Bài giảng Chiến lược kinh doanh, Cao đẳng giáo dục nghề nghiệp

MỤC LỤC Chương TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 1 CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược 1.2 Mục đích vai trò chiến lược 1.3 Các cấp chiến lược công ty2 VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY 2.1 Viễn cảnh 2.2 Sứ mệnh 2.3 Mục tiêu công ty Chương PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI VÀ MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 1.1 Mục đích việc phân tích mơi trường bên ngồi 1.2 Mơi trường vĩ mơ 1.3 Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường cạnh tranh) 14 1.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi – EFE 20 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG 22 2.1 Mục đích việc phân tích mơi trường bên 22 2.2 Phân tích nguồn lực 23 2.3 Phân tích chuỗi giá trị 26 2.4 Phân tích lợi cạnh tranh 28 2.5 Ma trận đánh giá yếu tố bên – IFE 32 LIÊN KẾT CÁC ĐIỀU KIỆN BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI – MA TRẬN SWOT 33 Chương CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY .36 CÁC CƠNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 36 1.1 Ma trận GE 36 1.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 38 1.3 Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động) 39 1.4 Ma trận chiến lược 41 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 42 2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung42 2.2 Chiến lược hội nhập 45 2.3 Chiến lược đa dạng hóa 46 2.4 Chiến lược liên doanh 47 2.5 Liên minh chiến lược 47 2.6 Chiến lược củng cố 48 2.7 Chiến lược thu hẹp hoạt động 48 2.8 Chiến lược lý 48 Chương CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH (SBU) VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG .50 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 50 1.1 Các yếu tố tảng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 50 1.1.1 Nhu cầu khách hàng khác biệt hóa sản phẩm 50 1.1.2 Nhóm khách hàng phân đoạn thị trường50 1.1.3 Năng lực phân biệt 51 1.2 Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 51 1.3 Nhóm chiến lược 57 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG .57 2.1 Chiến lược marketing 57 2.2 Chiến lược vận hành/sản xuất 58 2.3 Chiến lược tài 58 2.4 Chiến lược nghiên cứu phát triển 58 2.5 Chiến lược nguồn nhân lực 58 Chương CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 60 LỢI ÍCH CỦA VIỆC MỞ RỘNG TOÀN CẦU 60 SỨC ÉP GIẢM CHI PHÍ VÀ SỨC ÉP ĐÁP ỨNG NHU CẦU ĐỊA PHƯƠNG 61 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 62 3.1 Chiến lược đa quốc gia 63 3.2 Chiến lược xuyên quốc gia 63 3.3 Chiến lược toàn cầu 64 3.4 Chiến lược quốc tế 64 LỰA CHỌN CÁCH THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU65 4.1 Xuất 65 4.2 Bán quyền 66 4.3 Cấp phép kinh doanh 66 4.4 Liên doanh 67 4.5 Các cơng ty sở hữu hồn tồn 67 4.6 Lựa chọn phương thức thâm nhập 67 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 69 5.1 Các lợi liên minh chiến lược 69 5.2 Bất lợi liên minh chiến lược 69 Chương THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC, KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 71 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 71 1.1 Bản chất hoạt động thực chiến lược 71 1.2 Thiết lập mục tiêu năm 73 1.3 Xây dựng sách kế hoạch hành động 74 1.4 Phân bổ nguồn lực thực chiến lược 75 KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 76 2.1 Bản chất kiểm tra, đánh giá tình hình thực chiến lược 76 2.2 Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực chiến lược 78 Chương TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu: - Trình bày kiến thức tổng quát chiến lược - Xác định tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu tổ chức; - Phân biệt cấp chiến lược doanh nghiệp CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ “Chiến lược” dùng quân sự: Thuật ngữ “chiến lược” dùng quân từ lâu - Chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để chiến thắng, nghệ thuật để chiến đấu vị trí ưu Nói cách khác, chiến lược quân nghệ thuật sử dụng binh lực tay huy cao cấp để xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương Trong quân sự, mệnh lệnh chiến lược tướng lĩnh đưa tùy thuộc vào thuận lợi chiến trường sức mạnh cụ thể lực lượng bất lợi đối thủ Như vậy, chiến lược quân hướng đến việc tạo phù hợp có lợi sức mạnh bên lực lượng quân với chiến trường, nơi diễn trận đánh Thuật ngữ “Chiến lược” dùng kinh tế: Do tầm quan trọng đặc biệt chiến lược quản trị chiến lược nên có nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu đưa nhiều khái niệm khác Dưới trình bày số khái niệm điển hình qua giai đoạn phát triển lý thuyết quản trị chiến lược: - Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” - Theo Ansoff H.I (1965), xem “chiến lược “mạch kết nối chung” hoạt động doanh nghiệp thị trường sản phẩm, bao gồm phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, vec tơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực phạm vi sản phẩm – thị trường), lợi cạnh tranh cộng hưởng” - Trong tác phẩm “Chính sách kinh doanh: Bài học tình huống” (1965) tác giả Andrews cộng trường kinh doanh Harvard, chiến lược định nghĩa “hệ thống mục tiêu, mục đích, sách kế hoạch để đạt mục tiêu này, tuyên bố dạng xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay quy mơ, vị trí mà cơng ty muốn trở thành” - Năm 1980, James B Quinn định nghĩa: “ Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hoạt động doanh nghiệp vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” - Theo William Glueck (1980): “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tồn diện phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực hiện” - Johnson Schole (1999) định nghĩa chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn, nhằm đạt lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Để hiểu rõ khía cạnh chiến lược, tham khảo định nghĩa chiến lược với chữ P Mintzberg (1995), đó: - Kế hoạch (Plan): Một chuỗi hành động dự định cách quán - Mô thức (Pattern): Sự kiên định hành vi theo thời gian - Vị (Position): Sự phù hợp tổ chức mơi trường - Quan điểm (Perspective): Cách thức để nhận thức giới - Thủ thuật, mưu lược (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên đối thủ Khía cạnh khác chiến lược tùy theo cấp, chất, chiến lược tùy thuộc vào quanđiểm Tối thiểu có ba cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược chức - Chiến lược cấp cơng ty: hướng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể - Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới phận tổ chức phương diện nguồn lực, trình, người kỹ họ Khái niệm tổng quát: Chiến lược tập hợp mục tiêu dài hạn, xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức, phương tiện để đạt mục tiêu cách tốt nhất, cho phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tổ chức, đón nhận hội, né tránh giảm thiểu thiệt hại nguy từ môi trường bên ngồi 1.2 Mục đích vai trò chiến lược Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa lớn khơng doanh nghiệp mà vũ khí sắc bén nhà quản trị Điều thể qua mục đích vai trò chiến lược 1.2.1 Mục đích chiến lược - Thơng qua hệ thống mục tiêu then chốt, biện pháp chủ yếu chương trình, sách thực thi để phác họa nên tranh toàn cảnh doanh nghiệp tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, cơng nghệ, thị trường … - Chiến lược xác định khung định hướng cho nhà quản lý tư hành động thống đạo thực - Có chiến lược doanh nghiệp có hội nhanh tiếp cận với đỉnh cao sức mạnh thương trường 1.2.2 Vai trò chiến lược - Cung cấp thơng tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá biến động nhân tố chủ yếu thương trường - Tạo chủ động phòng ngừa đối phó rủi ro, tận dụng hội phát huy lợi cạnh tranh - Làm kim nam cho tập hợp thống tất lực lượng nhân tố khác doanh nghiệp - Bảo đảm phát triển liên tục hệ thống sở kế thừa kết hợp khứ - - tương lai 1.3 Các cấp chiến lược công ty Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược công ty thành ba cấp: - Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy) - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU) - Chiến lược cấp chức ( Functional strategy) Hiện nay, với xu tồn cầu hóa, nhiều cơng ty nhanh chóng đưa hoạt động vượt khỏi biên giới quốc gia người ta nói tới cấp chiến lược thứ tư: - Chiến lược tồn cầu (Global strategy) 1.3.1 Chiến lược cấp cơng ty Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới mục tiêu dài hạn phạm vi công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời câu hỏi: Các hoạt động giúp cơng ty đạt khả sinh lời cực đại, giúp công ty tồn phát triển? Vì có vơ số chiến lược cấp công ty với tên gọi khác nhau, tác giả phân loại, gọi tên theo cách riêng Theo Fred R.David, chiến lược cấp cơng ty phân thành 14 loại bản: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang,thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cát bỏ hoạt động, lý, tổng hợp Trong đó, loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành hoạt động khuyến mãi…để gia tăng thị phần khu vực địa lý 1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị thị trường để đạt lợi cạnh tranh chiến lược định khác sử dụng bối cảnh cụ thể ngành Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường định 1.3.3 Chiến lược cấp chức Chiến lược cấp chức hay gọi chiến lược hoạt động, chiến lược phận chức (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển…) Các chiến lược giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu hoạt động phạm vi công ty, giúp chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực cách hữu hiệu Để không ngừng nâng cao khả cạnh tranh, hiệu hoạt động công ty đáp ứng yêu cầu khách hàng, thị trường, cần xây dựng hệ thống chiến lược hồn thiện hoạt động cơng ty phận chức 1.3.4 Chiến lược toàn cầu Để thâm nhập cạnh tranh mơi trường tồn cầu, cơng ty sử dụng chiến lược sau: - Chiến lược đa quốc gia - Chiến lược quốc tế - Chiến lược toàn cầu - Chiến lược xuyên quốc gia VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CƠNG TY Trong mơi trường đầy biến động, để tồn tổ chức cần khả thích ứng, điều bao hàm việc cần có hạt nhân bảo tồn, bền vững Hạt nhân tinh lọc từ tổ chức trở thành tầm nhìn (viễn cảnh) Có thể viết thành tuyên bố viễn cảnh thức, khơng cần phải có tun bố vậy, song tất tổ chức cần có viễn cảnh để kết nối bên hữu quan, để làm chuẩn mực cho hành xử, để biểu lộ điều quan trọng