văn hóa dân tộc, đại phận PYS có ảnh hưởng từ chủ nghĩa cá nhân người Mỹ PYS đề cao cá nhân, để nhân viên làm việc với cá tính chọn lựa Do PYS khác biệt hẳn với Fiditour, nơi đậm chất chủ nghĩa tập thể Đề xuất giải pháp 3.1 Giải pháp đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp Vietravel Vietravel cơng ty có trình hình thành phát triển chịu tác động lớn yếu tố Nhà lãnh đạo.Công ty tập trung đào tạo kỹ quản lý tùy theo đặc thù cơng việc cho lãnh đạo; chuẩn hóa trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên, HDV thông qua lớp bồi dưỡng, giúp nhân viên phát triển kỹ bán hàng kết nối đội nhóm kinh doanh Bên cạnh nỗ lực Vietravel, chúng em xin đề xuất them số phương hướng cải thiện đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp Vietravel sau: 47 • Lãnh đạo, khơng phải quản lý Người lãnh đạo có tài phải người “nhìn xa trơng rộng” có khả dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn với đam mê công việc mãnh liệt Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật công ty cách tạo điều kiện để họ tham gia giải vấn đề Bất nhân viên quyền thể khả lãnh đạo miễn họ có ý tưởng sáng tạo truyền cảm hứng nhiệt huyết cho người khác • Cải cách quy trình làm việc Những quy trình làm việc rườm rà dạng bệnh “ung thư” tổ chức Chúng làm chậm tiến trình định, gây lãng phí nghiêm trọng làm cơng ty đánh lợi cạnh tranh Việc “chữa trị” dứt điểm bệnh không đơn giản, nhân viên cải thiện tình hình cách loại bỏ cơng việc thừa quy trình làm việc phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để đẩy nhanh q trình định • Tạo cảm hứng cho nhân viên Cần thay đổi quan điểm: “Sếp luôn đúng” – lối suy nghĩ thường xuất công ty Việt Nam Người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên cách lắng nghe họ trình bày quan điểm thể trân trọng nỗ lực họ • Giảm cường độ mà tăng hiệu quản lý Nhà lãnh đạo nên giảm bớt giám sát nhân viên tự chủ nhiều Hãy tin tưởng vào lực nhân viên, giao việc cho họ cung cấp điều kiện cần thiết để thực cơng việc Khi kết mà họ mang lại tốt 3.2 Giải pháp đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp Fiditour Fiditour cơng ty có văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều văn hóa dân tộc Bên cạnh ưu điểm văn hóa dân tộc đem lại (như tính tập thể), thấy Fiditour cần có lột xác để vượt qua tác động chưa tốt: tính nữ quyền cao, khoảng cách quyền lực tương đối lớn,… văn hóa dân tộc Muốn thay đổi điều Fiditour cần nâng cao tác động yếu tố Văn hóa du nhập, cách đưa sách thay đổi học hỏi từ văn hóa quốc gia tiên tiến Thường xuyên tổ chức buổi training với tham gia chuyên gia nước ngoài, tạo điều kiện cho nhân viên du học, trao đổi ngắn hạn để học tập phong cách làm việc công ty, tổ chức giới Bản thân nhà sáng lập, nhà lãnh đạo cần ý thức yếu tố tiêu cực văn hóa dân tộc ảnh hướng đến phát triển chung cơng ty Từ đưa biện pháp, sách khích lệ việc đổi sáng tạo, hướng đến phong cách làm việc hiệu 48 Bên cạnh đó, cơng ty tổ chức nhân “phẳng” - giảm khoảng cách quyền lực tổ chức tạo dựng văn hóa đặt câu hỏi đề đẩy mạnh tính cá nhân, cạnh tranh lành mạnh công ty 3.3 Giải pháp đẩy mạnh văn hóa PYS PYS cơng ty khơng ngừng đổi mới, học hỏi văn hóa từ nước ngồi, hay nói cách khác chịu tác động nhiều yếu tố văn hóa du nhập Đối với cơng ty có đặc điểm này, việc đổi mới, thích nghi với vơ dễ dàng, cần ý du nhập nét văn hóa, chọn lọc cho phù hợp với cơng ty Trong q trình học hỏi văn hóa khác, Ban lãnh đạo cần tổ chức họp để thống nhất, nhắc nhở định hình sắc riêng doanh nghiệp, mang tính độc đáo thể tính cách doanh nghiệp, tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp Khơng có hai cơng ty sắc văn hóa Văn hóa làm nên tính cách doanh nghiệp, ngược lại, doanh nghiệp biết đến qua văn hóa Với đặc điểm cơng ty có linh hoạt, thích ứng với cao, PYS tận dụng lợi để phát triển chương trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp mới, sáng tạo áp dụng phần mềm Smart Pearl (tích hợp tất công việc chấm công, điều ca, quản lý nhân ), xây dựng áp dụng chương trình AtSS (quan sát an toàn - 5S - Sáng kiến) giúp cải tiến, nâng cao hiệu công việc phát huy tối đa sáng tạo 49 Kết luận Tổng kết lại tiểu luận, nhóm tiến hành triển khai nghiên cứu công ty du lịch khu vực phía Bắc cho đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp cơng ty du lịch Việt Nam” Trong trình thực nghiên cứu, nhóm gặp nhiều khó khăn như: tiếp cận với nguồn khảo sát lấy số liệu; xử lý số liệu tìm thơng tin hoạt động triển khai văn hóa doanh nghiệp cơng ty du lịch Việt Nam nói chung cơng ty thuộc đối tượng nghiên cứu nhóm Khó khăn bắt nguồn từ yếu tố khách quan chủ quan Về mặt khách quan, hệ thống thông tin doanh nghiệp du lịch Việt Nam đặc biệt văn hóa doanh nghiệp công ty hạn chế; nguồn liệu thứ cấp nên cản trở việc khai thác thông tin cách hiệu Về mặt chủ quan, lực kĩ làm nghiên cứu thành viên nhóm cịn hạn chế, cụ thể việc chạy liệu thơ để có mơ hình đưa đánh giá phân tích chiếm nhiều thời gian Vì lí trên, kết cuối mà nhóm thu thập để làm thành tiểu luận hoàn chỉnh chắn khơng thể tránh khỏi sai sót Tuy nhiên thơng qua lần nghiên cứu này, nhóm học kĩ cần thiết để chuẩn bị cho nghiên cứu quy mô lớn thời gian tới Đồng thời, nhóm có tranh với đường nét văn hóa doanh nghiệp số công ty du lịch Việt Nam Dù tranh chưa thực tổng quát mong tiền đề quan trọng tài liệu tham khảo cho công ty nghiên cứu lớn chuyên nghiệp tương lai đề tài Văn hóa doanh nghiệp cơng ty du lịch Việt Nam 50 Tài liệu tham khảo www.fiditour.com http://jobs.vietravel.com/vi https://pystravel.vn/ https://pystravel.vn/tin-pys/20912-bizstory-ceo-pys-travel-muon-thanh-congphai-luon-trong-trang-thai-doi.html https://www.denisonconsulting.com/docs/CultureGettingStarted/The_Denison_ Model.htm https://www.businessballs.com/organisational-culture/charles-handy-model/ https://www.artsfwd.org/4-types-org-culture/ https://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-AssessmentInstrument-OCAI/Organizational-Culture-Types https://lddailyadvisor.blr.com/2018/04/4-distinct-types-corporate-culture/ 10 https://pdfs.semanticscholar.org/b0e2/fd342fcf402920e264f15070276b79be1e2 5.pdf 11 https://hro.vn/blog/ba-cap-do-cua-van-hoa-doanh-nghiep.html 51 Phụ lục: Bảng khảo sát A Thông tin chung 52 53 B Khảo sát mức độ văn hóa doanh nghiệp cơng ty 54 55 56 C Khảo sát yếu tố ảnh hưởng đến VHDN công ty 57 ... sau: Văn hóa dân tộc Văn hóa doanh nghiệp tiểu văn hóa nằm văn hóa dân tộc nên phản chiếu văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp điều tất yếu Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp. .. doanh bao hàm văn hóa doanh nghiệp, có tác động cụ thể đến văn hóa doanh nghiệp thơng qua yếu tố như: văn hóa thương trường, văn hóa doanh nhân 19 Văn hóa thương trường văn hóa kinh doanh bao gồm... (H1): Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng mạnh đến văn hóa doanh nghiệp Văn hóa du nhập Văn hóa kinh doanh văn hóa khơng dành cho doanh nghiệp mà cho ngành kinh doanh, chí quốc gia Văn hóa kinh doanh
Ngày đăng: 10/07/2020, 07:46
Xem thêm:
