ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY REDSUN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ THỊ VÂN THỦY ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY REDSUN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ THỊ VÂN THỦY ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY REDSUN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN Hà Nội – 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn trình nghiên cứu khoa học nghiêm túc tơi với cố vấn, giúp đỡ tận tình giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS Lê Quân Những nội dung trình bày đề tài hồn tồn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng có sai sót tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm Trang LỜI CẢM ƠN Để hồn thành chƣơng trình học tập luận văn tốt nghiệp thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa đào tạo sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh, Quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tận tình giảng dạy hƣớng dẫn giúp đỡ thời gian học tập Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc trân trọng ghi nhận giúp đỡ, hƣớng dẫn tận tình PGS.TS Lê Quân Cuối xin chân thành cảm ơn gia đình, ngƣời thƣơng, bạn bè, đồng nghiệp bên cạnh giúp đỡ, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho suốt q trình học tập hồn thành luận văn tốt nghiệp./ Trang MỤC LỤC Trang DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH MỞ ĐẦU 11 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KPI VÀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 15 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 15 1.2 Cơ sở lý luận 16 1.2.1 Quản trị hoạt động kinh doanh 16 1.2.2 KPI 20 1.2.3 Thẻ điểm cân – BSC 27 1.2.4 Ngành dịch vụ nhà hàng theo chuỗi đặc điểm kinh doanh ngành Việt Nam 30 1.2.5 Các bƣớc triển khai KPI 38 1.2.6 Ứng dụng KPI, BSC vào quản trị hoạt động kinh doanh 30 Tóm tắt chƣơng 1: 44 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN Error! Bookmark not defined 2.1 Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2 Phƣơng pháp thu thập nguồn liệu Error! Bookmark not defined 2.2.1 Thu thập liệu thứ cấp Error! Bookmark not defined 2.2.2 Thu thập liệu sơ cấp Error! Bookmark not defined Trang 2.2.3 Cách xử lý số liệu sơ cấp thứ cấp Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: Error! Bookmark not defined PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CỦA REDSUN VÀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Error! Bookmark not defined 3.1 Giới thiệu tổng quan công ty CP Đầu tƣ Thƣơng mại Quốc Tế Mặt trời Đỏ (REDSUN) Error! Bookmark not defined 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty Error! Bookmark not defined 3.1.2 Cơ cấu tổ chức máy điều hành công ty Error! Bookmark not defined 3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty Error! Bookmark not defined 3.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh Error! Bookmark not defined 3.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực công ty Error! Bookmark not defined 3.2.3 Kết kinh doanh chung công ty giai đoạn 2014 -2016 .Error! Bookmark not defined 3.3 hàng Khảo sát công tác đo lƣờng đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh nhà Error! Bookmark not defined 3.3.1 Về phƣơng diện tài Error! Bookmark not defined 3.3.2 Phƣơng diện quy trình nội Error! Bookmark not defined 3.3.3 Về phƣơng diện khách hàng Error! Bookmark not defined 3.3.4 Về phƣơng diện đào tạo phát triển Error! Bookmark not defined 3.4 Các yếu tố môi trƣờng tác động đến hiệu kinh doanh công ty ………………………………………………………………………… Error! Bookmark not defined 3.4.1 Các yếu tố môi trƣờng bên Error! Bookmark not defined 3.4.2 Các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi Error! Bookmark not defined Tóm tắt chƣơng 3: Error! Bookmark not defined CHƢƠNG Error! Bookmark not defined Trang ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KPI VÀO QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA REDSUN Error! Bookmark not defined 4.1 Mục tiêu, chiến lƣợc REDSUN giai đoạn 2016 – 2018Error! Bookmark not defined 4.2 Ứng dụng KPI để đo lƣờng hiệu hoạt động nhà hàngError! not defined Bookmark 4.2.1 Các tiền đề cho việc ứng dụng KPI Error! Bookmark not defined 4.2.2 Các bƣớc ứng dụng KPI Error! Bookmark not defined 4.3 Các liệu thống kê minh họa việc triển khaiError! Bookmark not defined 4.4 Ƣu, nhƣợc điểm việc đo lƣờng hiệu công tác Quản trị hoạt động nhà hàng REDSUN đề xuất liên quan Error! Bookmark not defined 4.4.1 Ƣu điểm Error! Bookmark not defined 4.4.2 Nhƣợc điểm Error! Bookmark not defined 4.4.3 Đề xuất – Kiến nghị Error! Bookmark not defined Tóm tắt chƣơng 4: Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 45 Trang Trang STT DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu Nguyên nghĩa HQKD Hiệu kinh doanh HĐSXKD Hoạt động sản xuất kinh doanh SXKD Sản xuất kinh doanh DN Doanh nghiệp KPI Chỉ số hiệu suất trọng yếu (Key performance Indicator) BSC Công cụ thẻ điểm cân COL Chi phí lƣơng nhân cơng COS Chi phí thực phẩm SVC Chi phí bán hoạt động Trang STT Tên bảng DANH MỤC BẢNG Nội dung Trang Bảng 1.1 Ví dụ mô tả chi tiết tiêu KPI 23 Bảng 1.2 35 Bảng 3.1 Một số tiêu đo lƣờng trọng yếu phƣơng diện tài Quy mô công ty REDSUN Bảng 3.2 Bảng phân chia nhân Ban quản lý nhà hàng theo thâm niên công tác Error! Bookmark not defined Bảng 3.3 Bảng giao tiêu tháng nhà hàng Thai Express Error! Bookmark not defined Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá mức hƣởng lƣơng kinh doanh BQL nhà hàng dựa Doanh thu Lợi nhuận Error! Bookmark not defined Bảng 3.5 Bảng tổng hợp phàn nàn khách hàng hàng tháng với nhà hàng thƣơng hiệu Thai Express Hà Nội Error! Bookmark not defined Bảng 4.1 Bảng tỉ trọng phƣơng diện BSC REDSUN Error! Bookmark Trang Error! Bookmark not defined theo dạng chuỗi đếm đầu ngón tay Chính vậy, Chad Ovel - Tổng giám đốc Mekong Capital, quỹ đầu tƣ giới, cho biết, chuỗi nhà hàng trở nên hấp dẫn nhà đầu tƣ, 99% nhà hàng Việt Nam mở theo dạng riêng lẻ, theo dạng chuỗi Tuy nhiên, theo chuyên gia, lĩnh vực phát triển chuỗi nhà hàng lĩnh vực đầu tƣ "kén khách" Muốn có hệ thống chuỗi nhà hàng quy mơ để thu hút nhà đầu tƣ cần có vốn; Nhƣng có vốn, đơn vị đầu tƣ phải có đội ngũ sở hữu kinh nghiệm ngành am tƣờng quản trị doanh nghiệp Mà phần lớn nhà đầu tƣ chƣa thực yên tâm khâu doanh nghiệp Việt Nam (nguồn: Doanh nhân Sài gòn Online) Một lợi ích khơng thể khơng nói tới kinh doanh dạng chuỗi vừa thu lợi trực tiếp từ kinh doanh vừa thu đƣợc tiền “bán” thƣơng hiệu Ƣớc tính vài năm gần đây, mơ hình kinh doanh theo chuỗi tăng trƣởng từ 20% - 30%/năm Ngồi sóng nhƣợng quyền thƣơng hiệu ngoại, nhiều ông chủ Việt đầu tƣ mở chuỗi nhà hàng (kinh doanh đồ ăn, thức uống) mà ngƣời quen