cơng ty gì? Bản tun bố tầm nhìn sứ mệnh cơng ty, thị then chốt cách thức công ty nhìn nhận nghĩa vụ với bên hữu quan Mục đích tuyên bố sứ mệnh thiết lập nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm định chiến lược 2.1 Viễn cảnh Viễn cảnh (tầm nhìn chiến lược) thể mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát mà tổ chức muốn đạt Cũng coi tầm nhìn đồ đường tổ chức/ cơng ty, thể đích đến tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm lâu nữa) đường mà tổ chức để đến điểm đích định Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược vẽ lên tranh đích đến lý do, cách thức để đến Xác định tun bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, tập trung kỳ vọng người tổ chức động viên nỗ lực tổ chức để đạt mục đích, nghiệp lý tưởng cao Theo James Collins Jerry Porrans (1996), cấu trúc tuyên bố tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính: Tư tưởng cốt lõi (Core ideology) Hình dung tương lai (Envisioned future) - Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài tổ chức, đặc tính có tính qn, bền vững, vượt chu kỳ sống sản phẩm hay thị trường, đột phá công nghệ, phong cách quản lý cá nhân nhà lãnh đạo Tư tưởng cốt lõi bao gồm: Các giá trị cốt lõi mục đích cốt lõi + Các giá trị cốt lõi nguyên tắc, nguyên lý tảng bền vững tổ chức Các giá trị cốt lõi không cần biện hộ từ bên ngồi, chúng có giá trị tầm quan trọng với bên tổ chức Một công ty lớn phải tự định giá trị mà cho cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường tại, nhu cầu cạnh tranh, hay cách thức quản trị Như rõ ràng khơng có tập hợp giá trị cốt lõi cho lúc nơi Điều then chốt khơng phải tổ chức có giá trị cốt lõi gì, mà có giá trị cốt lõi Để nhận diện giá trị cốt lõi cần sàng lọc tính chân thực, qua xác định giá trị thực trung tâm Những người tham gia xây dựng giá trị cốt lõi cần phải trả lời số câu hỏi: Các giá trị cốt lõi đưa bạn đến cơng việc với tư cách cá nhân? Những giá trị tảng, đến mức bạn giữ gìn chúng có khen thưởng hay khơng Bạn nói với bạn giá trị cốt lõi mà bạn giữ lại công việc bạn hy vọng họ theo đuổi giá trị họ đời làm việc? Nếu sáng mai bạn thức dậy với khoản tiền hưu đủ cho qng đời lại mình, bạn có tiếp tục sống với giá trị cốt lõi khơng? Bạn hình dung giá trị thích hợp từ đến hàng trăm năm hay khơng? Bạn có cần giữ giá trị cốt lõi hay khơng, vào thời điểm hay vài giá trị trở thành bất lợi cạnh tranh? Ngày mai, bạn khởi đầu tổ chức mới, ngành nghề khác, giá trị cốt lõi có giúp bạn tạo dựng tổ chức thuộc ngành nghề khơng? + Mục đích cốt lõi thể lý để tổ chức tồn Mục đích (mà nên 100 năm sau) không nhầm lẫn với mục tiêu hay chiến lược kinh doanh (là thứ thay đổi nhiều lần thời gian 100 năm) Mục đích tự khơng thay đổi, thơi thúc thay đổi Điều thực tế mục đích khơng trở thành thực hồn tồn, song tổ chức khơng ngừng thúc đẩy thay đổi tiến Vai trò chủ yếu mục đích cốt lõi để dẫn dắt thúc, truyền cảm hứng (chứ để gây khác biệt) Ví dụ: Hệ tư tưởng cốt lõi HP: “Sự tôn trọng sâu sắc dành cho cá nhân, cống hiến cho chất lượng tin cậy, cam kết trách nhiệm với cộng đồng, quan niệm công ty tồn để đem lại nhiều đóng góp kỹ thuật cho tiến phúc lợi nhân loại” Các giá trị cốt lõi Walt Disney là: “Trí tượng tưởng lợi cho sức khỏa người”, thứ không xuất phát từ nhu cầu thị trường mà từ niềm tin nội người sáng lập rằng: người ta phải ni dưỡng trí tượng tượng lợi ích cho sức khỏa người thơi - Hình dung tương lai gồm mục tiêu thách thức mô tả sinh động mà mục tiêu cần đạt Trong đó, mục tiêu thách thức mục tiêu Lớn, Thách thức Táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal) phần quan trọng Chúng ta nhận thức giai đoạn hình dung tương lai nghịch lý Một mặt, truyền đạt dạng cụ thể - rõ ràng, sống động thực Mặt khác, bao trùm thời gian chưa thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước Mục tiêu thách thức (BHAG): Tất công ty có mục tiêu Nhưng có khác đơn có mục tiêu trở nên cam kết với thách thức to lớn Cùng với viễn cảnh mức BHAG, hình dung tương lai cần đến mà gọi mơ tả sống động – Là mô tả cụ thể, hấp dẫn hứa hẹn việc đạt BHAG việc Một vài điểm cần lưu ý: - Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi hình dung tương lai Đặc biệt đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi BHAG + Mục đích cốt lõi – khơng phải vài mục tiêu cụ thể - lý tổ chức tồn + BHAG mục tiêu khớp nối rõ ràng + Mục đích cốt lõi khơng hồn thành BHAG đạt khoảng 10 đến 30 năm + Mục đích cốt lõi ngơi phương theo đuổi. BHAG núi phải leo Một bạn đến đỉnh bạn hướng tới núi khác - Việc xác định tư tưởng cốt lõi trình khám phá, việc tạo hình dung tương lai trình sáng tạo 2.2 Sứ mệnh Bản tuyên bố sứ mệnh mệnh lệnh then chốt cách thức mà tổ chức nhìn nhận đòi hỏi bên hữu quan Sứ mệnh coi sở để đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào thay đổi mong muốn tổ chức Sứ mệnh tiêu điểm hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm tổ chức, song có khả đạt khoảng thời gian Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe Bản tuyên bố sứ mệnh tạo tảng cho tồn cơng tác hoạch định Nó tham chiếu để đánh giá mục tiêu chiến lược tổ chức Thơng thường, câu hỏi “điều đóng góp để hoàn thành sứ mệnh” trở thành kiểm định quan trọng để xem xét hoạt động, sáng kiến kinh doanh có đáng giá hay khơng Tun bố sứ mệnh mô tả tổ chức điều kiện kinh doanh nó, khách hàng mà phục vụ, kỹ cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh Báo cáo sứ mệnh diễn tả cách khái quát khách hàng doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ chủ yếu, định hướng doanh nghiệp giai đoạn Trong thực tế, thuật ngữ sứ mệnh tầm nhìn (viễn cảnh) đơi sử dụng lẫn lộn, có cơng ty tun bố tầm nhìn khơng tun bố sứ mệnh ngược lại, số cơng ty thay chúng thuật ngữ mục đích 2.3 Mục tiêu cơng ty 2.3.1 Khái niệm Mục tiêu tức trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực kết cuối hành động hoạch định Việc xác định mục tiêu có ý nghĩa quan trọng thành công doanh nghiệp, mục tiêu phương hướng phát triển, đánh giá kết đạt được, cho thấy ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp sở để lập kế hoạch cách hiệu Giống tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu mục đích thường sử dụng lẫn lộn Nếu cần phân biệt mục đích ý định cần đạt không định lượng khơng rõ thời hạn, mục tiêu ý định định lượng rõ hoạch định thời gian Trong thực tế người ta thường chia ra: mục tiêu dài hạn/ mục tiêu chiến lược mục tiêu hàng năm/ mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn: mục tiêu cho thời hạn năm, mục tiêu hàng năm mốc mà tổ chức phải đạt năm để đạt đến mục tiêu dài hạn Các mục tiêu hàng năm nên đưa hình thức thành tựu quản lý, tiếp thị, tài chính/ kế tốn, sản xuất/ điều hành, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin Các mục tiêu phải đưa dẫn cụ thể, đồng thời phải tạo điều kiện cho tổ chức đủ động việc thích ứng với thay đổi mơi trường Điều có nghĩa là, xảy thay đổi từ mơi trường bên ngồi bên tổ chức phải thay đổi mục tiêu dài hạn ngắn hạn Hệ thống mục tiêu phải có tính qn, mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo nhằm đạt mục tiêu dài hạn chiến lược tích hợp có hiệu vào chiến lược chung Cần đảm bào rằng: việc thực mục tiêu ngắn hạn đặt bối cảnh chiến lược tổng thể, nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, sứ mệnh tầm nhìn tổ chức 2.3.2 Các đặc tính mục tiêu Thứ thất, mục tiêu coi thiết lập tốt xác đo lường Thứ hai, mục tiêu thiết lập tốt phải hướng đến vấn đề quan trọng Thứ ba, mục tiêu thiết lập tốt phải mang tính thách thức thực (thực tế) Thứ tư, mục tiêu xây dựng tốt nên xác định với khoảng thời gian (đơi xác) đạt Cuối điểm cần nhấn mạnh mục tiêu tốt cung cấp công cụ để đánh giá thực thi nhà quản trị Nói cách ngắn gọn, mục tiêu phải SMART (S – Specific (thực tiễn), M – Mesuarable (đo lường được), A – Assignable (phân định rõ ràng, thể trọng tâm), R – Realistic (khả thi, phải có tính thách thức), T – Timely (có thời hạn) Sứ mệnh doanh nghiệp (3 ) (2) (1) Hoàn cảnh bên chiến lược Hoàn cảnh bên chiến lược Mục tiêu (4) Các mong muốn bên liên quan CÂU HỎI ƠN TẬP Các lợi ích chiến lược toàn cầu? Nêu sức ép chi phí yêu cầu địa phương chiến lược toàn cầu? Quan hệ yêu cầu gì? Trình bày ưu nhược điểm chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia? 70 Chương THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC, KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu: - Giải thích tầm quan trọng việc tổ chức thực kiểm tra, đánh giá chiến lược - Trình bày nội dung việc tổ chức thực kiểm tra, đánh giá chiến lược THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 1.1 Bản chất hoạt động thực chiến lược 1.1.1 Mối quan hệ hoạch định thực thi chiến lược Khi công ty quy định theo đuổi chiến lược định hoạch định chiến lược bước đầu Cần phải có chuyển dịch tư tưởng chiến lược thành hành động chiến lược Phân tích mơi trường bên ngồi Xác định hội nguy Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối nguồn lực Xác định lại mục tiêu kinh doanh Phân tích mơi trường bên Nhận diện điểm mạnh/ yếu Lựa chọn chiến lược để thực Đo lường đánh giá việc thực chiến lược Đưa sách Hoạch định Thơng tin phản hồi Thực Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 6.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Mơ hình 6.1 cho thấy, giai đoạn quản trị chiến lược có mối quan hệ mật thiết với Mục đích giai đoạn hoạch định chiến lược phải cho chiến lược tốt Nhưng chiến lược coi tốt có tính khả thi – thực Điều có nghĩa muốn có chiến lược tốt từ hoạch định phải trọng đến việc tổ chức thực chiến lược 71 Mặc dù có phụ thuộc liên kết chặt chẽ với hoạt động thực thi chiến lược khác với hoạch định chiến lược là: Hoạch định chiến lược - Về q trình tri thức - Đòi hỏi kỹ phân tích trực giác tốt - Đặt vị trí nguồn lực trước hành động - Nhấn mạnh đến hiệu tài - Cần hợp tác số cá nhân nhận định - Ít có khác biệt nội dung công cụ hoạt động hoạch định tổ chức, đơn vị khác Thực thi chiến lược - Là trình hành động - Đòi hỏi kỹ lãnh đạo, tập hợp cổ vũ - Phải quản trị nguồn lực công việc hoạt động - Nhấn mạnh đến hiệu tác dụng hành động - Cần có hợp tác thực tập thể, cộng đồng - Có thay đổi lớn tổ chức có quy mơ thay đổi tính chất kinh doanh khác Hoạch định chiến lược kinh doanh tối ưu chưa thể bảo đảm cho việc thực thi chiến lược thành công Thực thi chiến lược có nghĩa “hành động” “thay đổi” “ cơng việc thực bắt đầu sau chiến lược lựa chọn” Việc thực thành cơng