THÔNG lệ tốt TRONG xây DỰNG hệ THỐNG KPI cấp CÔNG TY và bộ PHẬN ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP HIỆN đại tổ CHƯC bởi HIỆP hội NHÂN sự HRA

THÔNG LỆ TỐT TRONG XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI CẤP CÔNG TY VÀ BỘ PHẬN Ngô Quý Nhâm Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược, Công ty Tư vấn Quản lý OCD Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự, ĐH Ngoại

THÔNG LỆ TỐT TRONG XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI CẤP CÔNG TY VÀ BỘ PHẬN

Ngô Quý Nhâm

Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược,

Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự,

ĐH Ngoại Thương

BÀI TRÌNH BÀY TẠI HỘI THẢO

ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP HIỆN ĐẠI

TỔ CHƯC BỞI HIỆP HỘI NHÂN SỰ HRA

2

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

• Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng - BSC

• Xây dựng bản đồ chiến lược và KPI công ty

• Xây dựng thẻ điểm và KPI bộ phận

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

NHƯ MỘT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

BSC ban đầu được phát

BSC là một Hệ thống Quản lý chiến lược (1996+)

BSC được phát triển để giúp một tổ chức thiết lập, theo dõi và thực hiện chiến lược kinh doanh

Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch công ty

Các chỉ tiêu của phòng/ban

(KPIs)

Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch công ty

Thẻ điểm chức năng & KPIs

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI BSC-KPIs

XD bản đồ chiến lược

Scorecard chức năng

Hệ thống các sáng kiến

& theo dõi - đánh giá

Xây dựng BSC công ty

KPIs

vị trí cốt lõi

Quản lý, đánh giá công việc cá nhân

Hệ thống đãi ngộ

Đào tạo &

Phát triển

Mô tả Công việc

Mục tiêu

PT cá nhân

Quản lý nhân sự Thống nhất

chiến lược

www.ocd.vn

THIẾT LẬP BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (STRATEGY MAP) VÀ KPI CÔNG TY

Tỷ suất lợi nhuận dài hạn

Cải thiện cơ cấu chi phí

Khai thác tài sản hiệu quả

Tăng cơ hội doanh thu

Gia tăng giá trị khách hàng

Giá lượng Chất hàng Giao năng Tính Dịch vụ Hợp tác- Tin cậy Thương hiệu

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Giá trị

Tối ưu hóa hoạt động tác nghiệp

Cung ứng Sản xuất Phân phối Quản trị rủi ro

Quy trình đổi mới

Phát triển công nghệ Thiết kế & phát triển sp Tung sản phẩm mới

Quản trị khách hàng

Lựa chọn khách hàng Thu hút khách hàng mới Giữ khách hàng hiện tại

Phát triển nguồn nhân lực chiến lược

Vốn thông tin Năng lực tổ chức Văn hóa Lãnh đạo Cam kết

Tiện lợi

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược Năng suất

11

Ví dụ minh hoạ:

Bản đồ chiến lược của một công ty Bảo hiểm PNT

Lợi nhuận (từ NVBH)

Giảm chi phí

Đáp ứng nhanh

Sự hài lòng của khách hàng về dịch

vụ

Xử lý yêu cầu cấp đơn nhanh, chính

xác

Chất lượng đội ngũ nghiệp vụ &

kinh doanh

Xử lý bồi thường nhanh, chính xác

Hiện thực hoá tầm nhìn & chiến lược OneCom

Thương hiệu tin cậy

Độ phủ mạng lưới bán hàng tại trị trường chính

Hệ thống thông tin tích hợp vượt trội

Lựa chọn khách hàng hiệu quả

Bản đồ chiến lược và KPIs Công ty

Bản đồ chiến lược:

Sơ đồ mối liên hệ nhân quả

giữa các mục tiêu chiến lược

Tuyên bố chiến lược nào cần đạt được, yếu

tố nào là quan trọng để thành công

Kết quả đạt được mục tiêu

sẽ được đo đếm và theo dõi

ra sao

Mức độ kết quả cần đạt được, hoặc chỉ số cải thiện cần thiết

Những chương trình hành động cơ bản để đạt được mục tiêu

Xử lý bồi thường nhanh, chính xác

Phân bổ hợp lý mạng lưới giám định

• 90%

• 24h

• 95%

• Tỷ lệ các vụ bồi thường đúng thời hạn quy định

• Thời gian xử lý yêu cầu bồi thường

• Tỷ lệ các vụ bồi thường đúng quy định

Lợi nhuận Giảm chi

phí bồi

thường

Tăng doanh thu

Xử lý bồi thường nhanh, chính xác

13

Các giai đoạn phát triển

của quy trình kinh doanh

Mục tiêu: Cải thiện chất

lượng, chi phí, tiến độ

Mục tiêu: Khác biệt hóa &

Nâng cao giá trị khách hàng

Quy trình:

- Phát triển công nghệ

- Phát triển sản phẩm mới

- Sáng tạo thị trưởng mới

- Cơ cấu R&D

- Tung sản phẩm mới ra thị trường

Lựa chọn mục tiêu chiến lược

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ

Các quy trình

Chiến lược

Các quy trình quản trị tác nghiệp

Các quy trình quản trị

khách hàng

Các quy trình đổi mới

Tối ưu hóa hiệu suất

15

Đo lường quy trình nội bộ:

– Thời gian chờ của khách hàng

– Thời gian xử lý đơn hàng

– Giảm chu kỳ (sản xuất)

– Thời gian giao hàng

Đo lường quy trình nội bộ:

TỐC ĐỘ/TIẾN ĐỘ - CHẤT LƯỢNG – CHI PHÍ

– Tỷ lệ sản phẩm lỗi của quy trình

– Lãng phí (điện, nước, nguyên liệu…)

– Tỷ lệ/số lượng việc phải thực hiện lại

– Phế phẩm/phế liệu (từ sản xuất)

– Tỷ lệ quy trình được kiểm soát quy trình bằng thống kê

– Tính chính xác

– Chi phí cho từng hoạt động/quy trình

– Chi phí R&D (mức đầu tư cho R&D và sản lượng)

3 Các mục tiêu có quan hệ nhân quả

tất cả các mục tiêu có thể vào BSC

5 Các mục tiêu thách thức nhưng khả thi

6 Cân đối giữa các nhóm mục tiêu khác

nhau

7 Theo dõi so sánh được giữa các thời kỳ

XÂY DỰNG

HỆ THỐNG MỤC TIÊU VÀ CHỈ TIÊU

(KPI) BỘ PHẬN

20

THIẾT LẬP MỤC TIÊU BỘ PHẬN

Phương pháp ma trận phân bổ trực tiếp

Chỉ tiêu đo lường

KPIs KRIs

Mục tiêu Công ty (KSGs/KPIs)

- Sản phẩm

- Dịch vụ

- Thông tin

Xác định Các yếu tố quan

trọng

Doanh thu từ dự án chính phủ điện tửDoanh thu từ dịch vụ viễn thông

Doanh số dịch vụ công nghệ

Tỷ lệ chi phí bán hàng / doanh số

Tỷ lệ chi phí bán hàng / doanh thu của dịch

vụ tổ chức sự kiện

Tỷ lệ chi phí bán hàng / doanh thu của dịch

vụ VP cho thuê và dịch

vụ liên quan

Tỷ lệ chi phí cho hoạt động chăm sóc khách hàng so với KH

Tỷ lệ chi phí bán hàng / doanh thu về dịch vụ viễn thông và dự án CPĐT

Tỷ lệ chi phí bán hàng / doanh thu

Tỷ lệ lấp đầy diện tích văn phòng cho thuê

Tỷ lệ lấp đầy diện tích văn phòng cho thuê

Tỷ lệ lấp đầy (của dịch viễn thông và data center)

Tỷ lệ lấp đầy (của dịch viễn thông và data center)

Tỷ lệ doanh thu/ giá trị khấu hao (hoặc giá trị đầu tư) hạ tầng viễn thông

Tỷ lệ doanh thu/ giá trị khấu hao của hạ tầng viễn thông

Tỷ lệ giao dịch được thực hiện theo đúng SLA (hoặc cam kết hợp đồng)

Tỷ lệ giao dịch được thực hiện theo đúng hợp đồng dịch vụ sự kiện

Tỷ lệ giao dịch được thực hiện theo đúng cam kết hợp đồng or BBTT

Tỷ lệ giao dịch HTPL được thực hiện theo đúng SLA (hoặc cam kết hợp đồng)

Tỷ lệ cung cấp dịch vụ tòa nhà được thực hiện theo đúng SLA (hoặc cam kết hợp

Tỷ lệ giao dịch được thực hiện theo đúng SLA (hoặc cam kết hợp đồng) về dich vụ

Số lần giao dịch không thực hiện theo đúng SLA (hoặc cam kết hợp đồng)

Chỉ số CSI (customer satisfaction index)

Chỉ số CSI của dịch vụ

sự kiện (customer satisfaction index)

Chỉ số CSI (customer satisfaction index)

Chỉ số CSI (customer satisfaction index) (theo kết quả chung của Cty hoặc riêng về HTPL/ chăm sóc KH)

Chỉ số CSI (customer satisfaction index)

Chỉ số CSI (customer satisfaction index) về dịch vụ viễn thông

Chỉ số CSI (customer satisfaction index)

Số giờ rút ngắn được so với cam kết mục tiêu chất lượng hàng năm của Công ty

Số giờ trung bình TV HTPL/ Tỷ lệ các TV HTPL hoàn thành theo thời gian:

- Dự án đầu tư: ngày

- Thuê văn phòng, thành lập Cty thường trú tại VN: ngày

- Thuê văn phòng, thành lập Cty thường

Tỷ lệ cung cấp dịch vụ tòa nhà được hoàn thành sớm hơn SLA

giờ (nhóm công việc phức tạp)

Tỷ lệ cung cấp dịch vụ tòa nhà được hoàn thành sớm hơn SLA

giờ (nhóm công việc đơn giản)

Thời gian giao dịch trung bình cho 1 loại yêu cầu dịch vụ so với cam kết mục tiêu chất lượng hàng năm của Công ty

Số giờ phản hồi rút ngắn so với cam kết chất lượng của công ty

C2 Dịch vụ trọn gói

chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ là chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ

là chuyên nghiệp từ dịch vụ sự kiện

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ cho thuê VP và dịch vụ tiện ích là chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng hài lòng với dịch

vụ hỗ trợ pháp lý (qua phiếu thăm dò KH khi kết thúc TV)

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ

là chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ ICT là chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ quản lý CVPM là

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ quản lý CVPM là

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh giá dịch vụ quản lý CVPM là

Số lượng nhà đầu tư thu hút được trong năm

Số lượng nhà đầu tư thu hút được trong năm

Số lượt khách hàng sử dụng dịch vụ một cửa

Số lượt khách hàng sử dụng dịch vụ một cửa

Tỉ lệ doanh số từ Tỉ lệ doanh số từ Tỉ lệ doanh số từ Chất lượng dịch vụ

Tổ Giải pháp công nghệ

Trung tâm dịch vụ Viễn thông

Phòng Quản lý tòa nhà Tiêu chí đo lường (KPI) Phòng Chiến lược & Phòng Kinh doanh Phòng HT&CSKH

• Bản đồ chiến lược chức năng: hệ thống các mục

tiêu chiến lược của chức năng, được sắp xếp theo quan hệ nhân quả và gồm 4 viễn cảnh:

– Tác động đến doanh nghiệp (doanh thu, chi phí, năng

suất…)

– Khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ

– Các quy trình nội bộ

– Năng lực quản trị chức năng VD: nguồn nhân lực

• Các mục tiêu chiến lược và KPIs tương ứng

Ví dụ: năng suất, chất lượng sản phẩm, chi phí lao động, hình ảnh công ty

• Khách hàng (bên ngoài/nội bộ) : đo lường mức độ đáp ứng kỳ vọng của khách hàng bên trong hoặc bên ngoài

Ví dụ: mức độ hài lòng, phát triển năng lực, môi trường làm việc, thu nhập, động lực, tỷ lệ bnghỉ việc, quản lý cấp trung hiệu quả

• Quy trình nội bộ : Xác định và đo lường hiệu quả của các quy trình, chính sách chức năng và liên quan giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện hiệu quả kinh doanh

Ví dụ: tuyển dụng, đào tạo, phát triển năng lực, trả lương, quản lý thành tích

• Năng lực quản trị chức năng : Đo lường hiệu quả của nền tảng tổ chức trong việc hỗ trợ quản lý chức năng

Ví dụ: năng lực đội ngũ QLNS, năng lực lãnh đạo của lanh đạo nhân sự, hệ thống công nghệ thông tin nhân sự

Tăng mức độ hài lòng cua NV

Tuyển dụng hiệu quả

Phát triển năng lực nhân sự chiến lược

Trả lương dựa trên kết quả

Văn hóa doanh nghiệp

Phát triển năng lực quản lý nhân sự Triển khai hệ thống thông tin nhân sự

Phát triển năng lực nhân

sự chiến lược

Phát triển năng lực quản lý

nhân sự

Chỉ tiêu (Target)

• Lợi nhuận trên đầu người

• Doanh thu trên đầu người

• Tỷ lệ nhân viên nhân sự có kết hoạch phát triển nghề nghiệp

• Tỷ lệ % nhân viên đã hoàn thành kế hoạch phát triển

cá nhân

75%

50%

29

Ngô Quý Nhâm

Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược,

Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự,

ĐH Ngoại Thương Mobile: 0904063835 – Email: quynham@gmail.com