gọi “quán” đƣợc khách hàng đón nhận Theo TS Nguyễn Cơng Ái - Phó Tổng Giám đốc Công ty TNHH KPMG, chuyên gia lĩnh vực nghiên cứu thị trƣờng chọn địa điểm đầu tƣ - thời chuỗi nhà hàng việc tìm kiếm mặt để mở nhà hàng dễ dàng giá thuê rẻ “Chúng tƣ vấn cho số khách hàng việc mở rộng chuỗi thấy rõ việc tăng số lƣợng nhà hàng không đơn giản chiếm mặt đẹp mà hiệu kinh doanh mang lại Với điều kiện chuỗi nhà hàng phải “bắt” đƣợc thị hiếu khách hàng, khách hàng trẻ” - ông Ái nói Bà Hồ Thị Kim Thoa, Thứ trƣởng Bộ Công Thƣơng, cho biết kinh doanh theo phƣơng thức nhƣợng quyền thƣơng mại mơ hình tiến bộ, hiệu quả, giảm thiểu rủi ro phát triển đƣợc áp dụng từ hàng chục năm nhiều quốc gia giới Ở Việt Nam, phƣơng thức phát triển 5-6 năm trở lại Theo giới kinh doanh ngành ẩm thực, mô hình thơng minh việc gia tăng số lƣợng cửa hàng cách quảng cáo tốt Ngoài ra, so với Trang 35 việc mở quán đơn lẻ, việc mở chuỗi giảm chi phí dễ dàng đàm phán với nhà cung cấp để lấy đƣợc giá sỉ Tuy nhiên, việc mở quán theo chuỗi phát triển nhanh dao lƣỡi, quán làm tốt nhân thêm uy tín nhƣng cần qn làm khơng ảnh hƣởng đến thƣơng hiệu b Đặc điểm ngành dịch vụ nhà hàng dạng chuỗi Việt Nam Theo chuyên gia nghiên cứu thị trƣờng, chi phí quản lý chất lƣợng dịch vụ vấn đề quan trọng nhân rộng chuỗi kinh doanh Do đó, triển khai lên thành thƣơng hiệu chuỗi, vấn đề cốt lõi trì chất lƣợng dịch vụ chất riêng mà họ có đƣợc hoạt động với quy mô nhỏ Hầu hết chuỗi kinh doanh ăn uống Việt Nam chết yểu thời gian qua không trọng đến vấn đề khiến khách hàng rời xa Vì vậy, công ty kinh doanh lĩnh vực Việt Nam cạnh tranh điểm: - Mơ hình (concept) ăn ấn tượng, nắm bắt thị hiếu, xu hướng ẩm thực đại Rõ ràng, việc mở nhiều nhà hàng mơ hình giống nhƣ việc tạo trào lƣu ăn uống khắp nơi Vì thế, để làm chủ chơi, đơn vị kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi phải đặt vấn đề nghiên cứu, nắm bắt, chí tạo mơ hình, xu ăn uống cho thực khách - Chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng chu đáo, ấn tượng Tại Việt Nam, F&B ngành thƣờng có đội ngũ nhân cấp thấp nhƣ bồi bàn, phục vụ (những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng) không ổn định Việc huấn luyện nhân viên thƣờng đau đầu tốn chi phí đào tạo nhƣng thời gian sau họ bỏ nhà hàng Đây tính đội ngũ nhân điểm bán, phát triển lên chuỗi phải đảm bảo ứng xử quy chuẩn đồng tồn hệ thống cơng việc khó khăn nào? - Chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm đạt tiêu chuẩn mức cao Trang 36 Đƣơng nhiên, việc kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi khiến cho số lƣợng thực khách, khách hàng thân thiết loại hình dịch vụ dạng lớn nhiều so với mơ hình kinh doanh nhỏ, lẻ Vì thế, chất lƣợng sản phẩm hay vệ sinh an tồn thực phẩm khơng vấn đề mặt đảm bảo doanh thu, lợi nhuận cho Doanh nghiệp mà trách nhiệm với cộng đồng, xã hội thân doanh nghiệp - Hoạt động marketing, quảng cáo thường xuyên, liên tục Việc mở nhiều nhà hàng mơ hình mà khơng khiến khách hàng cảm thấy nhàm chán đòi hỏi hoạt động marketing phải thật sôi liên tục Khi sách ƣu đãi, giảm giá đƣợc thơng qua từ đơn vị tổng, nhà quản trị phải đảm bảo sở kinh doanh phải tiến hành đồng với nội dung thời gian yêu cầu, tránh trƣờng hợp gây trải nghiệm không tốt cho khách hàng Trong hoạt động marketing thông qua kênh truyền thông đảm bảo nhận diện thƣơng hiệu chung marketing chỗ lại đem đến thu hút hiệu với nhà hàng riêng lẻ thƣơng hiệu - Công tác quản lý hoạt động kinh doanh hiệu để đảm bảo đồng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm tất nhà hàng chuỗi Một doanh nghiệp F&B hoạt động tốt phải đảm bảo ăn ln đem lại trải nghiệm hài lòng nhƣ cho khách hàng điểm Một cốc cà phê cốt dừa Cộng Hồ Gƣơm phải giống 95% với cốc tƣơng tự bên Cộng Quán Sứ Ở cần phải hiểu rộng ý nghĩa công thức chế biến, mùi vị ăn, độ thỏa mãn trƣớc sau sử dụng sản phẩm Chẳng hạn nhƣ chuỗi Buffet Sen với nhà hàng lớn Hà Nội, suất buffet Nhà hàng Sen Hồ Tây phải cho thực khách độ thỏa mãn tƣơng suất buffet Sen Nam Thanh họ so sánh tƣơng quan số lƣợng, chất lƣợng ăn với mức giá họ phải trả - Vấn đề Kho, chuỗi cung ứng kiểm sốt chi phí Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi, chi phí chiếm tỷ trọng lớn tiền thuê mặt thƣờng tiền nguyên vật liệu Nếu nhập không đủ ảnh Trang 37 hƣởng đến số lƣợng đồ phục vụ khách, nhập thừa nguyên liệu khó bảo quản lãng phí Ngồi ra, việc áp dụng tn thủ cơng thức chế biến tồn chuỗi điểm cần cẩn trọng Thậm chí có cơng thức chế biến với định mức nguyên liệu chuẩn cho món, khó đảm bảo đầu bếp bếp tuân thủ chặt chẽ khơng có ngƣời chủ sát bên cạnh Các chi phí chung nhƣ chi phí điện,nƣớc, gas, nhân cơng trực tiếp (tổ bếp, tổ bàn) cần đƣợc phân bổ chung Dữ liệu, báo cáo điểm bán phải đƣợc thống kê xác đơn vị tổng để kiểm sốt Từ đặc điểm nhận thấy việc kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi loại hình kinh doanh phức tạp khó khăn, đòi hỏi hoạt động quản trị phải đạt mức cao với nhiều yếu tố nguồn lực kinh phí to lớn Khơng nhiều đơn vị kinh doanh lĩnh vực đạt đƣợc thành công Việt Nam 1.2.5 Ứng dụng KPI, BSC vào quản trị hoạt động kinh doanh Nhƣ phân tích trên, để đảm bảo phản ánh đƣợc tồn diện hoạt động kinh doanh mục tiêu phát triển hiệu quả, doanh nghiệp thiết lập số KPI cho hoạt động chung doanh nghiệp đơn vị, phận xoay quanh bốn phƣơng diện thẻ điểm cân bằng: a Nhóm số đo lƣờng phƣơng diện tài Đối với nhà lãnh đạo, nhà quản trị nhà đầu tƣ, họ thƣờng quan tâm tới lợi nhuận doanh nghiệp đạt đƣợc giai đoạn định Chính vậy, thƣớc đo tài ln đƣợc đặt Các KPI phƣơng diện tài thƣờng tập trung vào: - Tăng trƣởng doanh thu - Giảm chi phí cải thiện suất - Sử dụng tài sản chiến lƣợc đầu tƣ Nhằm thực thi chiến lƣợc tài chính, số tiêu lĩnh vực đƣợc tập hợp minh họa Bảng 1.2 Trang 38 Chủ đề chiến lƣợc Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh Tăng trƣởng doanh thu tập hợp sản phẩm - Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số bán hàng theo phân khúc - Tỷ lệ % doanh thu có đƣợc từ sản phẩm, dịch vụ khách hàng - Thị phần khách hàng mục tiêu Giảm chi phí cải thiện suất - Doanh thu/Nhân viên Sử dụng tài sản chiến lƣợc đầu tƣ - Tỷ lệ % lợi nhuận so - Tỷ lệ phế phẩm theo với đầu tƣ doanh thu - Tỷ lệ % chi phí R&D - Tỷ lệ giảm chi phí so với doanh số bán hàng - Thời gian thu hồi vốn (chu trình tiền mặt) - Tỷ lệ doanh thu từ - Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lƣợng vật liệu đầu ứng dụng so với doanh thu vào - Khả sinh lợi - Chi phí đơn vị khách hàng dòng sản sản phẩm đầu phẩm Bảng 1.2: Một số tiêu đo lƣờng trọng yếu phƣơng diện tài (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Nhìn chung, doanh nghiệp thực thi riêng lẻ phối hợp chiến lƣợc riêng lẻ tùy vào đặc điểm cơng ty áp dụng vừa đủ tiêu đo lƣờng Tuy nhiên, nhiều trƣờng hợp, mà lãnh đạo coi trọng tiêu tài (lợi nhuận), mục tiêu dài hạn doanh nghiệp bị xem nhẹ Vì thế, việc cân đối tỉ trọng với số đo lƣờng khác quan trọng phải đƣợc ban lãnh đạo xem xét cẩn trọng b Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng Khách hàng yếu tố định tồn phát triển doanh nghiệp Để đƣa số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng, đƣợc nhà trị, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trả lời câu hỏi thiết yếu: Trang 39 - Khách hàng ai? - Phƣơng châm hoạt động gì? - Khách hàng mong đợi hay yêu cầu chúng ta? Các thƣớc đo khách hàng thƣớc đo thể mối quan hệ độ thỏa mãn khách hàng với kết hoạt động doanh nghiệp: Mức độ hài lòng khách hàng dịch vụ - sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp?! Mức độ sẵn sàng tiêu thu dịch vụ - sản phẩm mới?! Sự tin tƣởng - giá trị thƣơng hiệu khách hàng dịch vụ sản phẩm cơng ty,… Tóm lại, thang đo phƣơng diện khách hàng thƣờng Thị phần; Giữ chân khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả sinh lợi từ khách hàng c Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Quy trình nội Quy trình nội doanh nghiệp nhằm đảm bảo doanh nghiệp tiến hành hoạt động tác nghiệp đƣợc hiệu tiết kiệm đƣợc chi phí Do KPI quy trình nội nhận đƣợc quan tâm nhà đầu tƣ, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Thông thƣờng, doanh nghiệp tập trung vào quy trình quan trọng sau: - Quy trình phát triển trì quan hệ với nhà cung cấp: Chất lƣợng đầu vào, giá thành thời gian giao hàng,… điểm tác động trực tiếp chất lƣợng đầu vào cho hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ - Quy trình hoạt động sản xuất hàng hóa, sản phẩm - dịch vụ: Các chiến lƣợc giá chất lƣợng có ảnh hƣởng mật thiết với quy trình này, thế, KPI thuộc nhóm chủ yếu bao gồm thƣớc đo chất lƣợng thƣớc đo chi phí sản phẩm - Quy trình bán hàng dịch vụ sau bán hàng: Nhóm tập trung phản ánh chất lƣợng chi phí, thời gian nhƣng hƣớng tới đối tƣợng khách hàng sản phẩm nhƣ Quy trình hoạt động sản xuất - Quy trình quản lý rủi ro: Quá trình hoạt động công ty tiềm ẩn yếu tố rủi ro chủ yếu tập trung vào rủi ro tài sản phẩm Mặc dù nhóm quy Trang 40 trình tập trung vào hoạt động giúp cơng ty phát triển cách an tồn bền vững nhƣng thƣớc đo KPI cho khó định lƣợng khiến nhà lãnh đạo buộc phải xem xét cẩn trọng đƣa - Quy trình quản trị hệ thống thông tin: Việc áp dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh cách sâu rộng cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp thị trƣờng khiến cho công tác bảo mật thông tin trở nên vô quan trọng d Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi tăng trƣởng Phƣơng diện học hỏi tăng trƣởng có ý nghĩa quan trọng cho thích ứng với thay đổi chuẩn bị cho tƣơng lai Theo R.Kaplan & D.Norton, phƣơng diện học hỏi tăng trƣởng bao gồm ba thành phần chủ yếu: Năng lực nhân viên; Năng lực hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả liên kết Kết Năng suất nhân viên Khả giữ nhân viên Sự hài lòng nhân viên Năng lực nhân viên Cơ sở hạ tầng công nghệ Điều kiện làm việc Hình 1.6: Cơ cấu đánh giá khả học tập tăng trƣởng (R.Kaplan & D.Norton 2011) Nhìn chung, hài lòng nhân viên tảng để nâng cao suất nhân viên giữ chân nhân viên nhằm hƣớng tới mang lại kết đầu lớn cho công ty Để Trang 41 nâng cao hài lòng nhân viên, công ty nên hƣớng tới yếu tố tạo điều kiện lực nhân viên, sở hạ tầng công nghệ điều kiện làm việc Một số tiêu đánh giá phƣơng diện đào tạo phát triển là: Chỉ số hài lòng nhân viên, tỉ lệ nghỉ việc nhân viên, doanh thu nhân viên, tỉ lệ nhân viên đƣợc đào tạo theo chuẩn công ty… 1.2.6 Các bƣớc triển khai KPI (1) Chuẩn bị  Xác định tính cần thiết tâm áp dụng KPI eViệc tính tốn mức độ cần thiết việc áp dụng KPI cam kết lãnh đạo cao nhất, đồng thuận đội ngũ quản trị cấp cao việc thực KPI, đáp ứng đủ nguồn lực nhân lực, vật lực tinh thần, phê chuẩn tài liệu tảng cho KPI,…là bƣớc cần thiết cho việc triển khai KPI  Chuẩn bị công tác tổ chức nhân sự: Cần thiết xây dựng “Ban” triển khai KPI để đảm bảo thành công việc triển khai KPI Ban triển khai KPI phải có đủ thẩm quyền, thời gian, có hiểu biết sâu sắc tổ chức kỹ xây dựng, trì áp dụng hệ thống KPI  Xây dựng kế hoạch/dự án triển khai KPI Việc triển khai KPI đòi hỏi tham gia tất cấp quản trị, đồng thời kết nối nguồn lực nội bộ, tƣơng tác với quan hệ bên ngồi cơng ty,… Vì thế, việc xây dựng kế hoạch/dự án KPI quan trọng nhằm tăng khả trình triển khai thu đƣợc kết nhƣ mong đợi  Hoàn thiện hệ thống, cơng cụ, quy trình tảng cho việc triển khai KPI Đây bƣớc chuẩn bị quan trọng hệ thống KPI đòi hỏi kết nối chiến lƣợc, mục tiêu, thành mong đợi tổ chức với việc thực thi công việc biện pháp cải tiến hiệu suất Vì vậy, việc xây dựng, hồn thiện quy trình/quy định quản trị, chức năng, hệ thống mơ tả cơng việc,… đòi hỏi khơng thể thiếu để triển khai thành công KPI Trang 42  Phát động chương trình KPI: Bao gồm hoạt động truyền thơng, kêu gọi, động viên tồn tổ chức tham gia thực thành cơng chƣơng trình KPI thể tâm thực đƣợc (2) Xác định KPI Việc xác định số KPI doanh nghiệp đƣợc thực thi nhƣ sau: Cấp cấp dƣới thảo luận số trọng tâm cần hoàn thành theo giai đoạn hay chu kì kinh doanh dựa sở xác định mục tiêu ứng với cấp độ KPI (cấp doanh nghiệp – phận/đơn vị - cá nhân) Quy trình đƣợc thực từ xuống (cấp định hƣớng) từ dƣới lên (cấp dƣới chủ động đề xuất) Trình tự để định hình KPI chuẩn từ số kết chính, sau xác định số hiệu suất cần thiết, cuối lựa chọn số hiệu suất trọng yếu  Thiết lập KPI doang nghiệp Điểm mấu chốt bƣớc việc cụ thể hóa tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh chiến lƣợc tổ chức thành mục tiêu dài hạn, trung hạn ngắn hạn cho tổ chức, từ xác định KPI cho doanh nghiệp Đối với công tác này, hệ thống bảng điểm cân công cụ hữu hiệu BSC giúp nhà lãnh đạo đƣa đƣợc mục tiêu chiến lƣợc chi tiết cụ thể ngắn hạn, trung hạn dài hạn Sau số KPI đƣợc xây dựng dựa mục tiêu chiến lƣợc, cụ thể hóa mục tiêu thành tiêu chi tiết, giúp đo lƣờng hiệu mục tiêu cấp doanh nghiệp Trang 43 Hình 1.7 – Xác định KPI cấp độ Quản trị doanh nghiệp chung  Thiết lập KPI phận, cá nhân Việc thiết lập mục tiêu số KPI đơn vị/bộ phận, cá nhân gắn liền với Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ phận, mô tả cơng việc vị trí sở mục tiêu KPI doanh nghiệp Các mục tiêu KPI đƣợc thiết lập thống cần thể rõ vai trò quản lý cấp trung, cán nghiệp vụ/thực thi, ngƣời liên quan nhƣ quyền lợi, đãi ngộ dành cho họ Trang 44 Hình 1.8 – Các bƣớc xác định KPI cấp đơn vị, phận cá nhân Lƣu ý quan trọng số nên hạn chế (không nên 100 số cho toàn doanh nghiệp - Theo David Parmenter; Trong 10% cho KRI; 80% cho PI 10% cho KPI) Quá nhiều tiêu dẫn đến phân tán nguồn lực Việc xây dựng hệ thống tài liệu hƣớng dẫn cách thức xây dựng, trì cải tiến hệ thống đo lƣờng hiệu suất, bao gồm tài liệu hồ sơ đo lƣờng hiệu suất, công đoạn quan trong bƣớc nhằm quản lý hệ thống tiêu KPI (3) Đàm phán giao KPI Cấp có xu hƣớng giao nhiều tiêu yêu cầu mức cao Trong cấp dƣới mong muốn giao tiêu dễ thực có chế đãi ngộ hấp dẫn hồn thành tiêu Q trình đàm phán nhằm: - Đảm bảo thành viên tổ chức hiểu đƣợc ý nghĩa KPI gán trách nhiệ/m đến cấp liên quan - Đảm bảo việc thực thi chiến lƣợc, mục tiêu đề doanh nghiệp đƣợc ủng hộ cao gia tăng động lực thực thành viên; Trang 45 - Dung hòa lợi ích doanh nghiệp với lực, trách nhiệm quyền lợi/lợi ích cá nhân (cấp quản lý, ngƣời triển khai bên liên quan); - Phù hợp với điều kiện thực tế bên (nguồn lực, chế, ) môi trƣờng kinh doanh bên (cơ hội, thách thức, ) doanh nghiệp (4) Triển khai thực (Áp dụng) KPI - Quản trị/Kiểm sốt q trình triển khai: Việc triển khai KPI cần đảm bảo tuân thủ nguyên tắc quản trị doanh nghiệp gắn liền với việc tuân thủ quy trình quản trị - Đo lƣờng: trình triển khai KPI, cần tiến hành liên tục thống kê liệu, tính tốn (một cách khách quan,chính xác) báo cáo kết quả; Sử dụng công cụ hỗ trợ đo lƣờng, tổng hợp liệu phù hợp, tính xác cao dễ dàng cao tham chiếu, kiểm sốt - Truyền thơng triển khai: bên cạnh việc quản trị nhằm đảm bảo tham gia đầy đủ, trách nhiệm bên tham gia, hoạt động truyền thông liên tục cần đƣợc đề cao nhằm đảm bảo tính chủ động, tích cực tham gia cấp (5) Đánh giá điều chỉnh - Về đánh giá: dựa việc so sánh, phân tích kết đo đƣợc với tiêu đặt để đánh giá kết thực cấp độ, áp dụng khen thƣởng, đãi ngộ - Giải pháp: Ngƣời đứng đầu tổ chức có trách nhiệm giám sát việc thực theo dõi KPI, nhân viên đánh giá đƣa giải pháp nâng cao hiệu ứng với KPI Cụ thể thời gian để thực giải pháp đó, chịu trách nhiệm thực cho phần công việc - Về điều chỉnh/cải tiến: Các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại cải tiến tiêu chuẩn đƣợc đề đề xuất yêu cầu nguồn nhân lực, tài chính, cơng cụ trang thiết bị cần thiết để làm cho nhiệm vụ hiệu - Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lƣợc, mục tiêu, đề xuất sáng kiến cải tiến chế độ đãi ngộ cách thích hợp (6) Các lƣu ý trình triển khai KPI Trang 46  Kiểm sốt q trình thực Một hệ thống phần mềm quản lý toàn diện mục tiêu KPI kèm với quy định việc lập kế hoạch, triển khai báo cáo kết thực phải đƣợc áp dụng để trình kiểm soát đạt hiệu  Đo lường đánh giá kết Trong giai đoạn thử nghiệm, doanh nghiệp phải chấp nhận sai số lớn kết quả, ngân sách, chƣơng trình hoạt động trình đo lƣờng đánh giá kết việc triển khai mục tiêu KPI để bƣớc rút kinh nghiệm hoàn thiện hệ thống Điều quan trọng giai đoạn doanh nghiệp phải biết cách "truyền thông" để tất thành viên thấu hiểu tự nguyện áp dụng tinh thần "làm việc định hƣớng hiệu quả" cho dự án, đội nhóm từ chủ động hoạch định mục tiêu cho  Sử dụng kết cho cơng tác quản trị nhân Dựa kết đánh giá, cán quản lý thông qua phƣơng pháp BSC tham chiếu mục tiêu ban đầu để xác định mảng, yếu tố cần phát huy, cải thiện, từ điều chỉnh mục tiêu rõ ràng, cụ thể sát thực hơn; lên kế hoạch đội ngũ thông qua kèm cặp, đào tạo, phát triển; điều chỉnh quy trình, quy định lên quan,… Trong công tác quản trị nhân sự,  Xem xét, điều chỉnh mục tiêu KPI Trong bối cảnh thị trƣờng hoạt động quản trị đại ngày nay, việc thiết lập mục tiêu vòng 12 tháng khơng hợp lý, ngƣời lao động cần vòng quay mục tiêu đƣợc tính tháng, chí tính tuần Chính vậy, việc đo lƣờng kết thực mục tiêu hiệu suất cốt yếu doanh nghiệp cần quy trình, phƣơng thức xem xét, điều chỉnh tinh gọn thực với tần suất thƣờng xuyên, liên tục Trang 47 Tóm tắt chƣơng 1: Từ tổng quan hoạt động nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn này, tác giả thực nghiên cứu sở lý luận phục vụ cho đề tài nhƣ sau:  Trình bày khái niệm cơng tác Quản trị doanh nghiệp (chọn lọc xem xét khái niệm phù hợp với hƣớng đề tài) Lý luận nhấn mạnh ý nghĩa hoạt động Quản trị tạo giá trị thặng dƣ cho hoạt động doanh nghiệp, tức công tác quản trị phải đem lại hiệu cao nguồn lực chi phí để đạt đƣợc mục tiêu doanh nghiệp Trong đó, hiệu kinh doanh đại lƣợng phản ánh rõ nét hiệu hoạt động Quản trị đại lƣợng đƣợc lãnh đạo doanh nghiệp kì vọng thông qua hoạt động quản trị  Tiếp cận khái niệm Thẻ điểm cân – BSC KPI Trong đó, tác giả nghiên cứu BSC dƣới khía cạnh mơ tả bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi – tăng trƣởng tạo nên phát triển cân bằng, bền vững cho doanh nghiệp, để từ phát triển số KPI để đo lƣờng hoạt động doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển bền vững cho doanh nghiệp  Nghiên cứu, tổng hợp sơ lƣợc mơ hình kinh doanh nhà hàng dạng chuỗi, phân khúc kinh doanh sôi động lĩnh vực nghành nghề F&B Việt Nam Từ sở lý luận vấn đề tổng quát để nắm đƣợc khung kiến thức cho việc ứng dụng KPI, tác giả tiến hành phân tích đánh giá thực trạng hoạt động Quản trị Công ty cổ phần đầu tƣ thƣơng mại quốc tế Mặt Trời Đỏ (REDSUN) dƣới khía cạnh yếu tố tác động đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp Trang 48 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các số đo lường hiệu suất – KPI ; David Parmenter; NXB Tổng hợp TP.HCM & Tinh văn Media; Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam; Lê Quân; NXB Đại học Quốc Gia Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích doanh nghiệp, TS Lê Quân (2008), Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân Quản trị học; Nguyễn Hải Sản (1998), Nhà xuất Thống kê Quản trị nhân sự; Nguyễn Hữu Thân (2004), Nhà xuất Thống kê Quản trị nhân lực đại kinh tế thị trường, PGS.TS Nguyễn Tiệp (2011), Nhà xuất Lao động – Xã hội Phương pháp kỹ quản trị nhân sự, Viện nghiên cứu Đào tạo quản lý (2004), Nhà xuất Lao động xã hội Hà Nội Các số đo lường hiệu suất- Xây dựng ứng dụng số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, David Parmenter, Nhà xuất Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Key performance indicartors, David Parmenter (2010), NXB Jonh Wily and Sons, Inc 10 Quản lý hiệu suất làm việc nhân viên, Harvard – Business Essentials (2006), Nhà xuất Tổng hợp TP HCM 11 Công cụ quản trị nhân sự, Guerrero S (2005), Nhà xuất Dunod, Pháp 12 Thẻ điểm cân bằng, Paul R.Niven (2009), Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 13 Tìm hiểu số đánh giá hiệu KPI quản trị nguồn nhân lực khả áp dụng doanh nghiệp Việt Nam, Nguyễn Hoài An (2012), 14 Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực công việc người lao động khách sạn Dân Chủ, Đặng Thị Hồng Hạnh (2011), 15 The Relationship Between Job Satisfaction and Performance, R Factor (1982), Asia Pacific Journal of Human Resources,Vol.20 N0.3,34-42 16 Đánh giá lực hiệu công việc nhân viên, Trung Tâm Năng suất Việt Nam, http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/KPI/Thong-tin-chung Trang 49