chiến lược đòi hỏi phải có ủng hộ, tính kỹ thuật, động thúc đẩy cố gắng nỗ lực từ tất nhà quản trị nhân viên tổ chức Thực thi chiến lược ln ln khó khăn phức tạp việc thiết lập chiến lược 1.1.2 Các quy tắc nội dung thực thi chiến lược Để đảm bảo thành công thực thi chiến lược, công ty cần quán triệt đầy đủ quy tắc chủ đạo sau: - Chiến lược phải phổ biến rộng rãi đến tất nhân viên mà có tác dụng - Chiến lược phải trình bày cách đầy đủ, cụ thể rõ ràng từ ý niệm, quan điểm đến mục tiêu - Phải bảo đảm tham gia ủng hộ nhiệt tình tấc phận cá nhân liên quan - Ban lãnh đạo công ty phải bảo đảm đủ nguồn lực cho việc thực chiến lược, bao gồm: tài chính, nhân lực, kỹ thuật thời gian - Phải cụ thể hoá hoạt động thực thi chiến lược tiêu cụ thể để triển khai giám sát trình thực phận cá nhân khác Trong trình thực thi chiến lược, cần đặc biệt ý đến khó khăn vướng mắt thường gặp như: - Rất nhiều thời gian so với dự kiến ban đầu - Sự biến động tầm dự báo yếu tố môi trường - Việc điều hành công việc thực không hiệu - Những người tham gia thực không đủ lực trình độ theo yêu cầu - Nhiều mâu thuẫn xuất phủ định 72 - Hệ thống thông tin theo dõi giám sát thực chưa bảo đảm tương xứng với yêu cầu Vì vậy, triển khai thực thi chiến lược, ban lãnh đạo công ty cần tập trung giải nội dung sau: - Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược dài hạn thành hệ thống mục tiêu ngắn hạn ( mục tiêu năm) - Đề xuất sách, kế hoạch hành động (marketing, tài - kế tốn, nghiên cứu – phát triển hệ thống thông tin nội ) - Đánh giá phân bổ nguồn lực - Xác định cấu tổ chức thích hợp - Quản trị mâu thuẫn việc chống thay đổi - Gắn thành tích lương thưởng với chiến lược - Tạo mơi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược - Làm cho trình sản xuất/ tác nghiệp thích nghi với chiến lược 1.2 Thiết lập mục tiêu năm 1.2.1 Khái niệm vai trò mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu ngắn hạn ý đồ hoạt động cụ thể mà tổ chức cần hướng tới đạt năm Nó thường biểu dạng tiêu cụ thể như: tăng trưởng, thị phần, khả sinh lợi, thu nhập, công nghệ, sản phẩm Thiết lập hệ thống mục tiêu năm quan trọng cần thiết hàng đầu hoạt động thực thi chiến lược, vì: - Nó tạo sở điều kiện cho việc phân phối nguồn lực chủ yếu: tài chính, vật chất, người kỹ thuật - Tạo nên chế điều hành hoạt động đánh giá hiệu qủa công việc quản trị viên nhân viên - Là công cụ chủ yếu để kiểm soát, điều chỉnh tiến triển thực mục tiêu chiến lược dài hạn - Là sở để xác định vấn đề ưu tiên quan trọng cần tập trung tháo gỡ thực trước Các mục tiêu ngắn hạn cụ thể, rõ ràng phổ biến rộng rãi, cơng khai… bảo đảm phối hợp hành động thành cơng thực thi Mục tiêu hàng năm cần đo lường được, phù hợp có tính thách thức, nên hỗ trợ chế độ thưởng phạt tương xứng Cần quán triệt yêu cầu, cụ thể khối lượng, chất lượng, chi phí, thời gian khả thực 1.2.2 Quản trị mâu thuẫn xác định mục tiêu Sự phụ thuộc lẫn mục tiêu cạnh tranh nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu thuẫn mâu thuẫn bất đồng giũa hai hay nhiều bên số vấn đề định Việc đề mục tiêu hàng năm thường đưa đến mâu thuẫn phận, cá nhân khác có nhận thức mong muốn khác nhau, chương trình tạo áp lực khác nhau, tính cách khơng tương hợp, khoảng cách cấp cấp … Và mâu thuẫn cần phải quản trị giải thoả đáng lợi ích chung tổ chức Trong thực tế, để giải mâu thuẫn người ta sử dụng ba phương pháp chủ yếu sau : 73 - “Lãng tránh mâu thuẫn”: hành động bỏ qua phớt lờ vấn đề bất đồng, với hy vọng mâu thuẫn qua tự giải tách rời phận, cá nhân có mâu thuẫn - “Trung hồ mâu thuẫn”: làm giảm khác biệt bên cách nêu bật tương đồng lợi ích chung, dàn xếp để không thấy rõ thắng - thua, sử dụng luật đa số thẩm quyền cao - “ Đối đầu với mâu thuẫn”: minh hoạ cách bên đổi chỗ cho nhau, để bên có đánh giá lại quan điểm bên tổ chức buổi họp để bên trình bày quan điểm cách thức dàn xếp 1.3 Xây dựng sách kế hoạch hành động 1.3.1 Các sách Theo nghĩa rộng, sách luật lệ, nguyên tắc đạo, phương pháp, thủ tục,quy tắc, hình thức cơng việc hành thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy công việc theo mục tiêu đề Ví dụ: số sách có tổ chức: - Khi giá trị hợp đồng lớn đến mức giới hạn phải tốn L/C - Chỉ chấp nhận trả chậm cho số khách hàngđạt số tiêu chuẩn địnhdo tổ chức đề - Đánh giá người lao động theo tiêu chuẩn A, B, C,D hàng tháng, hàng quý, năm, sở người lao động hưởng mức phúc lợi tương ứng - Thời gian thử việc người laođộng tháng - Khi mức chi tiêu vượt q mức độ định phải có phê chuẩn cấp cao - Quy định giải khiếu nai khách hàng theo quy trình, thủ tục định… Các sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải nưhngx vấn đề lặp đi, lặp lại hướng dẫn việc thực chiến lược.Là cơng cụ để thực chiến lược, sách đặt phạm vi, chế bắt buộc giới hạn hành động quản trịcó thể thực hiện, sở thưởng/phạt cho hành vi ứng xử tương ứng Các sách quy định rõ làm khơng làm q trình thực mục tiêu tổ chức Các sách giúp cho nhà quản trị thành viêncủa tổ chức biết họ mong muốn cần làm gì, qua làm tăng thực thành cơng chiến lược Chúng sở để kiểm soát, quản trị, tạo chế để phận tổ chức hợp tác, phối hợp hành động với làm giảm thời gian đưa định quản trị viên Các sách quy định rõ việc làm ai, vậy, khuyến khích việc ủy quyền định cho cấp quản trị phù hợp, nơi vấn đề thường xảy 1.3.2 Xây dựng kế hoạch a Kế hoạch Công việc để thực chiến lược lập thực kế hoạch, kế hoạch kinh doanh, nói chung, kế hoạch phận chức như: kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính…và kế hoạch hành động tahnhf viên tổ chức Kế hoạch hiểu hoạch định có tính hệ thống, chương trình phương pháp vạch trước để đạt tới mục tiêu b Kế hoạch kinh doanh 74 Lập kế hoạch kinh doanh phần thiếu quản trị chiến lược Trên sở chiến lược hoạch định, người ta tổ chức thực cách lập thực kế hoạch kinh doanh Kế hoạch kinh doanh không đơn giản kế hoạch giấy, mà sản phẩm hàm chứa tư sâu sắc, ý tưởng sang tạo hình thành sở phân tích thấu đáo mơi trường bên bên Kế hoạch kinh doanh cung cấp cho người sử dụng có nhìn đắn để có định xác,kịp thời Nội dung kế hoạch kinh doanh: - Trang bìa: Tên doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, địa số điện thoại lien lạc - Tóm tắt mục tiêu nội dung họat động - Mục lục - Phần 1: Công việc kinh doanh + Mô tả doanh nghiệp + Sản phẩm/dịch vụ + Thị trường + Địa điểm + Đối thủ cạnh tranh + Ban quản trị + Nhân + Việc sử dụng hiệu mong đợi vốn vay - Phần 2: Dữ liệu tài + NGuồn kinh phí cách sử dụng + Danh mục trang thiết bị + Bảng cân đối kế toán + Phân tích điểm hòa vốn + Dự báo lợi nhuận + Dự báo dòng lưu chuyển tiền mặt + Phân tích bất thường/ độ sai lệch + Báo cáo lịch sử tài doanh nghiệp tai + Tóm tắt - Phần 3: tài liẹu hỗ trợ (để ủng hộ lập luận): Lý lịch cá nhân, bảngcân đối tài chính, ngân sách chi phí sinh họat, báocáo tình hình vay mượn, thư giới thiệu, mơ tả công việc, hợp đồng thuê mướn… c Kế hoạch họat động phận chức Khi doanh nghiệp, phận, dự án…lập kế hoạch kinh doanh phận chức lập kế hoạch họat động mình: kế hoạch mar keting, kế hoạch sản xuất… d Kế hoạch họat động cá nhân Chiến lược doanh nghiệp triển khai đến cá nhân dạng kế hoạch làm việc người 1.4 Phân bổ nguồn lực thực chiến lược 75 1.3.1 Đánh giá nguồn lực Cần trả lời câu hỏi “Chúng ta có đủ nguồn lực để thực chiến lược đề cách hiệu hay khơng?” Có vấn đề lớn liên quan đến chất lượng nguồn lực: - Sự cam kết đội ngũ nhân viên để tất người hiểu cách tốt để đạt mục tiêu đề ra, điều thể động tinh thần hăng hái đồn kết trí cẩ tập thể lãnh đạo nhân viên - Tinh thần thực hiện, thái độ làm việc làm nổ tinh thần sẵn sàng hậu thuẫn phấn đấu mục tiêu tổ chức, chấp nhận khó khăn, đề suất nhiều sáng kiến để tạo nên hoạt động thay đổi thích hợp khái niệm vòng tròn chất lượng biến thể mặt hình thức phương pháp quản lý khuyến khích tham gia cơng nhân viên, người cơng nhân khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm cơng việc mình, sở đề xuất biện pháp cải tiến ngày hoàn thiện 1.3.2 Phân bổ nguồn lực Đó hoạt động quản trị trung tâm đặc biệt ý trình thực thi chiến lược cho phép nguồn lực huy động phân phối theo ưu tiên thành lập mục tiêu cụ thể hàng năm Tấc tổ chức có loại nguồn lực cần thiết phải sử dụng để đạt mục tiêu mong muốn: nguồn lực tài chính, vật chất người, kỹ thuật cơng nghệ Trong cần phải ý bảo đảm nguồn lực tài chuẩn bị ngân quỹ * Khi xác định nguồn vốn cần theo trình tự sau: - Mô tả chi tiết yêu cầu vốn, bao gồm số tiền cần đầu tư thu nhập kỳ vọng - Sàng lọc loại bớt yêu cầu không phù hợp với mục tiêu chiến lược công ty hay phận - Phân tích chi phí biên tế thu nhập biên tế - Phân loại yêu cầu theo số tỷ lệ sinh lời nội hay số giá - Lựa chọn phương án sử dụng vốn đạt mức lãi cao Ngân quỹ công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực kiểm tra quản lý Đó kế hoạch tác nghiệp triển vọng tài cơng ty ngân quỹ lập cho tương lai cần tập trung vào loại ngân quỹ hàng tồn kho dự đốn loại chi phí khác KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 2.1 Bản chất kiểm tra, đánh giá tình hình thực chiến lược Kiểm tra đánh giá tình hình thực chiến lược giai đoạn cuối cùng, giai đoạn khơng thể thiếu tồn q trình quản trị chiến lược 76 Phân tích mơi trường bên Xác định hội nguy Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối nguồn lực Xác định lại mục tiêu kinh doanh Phân tích mơi trường bên Nhận diện điểm mạnh/ yếu Lựa chọn chiến lược để thực Đo lường đánh giá việc thực chiến lược Đưa sách Hoạch định Thông tin phản hồi Thực Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 6.2 Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện Thực tế cho thấy rằng, trình quản trị chiến lược khác dẫn đến kết khác : định chiến lược đắn mang lại kết tốt đẹp, có giá trị bền vững lâu dài, ngược lại, định chiến lược sai lầm gây thiệt hại nghiêm trọng,có thể đẩy tổ chức rơi vào tình trạng phá sản, diệt vong.Chính vậy, cần kiểm tra, đánh giátình hình thực chiến lược, để phát kịp thời chiến lược hay sai ? Đúng sai chỗ ? Mức độ ? Trên sở tìm biện pháp khắc phục thích hợp Bên cạnh đó, nhờ q trình kiểm tra, đánh giá giúp đơn đốc, nhắc nhở thành viên tổ chức, nhớ nhiệm vụ mình, sở tập trung sức lực để thực thành công chiến lược hoạch định Chiến lược hoạch định sở phân tích mơi trường bên ngồi bên trong, xác định hội, ngu cơ, điểm mạnh, điểm yếu, kết hợpcác yếu tố xác định để tìm chiến lược có khả lựa chọn định lựa chọn chiến lược Nhưvậy, môi trường bên ngồi bên phân tíhc dự báo, phán