Khái niệm Thẻ điểm cân bằng(Balanced Scorecard - BSC) Robert S.Kaplan David Norton

LỜI NÓI ĐẦU Khái niệm Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) lần giới thiệu vào năm 1992 Robert S.Kaplan David Norton với mục đích thúc đẩy đo lường hiệu hoạt động tổ chức/doanh nghiệp (sau gọi chung tổ chức) BSC giúp cho lãnh đạo, nhà quản lý có tranh cân hiệu hoạt động nhân tố động lực tăng trưởng cho tương lai Thông qua tầm nhìn chiến lược hữu hiệu tồn tổ chức, việc cải thiện liên kết mục tiêu phận cá nhân với chiến lược, chiến lược hoạt động, BSC nhiều tổ chức giới quan tâm vận dụng Cuốn sách “Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC)” sản phẩm Chương trình quốc gia “Nâng cao suất chất lượng sản phẩm, hàng hóa doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” Cuốn sách đem tới cho độc giả nhận thức BSC công cụ quản lý chiến lược nhằm định hướng tổ chức tới kỳ vọng tương lai Cuốn sách hướng dẫn cách thức thiết lập BSC tổ chức số kết áp dụng điển hình khn khổ Chương trình Quốc gia nâng cao suất chất lượng Hy vọng sách tham khảo hữu ích BSC, phương thức quản lý cải tiến suất chất lượng, góp phần hỗ trợ công cải tiến suất chất lượng sản phẩm, hàng hóa doanh nghiệp Việt Nam Do hạn chế kinh nghiệm áp dụng nên chưa thể đáp ứng hết mong đợi độc giả, Ban biên tập xin cảm ơn mong nhận góp ý, nhận xét để sách tiếp tục hoàn thiện lần tái sau Nhóm biên tập MỤC LỤC Trang LỜI NĨI ĐẦU Phần Một: NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Chương 1: Tổng quan thẻ điểm cân 1.1 Nguồn gốc BSC 1.2 Khái niệm BSC 1.3 Các viễn cảnh BSC 11 1.4 Lợi ích BSC 13 Phần Hai: HƯỚNG DẪN THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 18 Chương 2: Thiết lập thẻ điểm cân 18 2.1 Tiêu chí thiết lập BSC 18 2.2 Sự ủng hộ từ cấp điều hành 20 2.3 Lập nhóm BSC 22 2.4 Kế hoạch thiết lập BSC 23 2.5 Phổ biến BSC 27 Chương 3: Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược 32 3.1 Sứ mệnh 32 3.2 Giá trị 36 3.3 Tầm nhìn 40 3.4 Chiến lược 49 Chương 4: Bản đồ chiến lược mục tiêu chiến lược liên kết 53 4.1 Khái niệm Bản đồ chiến lược 53 4.2 Tại cần Bản đồ chiến lược 55 4.3 Thiết lập Bản đồ chiến lược 57 Chƣơng 5: Xây dựng thƣớc đo kết quả/hiệu hoạt động 81 5.1 Khái niệm thước đo kết quả/hiệu hoạt động 81 5.2 Các thước đo cho viễn cảnh 83 5.3 Tiêu chuẩn lựa chọn thước đo 100 5.4 Các bước xây dựng thước đo 105 5.5 Hướng dẫn viết thước đo 112 Chƣơng 6: Mục tiêu, tiêu sáng kiến 115 6.1 Mục tiêu, tiêu 115 6.2 Sự cần thiết mục tiêu 118 6.3 Nguồn thông tin lập mục tiêu 120 6.4 Chấp thuận mục tiêu 122 6.5 Sáng kiến 123 Chƣơng 7: Phân tầng thẻ điểm cân 133 7.1 Khái niệm phân tầng BSC 133 7.2 Qui trình phân tầng BSC 134 7.3 Hỗ trợ phát triển BSC quán 139 7.4 Đánh giá BSC phân cấp 143 Chƣơng 8: Phân bổ nguồn lực 145 8.1 BSC dẫn dắt quy trình dự toán ngân sách 145 8.2 Các bước để liên kết BSC với ngân sách 148 Chƣơng 9: Duy trì thẻ điểm cân 153 9.1 BSC khơng hồn thiện 153 9.2 Duy trì BSC 155 9.3 Các vấn đề việc áp dụng BSC 168 Phần Ba: THỰC TIỄN ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI DOANH NGHIỆP 172 Chƣơng 10: Áp dụng thẻ điểm cân công ty cổ phần địa ốc cáp điện Thịnh Phát 172 10.1 Giới thiệu 172 10.2 Phương pháp nội dung triển khai BSC 172 10.3 Kết triển khai áp dụng BSC 175 10.4 Đánh giá hiệu 179 10.5 Bài học kinh nghiệm 180 TÀI LIỆU THAM KHẢO 182 Phần Một NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Chương TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Nguồn gốc Thẻ điểm cân Thẻ điểm cân xây dựng Robert Kaplan, giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard David Norton, chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan Norton đưa cơng trình nghiên cứu 12 cơng ty nhằm khảo sát phương pháp lĩnh vực đo lường hiệu suất Nhóm nghiên cứu thảo luận nhiều giải pháp khả thi cuối chốt lại với ý tưởng Thẻ điểm cân bằng, công cụ đề cao thước đo hiệu suất tập trung hoạt động xuyên suốt tổ chức: vấn đề khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động nhân viên mối quan tâm cổ đông Kaplan Norton gắn tên gọi cho công cụ Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) sau tổng kết khái niệm phần đầu loạt viết tạp chí Harvard Business Review’ “Thẻ điểm cân - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”1 Bốn năm sau, nhiều tổ chức áp dụng BSC đạt kết tức thời Kaplan Norton phát rằng, tổ chức không sử dụng BSC để bổ sung cho thước đo tài với yếu tố dẫn dắt hiệu suất tương lai mà truyền đạt chiến lược thông qua thước đo chọn cho BSC Đến BSC dành quan tâm tổ chức tồn cầu cơng cụ chủ chốt việc triển khai chiến lược, Kaplan Norton lại tổng kết khái niệm nghiên cứu sách xuất năm 1996 mình, The Balanced Scorecard Kể từ đó, BSC nửa tổ chức danh sách Fortune 1000 ứng dụng Phong trào tiếp tục lan nhanh tổ chức thuộc quy mô (lớn, nhỏ hay trung bình) tận dụng lợi hiệu công cụ Khi xem công cụ chi phối giới kinh doanh mục tiêu lợi nhuận, BSC chuyển đổi triển khai hiệu cho tổ chức quốc doanh lẫn tổ chức phi lợi nhuận Những tổ chức nhận rằng, cách điều chỉnh khung BSC, họ diễn giải cho cổ đơng giá trị mà họ mang lại bước cần thiết để hồn thành sứ mệnh quan trọng Vì vậy, BSC chấp nhận rộng rãi có hiệu 1.2 Khái niệm BSC BSC tập hợp thước đo định lượng lựa chọn bắt nguồn từ chiến lược tổ chức Các thước đo lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà nhà lãnh đạo dùng việc truyền đạt tới nhân viên cổ đơng bên ngồi kết yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức đạt sứ mệnh mục tiêu chiến lược tổ chức Tuy nhiên, định nghĩa đơn giản diễn tả hết BSC Nhiều tổ chức nghiên cứu xem BSC phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường Hệ thống quản lý chiến lược Công cụ giao tiếp Hệ thống đo lường Hệ thống quản lý chiến lược Hình 1.1: Định nghĩa BSC 1.2.1 BSC công cụ giao tiếp thông qua đồ chiến lược Tạp chí Harvard Business Review gọi BSC 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng kỷ 20 BSC chứng tỏ việc tạo kết cho hàng nghìn tổ chức khu vực tư nhân, quốc doanh phi lợi nhuận Tính hiệu trở thành điều kiện tiên cho công cụ muốn tiếp cận với hệ thống kinh doanh Tuy nhiên, lý phát triển không ngừng BSC tăng trưởng liên tục, Kaplan Norton đưa phương pháp luận nhằm hạn chế sức mạnh phép đo tài tình trạng “trăm hoa đua nở” BSC sớm phát triển thành hệ thống có khả kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua đường liên kết dẫn tới quy trình chẳng hạn phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ Sự phát báo trước chương vòng đời hệ thống Tuy nhiên, khả lớn vịng đời BSC bước tiến từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược Các thuật ngữ hiểu sử dụng BSC: “Mục tiêu” lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu động từ, mô tả điều phải làm tốt bốn viễn cảnh để triển khai kế hoạch Các ví dụ khác gồm: “Tăng lợi nhuận”, “Cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ”, “Giảm lượng khí thải” hay “Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” Các Bản đồ chiến lược bao gồm toàn mục tiêu Việc theo dõi thành công nhằm đạt mục tiêu, phạm vi đo lường, công cụ định lượng dùng để giám sát tiến trình “Bản đồ chiến lược” mơ tả đồ thị trang giấy mong muốn thực tốt bốn viễn cảnh nhằm triển khai chiến lược cách thành công Chúng ta khơng thực phép đo Bản đồ chiến lược, khơng có ghi kết Thay vào đó, truyền đạt tới tất nhân viên, lẫn tổ chức, điều muốn làm tốt để mong đạt mục đích cuối Do vậy, mơ tả Bản đồ chiến lược công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo cho người doanh nghiệp biết điều phải xảy Sử dụng cụm từ “bản đồ”? Bản đồ dẫn suốt hành trình, ghi rõ đường từ điểm A tới điểm B, cuối dẫn tới điểm đích chọn Bản đồ chiến lược vậy; phải xác định đường nhân đan xen qua bốn viễn cảnh dẫn tới việc triển khai chiến lược tổ chức 1.2.2 BSC hệ thống đo lường Khi bắt đầu hình thành BSC, Kaplan Norton cố gắng giải vấn đề phép đo: Làm biết tầm quan trọng phép đo tài việc định hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức gia tăng nhanh chóng tính thiết yếu tài sản vơ hình tổ chức? Câu trả lời việc phát triển thước đo viễn cảnh riêng biệt liên quan đến nhau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo Phát triển Nhân viên Các thước đo BSC rút từ mục tiêu xuất Bản đồ chiến lược, diễn giải trực tiếp rõ ràng chiến lược tổ chức 1.2.3 BSC hệ thống quản lý chiến lược Bên cạnh công cụ truyền đạt đo lường quy trình, nhiều tổ chức nắm vững nghệ thuật sử dụng BSC, hệ thống coi “Hệ thống Quản lý chiến lược” Trong mục đích ban đầu BSC cân số liệu tài trước với yếu tố định hướng giá trị tương lai công ty, ngày nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm nhận thấy cơng cụ quan trọng việc điều chỉnh hoạt động ngắn hạn chiến lược BSC tạo cách lý tưởng thông qua hiểu biết chia sẻ diễn giải chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo, tiêu sáng kiến bốn viễn cảnh BSC 10 e Không báo cáo kết BSC Các tổ chức hi vọng đạt thành công lớn từ đầu tư họ vào BSC không dành thời gian công sức để báo cáo, thảo luận kết quả; điều không xảy Các kết BSC phải tuyên truyền đặn khắp tổ chức phải lên lịch trình cho họp quản lý để trình áp dụng tác động ngược trở lại kết phân tích, thảo luận tranh cãi liệu thô chuyển thành hiểu biết bên lợi cạnh tranh f Khơng có lý cho chương trình BSC Vấn đề thảo luận phần thay đổi tổ chức đầu Chương, cần phải nhắc lại Khi tổ chức khắp giới hưởng vơ số lợi ích từ BSC, khái niệm chấp nhận rộng rãi cơng cụ quản lý g Khơng có chiến lược Sẽ khó để áp dụng hệ thống quản lý chiến lược khơng có chiến lược Ở vị trí cốt lõi khái niệm BSC chiến lược tổ chức, dẫn dắt tất hành động định, đảm bảo quán từ xuống Một BSC phát triển mà khơng có hỗ trợ chiến lược, sau trở thành số hiệu chủ chốt hay hệ thống người có ích liên quan đơn hồn tồn khơng có nhiều thuộc tính mà BSC thực phải có h Thiếu hoạt động truyền đạt đào tạo áp dụng BSC Khi xây dựng BSC, nhiều tổ chức bỏ qua hoạt động ban đầu cung cấp đối tượng dự định sử dụng BSC, chương trình tập huấn có ích chi tiết họp tìm hiểu BSC tổ chức, BSC giới thiệu hệ thống đo lường với thước đo tài phi tài chính, nhiên lại có thơng tin nhiều viễn cảnh tinh vi phức tạp mơ hình Thường đơn giản BSC làm cho người dễ mắc phải quan niệm sai lầm hoạt động đào tạo chuyên sâu không cần thiết Nếu tổ chức 170 cảm thấy BSC quản lý cách dễ dàng họ hỗ trợ tập huấn cho ban lãnh đạo cấp cao sau tin vào kinh doanh nhân viên để thúc đẩy phát triển thước đo thành tích Cái giá phải trả cho định BSC thiết kế kém, sử dụng quán yếu tổ chức Hãy dành thời gian cần thiết vào giai đoạn đầu áp dụng để phát triển chương trình tìm hiểu tồn diện BSC, bao gồm kiến thức khái niệm, mục tiêu áp dụng, vấn đề điển hình, câu chuyện hệ thống BSC thành công chi tiết q trình áp dụng i Khơng có hỗ trợ điều hành Sự ủng hộ hỗ trợ ban điều hành sợi chung kết nối tồn quy trình từ đầu đến cuối Nếu khơng có người lãnh đạo mạnh mẽ lớn tiếng có mặt lúc gay go nỗ lực nhanh chóng bị ngừng lại Chú thích: Bill Jensen, Sự đơn giản: Lợi cạnh tranh (Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2000) Bill Jensen, Sự đơn giản: Lợi cạnh tranh mới, trang 26 Stephen R Covey, Thói quen thứ (New York: Free Press, 2004), trang David P Norton Randall H Russell, “Những phương pháp hiệu để quản lý việc thực chiến lược”, Báo cáo Thẻ điểm Cân (07-08/2004), trang Ricardo Semler, Phi đảng phái (New York: Warner Books, 1993) Robert S Kaplan David P Norton, “Văn phòng Quản lý Chiến lược”, Harvard Business Review (10/2005): trang 73-80 171 Phần Ba THỰC TIỄN ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI DOANH NGHIỆP Chương 10 ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC VÀ CÁP ĐIỆN THỊNH PHÁT 10.1 Giới thiệu Dự án Trong khuôn khổ nhiệm vụ thuộc Chương trình Quốc gia “Nâng cao suất chất lượng sản phẩm, hàng hóa doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, nhiều doanh nghiệp hướng dẫn áp dụng BSC, số doanh nghiệp đạt kết đáng khích lệ như: Cơng ty Cổ phần Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát (Tp Hồ Chí Minh); Cơng ty Cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam Cadivi (Tp Hồ Chí Minh); Cơng ty Cổ phần Thiên Sinh - Komix (Bình Dương)… Sau giới thiệu Dự án áp dụng BSC Công ty cổ phần Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát: Công ty Cổ phần Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát, doanh nghiệp sản xuất dây cáp điện, phụ kiện ngành điện, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý phòng thí nghiệm theo ISO 17025:2005 Việc áp dụng hệ thống quản lý tạo điều kiện để Công ty quản lý chất lượng sản phẩm đầu Nhằm nâng cao hiệu toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty triển khai áp dụng BSC với tư vấn chuyên gia suất Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 10.2 Phương pháp nội dung triển khai dự án BSC Phương pháp thực chủ yếu chu trình PDCA (lập kế hoạch; thực hiện; kiểm tra/đánh giá; cải tiến tiếp theo) Theo phương pháp này, nhóm Dự án trực tiếp đại diện Doanh nghiệp thực hành 172 công cụ cải tiến chỗ, đo lường kết thực hành trước sau cải tiến để xác định mức độ cải tiến định lượng Nội dung công việc triển khai thực theo bước: Bước Tiếp xúc doanh nghiệp đánh giá khảo sát thực trạng hoạt động doanh nghiệp lựa chọn doanh nghiệp: - Soạn thảo nội dung chương trình khảo sát đánh giá; - Tiếp xúc với lãnh đạo doanh nghiệp, xác định cam kết phạm vi triển khai; - Thực đánh giá theo phiếu đánh giá; - Lập kế hoạch cụ thể hướng dẫn thực hiện; - Chuẩn bị tài liệu có liên quan bố trí phận chức làm việc với bên hướng dẫn; - Xem xét điều kiện triển khai; - Lãnh đạo doanh nghiệp xem xét góp ý kế hoạch cụ thể hướng dẫn thực Bước Thành lập nhóm cơng tác/ Ban triển khai - Hướng dẫn thành lập ban điều hành dự án theo chủ đề lựa chọn bước 1; - Chọn thành viên thích hợp tham gia vào ban điều hành dự án; - Thành lập ban điều hành dự án, xây dựng cấu quy chế phối hợp công tác Bước Đào tạo nhận thức thực hành BSC - Chuẩn bị giáo trình/ phương tiện đào tạo thích hợp; - Lập danh sách đối tượng chủ chốt cần tham gia khóa đào tạo; - Tổ chức khóa đào tạo Bước Hướng dẫn xây dựng tài liệu bao gồm: Nhiệm vụ, nhìn giá trị cốt lõi Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức) Bảng thẻ điểm, kế hoạch chi tiết, bảng theo dõi kết quả: - Lập bảng phân công trách nhiệm nhóm phịng ban có liên quan đến việc soạn thảo tài liệu theo yêu cầu; 173 - Hướng dẫn doanh nghiệp viết tài liệu liên quan; - Các cán chủ chốt tham gia xây dựng tài liệu theo yêu cầu BSC giám sát cán tư vấn theo kế hoạch cụ thể cán tư vấn đề xuất - Theo dõi hoạt động viết tài liệu doanh nghiệp; - Điều chỉnh tài liệu phù hợp với yêu cầu BSC; Bước Hướng dẫn áp dụng BSC - Triển khai việc áp dụng BSC dựa tài liệu viết, thực giải pháp/ sáng kiến để đạt tiêu… hướng dẫn chuyên gia tư vấn; - Đo lường KPI (tháng/quý) nhằm đánh giá tính hiệu trước sau thực hoạt động cải tiến; - Cán chủ chốt chịu trách nhiệm thực hành chương trình sáng kiến cải tiến suất chất lượng thiết lập; - Các phận, phòng ban áp dụng chương trình xây dựng điều chỉnh cho phù hợp với thực tế; - Thu thập đầy đủ số liệu có liên quan q trình thực sáng kiến cải tiến Bước Đào tạo thực đánh giá nội - Chọn cán chủ chốt tham gia vào lớp đánh giá nội bộ; - Lập kế hoạch đánh giá nội BSC; - Thực đánh giá nội theo checklist BSC xây dựng; - Tự tổ chức đánh giá nội bộ, sửa chữa điểm thiếu sót hệ thống tài liệu BSC xây dựng hướng dẫn chuyên gia tư vấn Bước Theo dõi báo cáo - Hướng dẫn theo dõi kết thực sáng kiến hàng tuần/tháng; 174 - Cử chủ trì trình theo dõi kết báo cáo tuần/tháng; - Hướng dẫn lập báo cáo tháng trình cho Ban lãnh đạo doanh nghiệp có kèm theo đề xuất cải tiến cho đợt tới; - Phân tích nguyên nhân đề xuất giải pháp khắc phục tiêu chưa đạt theo yêu cầu; - Tổng hợp kết thực hàng tháng báo cáo Trưởng Ban BSC để trình Giám đốc Bước Đánh giá hiệu áp dụng - Hướng dẫn đánh giá hiệu trước sau áp dụng BSC theo biểu mẫu; - Thống kê liệu liên quan chi tiêu BSC KPI; - Tổ chức phân tích nguyên nhân đề xuất sáng kiến để doanh nghiệp tự thực đợt tới; - Tổ chức thực sáng kiến ghi nhận kết 10.3 Kết áp dụng dự án BSC Công ty CP Địa ốc - Cáp điện Thịnh Phát triển khai ứng dụng BSC, qua giúp Cơng ty xác định nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị cốt lõi xây dựng chiến lược phát triển bền vững, hỗ trợ chuyển tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quản lý cơng việc Trong q trình triển khai BSC mang lại số kết cho doanh nghiệp sau: - Công ty xây dựng áp dụng BSC bao gồm: Nhiệm vụ; Tầm nhìn; Giá trị cốt lõi; Bảng phân tích SWOT; Bảng KPI; Các kế hoạch thực sáng kiến; Bảng theo dõi báo cáo kết thực KPI tháng/quý; Bảng báo cáo đánh giá nội bộ; Kế hoạch trì cải tiến BSC Các kết thực hành cụ thể: Số lượng mục tiêu chiến lược, KPI cho khía cạnh 175 Bảng 10.1 Số lượng KPI thiết lập1 tối thiểu Số lượng mục tiêu chiến lược xây dựng Số lượng KPI xây dựng Tài 24 14 Khách hàng 24 15 Quy trình nội 48 17 Học tập phát triển 25 18 Tổng cộng 121 16 64 Các khía cạnh BSC Số lượng KPI Bảng 10.2 Các số KPI cho khía cạnh BSC1 I Khía cạnh Tài Khía cạnh Khách hàng Tỷ lệ đồng tồn kho/năng lực sản Tỷ lệ sản phẩm nhơm Rod Ỉ 9,50 xuất (lần) loại Tỷ lệ nhôm tồn kho/năng lực sản Năng suất nhôm kéo (tấn /ca làm xuất (lần) việc) Tỷ lệ XLPE tồn kho/năng lực sản Năng suất đồng kéo (tấn /ca làm xuất (lần) việc) Tỷ lệ sản phẩm tồn kho 06 Năng suất xoắn cáp trần (km/ca tháng/ tổng SP tồn kho (đo theo làm việc) tháng) Tỷ lệ sản phẩm tồn kho Năng suất cáp bọc (km/ca làm năm/ tổng SP tồn kho việc) Tỷ lệ nhà cung cấp nước cho Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu trả chậm/ số NCC Tỷ lệ hàng hóa nước có giá Tỷ lệ lợi trị cao trả chậm (triệu/người) 176 nhuận/nhân viên Tỷ lệ giá trị hàng hóa mua nước Doanh thu nội địa ngồi toán linh hoạt Tỷ lệ nhà cung cấp nước đáp Doanh thu đại lý ứng thời gian tốn linh hoạt 10 Tỷ lệ cơng nợ/ tổng doanh thu Doanh thu xuất 11 Tỷ lệ công nợ hạn/ tổng doanh Doanh số thầu thu 12 Tỷ lệ cơng nợ khó địi/ tổng nợ % tăng trưởng doanh thu hàng hạn năm 13 Tỷ lệ công nợ khách hàng/ tổng nợ Tăng trưởng thị phần miền Trung phải trả 14 Tỷ lệ công nợ khách hàng/ Doanh Tỷ lệ doanh số kinh doanh nguyên thu tháng gần vật liệu 15 Tỷ lệ doanh số kinh doanh nguyên vật liệu có gia cơng II Khía cạnh Nội Khía cạnh Học tập Phát triển Tỷ lệ sản phẩm hỏng nguyên Số lượng nhóm chất lượng/ phân vật liệu xưởng ĐCN Tỷ lệ sản phẩm hỏng khâu Số lượng nhóm chất lượng/ phân xoắn xưởng DDD Tỷ lệ sản phẩm hỏng khâu bọc Số sáng kiến/ nhóm/tháng Tỷ lệ sản phẩm hỏng người Tổng số tiêu chí đánh giá nhân viên Tỷ lệ sản phẩm hỏng thiết bị Tỷ lệ sản phẩm hỏng thử cao Tỷ lệ nhân viên khen áp thưởng/tổng số nhân viên Điện tiêu thụ/sản lượng nhôm Rod Tỷ lệ tăng lương năm (kWh/tấn) Tỷ lệ nhân viên thăng tiến/tổng số nhân viên 177 Dầu tiêu thụ/sản lượng nhôm Rod Tỷ lệ tăng thu nhập năm (lít/tấn) Tỷ lệ phế liệu/ thành phẩm Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc/tổng số nhân viên 10 Số công cụ thống kê áp dụng Tỷ lệ nhân viên tuyển nghỉ kiểm soát chất lượng sản phẩm việc/tổng số nhân viên tuyển 11 Số quy trình hướng dẫn cải Bình quân năm thâm niên công tiến/năm tác 12 Số tiêu đo lường Tỷ lệ nhân viên đào tạo suất/năm nghiệp vụ 13 Bình quân số KPI/ mục tiêu Tỷ lệ nhân viên đào tạo kỹ chiến lược 14 Số nhân thay đổi/tổng số nhân Tỷ lệ nhân viên huấn luyện, tham gia ERP hội thảo 15 Số ngày trễ tiến độ ứng dụng ERP Tỷ lệ nhân viên nâng bậc theo kế hoạch/giai đoạn lương 16 Số quy trình phải đào tạo lại/ tổng Tỷ lệ nhân viên đào tạo số quy trình thực ERP SAP-ERP 17 Số quy trình bị vướng mắc Tỷ lệ nhân viên đào tạo trình chạy Golive/ tổng số quy cơng nghệ kiến thức trình ERP 18 Thời gian nhân viên đào tạo bên ngồi Cơng ty xây dựng 16 mục tiêu chiến lược 64 KPI Cơng ty doanh nghiệp có quy mô sản xuất kinh doanh lớn nên số lượng KPI thiết lập lên đến 64 Số lượng tương thích phù hợp với điều kiện quản lý thực tế sản xuất kinh doanh Công ty - Đánh giá hiệu áp dụng KPI vào thực tế sản xuất kinh doanh Công ty 178 Số lượng KPI thực hiệu chiếm 56,25% Số lượng KPI chưa hiệu chiếm 26,56% Khoảng 11,19% KPI chưa đánh giá chưa có kết (đo theo năm) Phần lớn tiêu theo KPI đạt liên quan đến KPI doanh thu lợi nhuận, suất lao động, tỷ lệ phế phẩm Do KPI có trọng số cao tổng số KPI nên hỗ trợ cho KPI khác đạt mức hiệu tổng thể Các KPI chưa đạt liên quan đến Khía cạnh tài 6/14, Khía cạnh khách hàng 4/15, khía cạnh trình nội 7/17 số trình học tập phát triển 11/17 Với kết đạt được, tỷ lệ số tiêu hiệu đạt 56,25 % (còn 11 tiêu chưa đánh giá được), tỷ lệ khiêm tốn Công ty áp dụng BSC, nhiên tiêu chưa đạt nằm tiêu có trọng số thấp nên mặt tổng thể kết việc áp dụng BSC Công ty CP Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát đánh giá hiệu 10.4 Đánh giá hiệu chung - Nâng cao tinh thần làm việc nhóm thơng qua chia nhóm làm việc theo bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, Quá trình nội bộ, Học tập & Phát triển; thành lập nhóm cải tiến QCC; - Nâng cao tinh thần trách nhiệm phòng ban/ cá nhân thông qua việc thực nhằm đạt tiêu KPI đề ra; - Tạo gắn kết làm việc phận trình áp dụng Thẻ điểm; - Tạo lập thói quen thống kê số liệu, vẽ biểu đồ theo dõi KPI lập báo cáo hàng tháng, phân tích ngun nhân tìm giải pháp khắc phục tiêu không đạt qua công cụ sơ đồ quan hệ, biểu đồ xương cá…; - Nâng cao kỹ đánh giá nội cho đánh giá viên thơng qua khóa đào tạo buổi hướng dẫn thực hành; - Tác động đến nhận thức nhân viên tầm quan trọng 179 việc đánh giá hiệu trình, thay thực làm việc theo trình; - Các cấp quản lý trung gian, nhân viên biết cách cải tiến tiêu chưa đạt theo yêu cầu; - Hỗ trợ ban lãnh đạo quản lý hiệu tồn hệ thống Cơng ty Căn vào kết thực hệ thống, Ban lãnh đạo Công ty định chiến lược mới/ điều chỉnh trình tài chính, sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với phát triển Công ty 10.5 Bài học kinh nghiệm Công ty CP Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát xây dựng BSC với 64 KPI liên quan đến Viễn cảnh tài chính, khánh hàng, q trình nội học tập phát triển Số lượng KPI vừa đủ để Doanh nghiệp làm quen với BSC áp dụng để sốt q trình sản xuất kinh doanh Công ty Số lượng KPI mở rộng lược bớt theo phát triển yêu cầu hàng năm Công ty BSC giúp Công ty theo dõi “sức khỏe” Công ty hàng tháng có giải pháp thích hợp tiêu chưa đạt theo yêu cầu, giúp Công ty chủ động việc quản lý ứng phó kịp thời với thay đổi Sau số học kinh nghiệm: (1) Cam kết lãnh đạo Công ty CP Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát Cơng ty tầm cỡ Việt Nam có thương hiệu mạnh ngành sản xuất dây cáp điện Ban Giám đốc Công ty cam kết mạnh mẽ thực hệ thống quản lý để nâng cao suất chất lượng sản phẩm Công ty đồng thời tạo uy tín thị trường nội địa xuất (2) Sự nhiệt tình nhân viên Các nhân viên Công ty nhiệt tình việc thực hành yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 BSC Các tiêu kế hoạch thực đề thực nghiêm túc, có theo dõi, kiểm soát cải tiến thường xuyên 180 (3) Áp dụng hệ thống, công cụ để nâng cao suất chất lượng Cơng ty đầu tư nhiều thiết bị máy móc gia tăng suất chất lượng Tuy nhiên điều kiện cần, chưa phải điều kiện đủ Một công ty có máy móc đại khơng có nghĩa tạo sản phẩm có chất lượng suất cao, cần áp dụng đầy đủ hệ thống, cơng cụ liên quan để giúp vận hành máy móc đại, cải tiến công việc ngày tốt Sự lơ đào tạo nhân viên thiếu áp dụng hệ thống, công cụ tạo điều kiện cho cơng ty đối thủ có hội vượt qua (4) Duy trì cải tiến BSC Cơng ty cần chủ động trì cải tiến hệ BSC để ngày hoàn thiện biến hệ thống trở thành công cụ áp dụng hàng ngày nhằm nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần gia tăng lợi nhuận cho cổ đơng lợi ích cho cộng đồng Việc tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia vào hoạt động BSC yếu tố quan trọng để giúp BSC Doanh nghiệp ngày sống động (5) Khuyến khích áp dụng cải tiến BSC Cần có chế chia sẻ lợi ích thành áp dụng cho thành phần tham gia vào việc áp dụng cải tiến BSC để tạo động lực phát triển BSC Công ty Các sáng kiến cải tiến để giúp đạt tiêu BSC xương sống BSC, Công ty đẩy mạnh phong trào thi đua sáng kiến toàn thể cán cơng nhân viên, tích hợp phần hiệu thực BSC vào hệ thống lương Công ty (đây chế hữu hiệu mà số công ty ứng dụng) Chú thích: Báo cáo Tổng kết Dự án Hệ thống Thẻ điểm cân Công ty Cổ phần Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát, thuộc Nhiệm vụ “Nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng hệ thống quản lý rủi ro Thẻ cân điểm”, mã số: 03.1/2013DA2 181 TÀI LIỆU THAM KHẢO Paul R Niven, Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất Tổng hợp TP.HCM, 2009; Paul R Niven Forword by Robert S.Kaplan, Balanced Scorcard Step by step; Thẻ điểm cân - Biến chiến lược thành hành động, NXB trẻ, 2005; David Blake, Phân tích thị trường tài chính, NXB Thống kê, 2000; C Robert S.Kaplan & David P Norton, The Balanced Scorcard Translating Strategy into Action Martin Gorrod, Risk Managerment systems, Process, technology and trends; Predr, David, Khái luận quản trị chiến lược, NXB Lao động; Bùi Văn Danh-Nguyễn Văn Dung - Lê Quang Khôi, Quản trị chiến lược (Bài tập nghiên cứu tình huống), NXB Phương Đơng; GS-TS Đồn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê; 10 PGS.TS Lê Thế Nội, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê; 11 Ikujiro, Ryoko Toyama Toru Hirata, Quản trị dựa vào tri thức, Tủ sách doanh trí; 12 Robert McKee: Nghệ thuật kể chuyện thúc đẩy người, Havard Business Review (06/2000); 13 Robert S.Kaplan David P Norton: Thẻ điểm cân Những công cụ đo lường tác động đến hiệu suất, Harvard Business Review (01-2/1992); 14 Michael Treacy Fred Wiresema: Công thức dẫn đầu thị trường (Reading, MA: Perseus Books, 1995); 15 Charan Bossidy: Đương đầu với thực tế; 182 16 Jack Eelch Suzy Welch: Chiến thắng (New York: Harper Business); 17 Robert S.Kaplan David P Norton: Văn phòng quản lý chiến lược, Harvard Business Review (10/2005); 18 C Collins Jerry Porras: Xây dựng để trường tồn (Harper Business, 1997); 19 Stephen R Covey: Thói quen thứ 8, Free Press, 2004; 20 Collins Porras: Xây dựng tầm nhìn cho cơng ty bạn; 21 Gary Hamel c K Prahalad: Cạnh tranh tương lai (Boston: Harvard Business School Press, 1994); 22 Henry Mintzberg: Những bước thăng trầm hoạch định chiến lược, Harvard Business Review (01-02/1994); 23 Michael E Porter: Chiến lược gì?, Harvard Business Review (11-12/1996); 24 W Chan Kim Renee Mauborgne, Chiến lược đại dương xanh, (Boston: Harvard Business School Press, 2005); 25 Robert S.Kaplan David p Norton: Bản đồ chiến lược (Boston: Harvard Business School Press, 2004); 26 Jim Collins: Từ tốt đến vĩ đại, Harper Business, 2001; 27 Terrence L.Foran Arvin Jawa: Cơ hội vàng, 03/2001; 28 Tim Reason: Ngân sách giới thực, CFO (07/2005); 29 Bill Jensen, Sự đơn giản: Lợi cạnh tranh mới, Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2000; 30 Báo cáo Tổng kết Dự án Hệ thống Thẻ điểm cân Công ty Cổ phần Địa ốc Cáp điện Thịnh Phát, thuộc Nhiệm vụ “Nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng hệ thống quản lý rủi ro Thẻ cân điểm”, mã số: 03.1/2013- DA2 183 NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC Địa chỉ: 65 Tràng Thi - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội Email: nhaxuatbanhongduc@yahoo.vn Tel: 024.39260024 Fax: 024.39260031 Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc BÙI VIỆT BẮC Chịu trách nhiệm nội dung: Tổng biên tập: LÝ BÁ TỒN Biên tập: Trình bày bìa: Sửa in: NGUYỄN KHẮC OÁNH BÙI MẠNH CHIẾN HỒNG THÚY In 1.000 cuốn, khổ 15 cm x 22 cm, Công ty Cổ phần In Hà Nội Lô 6B CN5 Cụm Công nghiệp Ngọc Hồi - Thanh Trì - Hà Nội Đăng ký kế hoạch xuất số 2648-2018/CXBIPH/05-58/HĐ Quyết định xuất số 227/QĐ-NXBHĐ ngày 20/12/2018 In xong nộp lưu chiểu năm 2018 184