Quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM NGUYỄN THẾ THẮNG QUẢN LÝ BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƯỞNG KHOA TRƯỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC Chuyên ngành: Quản lý giáo dục Mã số: 14 01 14 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC HÀ NỘI, 2020 Công trình hồn thành : Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đặng Bá Lãm PGS.TS Trần Thị Thái Hà Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp Viện họp Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam, 101 Trần Hưng Đạo, Hà Nội Vào hồi ngày tháng năm Có thể tìm hiều luận án tại: - Thư viện Quốc gia - Thư viện Viện Khoa học giáo dục Việt Nam MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Nhiều khía cạnh quan trọng quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa, chủ yếu (1) thực hóa định hướng, chủ trương Đảng Nhà nước; (2 ) phát huy tiềm thân nhà trường liên đới cho phát triển GDĐH; (3) đáp ứng phát triển nhanh số lượng chất lượng GDĐH; (4) xây dựng đội ngũ Ngoài ra, thách thức quốc tế hóa, tồn cầu hóa, thay đổi sách giáo dục nhu cầu nhân lực phát triển kinh tế nước khiến cho quản lý giáo dục đại học nói chung đặc biệt vai trị trưởng khoa nói riêng gặp nhiều khó khăn Đó khơng đáp ứng học thuật mà phải thành thạo hoạt động quản lý, lý tác giả lựa chọn đề tài “Managing in-service training in management competencies for university deans’ based on competencies” Mục đích nghiên cứu Phân tích, đánh giá khía cạnh liên quan đến quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học nhằm tạo sở khoa học lý luận thực tiễn cho việc định, chiến lược, chương trình bồi dưỡng, kế hoạch hành động, đặc biệt giải pháp cụ thể đáp ứng nhu cầu quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Khách thể đối tƣợng nghiên cứu 3.1 Khách thể nghiên cứu Bồi dưỡng lực cho trưởng khoa trường đại học 3.2 Đối tượng nghiên cứu Thực trạng giải pháp quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Giả thuyết khoa học Hiện quản lý bồi dưỡng trưởng khoa nhà trường đại học chưa đạt hiệu kỳ vọng, từ lý sau: chưa hồn toàn đánh giá tốt nhu cầu lập kế hoạch dẫn đến cơng tác tổ chức chưa hồn tồn đáp ứng nhu cầu lực quản lý; hoạt động đạo thực nội dung bồi dưỡng cịn gặp khó khăn chưa có khung lực quản lý thống cho trưởng khoa trường đại học sở để xây dựng nội dung bồi dưỡng lực quản lý làm sở để thể chế hóa quản lý bồi dưỡng lực quản lý gắn liền với yêu cầu quản lý cấp khoa; chưa có tài liệu để người trưởng khoa tự đánh giá xác định mức lực tài liệu giúp cán quản lý bồi dưỡng đánh giá mức độ lực quản lý có đưa số hướng dẫn bồi dưỡng phù hợp cho cá nhân trưởng khoa trường đại học;.v.v trường đại học Do vậy, vận dụng chức quản lý để nghiên cứu lý luận thực tiễn nhằm đưa giải pháp quản lý phát triển lực quản lý (NLQL) khả thi đề xuất thực góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán qua nâng cao chất lượng đào tạo trường đại học Nội dung phạm vi nghiên cứu 5.1 Nội dung nghiên cứu - Nghiên cứu sở lý luận quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực - Đánh giá thực trạng quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực - Đề xuất giải pháp quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực - Thử nghiệm giải pháp quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực 5.2 Phạm vi nghiên cứu Luận án tập trung nghiên cứu lý luận quản lý bồi dưỡng lực quản lý, nghiên cứu thực tiễn 06 trường đại học có chức nhiệm vụ bồi dưỡng lực cho trưởng khoa trường đại học với số liệu thông tin liên quan 5.3 Đối tượng khảo sát Trưởng khoa; giảng viên bồi dưỡng lực quản lý; cán tổ chức khóa bồi dưỡng lực quản lý; cán phòng tổ chức trường đại học Phƣơng pháp luận phƣơng pháp nghiên cứu 6.1 Phương pháp luận Nghiên cứu quan điểm tổng quát, phương pháp gắn với đối tượng nghiên cứu để xây dựng lý luận làm sở cho thực nghiên cứu thực tiễn 6.2 Phương pháp tiếp cận - Tiếp cận đầu ra:- lấy mục tiêu đầu làm đích, hình thành lực quản lý cần thiết để thực nhiệm vụ vị trí việc làm - Tiếp cận chức quản lý: để đảm bảo chất lượng cần thực tốt chức quản lý 6.3 6.3.1 Phương pháp nghiên cứu Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết Đề tài luận án sử dụng phương pháp hồi cứu, phân tích văn pháp lý, tài liệu nước liên quan để xây dựng khung lý luận quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực 6.3.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn Khảo sát phiếu hỏi vấn, nghiên cứu thực tiễn 06 trường đại học; Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn, phân tích số liệu liên quan; Phương pháp chuyên gia làm sáng tỏ vấn đề lý luận thực tiễn 6.3.3 Phương pháp thống kê toán học Sử dụng phần mềm (epidata Stata) để xử lý kết khảo sát Những luận điểm bảo vệ - Bồi dưỡng lực quản lý yêu cầu cấp thiết, cung cấp giải pháp phù hợp góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý cấp trung gian nhà trường đại học đảm bảo thay đổi bản, toàn diện giáo dục đại học đạt hiệu - Vận dụng lý luận DACUM để mô tả vị trí việc trưởng khoa, đồng thời quan tâm đến bối cảnh hội nhập quốc tế đổi toàn diện giáo dục nhận diện hệ thống lực quản lý cần thiết đội ngũ trưởng khoa - Quản lý bồi dưỡng cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực theo chức quản lý góp phần nâng cao chất lượng bồi dưỡng đội ngũ cán Đóng góp luận án Về lý luận - Vận dụng lý luận DACUM để mơ tả vị trí việc làm khung lực quản lý tương ứng cho vị trí việc làm trưởng khoa - Luận án đề cập đến chức quản lý đối tượng quản lý thuộc nội hàm công tác bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Về thực tiễn - Luận án đánh giá thực trạng gồm vấn đề chức quản lý làm sở thực tiễn cho việc đề xuất giải pháp quản lý bồi dưỡng lực quản lý - Đề xuất giải pháp quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Cấu trúc luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận khuyến nghị, tài liệu tham khảo phụ lục, kết cấu luận án gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận pháp lý quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Chương 2: Thực trạng quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Chương 3: Các giải pháp quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHÁP LÝ VỀ QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO TRƢỞNG KHOA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC Có đa dạng tài liệu nghiên cứu trưởng khoa nhà trường đại học nước nước ngoài, tập trung vào vấn đề như: đào tạo, bồi dưỡng; bồi dưỡng lực quản lý; quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa 1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 1.1.1 Nghiên cứu lực quản lý Thuật ngữ lực quản lý “ managerial competency” gắn với đời xu hướng lực bắt nguồn từ thay đổi bối cảnh kinh tế trị vào cuối năm 60, tương ứng khả tâm lý yêu cầu nhiệm vụ quản lý, khả thực nhiệm vụ, cơng việc tình nẩy sinh quản lý bảo đảm cho hoạt động tổ chức đạt mục tiêu đặt Tuy nhiên, nghiên cứu lực quản lý xác định đa dạng, theo chức quản lý; định hướng lớn trường (tầm nhìn, sứ mạng.v.v ); kỹ năng; giá trị 1.1.2 Nghiên cứu bồi dưỡng lực quản lý Bồi dưỡng NLQL bổ sung nâng cao NLQL cho trưởng khoa trường đại học, trình diễn thân trưởng khoa, nhà trường đại học có nhu cầu nâng cao kiến thức, kỹ thái độ cho đội ngũ trưởng khoa nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý Học viên tham gia bồi dưỡng trưởng khoa cán nguồn trường khoa Hơn nữa, nghiên cứu chi tiết lực trưởng khoa nhà trường đại học nên có nên bồi dưỡng thể thiếu hụt xác định khung NLQL danh mục hoạt động QL nhóm cán nhà trường ĐH 1.1.3 Nghiên cứu quản lý bồi dưỡng lực Quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa trường đại học tiến hành theo trình phát triển giáo dục đại học Việt Nam, là: phân tích- xác định nhu cầu; phát triển chương trình; triển khai đánh giá chương trình Các khía cạnh bồi dưỡng QL bồi dưỡng lực cho trưởng khoa, đặc biệt phản ánh thay đổi bồi dưỡng nguồn nhân lực quản lý giáo dục đại học Đồng thời nhiều vấn đề cần phải thực tốt cần nghiên cứu hoạt động bồi dưỡng đáp ứng đa dạng cụ thể yêu cầu cơng việc nhóm cán cấp trung gian này, ví dụ mơ tả cụ thể vị trí việc làm, khung lực quản lý.v.v 1.1.4 Nghiên cứu trưởng khoa trường đại học a) Trưởng khoa Từ thuật ngữ lãnh đạo nhóm mười người giáo hội, sau hỗ trợ quản lý cho hiệu trưởng/ hiệu phó trường đại học Tây Âu thời trung đại, trưởng khoa vị trí quản lý trung gian trường đại học Trưởng khoa có vai trị phức tạp dung hịa lợi ích cán khoa lợi ích quản lý nhà trường Họ thường mô tả trưởng khoa tập thể - bầu để thực công việc thời gian định trưởng khoa thực quản trị toàn thời gian Trưởng khoa thường thể hoạt động: (1) Chiến lược khoa; (2) Quản lý hồ sơ lực trưởng khoa cán bộ? (3) Tự chủ khoa? (4) Các mối quan hệ bên khoa? (5) Quản lý hoạt động: trưởng khoa làm để đạo kiểm soát hoạt động cá nhân toàn khoa cạnh tranh với trường khác?.v.v… b) Năng lực quản lý trưởng khoa NLQL trưởng khoa gồm điểm chính: (1) thể kiến thức - kĩ thái độ; (2) vai trò phải thực hiện; (3) thể qua chức quản lý; (4) nhóm lực (chun mơn - quan hệ người - khái quát) NLQL mô tả đa dạng: theo chức quản lý; định hướng trường (tầm nhìn, ); kỹ năng; giá trị Những vấn đề đặt cần tiếp tục nghiên cứu, giải - Các đổi giáo dục đại học đặt yêu cầu dẫn đến yêu cầu lực quản lý trưởng khoa trường đại học - Bồi dưỡng lực quản lý trưởng khoa thể cần thiết sở khoa học cho việc bồi dưỡng lực quản lý trưởng khoa trường đại học - Bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào lực đảm bảo được: gắn công việc với lực cần bồi dưỡng; sở khoa học chặt chẽ với quản lý bồi dưỡng như: thiết kế chương trình thực chương trình bồi dưỡng.v.v - Các tiêu chí đánh giá kết bồi dưỡng lực quản lý trưởng khoa trường đại học dựa vào lực giúp nhận diện mức độ thực cơng việc nhóm lực chung lực hỗ trợ tự nhận biết hoàn thiện lực - Có chồng lấn chủ thể bồi dưỡng NLQL chưa hoàn toàn xuất phát từ nhu cầu cá nhân, nhà trường họ làm việc, chưa gắn với NLQL cần phải thành thạo Những vấn đề mà luận án cần tập trung giải - Năng lực quản lý trưởng khoa trường đại học - Khung lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực - Bồi dưỡng quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào lực - Thực trạng quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào lực - Đề xuất giải pháp quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào lực - Khảo sát tính cần thiết, khả thi giải pháp đề xuất, thử nghiệm nội dung giải pháp đề xuất Tóm lại, tài liệu nghiên cứu nước nước quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực nhu cầu tất yếu thực tiễn cần nghiên cứu 1.2 Các khái niệm 1.2.1 Đào tạo, bồi dưỡng Bồi dưỡng đào tạo hai khái niệm có khác biệt vắn tắt là: đào tạo thường diễn theo chương trình qui, chuẩn hóa tổ chức theo hình thức tập trung dài hạn, qui, khơng qui, văn hai,… cịn bồi dưỡng cập nhật kiến thức, tăng thêm trình độ lực người học nhiều hình thức, mức độ Có thể tóm tắt mặt nội dung - bồi dưỡng bổ sung kiến thức, kĩ mới, nâng cao kiến thức, kĩ thái độ có; mặt mục đích - bồi dưỡng để người lao động thích ứng với yêu cầu làm cho công việc hiệu hơn, thời gian bồi dưỡng diễn thời gian ngắn; công nhận –chứng chứng nhận 1.2.2 Trưởng khoa trường đại học Trưởng khoa vị trí việc làm theo luật định phải thực ba chức chính: giảng viên, lãnh đạo quản lý, giảng dạy (70% -75% theo định mức chuẩn) Ngoài ra, trưởng khoa có vai trị nhà lãnh đạo –nhận diện xử lý vấn đề có tính chất trừu tượng ảnh hưởng, trách nhiệm cá nhân, thay đổi, động lực phát triển, nhân viên v.v họ phải thực số hoạt động bản, ví dụ: (1) xây dựng văn hóa khoa; (2) xây dựng thực chiến lược 1.2.3 Năng lực quản lý trưởng khoa trường đại học theo tiếp cận lực Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chương trình/ nội dung BD CIPO, CDIO, TQM, DACUM v.v Đặc biệt cách tiếp cận DACUM sử dụng luận án để hệ thống NLQL trưởng khoa trường ĐH áp dụng trình để nghiên cứu QL bồi dưỡng NLQL cho đội ngũ cán Bảng 1 Mô tả nhiêm vụ công việc trường khoa theo tiếp cận DACUM Nhiệm vụ Công việc Quản lý nhân (1) Lập kế hoạch phát triển nhân khoa; (2)Triển khai khoa kế hoạch phát triển nhân sự; (3)Tổ chức xây dựng, điều chỉnh chức nhiệm vụ tổ chuyên môn; (4)Tuyển dụng nhân sự; (5)Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giáo viên; (6)Tổ chức thi đua, khen thưởng hàng năm Quản lý hoạt động (1)Quản lý đề tài nghiên cứu; (2)Tổ chức điều tra nhu cầu khoa học công nghệ đào tạo; (3)Xây dựng mạng lưới chuyên gia; (4)Tổ chức hoạt động nghiên cứu khoa học; (5)Tạo môi trường thuận lợi cho công tác nghiên cứu; (6)Phát triển hợp tác quốc tế Quản lý hoạt động (1)Lập kế hoạch hàng năm; (2)Tổ chức xây dựng chương giáo dục đào tạo trình, giáo trình ; (3)Tổ chức hệ thống thơng tin quản lý; (4) trường Kiểm định điều kiện đảm bảo; (5)Tổ chức liên hệ nhà trường-địa phương- phụ huynh; (6)Quản lý trình đào tạo Đánh giá cán QL, (1)Lập kế hoạch đánh giá cán khoa đánh giá giảng viên, nghiên cứu trường; (2) Triển khai kế hoạch đánh giá cán viên khoa tham gia đánh giá cán QL trường Quản lý sở vật chất, điều kiện bảo đảm chất lượng GD trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống cho giảng viên, người lao động, người học Xây dựng chiến lược khoa a) khoa trường; (3)Chỉ đạo thực kế hoạch đánh giá cán khoa cán QL trường; (4)Kiểm tra kế hoạch đánh giá cán khoa trường (1) Lập kế hoạch xây dựng sở vật chất khoa; (2) Quản lý xây dựng sở vật chất khoa; (3) Quản lý sử dụng sở vật chất; (4) Quản lý đầu tư mua trang thiết bị (1)Lập kế hoạch GD trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống; (2) Tổ chức GD trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống; (3) Chỉ đạo GD trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống; (4)Kiểm tra, điều chỉnh GD trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống (1)Phát triển tầm nhìn; (2) Phát triển sứ mạng; (3)Phát triển sử dụng số đo thực hiện; (4) Phát triển chến lược; (5) Lập kế hoạch hành động; (6) Thực đánh giá Các lực đáp ứng mô tả nghề 1) Quản lý nhân khoa (Quản lý yêu cầu nhân sự; Hỗ trợ phát triển chuyên môn; Công nhận hiệu xuất làm việc) 2) Quản lý hoạt động khoa học công nghệ: (Quản lý đề tài nghiên cứu khoa học; Tạo môi trường thuận lợi cho công tác nghiên cứu) 3) Lập kế hoạch tổ chức thực hoạt động GD-ĐT theo kế hoạch trường: (Chứng minh kỹ quản lý chương trình kế hoạch; Chứng minh kỹ tổ chức thực hoạt động giáo dục) 4) Tổ chức đánh giá cán khoa tham gia đánh giá cán QL trường: (Áp dụng mơ hình theo dõi đánh giá phù hợp; Năng lực hợp tác với đơn vị khác trường) 5) Quản lý sở vật chất, điều kiện bảo đảm chất lượng đào tạo: (Quản lý nguồn tài chính; Quản lý môi trường học tập; Quản lý hệ thống qui trình) 6) Giáo dục trị, tư tưởng, đạo đức, cho giảng viên, người lao động, người học: (Thực phương pháp giáo dục trị, tư tưởng, lối sống; Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh an toàn) 7) Xây dựng chiến lược khoa: (Phát triển tầm nhìn, sứ mạng; Phát triển sử dụng số đo thực hiện; Lập kế hoạch hành động; Thực đánh giá) Hệ thống công việc, nhiệm vụ hệ thống lực quản lý trưởng khoa cần có để đáp ứng yêu cầu công việc sở để xác định nội dung bồi dưỡng hoạt động quản lý dựa vào lực 12.3 Quản lý bồi dƣỡng lực quản lý trƣởng khoa trƣờng đại học Việc tổ chức hoạt động bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa cần thực theo trình tự với danh mục nhiệm vụ cơng việc cụ thể, đảm bảo tính khái qt phải xếp theo bước, chí theo yêu cầu chi tiết Theo yêu cầu lực, người thực phải thể kĩ năng lực dạng theo tác hóa theo yêu cầu lực, đặc biệt thực hành đạt mức thành thạo Nếu có đủ hệ thống cơng cụ theo dõi, đánh giá, điều cịn tạo thuận lợi giúp học viên tự luyện tập học tập theo qui trình thao tác mà lực cần có Bảng Ma trận quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học Xác định nhu cầu (chủ quan, khách quan) Thực kế hoạch Tổ chức Quản lý phương pháp, hình thức Quản lý sở vật chất, môi trường Chỉ đạo Xác định mục tiêu nội dung bồi dưỡng Xác định nội dung phù hợp với NLQL Nội dung kế hoạch Quản lý học tập- giảng dạy Các NLQL cần thiết Các yếu khác Thích ứng với tác động bối cảnh Mức NLQL có mức cần BD Lập kế hoạch Nội dung tố Kiểm tra, đánh giá Kiểm tra, đánh giá bồi dưỡng NLQL Phương pháp kiểm tra, đánh giá mức độ sử dụng Công cụ đánh giá kết học tập Các minh chứng đánh giá kết học tập Quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào lực, thể luận án gồm (1) lập kế hoạch; (2) tổ chức máy; (3) đạo xác định thực nội dung bồi dưỡng; (4)kiểm tra, đánh giá kết bồi dưỡng 12.3.1.Lập kế hoạch bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực 12.3.1.1 Phân tích nhu cầu bồi dưỡng Phân tích nhu cầu bồi dưỡng cần thực theo bước: (1) xác định đối tượng khảo sát nhu cầu; (2) lập kế hoạch điều tra; (3) tiến hành điều tra; (4) Tổng hợp thông tin; (5) Đánh giá, viết báo cáo Như vậy, quản lý phân tích nhu cầu bồi dưỡng NLQL trưởng khoa trường đại học phải việc xác định trưởng khoa trường đại học ai? NLQL trưởng khoa trường ĐH gì?.v.v tóm lại phải bắt nguồn từ vị trí việc làm thực theo bước cụ thể 12.3.1.2 Lập kế hoạch bồi dưỡng Lập kế hoạch bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa nhà quản lý công tác bồi dưỡng viên chức nhà trường đại học cần thực hóa cụ thể điều kiện liên quan nhằm đảm bảo cho QLBD hoàn thành mục đích đề 12.3.2.Tổ chức bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Tổ chức máy bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa gồm: Qui trình, chế hoạt động máy tổ chức QLBD cấp trung ương, cấp sở (nhà trường); Cơ chế hoạt động quan phối hợp thực hiện; Mỗi thành phần biết rõ vai trị 11 Chƣơng THỰC TRẠNG QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO TRƢỞNG KHOA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC 2.1 Khái quát đội ngũ cán quản lý giáo dục đại học Việt Nam bồi dƣỡng cán quản lý trƣờng đại học 2.1.1 Hệ thống đại học Việt Nam đội ngũ cán quản lý Tính đến hết năm học 2016-2017, hệ thống có 235 trường đại học, học viện, 37 viện NCKH giao nhiệm vụ đào tạo trình độ tiến sĩ, 33 trường cao đẳng sư phạm trường trung cấp sư phạm Đối với nhóm trường sư phạm đào tạo giáo viên, có 58 đại học, 57 cao đẳng, 40 trung cấp có ngành đào tạo giáo viên Theo dự báo (Báo cáo qui hoạch nhân lực ngành giáo dục giai đoạn 2011-2020 Bộ Giáo dục Đào tạo, 2016), đến 2020, nhu cầu cán quản lý trường đại học cần khoảng 1.000 người, bình quân năm tăng khoảng 50 người 2.1.2 Chủ trương tổ chức bồi dưỡng cán quản lý giáo dục Bồi dưỡng cán quản lý giáo dục gồm 04 văn luật, 12 Nghị định Quyết định Chính phủ, 09 văn cấp Bộ Qui trình bồi dưỡng trường đại học thường mô tả phối hợp với qui trình đào tạo Tuy nhiên, quản lý bồi dưỡng cung cấp thông tin quan trọng mức độ lực quản lý mức độ cần bồi dưỡng cán quản lý nhằm đảm bảo yêu cầu công việc khoa Do vậy, trường nên có qui trình bồi dưỡng độc lập để điều chỉnh công tác bồi dưỡng NLQL theo yêu cầu thực tiễn cá nhân nhóm cán mức độ NLQL 2.1.3 Bồi dưỡng lực quản lý cho hiệu trưởng trưởng khoa trường đại học Hiện nay, số 423 sở GDĐH Việt Nam, có 93 sở thực nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực quản lý giáo dục, với 1.600 giảng viên Hàng năm, sở giáo dục đào tạo cấp cho trình độ cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ chuyên ngành QL giáo dục chứng bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý giáo dục cho cán lãnh đạo, quản lý giáo dục cán nguồn Với trưởng khoa trường đại học, công tác QLBD chủ yếu thực mặt theo Nghị định số 101/2017/NĐ-CP Chính phủ: Về … bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức theo chức danh nghề nghiệp, trước bổ nhiệm theo yêu cầu vị trí việc làm.v.v, chương trình bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp phòng tương đương Bộ Giáo dục Đào tạo thẩm định, phê duyệt quản lý chương trình bồi dưỡng Các sở đào tạo, bồi dưỡng ….của quan thuộc Chính phủ thực chương trình bồi dưỡng này.v.v 2.2 Khảo sát thực tiễn 2.2.1 Lựạ chọn trường để khảo sát [1] ĐHSP Thái Nguyên thành lập năm 1966; cấu tổ chức gồm 14 khoa, môn, đơn vị nghiên cứu, dịch vụ; chuyên ngành đào tạo gồm TS =13, ThS = 23, CN = 27 chương trình bồi dưỡng; đội ngũ gồm 562 cán bộ, giảng viên 12 [2] ĐHSP Hà Nội thành lập năm 1951; cấu tổ chức gồm 23 khoa 02 môn, 02 Viện Nghiên cứu, 38 Trung tâm NC, 02 trường phổ thông; ngành đào tạo gồm TS =39, ThS = 49, Cử nhân = 45; đội ngũ gồm 1.237 người, có 774 giảng viên Hiện có 17 GS, có 149 PGS; giảng viên có trình độ TS 410 người, Thạc sĩ 323 người, cử nhân 41 [3] ĐHSP Đà Nẵng thành lập năm 1994; cấu tổ chức gồm 12 khoa, trung tâm; ngành đào tạo TS = 03, ThS = 16, CN= 30; đội ngũ gồm 397 người (2014), có 14 GS PGS, 8,8 Tiến sĩ, 192 Thạc sĩ 69 Giảng viên [4] ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh thành lập năm 1976; cấu tổ chức gồm 22 khoa, 01 trường TH thực hành, trung tâm viện nghiên cứu; ngành đào tạo gồm TS = 9, ThS = 23; đội ngũ gồm 874 người, đó: giảng dạy: 591 người; nghiên cứu phục vụ đào tạo: 87 người; hành chính: 196 người Trong đó: 416 nam, 458 nữ; có 591 giảng viên (26 GS PGS, 120 tiến sĩ, 310 thạc sĩ) [5] ĐH Cần Thơ thành lập năm 1966; cấu tổ chức gồm: 15 khoa, môn, 03 viện nghiên cứu, 01 trường THPT thực hành, 19 trung tâm đào tạo; ngành đào tạo: đại học 93, ThS = 34, TS = 13; đội ngũ gồm 1280 người, gồm 11 giáo sư 139 phó giáo sư, giảng viên hữu gồm 371 tiến sĩ, 699 thạc sĩ 60 cử nhân [6] ĐH Đồng Tháp thành lập năm 2003; cấu tổ chức gồm 11 khoa, 11 phòng - ban chức năng, trung tâm, tạp chí khoa học, trạm y tế trường mầm non trực thuộc; ngành đào tạo: ThS = 06, đại học = 32, cao đẳng = 20; đội ngũ = 582 người, 92% giảng viên có trình độ từ thạc sĩ trở lên (10 phó giáo sư, 74 tiến sĩ, 303 thạc sĩ Các trường có chức năng, nhiệm vụ, truyền thống kinh nghiệm phong phú đào tạo, bồi dưỡng vấn đề liên quan đến giáo dục, kể công tác bồi dưỡng quản lý bồi dưỡng cho người làm ngành giáo dục, có trưởng khoa trường đại học 2.2.2 Đội ngũ trưởng khoa trường khảo sát a) Số lượng trình độ học vấn Các thơng tin trưởng khoa trường luận án khảo sát chủ yếu năm 2019 số liệu từ đề án vị trí việc làm trường Bảng Số lượng trình độ học vấn trưởng khoa trường khảo sát Phó Học hàm, học vị Trƣởng Trƣờng trƣởng khoa khoa GS PGS TS ThS ĐH 11 16 11 13 1) Đại học Sư phạm Thái Nguyên 2) 3) 4) 5) Đại học Sư phạm Hà Nội Đại học Sư phạm Đà Nẵng Đại học SP Tp Hồ Chí Minh Đại học Cần Thơ 23 12 22 15 38 19 31 35 0 26 24 23 20 32 19 11 14 0 13 6) Đại học Đồng Tháp Tổng 11 94 148 10 72 117 50 Thơng tin có từ trường cho thấy ĐHSP Hà Nội ĐHSP Tp Hồ Chí Minh 20 khoa, tiếp đến đại học Cần Thơ có 15 khoa, hai trường ĐHSP Thái Nguyên đại học Đồng Tháp có 11 khoa trường ĐHSP Đà Nẵng nhiều hai trường khoa (12 khoa) Nếu theo học hàm, học vị số lượng trưởng khoa chủ yếu có trình độ tiến sĩ (117 người tổng số 244 người), theo chức danh giáo sư phó giáo sư só lượng có 03 người giáo sư thuộc ĐHSP Hà Nội đại học Cần Thơ Bảng 2 Hiện trạng dự kiến số lượng phó trưởng khoa trường khảo sát Nếu Phó khoa cần Trƣởng trƣởng Chênh Trƣờng 02 phó khoa khoa lệch trƣởng có khoa 11 22 16 1) Đại học Sư phạm Thái Nguyên 2) 3) 4) 5) 6) Đại học Sư phạm Hà Nội Đại học Sư phạm Đà Nẵng Đại học Sư phạm Tp Hồ Chí Minh Đại học Cần Thơ Đại học Đồng Tháp Tổng 23 12 22 15 11 94 46 24 44 30 22 188 38 19 31 35 148 13 -5 -5 Số lượng trưởng khoa thể số lượng khoa trường nay, với số lượng phó trưởng khoa, khoa cần 02 phó trưởng khoa hai trường ĐH Đồng Tháp ĐH Cần Thơ nhiều 05 người, trường lại đếu cần bổ sung, ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh cần nhiều (13 người) b) Chức nhiệm vụ Chức nhiệm vụ trưởng khoa có đặc trưng là: (a) qui định pháp luật, trường cụ thể hóa trách nhiệm theo yêu khoa; (b) mảng công việc chủ yếu khoa chia thành: đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu khoa học, cung cấp dịch vụ chuyên môn tham gia hoạt động cộng đồng liên quan đến chun mơn Trình độ đào tạo đa dạng chủ yếu gồm: (1) đào tạo sau đại học; (2) đào tạo đại học gồm cử nhân kỹ sư; (3) đào tạo lưu học sinh; (4) hoạt động bồi dưỡng Nghiên cứu khoa học nhiệm vụ mà trưởng khoa phải quản lý để cán khoa thực theo yêu cầu không nhà trường mà tổ chức nghiên cứu khoa học – cơng nghệ khác có liên quan c) Trình độ đội ngũ viên chức Quản lý nhân khoa, theo qui định vị trí việc làm, nhóm cán quản lý đa số trưởng khoa có phó trưởng khoa hỗ trợ cơng 14 tác quản lý, tiếp đến đội ngũ làm công tác chuyên môn (đây nhóm nhân lực đơng đảo nhất) nhóm cán làm công tác hỗ trợ- đa phần người, nhiên có khoa gồm người, số khoa có số lượng cán hỗ trợ Bảng Trình độ nguồn nhân lực theo nhóm ngành trường khảo sát Khoa học xã hội Khoa học tự nhiên Giáo dục Thể thao Giáo dục Quốc phòng Ngoại ngữ (Anh, Nga, Pháp, Trung, Nhật, Hàn) GS PGS TS ThS Cử nhân Khác 103 286 574 42 13 153 357 521 66 38 16 31 58 151 13 Đặc trưng nguồn nhân lực khoa có điểm tương đồng, với khoa đào tạo nhóm ngành khoa học tự nhiên có trình độ đào tạo cao so với nhóm ngành khác, thứ hai khoa có thời gian thành lập lâu năm (ví dụ khoa Ngữ văn Đại học Sư phạm Hà Nội) trình độ đào tạo đội ngũ cao, ba đào tạo nhiều quốc gia khác Như vậy, quản lý nhân khoa ln có thuận lợi khó khăn, cấu nhân lực trình độ cao có nhiều thuận lợi thực thi hoạt động chuyên môn, mức độ ổn định làm giảm mức độ linh hoạt theo nhu cầu học tập đa dạng mà thực tế đòi hỏi khoa phải cung cấp 2.2.3 Mục đích khảo sát Các hoạt động khảo sát nhằm thực tiễn quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho đội ngũ trưởng khoa trường đại học Thơng qua xây dựng nội dung cho giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản lý bồi dưỡng nâng cao lực nói chung lực quản lý cho đội ngũ cán nói riêng 2.2.4 Nội dung khảo sát Đánh giá thực trạng quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa trường đại học 06 trường đại học: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức máy, đạo xác định nội dung, phương pháp hình thức bồi dưỡng, điều kiện thực bồi dưỡng, xác định mục tiêu bồi dưỡng, quản lý học tập – giảng dạy, kiểm tra- đánh giá Đồng thời, nghiên cứu xác định lực quản lý cần thiết trưởng khoa trường đại học mức độ cải thiện kiến thức- kỹ thái độ trưởng/phó khoa trường đại học sau tham gia khóa học theo Chương trình bồi dưỡng CBQL khoa, phịng trường đại học, cao đẳng 2.2.5 Cơng cụ khảo sát 04 mẫu phiếu khảo sát hỏi ý kiến: (1)trưởng khoa; (2) cán Phòng tổ chức trưởng đại học; (3)CBQL khóa bồi dưỡng NL cho trưởng khoa (4) giảng viên bồi dưỡng Với nội dung thử nghiệm: (01) phiếu đánh tự đánh giá lực quản lý; (2) 01 tài liệu hướng dẫn phát triển lực quản lý; (3) mẫu đánh giá tài liệu Tiêu chí, cách cho điểm thang đánh giá - (5 = cao nhất, 1= thấp nhất); Mức 1= 1,8; Mức 2= 1,8- 15 2,5; Mức 3= 2,6 - 3,4; Mức = 3,4- 4,1; Mức = 4,2-5,0; Đánh giá hình thức bồi dưỡng phù hợp (lựa chọn 03 hình thức phù hợp nhất) Ngoài phiếu khảo sát, phương pháp vấn sâu, xin ý kiến chuyên gia, thống kê – phân tích số liệu, nghiên cứu tài liệu thông tin liên quan 2.2.6 Phương pháp xử lý số liệu thời gian thực Kết hợp phần mềm nhập liệu Epidata xử lý phần mềm Stata, thực khảo sát từ tháng 02/2018 đến hết tháng 6/2019 2.2.7 Mẫu khảo sát Về thành phần, trưởng/phó trưởng khoa chiếm 67,9% (106 người), cán phòng tổ chức gồm 16 người (hơn 10,2%), cán QL khóa bồi dưỡng gần 8% (12 người), giảng viên giảng dạy khóa bồi dưỡng lực cho trưởng khoa 14,10% (22 người) Về giới tính - dân tộc- dân tộc kinh 91% (128 người) dân tộc khác gần 9% (12 người), giới tính gồm (88 nam 68 nữ) thuộc 46 chuyên ngành khác Về trình độ - có 12 người (7,74%) có trình độ cử nhân, 51 thạc sĩ (hơn 32 %) 90 tiến sĩ (hơn 58%), chuyên khoa chuyên khoa có 02 người Về chức danh nghề nghiệp - giảng viên: 53 (hơn 34%) giảng viên chính: 47 người (hơn 30%), tiếp đến phó giáo sư 34 người (hơn 22%), trợ giảng giáo sư Về kinh nghiệm làm việc –,từ 11- 20 năm chiếm 64% kinh nghiệm 20 năm 33 %, kinh nghiệm từ -10 năm 20 người Về kinh nghiệm quản lý- từ 01 đến 10 năm (hơn 70%), năm từ 5-10 có số lượng gần (khoảng 34 đến 39%), từ 11-20 năm 22 người 20 năm 16 người 2.3 Kết khảo sát 2.3.1 Lập kế hoạch quản lý bồi dƣỡng lực quản lý cho trƣởng khoa trƣờng đại học dựa vào lực 2.3.1.1 Xác định nhu cầu bồi dưỡng Xác định nhu cầu bồi dưỡng lực trưởng khoa thực dù mức độ thể độc lập vào nhu cầu cụ thể nhà trường có phần chưa rõ Như vậy, nhận định việc xác định nhu cầu bồi dưỡng lực quản lý trưởng khoa trường đại học nhiều vấn đề cần phải làm để nhu cầu xác thực Tuy nhiên, cán chịu trách nhiệm bồi dưỡng lực cho trưởng khoa nhà trường đại học cần có cơng cụ để thu thập xác nhu cầu bồi dưỡng lực quản lý cho cán minh chứng xác thực chủ quan khách quan 2.3.1.2 Lập kế hoạch bồi dưỡng Lập kế hoạch bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học đạt mức tốt theo giá trị trung bình kết khảo sát, đạt mức cao thực tiễn, theo 03 hình thức bồi dưỡng đề cập cần có đánh giá nhận định riêng biệt 16 2.3.2 Tổ chức bồi dƣỡng lực quản lý cho trƣởng khoa trƣờng đại học dựa vào lực Tổ chức máy QLBD lực cho trưởng khoa trường ĐH có qui trình chế hoạt động rõ ràng cấp trung ương, cấp sở cung cấp dịch vụ bồi dưỡng Hơn nữa, phối hợp hai quan đánh giá tốt chế hoạt động thành viên liên quan hiểu vai trị vận hành Tuy nhiên, mức độ hiệu cao theo hướng tự chủ BD cán trường đại học phải rõ ràng vai trò trách nhiệm quan liên quan 2.3.3 Chỉ đạo xác định, thực nội dung, phương pháp, hình thức bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực 2.3.3.1.1 Quản lý xác định mục tiêu bồi dưỡng lực quản lý Căn theo thông tin khảo sát bảng hỏi vấn nhận định việc QL xác định mục tiêu bồi dưỡng thành công thực tiễn Hơn nữa, điều thể trình QL thực tốt nhận định NLQL hình thành hệ thống NL học viên 2.3.3.1.2 Quản lý xác định nội dung phù hợp với lực quản lý Điểm trung bình khía cạnh liên quan X >= 3,20 Các ý kiến từ vấn cho thấy việc quản lý xác định nội dung phù hợp diễn theo trình: từ ban đầu, diễn q trình bồi dưỡng chí gần kết thúc việc bồi dưỡng củng cố sau bồi dưỡng Cũng khía cạnh khác, nội dung quản lý bồi dưỡng lực cho trưởng khoa trường đại học nhận thấy thực tốt nhận định đáp ứng nhu cầu nâng cao lực quản lý đội ngũ cán bối cảnh đổi quản trị nhà trường đại học 2.3.3.1.3 Mức lực quản lý có mức cần bồi dưỡng Thông tin trả lời cho thấy khơng có nhiều khác biệt ý kiến mức độ cần bồi dưỡng lực quản lý trưởng khoa trường đại học nay, dao động khoảng X = 3,57 đến gần 4,00 Các ý kiến vấn số trưởng khoa thể hai xu hướng khác nhau, lực quản lý cần thiết có tác dụng hỗ trợ cho trình thực thi quản lý; hai lực gắn liền với nhiệm vụ đội ngũ cán phải thực cần ưu tiên rõ ràng tiến hành hoạt động quản lý bồi dưỡng Ngồi ra, có ý kiến coi trọng quản lý nhân có ý kiến đánh giá việc quản lý dịch vụ đào tạo hiệu đóng vai trị định với hoạt động quản lý khoa 2.3.3.1.4 Phương pháp, hình thức bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học 2.3.3.1.4.1 Phương pháp bồi dưỡng Thông tin thu nhận thấy thành tố liên quan đến quản lý phương pháp bồi dưỡng đánh giá cao, đặc biệt sử dụng bảng, máy chiếu, thiết bị 17 nghe nhìn hỗ trợ trình bồi dưỡng ( X = 3,58), thành tố khác từ X ≥3,21 trở lên Về mức độ sử dụng phương pháp, nhìn chung đánh giá khơng có khác nhiều mức độ sử dụng phương pháp trình bồi dưỡng, đáng ý seminar, hội thảo ứng dụng cơng nghệ q trình bồi dưỡng lại có mức độ sử dụng cao nhất, X =2,99 Như vậy, thông tin mức độ sử dụng phần phản ánh hiệu quản lý phương pháp, điều gợi ý thiết thực để điều chỉnh phương pháp nhằm nâng cao chất lượng bồi dưỡng, đồng thời nâng cao chất lượng quản lý phương pháp bồi dưỡng 2.3.3.1.4.2 Hình thức bồi dưỡng Nếu theo mức độ lựa chọn, tổ chức học tập trung ngắn hạn (63%) chọn nhiều thấp cử tham gia bồi dưỡng sở có liên kết với nước ngồi (46%) Với hình thức khác nằm khoảng 50% đến gần 70% Thông tin vấn đa dạng bàn hình thức bồi dưỡng cách quản lý, (1) với người có kinh nghiệm học tập quốc tế thường thể rõ mức độ quan tâm tới phối hợp học trực tuyến học tập trung khóa bồi dưỡng ; (2) với người khơng có thời gian tự học lại cho cần khoảng thời gian định để cách ly khỏi cơng việc tập trung hồn tồn cho việc học tập – bồi dưỡng nội dung ngắn gọn hiệu 2.3.3.1.5 Điều kiện sở vật chất, môi trường bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học Ý kiến từ người liên quan trực tiếp gồm giảng viên học viên đảm bảo X = 3,67 Tiếp đến quản lý tài từ tập huấn, sử dụng.v.v nhận định tốt khoảng X = 3,23 3,27 Nếu nhìn theo xu hướng thấy yếu tố nhân lực, tập huấn tài đánh giá thấp so với lực học viên đội ngũ giảng viên Thông tin vấn cho thấy, vài cá nhân cho biết bồi dưỡng nội dung quản lý chung chung mà chưa bồi dưỡng NLQL theo chức danh bổ nhiệm nên khơng có đánh giá nhận xét sở vật chất điều kiện khác sử dụng để bồi dưỡng lực quản lý 2.3.3.1.6 Học tập – giảng dạy bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực 2.3.3.1.6.1 Học tập Quản lý học tập đánh giá tốt với mức điểm trung bình từ 3.21 đến 3.38 Đa dạng ý kiến quản lý học tập trao đổi trực tiếp với cán tổ chức nhà trường đại học trưởng khoa, bật hoạt động công cụ/tài liệu trang thiết bị dành cho bồi dưỡng nên thiết kế theo xu hướng đơn giản, tự đánh giá cá nhân hóa để quản lý việc học tốt cho học viên Ngồi ra, ứng dụng cơng nghệ thơng tin trình bồi dưỡng cần phải thực tốt để giám tối đa tương tác khơng tập trung cho phát triển lực quản lý mà học viên cần học 18 2.3.3.1.6.2 Giảng dạy Nhìn chung, ý kiến đánh giá năm khoảng mức tốt X ≥3,26 Thông tin trao đổi trực tiếp cho thấy khác biệt ý kiến, có cán phịng tổ chức cho có hệ thống cơng cụ tốt chí có khó sử dụng để đánh giá tồn diện việc giảng dạy, có ý kiến lại nhận định việc bồi dưỡng NLQL có giảng viên tốt có cơng cụ tốt tối ưu hóa việc sử dụng cơng cụ có phát huy hiệu cao 2.3.3.1.7 Thích ứng với tác động bối cảnh đến quản lý bồi dưỡng NLQL Thông tin khảo sát cho thấy lực quản lý học viên có nhiều cải thiện sau tham gia khóa học Nnhững đánh giá tích cực chất lượng hiệu bồi dưỡng, khía cạnh nhận định nhiều đưa mức đo lường cụ thể, đặc biệt tác động cải thiện hoạt động quản lý thực tiễn đội ngũ cán 2.3.4 Kiểm tra, đánh giá kết bồi dƣỡng lực quản lý cho trƣởng khoa trƣờng đại học dựa vào lực Có đánh giá khác kiểm tra, đánh giá, theo mức độ lựa chọn chủ yếu mức gần đạt trung bình, yếu tố lực thực học sinh có 50% lựa chọncịn lại thấp 50%, đối tượng đánh giá khác nên ý kiến trưởng khoa chiếm tỉ lệ cao nhất, giảm dần cán phịng tổ chức, cán QL khóa học giảng viên Căn mức độ sử dụng phương pháp công cụ để kiểm tra, đánh giá không đánh giá cao, mức độ chủ yếu mức 01 Vì vậy, có ý kiến cho kiểm tra- đánh giá nên cải tiến nhiều hình thức, mức độ đặc biệt cần cụ thể dễ hiểu Kết luận chương Kết khảo sát cho thấy: theo thành tố quản lý, đáp ứng yêu cầu lực để họ hồn thành cơng tác quản lý khoa Về hình thức bồi dưỡng phải ưu tiên nhiều yếu tố quốc tế Về nội dung học tập cần bồi dưỡng nhiều lực quản trị doanh nghiệp dịch vụ vận dụng vào quản lý giáo dục Tuy nhiên, điểm hạn chế: (1) Thời gian bồi dưỡng chưa hồn tồn tương thích với nhu cầu khả tham gia học viên; (2) Điều kiện bồi dưỡng; (3) Nội dung bồi dưỡng - cần có linh hoạt theo nhu cầu cá nhân; (4) Thiếu hệ thống công cụ quản lý bồi dưỡng xây dựng theo hướng cá thể hóa người học làm tăng chủ động tích cực người học; (5) đặt bối cảnh tự chủ trường cần có qui trình quản lý bồi dưỡng lưc trưởng khoa riêng có phát huy tốt quản lý bồi dưỡng cho đội ngũ cán 19 Chƣơng CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO TRƢỞNG KHOA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC Định hƣớng đề xuất giải pháp Các giải pháp cần có định hướng sau: Bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa dựa vào lực; Tuân theo văn pháp qui Nhà nước; Các mục tiêu nâng cao lực đội ngũ cán quản lý giáo dục đại học; Định hướng phát triển trường; Tuân theo qui chế tổ chức hoạt động nhà trường 3.1 3.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp Bảo đảm mục đích, hệ thống đồng bộ, kế thừa phát huy, cấp thiết khả thi 3.3 Các giải pháp 3.3.1 Giải pháp Lập kế hoạch bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học a) Mục tiêu giải pháp - Hệ thống hóa vấn đề bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa, quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực b) Nội dung giải pháp - Đảm bảo yếu tố sau: (1) Dự báo tình hình; (2) Xác lập mục tiêu theo Nguyên tắc SMART; (3) Xử lý tình phát sinh; (4) Dự tính chi tiêu tài chính; (5) Lịch trình hóa hoạt động chế giám sát c) Tổ chức thực - Đối với Bộ Giáo dục: (1) nghiên cứu, tham mưu cho Chính phủ điều chỉnh sách phát triển NLQL cho trưởng khoa; (2) ban hành văn liên quan - Đối với nhà trường: Chỉ đạo Phòng tổ chức cán phối hợp với đơn vị liên quan xây dựng kế hoạch; Ban đạo thực kế hoạch cần quan tâm nội dung; Phòng Tổ chức cán phối hợp với khoa để cung cấp dẫn chứng hiệu NLQL; Ban thực kế hoạch, tổ chức giao lưu lực quản lý d) Điều kiện thực - Cục Nhà giáo&Cán QLGD phối hợp với hiệp hội trường ĐH, CĐ Việt Nam Trung tâm kiểm định chất lượng GD xây dựng chế hỗ trợ giám sát - Phòng tổ chức xây dựng nội dung năm nhằm mối tương quan tác động NLQL phương thức quản lý khác Mỗi trưởng khoa cần báo cáo vắn tắt đợt đánh giá lực quản lý cá nhân 3.3.2 Giải pháp Hồn thiện sách bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học a) Mục tiêu 20 - Hồn thiện sách nhằm tạo thuận lợi cho bồi dưỡng NLQL; Nâng cao hiệu hoạt động máy bồi dưỡng NLQL Đa dạng hóa nguồn lực cho nghiên cứu, xây dựng chương trình bồi dưỡng lực quản lý b) Nội dung giải pháp - Các trường đại học hồn thiện sách bồi dưỡng NLQL cho cán quản lý - Trưởng khoa giảm dần mức độ hỗ trợ kinh phí tham gia bồi dưỡng - Cơ sở cung cấp dịch vụ bồi dưỡng cần xây dựng qui chế rõ rang bồi dưỡng c) Tổ chức thực giải pháp - Các quan quản lý Nhà nước bồi dưỡng viên chức cần ban hành văn quản lý theo chức đạo, điều hành, giám sát; Bộ Giáo dục Đào tạo chủ trì trường ĐH xây dựng khung NLQL cho trưởng khoa; Các trường đại học- điều chỉnh văn nhân theo xu hướng tăng cường NLQL; Các trưởng khoa trường đai học- chủ động phát triển NLQL d) Điều kiện thực - Quán triệt ưu tiên mà Đảng quản lý giáo dục; Lãnh đạo trường đại học thực thi sách phát triển NLQL cho quản lý cấp trung gian; Minh bạch chức vai trò từ xây dựng đến thực xong kế hoạch bồi dưỡng; Xây dựng tổ chức máy gắn với mục tiêu phương hướng quản lý trình bồi dưỡng 3.3.3 Giải pháp 3: Tổ chức phân tích nghề, phân tích nhu cầu xây dựng chương trình bồi dưỡng lực quản lý trưởng khoa trường đại học a) Mục tiêu giải pháp - Xác định đặc trưng nghề nghiệp trạng lực quản lý mức độ thành thạo theo khung lực; Tạo sở liệu khoa học trưởng khoa nhu cầu bồi dưỡng NLQL; Xây dựng nội dung lực quản lý đáp ứng nhu cầu; Áp dụng tài liệu theo lực công nghệ b) Nội dung giải pháp - Phân tích nghề phân tích nhu cầu: (Xây dựng thực qui trình phân tích nhu cầu bồi dưỡng; Các khía cạnh nghề.); Xây dựng chương trình: Chương trình bồi dưỡng ban đầu cho cán nguồn; Chương trình bồi dưỡng chuyên sâu; Chương trình bồi dưỡng chuyên đề; Chương trình trực tuyến… c) Biện pháp thực - Phân tích nghề nhu cầu d) Điều kiện thực - Phân biệt rõ phân tích nghề khác với phân tích nhu cầu, xem xét yếu tố liên quan; Xây dựng, công bố khung NL chung NLQL trưởng khoa 21 3.3.4 Giải pháp Tổ chức xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra, đánh giá lực quản lý trưởng khoa trường đại học a) - b) Mục tiêu giải pháp Xác định cụ thể nội dung lực cần đánh giá; Giúp nhà trường lập kế hoạch bồi dưỡng NLQL; Nâng cao nhận thức cán QLBD, lãnh đạo, trưởng khoa mục tiêu, nội dung phương pháp đánh giá NLQL; Cụ thể hóa phương pháp sử dụng linh hoạt hoạt động đánh giá Nội dung giải pháp - Nội dung:(1) Quản lý nhân sự; (2) Quản lý khoa học công nghệ; (3)Lập kế hoạch thực hoạt động GD, đào tạo theo kế hoạch trường; (4)Tổ chức đánh giá nhân khoa tham gia đánh giá nhân trường; (5)Quản lý sở vật chất; (6) Giáo dục trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống cho giảng viên, người lao động, người học; (7) Lập kế hoạch chiến lược - Tiêu chí: - Các lực xếp theo lực chung nhóm lực hỗ trợ - Công cụ - Công cụ đánh giá thực hiện; kế hoạch phát triển cá nhân; thảo luận với nhà quản lý; tiêu chí thực hiện; trung tâm đo lường lực; tự đánh giá Các phương pháp nên áp dụng linh hoạt theo đối tượng mục đích c) Biện pháp thực - Lãnh đạo nhà trường: đạo đơn vị chức lập kế hoạch đánh giá NLQL trưởng khoa Phịng Tổ chức: Chủ trì xây dựng kế hoạch đánh giá NLQL trưởng khoa Trưởng khoa chọn nội dung lực đo lường mức cần bồi dưỡng để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cho thân d) Điều kiện thực - Một số bước cần thực hiện: Phòng Tổ chức Cán xin chủ trương; Thành lập ban đạo đề án; Phòng Tổ chức Cán phối hợp đơn vị thực hiện; Hồn thiện trình đề án; Các đơn vị liên quan xây dựng thực thi 3.3.5 Giải pháp Xây dựng qui trình quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học theo bối cảnh tự chủ giáo đục đại học a) Mục tiêu giải pháp - Tối đa hóa tự chủ phát triển lực quản lý; Nâng cao NLQL để trưởng khoa làm việc hiệu b) Nội dung giải pháp  Bước 1: Xem xét mục tiêu mục đích trường; Bước 2: Đánh giá nhu cầu; Bước 3: Xác định mục đích, mục tiêu bồi dưỡng; Bước 4: Xây dựng chương trình bồi dưỡng; Bước 5: Thực hiện; Bước Đánh giá c) Điều kiện thực 22 - Căn văn pháp qui tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm trưởng khoa, định hướng nhà trường ngành để xây dựng kế hoạch, thực hiên bồi dưỡng Các đơn vị chức tham mưu cho lãnh đạo nhà trường, tham gia tổ chức, thực chế độ sách bồi dưỡng cho trưởng khoa 3.4 Mối quan hệ giải pháp Các giải pháp xây dựng theo hướng chỉnh thể có quan hệ chặt chẽ với nhau, vừa mang tính chức quản lý vừa mang yếu tố trình quản lý Kháo nghiệm thử nghiệm giải pháp 4.1 Khảo nghiệm tính cần thiết khả thi giải pháp Các giải pháp đánh giá cao tính cấp thiết khả thi, dù có ý kiến thực quyền tự chủ nhiều cho nhà trường đại học 4.2 Thử nghiệm giải pháp a) Nội dung giải pháp: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra, đánh giá NLQL trưởng khoa trường ĐH b) Mục đích thử nghiệm Đơn giản hóa xác định mức độ thành thạo NLQL cho trưởng khoa trường đại học theo hướng cá nhân; Kiểm chứng tính khả thi hiệu tài liệu c) Giới hạn nội dung thử nghiệm Tài liệu xây dựng đánh giá theo khía cạnh: Chức năng, nhiệm vụ trưởng khoa trường đại học; Tiếp cận DACUM; Cá nhân hóa trình tự vấn đề d) Tổ chức thực [1] Xác định mời thành viên tham gia [2] Bố trí phịng họp điều kiện phù hợp [3] Thông tin nguyên tắc chung [4] Xác định phạm vi phân tích (một số vấn đề thảo luận then chốt) [5] Xắp xếp lại lực (chú ý động từ theo Bloom) [6] Thống kết thúc thảo luận (trả lời câu phần 4) [7] Xây dựng tài liệu thử nghiệm Đối tượng người tham gia thử nghiệm -trưởng khoa, cán nguồn trưởng khoa, CBQL bồi dưỡng CBQL trường đại học mà luận án khảo sát, cịn có ĐHSP Vinh Cục Nhà giáo Cán quản lý giáo dục Thời gian - tiến hành từ 12/2018 đến tháng 3/2019 23 Phương pháp thực -Phối hợp với tổ chức buổi seminar phát triển NLQL dựa vào lực; Phát phiếu đo lần 1; Cung cấp tài liệu phát triển NLQL; Lấy ý kiến thẩm định, đánh giá, nhận xét giá trị sử dụng tài liệu phát triển NLQL; phát phiếu đo lần e) Đánh giá Công cụ - Mẫu phiếu trắc nghiệm sử dụng trước sau nghiên cứu tài liệu; Tài liệu hướng dẫn phát triển NLQL; Mẫu thẩm định giá trị sử dụng tài liệu Phương pháp - Phát phiếu tự đánh giá; Sau thu phiếu phát tài liệu hướng dẫn phát triển NLQL; Phát mẫu phiếu tự đánh giá lại NL sau nghiên cứu tài liệu; Cung cấp mẫu thẩm định giá trị sử dụng tài liệu phát triển NLQL f) Kết thử nghiệm  Kết tự đánh giá ban đầu Đội ngũ trưởng khoa trường đại học hiểu rõ NLQL cần thiết  Kết tự đánh giá sau nghiên cứu tài liệu -đã thể khác biệt mức độ hiểu lực quản lý trước sau nghiên cứu tài liệu  Kết đánh giá giá trị sử dụng tài liệu hướng dẫn  Về phù hợp, mức độ đáp ứng nhu cầu người sử dụng - Các nhận xét tích cực: (1) Phù hợp nhu cầu; có giá trị thực hành (2) Có thể làm tài liệu tham khảo; (3) Cơ sở cho chương trình giám sát bồi dưỡng; (4) rõ qui định pháp luật trưởng khoa với NLQL cần thiết Hạn chế: (1) Cần bổ sung theo ngành trường; (2) cần điều chỉnh sử dụng cho đối tượng khác  Về kết cấu nội dung khoa học dung lượng tài liệu - Trình bày rõ ràng logic Số lượng trang vừa phải, đủ thơng tin cần thiết có định hướng cho giảng dạy, kiểm tra đánh giá dùng để bồi dưỡng tự bồi dưỡng Tuy nhiên, trình bày rõ mầu sắc chi tiết theo modul có giá trị sử dụng cao  Hình thức trình bày (thuật ngữ, văn phong, trình bày…)-dễ hiểu vận dụng cho cá nhân Ngôn ngữ cách trình bày có tính học thuật, đáp ứng mục đích sử dụng, phù hợp đối tượng, cấu trúc hợp lý  Tính tài liệu- Khơng trùng lặp với cơng trình khác, đặc biệt hệ thống NLQL cho chức danh QL  Đánh giá chung - đáp ứng yêu cầu sổ tay (1) hướng thực hành; (2) Sử dụng cho cá nhân nhóm Nên điều chỉnh cách trình bày để tăng hiệu  Ý kiến kiến nghị khác: -Nếu áp dụng rộng rãi, tài liệu đóng góp tích cực cho QLBD lực cho CBQL trường đại học Kết luận chương Tính cần thiết mức độ khả thi giải pháp đánh giá cao Giải pháp thử nghiệm thể khả (1) ứng dụng giải pháp, đặc biệt sổ tay hướng 24 dẫn quản lý bồi dưỡng NLQL đội ngũ trưởng khoa trường đại học; (2) gợi mở định hướng cho nghiên cứu khoa học quản lý giáo dục KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ Kết luận 1.1 Về lý luận Năng lực quản lý lực quản lý trưởng khoa trường đại học nên xây dựng thành chương trình bồi dưỡng tiến hành thời gian ngắn; Quản lý trình gắn kết chặt chẽ với chức quản lý cấu trúc lý luận khoa học hữu hiệu để quản lý hoạt động bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học 1.2 Về thực tiễn Năng lực quản lý trưởng khoa trường đại học phát triển liên tục theo nhiều hình thức khác nhau; Quản lý bồi dưỡng ln ln phải thực q trình bồi dưỡng lực nói chung lực quản lý nói riêng tiến hành có hiệu với nhiều khóa/đợt bồi dưỡng theo chương trình bồi dưỡng khác 1.3 Về giải pháp Thông tin thu từ phần nghiên cứu theo diễn dịch qui nạp giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học cho thấy tính cấp thiết khả thi vấn đề đưa Khuyến nghị 2.1 Đối với Bộ Giáo dục Đào tạo Xây dựng hệ thống thông tin cấp quốc gia lực quản lý cho đội ngũ trưởng khoa làm sở cho qui hoạch nhân lực quản lý trường đại học ; Xây dựng ban hành hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn khung lực quản lý 2.2 Đối với trường đại học Xây dựng hệ thống công cụ quản lý đội ngũ trưởng khoa nói chung lực quản lý nhóm cán nói riêng 2.3 Đối với đội ngũ trưởng khoa trường đại học Không ngừng học tập, nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ nhằm hồn thành tốt yêu cầu lãnh đạo - quản lý; Nhận diện tự hoàn thiện hệ thống lực quản lý thân 25 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 1) Nguyễn Thế Thắng (2016) Năng lực quản lý cán phòng/khoa nhà trường đại học Tạp chí Quản lý Giáo dục ISSN 1859, số 10, tháng 10/2016 2) Nguyễn Thế Thắng (2018) Xây dựng khung lực quản lý trưởng khoa trường đại học theo tiếp cận DACUM Tạp chí Khoa học Giáo dục, ISSN 0868- 3662, 7-2018 3) Nguyễn Thế Thắng (2018) Lập kế hoạch bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa số trường đại học Tạp chí Khoa học Giáo dục, ISSN 0868- 3662, 11-2018 4) Nguyễn Thế Thắng (2019) Phương pháp, hình thức bồi dưỡng lực quản lí cho trưởng khoa trường đại học - Kết khảo sát từ số trường đại học sư phạm Tạp chí Khoa học Giáo dục, ISSN 0868- 3662, số 15, tháng 3/2019 5) Nguyễn Thế Thắng (2017) Đào tạo quản lý dựa vào lực lực quản lý cán quản lý phòng/khoa nhà trường đại học số quốc gia Hội thảo Khoa học nghiên cứu sinh, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam 2017 6) Nguyễn Thế Thắng (2018) Tổng quan bồi dưỡng lực cho trưởng khoa trường đại học Hội thảo: Giáo dục đại học- Chuẩn hóa Hội nhập quốc tế” – Ủy ban Văn hóa, Giáo dục, Thanh niên, Thiếu niên Nhi đồng Quốc Hội trường Đai học Quốc Gia Tp.Hồ Chí Minh phối hợp tổ chức – 8/2018 ... Cơ sở lý luận pháp lý quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Chương 2: Thực trạng quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Chương... Nghiên cứu sở lý luận quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực - Đánh giá thực trạng quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực - Đề xuất... pháp quản lý bồi dưỡng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào lực Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHÁP LÝ VỀ QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO TRƢỞNG KHOA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC