Phát huy vai trò của văn hoá Doanh nghiệp trong quá trình đổi mới.DOC

Phát huy vai trò của văn hoá Doanh nghiệp trong quá trình đổi mới

Lời mở đầu

Ngày nay, khi đề cập đến giá trị của một doanh nghiệp, các nhà kinh tế họckhông chỉ xét đến các yếu tố nh: công nghệ, nhà xởng, vốn, nguồn nhân lực, mà còn rất quan tâm đến một yếu tố mới, một yếu tố cực kỳ quan trọng, đợc đánhgiá là có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp - đó chínhlà văn hóa doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thànhviên trong doanh nghiệp học đợc cách giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý cácvấn đề với môi trờng xung quanh Một nền văn hóa doanh nghiệp luôn luôn làmục tiêu mà các doanh nghiệp cần phải hớng tới

Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành “ngày một, ngày hai” mà sựphát triển của nó là cả một quá trình lịch sử lâu dài Văn hoá doanh nghiệp là“ngôi nhà” mà sự xây dựng và hình thành văn hóa của mỗi thành viên chính là cácviên gạch để xây nên ngôi nhà đó Văn hóa doanh nghiệp hình thành nhanh haychậm, tác động tích cực hay tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp phụthuộc vào sự cố gắng phấn đấu, nỗ lực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đó.

Lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới cũng đã cho thấy: nếu không cómột giá trị văn hoá riêng, bản sắc riêng thì một doanh nghiệp không thể đứngvững, phát triển và không thể tạo đợc “dấu ấn” của mình đối với nền kinh tế củamỗi quốc gia nói riêng và đối với nền kinh tế thế giới nói chung.

Trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ xin trình bày khái quát về văn hoá doanhnghiệp và đặc biệt là việc phát huy vai trò của nó trong quá trình đổi mới, cụ thể hơn là tại Công ty Tài Chính Dầu Khí – PVFC.

chơng 1

Tổng quan về văn hoá doanh nghiệp1- Văn hoá doanh nghiệp là gì?

Văn hoá là tổng thể tổng hợp bao gồm kiến thức, tín ngỡng, nghệ thuật, đạođức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hành vi nào khác mà mỗi cá nhân vớit cách thành viên của xã hội đạt đợc.

Theo nghĩa rộng, văn hoá là bao gồm tất cả những gì con ngời đã tạo ra.Theo nghĩa hẹp, văn hoá xác định đặc trng của một dân tộc, tộc ngời, mộtxã hội, hay một tầng lớp xã hội trong mối tơng quan với xã hội khác, dân tộckhác, tộc ngời khác, hay tầng lớp xã hội khác Vì vậy, có thể hiểu:

Vân hoá doanh nghiệp - Business Culture (VHDN) là toàn bộ những giá

trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, tác động tới tìnhcảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng nh sự phát triển bền vững của DN VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển, cho đếntừng doanh nhân, từng ngời lao động, do đó phong phú, đa dạng VHDN là cơ sởcủa toàn bộ các chủ trơng, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của DN,chi phối kết quả kinh doanh Chính vì vậy, có thể nói, thành công hay thất bại củacác DN đều gắn với việc có hay không VHDN.

Trớc hết, VHDN bao gồm sự tôn trọng luật pháp trong kinh doanh cũng nhđăng ký thơng hiệu, tôn trọng các quyền về sở hữu tài sản trí tuệ, nộp thuế, bảo vệmôi trờng, bảo hộ lao động cũng nh các quy định pháp luật trong quản lý doanhnghiệp nh điều lệ công ty, tôn trọng quyền hạn và lợi ích của cổ đông hay thànhviên góp vốn, tôn trọng cổ đông thiểu số

Nỗ lực hình thành và xây dựng văn hóa kinh doanh phải đến từ hai phía:doanh nghiệp và cơ quan bảo vệ pháp luật, cơ quan nhà nớc Pháp luật phải rõràng, dễ hiểu, chính xác, không phân biệt đối xử và nhất quán trong cả nớc đốivới các loại hình doanh nghiệp khác nhau Cơ quan bảo vệ pháp luật và cơ quannhà nớc phải thực thi pháp luật trên cơ sở tôn trọng doanh nghiệp và thực tế,không vì lợi của một bên mà làm thiệt hại cho bên kia Việc sửa đổi, thay đổi, bổsung pháp luật là cần thiết, song phải đợc thảo luận công khai với các doanhnghiệp, việc công bố và thực hiện phải cho phép doanh nghiệp có thời gian cầnthiết để chuẩn bị và thực hiện Đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh có văn hoá cũngphải đòi hỏi các cơ quan nhà nớc cũng phải có văn hoá công sở, văn hoá trong ứngxử với công dân và doanh nghiệp Phải cùng nhau phấn đấu và nỗ lực xây dựngvăn hoá kinh doanh, không thể chỉ đòi hỏi một phía doanh nghiệp nỗ lực.

2- Xây dựng văn hoá DN trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay

2

2.1 Cái nhìn chung về VHDN trên thế giới

Cạnh tranh trên quy mô toàn cầu cùng với tác động to lớn của công nghệthông tin đang là áp lực to lớn đối với phát triển kinh tế của nớc ta hiện nay Chínhphủ cam kết tạo môi trờng thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển và chính cácdoanh cũng xuất hiện các nhu cầu phải thay đổi tổ chức của mình Hiện nay, vấnđề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hoá DN nói riêng đợc đề cập đếncả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn.

Văn hoá tổ chức là loại quy ớc cơ bản mà một nhóm ngời nhất định nói ra, pháthiện ra hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng bên ngoài vàsự hoà nhập với bên trong và những quy ớc này phải đợc coi là có hiệu lực và làchuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ Văn hoá tổchức bao gồm các yến tố:

- Yếu tố giá trị: Giá trị là sự tin tởng vào những gì là tốt nhất cho một tổ chứcvà loại thái độ nào là cần thiết: sự minh bạch, sự hoàn thành trách nhiệm, sựsáng tạo, năng động.

- Yếu tố chuẩn mực: là những quy tắc không thành văn hớng dẫn cách c xử.Những chuẩn mực này chỉ thẻ hiện bằng lời nói hoặc bằng thái độ và nếu viphạm những chuẩn mực này thì cũng bị xử lý: vi phạm những tiêu chuẩncông việc đã đợc phê chuẩn, cách c xử của sếp đối với nhân viên, đạo đứcnghề nghiệp

- Yếu tố đồ tạo tác: là những khía cạnh hữu hình của một tổ chức mà ngời tacó thể nghe đợc, nhìn thấy hoặc cảm thấy: môi trờng làm việc, giọng nói,ngôn ngữ sử dụng trong các bức thông điệp, cách giao tiếp trong các cuộcmít tinh

- Không khí của tổ chức: là khái niệm đợc sử dụng để phản ánh sự làm việcthoải mái ở mức độ cao: nhân viên cấp dới đợc tin tởng ở mức độ nào, tổchức có chấp nhận rủi ro hay nó giữ ở mức an toàn nhất, thái độ thân thiệnhay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong tổ chức có đợc giải quyếthay lờ đi

- Phong cách quản lý: miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của quản lýtrong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Phong cách quản lý thể hiệntheo nhiều cách khác nhau: độc đoán hay dân chủ, khó tính hay dễ dãi,cứng nhắc hay mềm dẻo

áp dụng văn hóa tổ chức vừa nêu trên vào sẽ thấy các DN không phải không cóvăn hóa của mình Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ những định nghĩa đã nêutrên là những quy ớc bất thành văn, nó quy định cách thức thực sự mà con ngờiđối xử hàng ngày với nhau trong tổ chức và ẩn sâu vào lòng tin nên có vai tròquan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Nh vậy, VHDN có thể ủnghộ hoặc chống lại tổ chức Vấn đề còn ở chỗ, các nhà quản lý nhận thức tới đâu vàbiết cách sử dụng nó để phát triển tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động haykhông?

Thí dụ: Công ty Intel nhấn mạnh tính mềm dẻo, phong thái quyết định công việcvà cách tiếp cận hớng nội về việc thông tin, chú trọng hợp tác, trách nhiệm tập thểvà quyết định trên cơ sở thoả thuận Biện pháp quản lý này gắn với việc đề caovăn hoá nhóm

Trong khi đó, Công ty Protor and Gamble (P &G) đề cao văn hoá thị trờngnên họ nhấn mạnh cạnh tranh, thành tựu và chất lợng, hoạch định những cuộc tấncông trực diện đối thủ.

Không phải ngẫu nhiên mà NOKIA trở thành một thơng hiệu điện thoại diđộng nổi tiếng nhất thế giới (chiếm đến 40% thị phần) và là niềm tự hào của n ớcPhần Lan nhỏ bé Luôn luôn đổi mới công nghệ và quan trọng nhất là “tính nhânbản” đợc khắc hoạ trong mỗi sản phẩm là “chìa khoá vàng” để NOKIA thànhcông trên mọi thị trờng, từ Châu âu đến Châu á và làm một cuộc chinh phụcngoạn mục đối với thị trờng khó tính nh Bắc Mỹ (vốn là thị trờng truyền thốngcủa tập đoàn MOTOROLA) Đồng thời, các nhà lãnh đạo tập đoàn NOKIA cũngđã rất thành công khi chú ý cải tiến những nét văn hóa riêng của khách hàng ở cácthị trờng khác nhau Mỗi khách hàng đều cảm nhận đợc “tính văn hoá riêng biệt”khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của NOKIA.

Những thí dụ trên cho thấy lãnh đạo của các công ty đã rất thành côngtrong những đặc tính riêng của văn hoá DN mình trong kinh doanh VHDN khácnhau dẫn đến sự khác nhau trong việc lựa chọn những biện pháp quản lý khácnhau Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập quốc tế nh hiện nay khiến sự xuất hiệncủa các công ty đa quốc gia, công ty liên doanh với nớc ngoài ngày một nhiềukèm theo đó là những đụng độ giữa các nền văn hoá khác nhau Không quan tâmđến điều này sẽ ảnh hởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Ví nh sự va chạm giữa một số ít nhà quản lý nớc ngoài với ngời lao động nớc tatrong một số doanh nghiệp liên doanh do những nét khác biệt về văn hóa không đ-ợc quan tâm lắm.

4

2.2 Quá trình đổi mới với văn hoá doanh nghiệp Việt Nam

Nghiên cứu VHDN là khuynh hớng đã bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam và đãđo đếm đợc hiệu quả của nó

VHDN Việt Nam đợc hình thành là một phần quan trọng của VH Việt Namđợc lu truyền và bồi đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác Nó tiếp thu những nhân tốvăn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoátrên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hoá trong kinh

doanh của ông cha, vận dụng phù hợp với đặc điểm ngày nay, đó là hiện đại hóa

truyền thống đi đôi với truyền thống hoá hiện đại Chỉ có nh vậy, mới kết hợp đợc

tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bớchình thành VHDN mang bản sắc Việt Nam.

2.2.1 Một số đặc điểm nổi bật của VHDN Việt Nam:

- Từ công cuộc đổi mới đã hình thành mục đích kinh doanh mới, đó là kinhdoanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích cả dân tộc Tối đa hoá lợinhuận là động cơ thúc đẩy ý chí cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, cần đặcbiệt quan tâm, không vì nhấn mạnh mục lợi ích chung mà coi nhẹ mụcđích kinh doanh của mỗi cá nhân Mục đích ấy đang đợc thể hiện ngàycàng rõ nét trong chiến lợc phát triển của mỗi doanh nghiệp đặc biệt là DNcó hàng hoá đợc ngời tiêu dùng bình chọn đạt chất lợng cao trong nhữngnăm gần đây Tuy nhiên, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nớc tahiện nay cũng rất đa dạng về tính chất: có những ngời chỉ mong kiếm đợcnhiều tiền, cũng có ngời muốn vơn lên tiếp nối truyền thống gia đình, hoặckhao khát hoàn thiện bản thân

- VHDN đòi hỏi sự gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân vănTrong kinh doanh, không thể đạt hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà coi nhẹnhững giá trị nhân văn (tôn trọng con ngời, bảo vệ môi trờng) Điều đặc biệtquan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mỗi hoạt độngsản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, một đặc điểm của VHDN màchúng ta cần xây dựng, đề cao trách nhiệm xã hội nh: xoá đói giảm nghèo,cứu trợ, các hoạt động từ thiện

Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọithủ đoạn để đạt lợi nhuận cao, thậm chí siêu lợi nhuận Có thể thấy rõ nhợc

điểm về mặt này của doanh nghiệp nớc ta nh: cạnh tranh bất hợp pháp,tranh giành thị trờng, hạ giá, phá giá

Do vậy, cần đặc biệt phát huy vai trò của các hiệp hội doanh nghiệp, cungcấp nhiều loại dịch vụ đa dạng , giải quyết những vấn đề mà từng DN riênglẻ không tự giải quyết đợc.

- Hình thành và phát huy VHDN trớc hết là phải đa vào con ngời VHDN làlý tởng và các nguyên tắc chi phối hành động của DN cũng nh mỗi thànhviên, là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của mỗi DN,do vậy, càng cần thiết phát huy nhân tố con ngời trong DN.

VHDN của từng DN Việt Nam có những nét chung và nét riêng Chúng tanhấn mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thơng hiệu của DN, thể hiện uy tín, vị thế củadoanh nghiệp, là tài sản đợc xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trìnhphát triển của doanh nghiệp Thơng hiệu là niềm tự hào của DN, tạo ra niềm tincủa ngời tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng.

2.2.2 Những tác động của VHDN trong bối cảnh hội nhập, đổi mới

- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất, sự cam kết về mục đích tới cácthành viên.

- Cải tiến hoặc bóp méo một hệ thống chính thức, ví dụ nh hệ thống thôngtin giao tiếp.

- Gây ảnh hởng hoặc bị ảnh hởng bởi chiến lợc và cơ cấu tổ chức.

Và chúng ta cũng phải đối mặt với câu hỏi: Văn hoá dân tộc mạnh, yếu ở điểmnào, ảnh hởng của nó tới VHDN hiện nay ra sao? Không quan tâm tới vấn đề này,chúng ta sẽ không thành công trong mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới.Trong quan hệ kinh doanh với đối tác nớc ngoài, văn hoá kinh doanh càng trở nênquan trọng cho thành công của doanh nghiệp Ngoại ngữ là cơ sở để tiếp cận nềnvăn hoá của các đối tác và cũng là phơng tiện giao tiếp hàng đầu đối với doanhnghiệp Trình độ ngoại ngữ cần phải đạt đợc là ngoại ngữ kinh doanh, vợt trêntrình độ phổ thông để phân biệt chính xác và tinh tế trong biểu đạt, sự chính xáccủa hợp đồng Trong các ngôn ngữ khác nhau, có ngôn ngữ đã phát triển ngôn ngữkinh doanh và đạt đợc trình độ chính xác về khoa học, công nghệ hay thơng mại,phải rất thận trọng và tìm cách biểu đạt chuẩn xác nhất trong hợp đồng.

Thái độ và phong cách giao tiếp là cánh cửa trong quan hệ hợp tác với cácđối tác Ngoài trình độ giáo dục cơ bản, sự lịch thiệp và tôn trọng đối tác, cần họchỏi những kiến thức cơ bản về phong tục, tập quán của đối tác Sự đúng giờ, chào6

hỏi lịch sự, trang phục, thái độ niềm nở, ngôn ngữ cơ thể bao gồm thái độ, sự đilại, cử chỉ là những điều phải chú ý trong quan hệ đối tác ở từng nớc với nền vănhóa khác nhau Ngời Nhật thích tặng và nhận quà và hay xin lỗi, ngời Mỹ thíchnói thẳng và hay nói chuyện khôi hài, ngời Trung Quốc thích màu vàng và màuđỏ, thích chữ song hỷ, hay chữ phúc, trong khi ngời Arập thích màu xanh da trời,rất tôn trọng kinh Koran Tôn giáo và tín ngỡng có tầm quan trọng khác nhau,tuỳ theo từng nền văn hoá Trong một nền tôn giáo đa văn hoá, cần hết sức tế nhịvà nhạy bén để biết tôn giáo chính và những tôn giáo phụ khác Điều quan trọnglà không đợc mắc bất kỳ sai lầm thô bạo nào, dẫn đến hiểu lầm về tôn giáo trongkinh doanh.

Trong khi phải hiểu biết, tôn trọng và thích nghi văn hoá của đối tác, phảikiên định nền văn hoá dân tộc, những giá trị bền vững của văn hóa dân tộc tronggiao tiếp kinh doanh, kiên trì những yếu tố giá trị kinh doanh của dân tộc mình Nếu doanh nhân tự từ bỏ mọi giá trị văn hoá của nớc mình, từ bỏ mọi thói quen vàtheo đuổi vô điều kiện tất cả các thói quen của bên đối tác, về lâu dài, doanh nhânđó sẽ tự dẫn mình đến chỗ bế tắc Vì doanh nhân sẽ phải giao tiếp trong một môitrờng mình không quen thuộc và ít hiểu biết hơn đối tác Xây dựng những chuẩnmực trong giao tiếp, xác định các điều kiện tối thiểu không thể nhân nhợng trongđàm phán và kinh doanh là điều sống còn với mỗi doanh nghiệp Không nên đi từbất cập sang thái quá, từ chỗ không biết tý gì và không tôn trọng các điều tối thiểutrong văn hoá của đối tác chuyển sang theo đuôi hoàn toàn vì đối tác, tự từ bỏ cácgiá trị văn hoá của chính mình.

3- Những điều kiện chủ yếu nhằm phát huy vai trò của VHDN trong quátrình đổi mới hiện nay

Liệu VHDN có thể thay đổi đợc và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo nhữngđịnh hớng kết quả đầu ra mong muốn? VNDN có thể thay đổi và phát huy đợc vaitrò của nó nếu có các điều kiện sau:

1 Khi DN đứng trớc nguy cơ khủng hoảng, trớc sự thay đổi to lớn của môi

tr-ờng xung quanh, cần tạo ra những thay đổi bớc ngoặt, có xuất hiện t tởngđổi mới Hiện chúng ta đang ở thời điểm này Ngoài những tác động quốctế ra, trong nớc tình hình kinh tế cũng đang chuyển mình Nhiều doanhnghiệp mới ra đời, VHDN truyền thống đang bị thử thách, sàng lọc của

thời gian Lúc này, cần sự định hớng, sự sáng tạo của cá nhân, tổ chức để

biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa dân tộc, VHDN giai đoạnhiện nay.

2 Lãnh đạo DN đã nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi, xây dựng VHDNđể phù hợp với sự thay đổi của môi trờng Đây cũng là điều kiện tiên quyết

cho sự thay đổi của DN Lãnh đạo cần đa ra những tuyên bố rõ ràng về sứmệnh, nhiệm vụ của DN mình, gây đợc ấn tợng về quan điểm, về giá trị màDN sẽ đề xớng Trong thực tế, đã có không ít DN không thành công trongviệc này Họ thờng ở trong tình trạng không đa ra những tuyên bố rõ ràngvề nhiệm vụ của mình, hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố nàyvới những cách thức thực thi chúng trong DN Nếu nh ở đây cần một lờicảnh báo thì đó là thờng hay có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốtđẹp đợc nói ra trong tuyên bố về nhiệm vụ vói thực tế của hành vi quản lýcủa DN Tình trạng mập mờ này sẽ khiến nhân viên rơi vào lúng túng hoặctự phát hành động Tính thống nhất của DN sẽ bị hạn chế.

3 Có các hoạt động tích cực phù hợp với các giá trị mới, các thủ tục mới

- Tuyển chọn nhân viên gắn với định hớng giá trị của tổ chức là điều cần đợckhẳng định Sự tuyển chọn không chỉ là kiến thức và kỹ năng phù hợp vớivị trí mà DN cần, mà còn phải có sự phù hợp giữa định hớng giá trị của DNvà ngời thi vào Một ngời đề cao hiệu quả kinh tế vào làm việc ở tổ chứcNGO sẽ nảy sinh xung đột Do đó, các công việc nh: đăng quảng cáo tuyểnngời của tổ chức trên hệ thống thông tin cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giátrị mà tổ chức yêu cầu vì đây còn là sự lan truyền giá trị Trong quy trìnhquản lý nhân sự, nếu chú trọng làm tốt khâu tuyển chọn thì các khâu khácđỡ phải xử lý hậu quả.

- Các nhà quản lý phải gơng mẫu đi đầu Họ chính là biểu tợng để nhân viênnoi theo Có một thực tế là các nhân viên thờng bắt chớc theo sếp cách nóinăng và hành động Các chơng trình đào tạo và huấn luyện cần đợc cập nhậtđề thúc đẩy quá trình đa cái mới vào công ty Bởi hội nhập vào nền kinh tếthế giới là bớc vào một xã hội học tập Học tập suốt đời để tìm đợc chỗđứng trong xã hội Các công ty trên thế giới ngày nay càng nhận ra rằng:Các biện pháp thu hút ngời tài bằng tăng lơng, kỳ nghỉ, nhà ở không cònlà biện pháp căn bản Họ đã hớng công tác đào tạo để nâng cao năng lựccho các thành viên của mình.

8

- Việc khen thởng, đề bạt vào các chức danh, các biểu tợng về địa vị và tiêuchí đề bạt cần nhất quán với các tuyên bố về nhiệm vụ, về giá trị mà DN h-ớng tới

- Các lôgô, khẩu hiệu, ngôn ngữ, huyền thoại trong công ty, kiến trúc và mầusắc trang trí cũng ảnh hởng đáng kể đến hành vi ứng xử của nhân viên, đờisống văn hoá của DN Các DN của chúng ta phần lớn cha nhận thức ra ảnhhởng của các yếu tố trên trong việc tạo ra nét văn hoá riêng, ấn tợng riêngcủa DN trong một thế giới cạnh tranh.

4 Có những can thiệp hớng vào các bộ phận của DN, luồng công việc và cơ

cấu tổ chức Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với định hớng giá trị,

nhiệm vụ của DN Trong thực tế, có không ít trờng hợp ngời ta đa ra những

tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhng lại không đầu t thích đáng choviệc rà soát lại cơ cấu tổ chức Hệ quả xảy ra là mục tiêu sẽ không đạt đợc,có sự xung đột giữa “văn hóa đợc tán thành” và “văn hóa trong thực tế”.

5 Khi DN có sự mở rộng, thay đổi nhiệm vụ và định hớng lại các giá trị cơbản trong tổ chức thì cũng cần xây dựng lại các văn bản quy định của tổchức Các văn bản quy định này phải rõ ràng, thực tế và khả thi Hơn nữa,

phải lôi kéo đợc sự tham gia của tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp vàoviệc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trênthờng có trong các tổ chức của chúng ta.

6 Cuối cùng, một điều kiện không thể thiểu là cần tới một thời gian hợp lýcho sự thay đổi VHDN: từ 5 đến 10 năm Vì cái mới đa vào một tổ chức, đề

trở thành văn hóa phải là cái đợc các thành viên chấp nhận và chia sẻ Dođó, cần tới độ dài thời gian cần thiết, đủ cho sự kiểm nghiệm.

Các điền kiện 1 và 5 là cái thuộc về khách quan, còn điều kiện 2, 3, 4 lạithuộc về chủ quan của ngời quản lý để tạo ra quá trình hoà nhập giữa “vănhoá tán thành” và “văn hóa trong thực tế” của DN.

Thực tế cho thấy đã có không ít điển hình thành công và những nhà quản lý giỏi,biết vận dụng các biện pháp hữu hiệu để thay đổi nề nếp, phong cách và lối làmviệc của một tổ chức để mang lại hiệu quả cho một DN trên thơng trờng.

Văn hóa Công ty Tài chính Dầu khí (PVFC) là một nét văn hoá không nằmngoài quy luật phát triển của VHDN Tuy nhiên, từng con ngời trong PVFC đã tạora nét văn hoá riêng có: tính độc đáo và mới mẻ Điều này đã đợc minh chứngbằng kết quả của hoạt động kinh doanh trong 4 năm qua Tuy là một công ty mớiđợc thành lập, song hình ảnh của nó đã đợc khẳng định nh một mô hình công tyđáng để học tập.

Để nhìn nhận rõ hơn về văn hoá PVFC, chúng ta cần phải có một sự so sánh sátthực nhất Chúng ta phải thấy rằng: bài học kinh nghiệm của vô vàn các công ty,các tập đoàn kinh tế trên thế giới: ngoài những yếu tố cần thiết khác, nền móngvăn hóa trong môi trờng làm việc của họ đã giúp họ phát triển thịnh vợng hay suysụp thảm bại Thí dụ điển hình tích cực, đó là đất nớc Nhật Bản Vì sao đất nớcNhật lại phát triển nhanh chóng đến nh vậy trong đầu thế kỷ XX và vẫn phát triểnmạnh cho đến nay Trong khi tài nguyên của họ không thể dồi dào tơng xứng vớisự phát triển đó.

Họ đã có một cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật ? Họ đã có những mô hìnhđào tạo nhân lực một cách hợp lý, đồng bộ, toàn diện và hiệu quả nhất? Họ đã xúctiến nhanh chóng kết hợp hài hoà sự phát triển đến chóng mặt nền kinh tế học thế10