đốn chiến lược gia có ảnh hưởng lớn đến chất lượng chiến lược hoạch định Nhưng môi trường thay đổi không dự báo xác tất thay đổi môi trường Khi môi trường thay đổi, đòi hỏi chiến lược phải điều chỉnh cho phù hợp đảm bảo thành cơng cho tổ chức Vì vậy, cần phải kiểm tra đánh giá chiến lược để phát kịp thời thay đổi,những điều chưa phù hợp, để có kế hoạch hành động phù hợp Có vậy, bảo đảm thực mục tiêu đề ra, giúp tổ chức người chiến thắng 77 Ngoài cần lưu ý, quản trị chiến lược q trình tuần hồn liên tuc Kiểm tra, đánh giá giai đoạn cuối trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song đồng thời giai đoạnđầu – cung cấp thơng tin cho q trình hoạch định chiến lược cho thời kỳ Vì vậy, đánh giá chiến lược thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến lược thời kỳ sau 2.2 Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực chiến lược Để đánh giá chiến lược cần thực công việc sau: - Xác định nội dung phải kiểm tra - Đặt tiêu chuẩn kiểm tra - Đo lường kết thực - So sánh kết thực với tiêu chuẩn/ mục tiêu đề - Xác định nguyên nhân sai lệch - Tìm biện pháp khắc phục 2.2.1 Xác định nội dung kiểm tra Có ba nội dung cần kiểm tra: - Kiểm tra, đánh giá chiến lược hoạch định - Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm thúc đẩy toàn hệ thống hoàn thành mục tiêu chiến lược - Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích cá nhân, phận tổ chức/ đánh giá thành tích a Kiểm tra, đánh giá chiến lược: tiến hành hai giai đoạn - Trong trình hoạch định chiến lược (giai đoạn định) - Sau chiến lược thực Đánh giá chiến lược nhằm trả lời câu hỏi: - Chiến lược doanh nghiệp có thực thành công không? Các mục tiêu dài hạn doanh nghiệp có thực khơng? - Chiến lược doanh nghiệp có phù hợp với mơi trường khơng? - Có cần điều chỉnh chiến lược khơng? Nếu cần điều chỉnh phải điều chỉnh toàn chiến lược hay cần điều chỉnh chiến lược phận? - Nếu không cần điều chỉnh khả cạnh tranh doanh nghiệp so sánh với đối thủ? b Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý / kiểm tra, đánh giá trình tổ chức thực chiến lược: có nghĩa xác định mức độ thực mục tiêu nhằm thúc đẩy phận tổ chức tồn hệ thốngtích cưc hoạt động hoạt động hiệu để hoàn thành mục tiêu chiến lược Ở nội dung này, cần đặc biệt quan tâm kiểm tra tình hình thực mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu phòng ban, phận, sách tình hình thực sách, tình hình kết việc phân bổ nguồn lực Kiểm tra tác nghiệp: nhằm xác định thành tích cá nhân tổ đội, nhóm cơng tác Mỗi loại hình kiểm tra khơng phải công việc riêng biệt tách rời, mà thực tế chúng có mối quan hệ với Các yếu tố kiểm tra đánh giá chia hai nhóm lớn: nhân lực vật lực Mỗi yếu tố cần kiểm tra bốn phương diện: số lượng, chất lượng, thời gian chi phí Mỗi phương diện kiểm tra lại chi tiết hóa tiêu cụ thể, ví dụ: kiểm tra chi phí 78 cần xem xét: chi phí sản xuất, phân bổ trực tiếp vào giá thành sản phẩm, dịch vụ; chi phí phụ trợ, chi phí hỗ trợ cho sản xuất tính vào giá sản phẩm; phí bảo hiểm; chi phí khác Họat động thứ 1: XEM XÉT NHỮNG PHẦN CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC Chuẩn bị ma trận đánh giá yêu stố bên trongđã điều chỉnh So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên với ma trận điều chỉnh Chuẩn bị ma trận đánh giá yêu stố bên điều chỉnh So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên với ma trận điều chỉnh Có xảy khác biệt lớn khơng? Có Khơng Họat động thứ 3: THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH Họat động thứ 2: XEM XÉT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CỦA TỔ CHỨC So sánh trìnhdiễn thực tế với kế hoạch hoạch định Có xảy khác biệt lớn khơng? Có Khơng Tiếp tục theo hướng Hình 6.3 Khung đánh giá chiến lược 2.2.2 Đề tiêu chuẩn để đánh giá Sau xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá khía cạnh thành tích Nếu khơng có tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá việc kiểm tra khơng thể thực có hiệu Theo Richarch Rumelk, để đánh giá chiến lược cần dựa vào bốn tiêu chí: - Nhất quán 79 - Phù hợp - Khả thi - Thuận lợi Để đánh giá thành tích cách xác, mang lại kết mong đợi cần dựa vào tiêu chuẩn có tính : - Cụ thể, rõ ràng - Có tiêu chuẩn thay - Chấp nhận sai số cho phép 2.2.3 Đo lường kết đạt Các phương pháp đo lường kết hoạt động: a Đánh giá theo tiêu marketing Có năm tiêu marketingchính cần đánh giá phân tích: - Phân tích doanh số bán hàng - Phân tích thị phần - Tỷ lệ chi phí marekting doanh số bán ra: Tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/ doanh số bán, quảng cáo/ doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán, chi phí quản lý hành chính/ doanh số bán - Tìm hiểu thái độ khách hàng qua thu số quan trọng chất, phản ánh phát triển khách hàng (sử dụng hệ thống cho khách hàng khiếu nại góp ý, ghi chép sơ khách hàng, tiến hành khảo sát khách mua hàng…) - Phân tích hiệu quả: trước hết nhằm kiểm tra hiệu lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mãi, phân phối hàng Chỉ số hiệu lực lượng bán hàng bao gồm: số lần bán hàng trung bình ngày, thời gian trung bình lần bán hàng, doanh số trung bình lần bán, chi phí bình qn lần bán hàng Chỉ số hiệu công tác quảng cáo bao gồm: chi phí bình qn tính 1000 khách hàng, tiêu thái độ khách hàng trướ sau tiến hành quảng cáo, số đơn hàng nhận sau lần quảngcáo Chỉ số hiệu khuyến bao gồm : tỷ lệ % giá trị phiếu trúng thưởng chi phí phát sinh so với doanh số bán Chỉ số hiệu công tác phân phối hàng hóa bao gồm: chi phí cho lần giao hàng cho khách hàng số lần giao hàng trung bình ngày b Các tiêu nguồn nhân lực Phương pháp đánh giá: - Chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng chất lượng sản lượng kết sản xuất (ví dụ: số máy điện thoại sản xuất bán được) - Đánh giá người: số lần nghỉ việc, muộn, số lần để xảy cố, mức độ tăng lương - Đánh giá quan điểm nhận thức công nhân viên c Các tiêu đánh giá kết sản xuất - Kiểm tra trước sản xuất: nhằm xác định trước tiêu chuẩn tiêu số lượng nguồn lực đưa vào sản xuất 80 - Kiểm tra trình sản xuất: kiểm tra số lượng thời hạn hoàn thành sản xuất sản phẩm, thường thể tiến đọ sản xuất - Kiểm tra sau trình sản xuất: nhằm phân tích đầu q trình sản xuất, bao gồm: phân tích giá thành, kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát sản phẩm khuyết tật có chất lượng thấp d Thanh tra Cơng tác kiểm tra bao gồm việc đánh giá tra định kỳ cấp phận chức Thanh tra kiểm tra cách có hệ thống phận câu sthành phận chức Nhiệm vụ việc tra làm rõ mặt yếu kém, vấn đề vướng mắc tồn hội tiềm 2.2.4 So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề Nếu khơng có việc so sánh việc kiểm tra mang nặng tính chủ quan, hình thức khơng đem lại kết mong muốn Việc so sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề giúp nâng cao chất lượng khâu xác định mục tiêu, tiêu, đề tiêu chuẩn, sở cho việc đề tiêu cho giai đoạn phát triển Cần xác định mức sai lệch cho phép so sánh kết với tiêu chuẩn đề Nếu kết thực tế đạt nằm đường giới hạn giới hạn dưới, thấy khơng có xu hướng xấu ban lãnh đạo yên tâm Nếu kết đạt nằm ngồi hai đường giới hạn có xuất xu hướng xấu ban lãnh đạo cần phải có biện pháp khắc phục kịp thời 2.2.5 Tìm nguyên nhân dẫn đến sai lệch Để tìm nguyên nhân cần trả lời câu hỏi sau: - Những tiêu chuẩn có phù hợp với mục tiêu chiến lược đề không? - Những mục tiêu tiêu chuẩn tương ứng phù hợp với tình hình thời khơng? - Những chiến lược để hồn thành mục tiêu có thích hợp với tình hình khơng? - Cơ cấu tổ chức, hệ thống (ví dụ thông tin) hỗ trợ tài nguyên hãng có đủ thực thành cơng chiến lược nhờ hồn thành mục tiêu - Những biện pháp thực có thích hợp để đạt tiêu chuẩn đề hay khơng? 2.2.6 Tìm biện pháp khắc phục Theo bảng câu hỏi vừa nêu trên, cần xem xét lại năm nhóm vấn đề cần chấn chỉnh sau: - Xét lại tiêu chuẩn: kiện thông thường hồn tồn tiêu chuẩn khơng hướng với mục tiêu chiến lược chọn lựa - Xem xét lại mục tiêu - Xét lại chiến lược: mục tiêu tiêu chuẩn thích hợp, lệch hướng thực gây quản trị tìm chiến lược gốc liên quan tới thị trường khơng có kết thời kỳ chuyển đổi hoàn cảnh - Xét lại cấu trúc hệ thống, trợ lực: thực không đầy đủ bắt nguồn từ cấu trúc hệ thống hay trợ lực tài nguyên Quản lý muốn xét lại cấu trúc tổ chức cách gia tăng thêm quản đốc bán hàng vùng hay khu vực bành trướng địa lý không mang lại khối lượng bán hàng không mong đợi Sự hỗ trợ tài nguyên trên, cần tới thực thành công chiến lược hội nhập sau tới trước Xét lại biện pháp thực hiện: điều chỉnh thông thường, tiến hành thiết kế chiến lược tương đối thành công hoạt động Nhiều điều chỉnh hay 81 nhiều thể thức thực chi li Phần lớn điều chỉnh quản đốc chức thiết kế thực thi - Sự tương quan: nhà quản trị phải nhớ điều kiện lĩnh vực cần tới yếu tố khác Điều chỉnh mục tiêu cần tới tiêu chuẩn chiến lược khác nhau, tiêu chuẩn tài nguyên hoạt động cấu tổ chức khác - Kiểm sốt tiến trình thiết kế chiến lược: dạng kiểm soát quan trọng theo dõi tiến trình thiết kế chiến lược để chắn hoạt động đóng góp vào thành tích chung doanh nghiệp Việc thiết kế chiến lược giữ nhiều triển vọng cho hãng dùng cách hữu hiệu có hiệu 82 CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy nêu cần thiết việc thực chiến lược? Hãy cho biết nội dung trình thực chiến lược Trình bày cách thiết lập mục tiêu hàng năm? Phân tích q trình hoạch định phân bổ nguồn lực? Hãy cho biết chất vai trò việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực chiến lược Trình bày hiểu biết anh/ chị trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực chiến lược 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Đoàn Thị Hồng Vân (2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê [2] PGS, TS Lê Văn Tám (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê Hà Nội [3] Lê Đắc Sơn (2003), Phân tích chiến lược kinh doanh, lý thuyết thực hành, Nhà xuất trị Quốc gia Hà Nội [4] PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê 84 ... loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 51 1.3 Nhóm chiến lược 57 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG .57 2.1 Chiến lược marketing 57 2.2 Chiến lược vận hành/sản xuất 58 2.3 Chiến lược tài 58 2.4 Chiến. .. quốc gia người ta nói tới cấp chiến lược thứ tư: - Chiến lược tồn cầu (Global strategy) 1.3.1 Chiến lược cấp cơng ty Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể /chiến lược chung) hướng tới mục tiêu... 1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh