một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty KINH DOANH và CBLT Việt Tiến

một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty KINH DOANH và CBLT Việt Tiến I. Định hớng phát triển của công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn 2005 - 2010. 1. Một số chỉ tiêu trong công tác hoạch định chính sách và kế hoạch tiêu thụ. Với thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh tuy không lâu đời nhng cũng đủ thời gian để một công ty hoạt động sản xuất trong lĩnh vực thực phẩm. Khẳng định mình trong thị trờng rộng lớn. Công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến đã không ngừng phấn đấu vơn lên để khẳng định vị thế của công ty. Sản phẩm của công ty đợc ngời tiêu dùng biết đến vì chất lợng và công tác an toàn vệ sinh thực phẩm phù hợp với thị hiếu và khả năng thanh toán của ngời tiêu dùng. Công ty Việt Tiến là một trong những công ty có truyền thống làm mì lâu đời. Nhng trong tình hình hiện nay, đối đầu với cạnh tranh là nhiệm vụ hàng đầu và phải làm thờng xuyên của công ty và cũng để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành mì ăn liền. Vì vậy công ty đã đặt ra mục tiêu tổng quát cho những năm sắp tới là đến năm 2010 công ty thực sự trở thành công ty sản xuất mì ăn liền chủ yếu cung cấp cho thị trờng Bắc - Trung. Với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất mì tiên tiến và có đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghệ sản xuất mì ăn liền trong khu vực và thị trờn miền Nam đến 2010 doanh thu của công ty phải đạt khoảng 25 tỉ đến 28 tỉ. Đây là mục tiêu to lớn phản ánh quyết tâm của toàn công ty, để đạt đợc mục tiêu đã đề ra thì công ty đã đề ra một hệ thống các chính sách đảm bảo cho sản xuất. tiêu thụ về sản lợng. Ngoài ra còn có các chính sách xã hội khác đợc thực hiện một cách đồng bộ, nhịp nhàng có hiệu quả cao. Phơng hớng của công ty đặt ra để thực hiện mục tiêu là : - Nâng cao năng lực sản xuất của máy móc theo thiết kế thì công suất sản xuất của công ty có thể đạt đợc 8000 tấn/1 năm. nhng hiện nay mới chỉ khai thác 1 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 1 hết70% công suất. Nguyên nhân của tình trạng này là do nguyên vật liệu biến động mạnh, sản xuất của công ty luôn bị động, hơn nữa đối thủ của công ty rất mạnh. Biện pháp để khắc phục tình trạng này là phải xác định một số nhà cung cấp thờng xuyên thuộc về tính khách hàng truyền thống và nhà cung cấp thờng xuyên giữa công ty và nhà cung cấp. Hơn nữa phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trờng chiến lợc Marketing tổng hợp. - Phát triển sản phẩm mới, thờng xuyên cải tiến mẫu mã, cải tiến bao bì và nâng cao hơn nữa chất lợng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của nhân dân. - Nghiên cứu dùng thử tìm kiếm nguyên liệu trong nớc thay thế NVL nhập khẩu. Đây là một giải pháp khó, tuy nhiên vẫn có thể thực hiện đợc bằng các biện pháp mua bản quyền hay cải tiến cơ cấu tỉ trọng thành phần trong từng gói mì. - Củng cố thị trờng mở rộng phạm vi tiêu thụ phát triển thị trờng miền Trung. 2. Kế hoạch cụ thể trong tiêu thụ sản phẩm của công ty trong các vùng thị trờng. Thị trờng đơn vị Năm 2005 Năm 2010 2010/2005 Vùng 1 Tấn 2226 2359,6 106% Vùng 2 Tấn 1192,5 1258,2 105% Vùng 3 Tấn 12431 14739,3 103% Vùng 5 Tấn 1113 1168,7 105% Nội ngoại HN Tấn 795 802 101% Tổng Tấn 7.950 10.000 125% Bảng I.8 Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới. Nhìn vào bảng I.8 ta thấy kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty đã có sự thay đổi trong cách tiếp cận thị trờng. Tuy nhiên tỉ trọng thay đổi giữa các vùng năm 2005 so với 2010 không lớn lắm. Đối với thị trờng vùng 1, vùng thị trờng lớn nhất của công ty mức tăng số lợng của công ty là khiêm tốn chỉ chiếm tỉ lệ tăng là 6%. Vào khoảng năm 2005 là 2226 tấn đến 2010 là 2359,6 tấn. Điều này cho thấy thị trờng ở khu vực đang đi vào trạng thái bão hoà. Công ty đang bị cạnh tranh gáy gắt. 2 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 2 Với thị trờng vùng 2,4,5 mức tăng sản lợng kế hoạch đặt ra từ nay đến 2005 là vùng 2,5 bằng nhau, khoảng 1192,5 tấn và vùng 4 là 1431 tấn. Trong khi đó sản lợng tiêu thụ năm 2002 là.Nhng đến năm 2010 chỉ tiêu đặt ra là 1, vùng 4 là 14739,3, vùng 5,2 là1252,2 tấn. Nh vậy, có thể nói nếu căn cứ vào bảng kế hoạch tiêu thụ 5 năm 2005 - 2010 thì ta có thể thấy công ty đang rơi vào các thị trờng mà đất tiêu thụ cạnh tranh rất lớn. Khách hàng cũng ngày càng một khó tính cộng với các khoản chi phí ngày càng tăng. Một số vùng khác mức tăng không đáng kể, đặc biệt là vùng 3 và vùng nội ngoại thành. Đây là một vấn đề khá khó khăn trong công tác tiêu thụ ở các vùng thị trờng này. Để đạt đợc muc tiêu trên, công ty phải có các biện pháp và kế hoạch kinh doanh của mình. Nhng trong chuyên đề này với ý kiến cá nhân của riêng mình, dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh cũng nh thị trờng, tôi xin đa ra một số biện pháp sau đây. Tuy cha khả quan nhng cũng khá sát với thực tế. II. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến. 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trờng. Đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng vậy, muốn có quyết định đúng đắn thì phải dựa trên cơ sở phân tích những thông tin thu nhập đợc. Muốn công tác tiêu thụ sản phẩm đạt đợc hiệu quả cao thì phải tiến hành nghiên cứu thị trờng về nhu cầu sản phẩm. Việc nghiên cứu thị trờng có tầm quan trọng đặc biệt trong công việc xác định phơng hớng sản xuất của công ty, đồng thời làm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra một cách đồng bộ, nhịp nhàng làm tăng tốc độ vòng quay của vốn. Trên cơ sở nghiên cứu, Doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng thích ứng sản phẩm trên thị trờng. Qua thực tế cho thấy trong những năm gần đây, sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ có tăng nhng rất chậm. Nguyên nhân là do dự đoán nhu cầu không chính xác và cha hợp lý. Điều này cũng dễ hiểu vì công ty cha chú trọng đến công tác n/c thị trờng một cách độc lập, mới chỉ có bộ phận cán bộ công nhân viên chuyên làm công tác tiếp thị trực thuộc phòng kinh doanh. Nhiệm 3 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 3 vụ chủ yếu của bộ phận này là theo dõi, kiểm tra công tác tiêu thụ của các đại lý, cha chú trọng đến việc nghiên cứu thị hiếu, yêu cầu về chất lợng mẫu mã, giá cả .của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty. Do vậy, muốn có thông tin một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời và phân tích một cách chính xác các thông tin đó thì công ty cần phải có cán bộ nghiên cứu thị trờng tơng đối hoàn chỉnh và hoạt động một cách độc lập. Công ty có thể thành lập thêm phòng Marketing hoặc có bộ phận chuyên làm công tác Marketing trực thuộc phòng kinh doanh. Thực tế hiện nay ở công ty, phòng kinh doanh mới chỉ có các nhân viên tiếp thị phát triển thị trờng sản phẩm. Công việc của họ là vừa phát triển các đại lý, vừa thu nhập thông tin. Điều này gây nên chồng chéo trong công việc, dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Hơn nữa, thông tin đó không đ- ợc phân tích kĩ lỡng nên nhiều khi đa ra quyết định không sát với thực tế, không có lợi cho công ty. Nh vậy vấn đề đặt ra trớc mắt hiện nay là công ty phải thành lập phòng Marketing hoặc bộ phận chuyên làm công tác Marketing. Tuy nhiên công ty cũng phải cân nhắc kĩ khi thực hiện một trong hai phơng hớng này. Nếu nh công ty thành lập phòng Marketing riêng biệt thì công ty phải tuyển thêm một số lợng cán bộ, phải trang bị máy móc mới cho phòng làm việc. Tất cả điều này tạo ra cho công ty phải trả một khoản chi phí rất lớn. Khoản chi phí này sẽ phải tính vào giá sản phẩm không phù hợp với công ty. Trên cơ sở phân tích nh vậy, theo tôi công ty nên thành lập một bộ phận chuyên làm công tác Marketing trực thuộc phòng kinh doanh. Nó vừa tiết kiệm đợc chi phí vừa nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nghiên cứu thị trờng của công ty là phải đáp ứng các vấn đề trong thị trờng truyền thống, thị trờng tiềm năng. Để đạt đợc kết quả trong phần nghiên cứu T 2 thì phải chia ra làm 2 bộ phận chuyên môn phân tích thị trờng và quan sát thị tr- ờng. Trên cơ sở đó, bộ phận phân tích thị trờng có nhiệm vụ n/c và đa ra đề xuất hợp lý cho việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2. Đa dạng hoá và nâng cao chất lợng sản phẩm. Qua nghiên cứu cho thấy mặt hàng của công ty đang có nguy cơ bị thu hẹp thị trờng. Nguyên nhân một phần là do sản phẩm của công ty bị các sản phẩm tơng 4 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 4 tự cạnh tranh, một phần khác là sản phẩm của công ty với mẫu bao bì còn lạc hậu, không thích ứng với nhu cầu ngày càng cao của ngời tiêu dùng. Để khắc phục tình trạng này, công ty nên đa dạng hóa chủng loại mì bằng cách thay đổi nguyên hơng liệu sử dụng, thay đổi nhãn hiệu, hình thức bao gói cho phù hợp với ngời tiêu dùng. Công ty cũng nên theo dõi tình hình tiêu thụ các mặt hàng của mình để tăng công xuất sản xuất các sản phẩm đợc nhiều ngời u chuộng và giảm khối l- ợng sản xuất đối với những mặt hàng tiêu thụ chậm. Trong giá đoạn hiện nay, nhu cầu tiêu dùng hàng mì thùng mì cao cấp đang lên cao vì vậy công ty nên đa dạng hóa sản phẩm theo xu hớng này để nâng cao uy tín, chất lợng của công ty. Đa dạng hoá sản phẩm là yếu tố cạnh tranh trong việc thúc đẩy tiêu thụ. Đối với sản phẩm mỳ ăn liền khách hàng luôn tìm tòi sự thởng thức những sản phẩm mới lạ, có chất lợng, hơng vị, thẩm mĩ cao. Nh vậy, việc tăng chủng loại mì là biện pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất vì ta có thể lợi dụng những thiết bị có sẵn. Đa dạng hóa sản phẩm cũng có thể là việc thay đổi nhãn hiệu, quy cách sản phẩm, hình thức bao bì hay hơng liệu của sợi mì. Để đa dạng hóa sản phẩm mà những sản phẩm đó phù hợp với nhu cầu khách hàng thì công ty phải kết hợp chặt chẽ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và bộ phận làm công tác nghiên cứu phát triển thị trờng. Để nâng cao sức cạnh tranh, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay hàng của các công ty lớn nh ViFon Accook . đang xâm nhập mạnh vào thị trờng thì việc nâng cao chất lợng sản phẩm là điều kiện cần thiết để làm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Để nâng cao chất lợng, công ty có thể áp dụng các biện pháp sau : - Đầu t máy móc, dây truyền sản xuất tiên tiến hiện đại cho phép sản xuất ra các sản phẩm có chất lợng cao. - Nâng cao chất lợng ở khâu thiết kế, đây là khâu tiên quyết định đến chất l- ợng sản phẩm. - Đảm bảo chất lợng ở khâu sản xuất. - Đảm bảo chất lợng ở khâu cung ứng. - Tối thiêu hoá chi phí cần đảm bảo chất lợng. 5 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 5 - Nâng cao trình độ quản lý của cán bộ CNV và ngời lao động. 3. Phát triển hệ thống phấn phối. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm, không một công ty nào có đủ nguồn lực để tự mình bán hàng ở nhiều đoạn thị trờng. Vì vậy phải có sự cộng tác của ngời tiêu dùng trung gian để tranh thủ nguồn lực của họ. Công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến cũng không nằm ngoài quy luật đó. Công ty là một trong những công ty sản xuất mì ăn liền có ảnh hởng lớn đến thị trờng mì miền Bắc. Do vậy sản phẩm sản xuất ra đòi hỏi mạng lới tiêu thụ là khá lớn. Tuy nhiên mạng lới tiêu thụ của công ty phân bố cha hợp lý, số lợng đại lý nhiều không tập trung, không đồng đều. Đại lý của công ty chủ yếu ở thị trờng miền Bắc và các Tỉnh dọc Quốc lộ 1A chiếm khoảng 65% tổng số đại lý của công ty trong cả 2 miền Bắc - Trung. Thị trờng miền Trung và các thị trờng trên tuyến Quốc lộ 5, 1A là thị trờng tiềm năng nhng số lợng đại lý còn ít. Đặc biệt là thị tr- ờng miền Trung, một thị trờng có tiềm năng lớn. Tuy nhiên mùa thu nhập trung bình của dân c cha cao, nhng tỉ trọng mì của công ty ở thị trờng này cung khá hơn so với các thị trờng khác. Để khắc phục tốt các hệ thống phân phối nh hiện nay các nhà quản lý mạng lới tiêu thụ sản phẩm của công ty phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trờng để phân tích và dựa phơng hớng và kế hoạch phát triển mạng lới tiêu thụ hợp lý. Hiện nay đã có một số công ty sản xuất mì ăn liền của miền Nam, liên doanh đã và đang mở các đại lý, cơ sở sản xuất ở HN và ngay tại khu vực công ty đóng và sản xuất, ví dụ nh Accook, công ty thực phẩm châu á (MiCoEm). Điều này sẽ gây ra tình trạng cạnh tranh rất lớn và thị phần của công ty trên đoạn thị trờng này chắc chắn sẽ giảm đi. Vì vậy, để dạt đợc mục tiêu đã đề ra thì công ty cần phải phát triển hệ thống đại lý ở miền Trung và miền Nam. Mặt khác để mở rộng thị trờng tăng khả năng tiêu thụ của công ty, cần phải quan tâm đến mạng lới bán lẻ. Biện pháp đầu tiên và hữu hiệu trong việc hỗ trợ cho các đai lý là hỗ trợ về vốn, chi phí vận chuyển cho các đại lý. Bên cạnh về tài chính, công ty nên thờng xuyên khuyến khích đại lý tích cực hơn trong công tác 6 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 6 tiêu thụ sản phẩm. Biện pháp tốt nhất là công ty hiểu biết và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các đại lý nh thủ tục thanh toán, thủ tục giao nhận hàng hoá. 4. Đẩy mạnh chính sách giao tiếp, khuyếch trơng sản phẩm. Hiện nay, công tác giao tiếp, khuyếch trơng của công ty còn rất kém. Chi phí cho hoạt động này là rất thấp, thậm chí còn không có. Hàng năm, công ty chỉ trích một phần nhỏ chi phí này bao gồm cả chi phí phát triển sản phẩm, chi phí quảng cáo khuyến mại đã có nhng cha thiết thực. Vì vậy công ty cần xem xét lại chi phí dành cho hoạt động này. Qua đó công ty cần xem xét để định ra một mức ngân sách cụ thể để phù hợp trong quá trình đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm nh : - Tăng cờng hoạt động quảng cáo. + Quảng cáo trên báo chí. + Quảng cáo trên ti vi. + Quảng cáo trên bao bì nhãn mác. + Quảng cáo tại nơi bán hàng. - Tham gia hội chợ triển lãm. 5. Hoàn thiện chính sách giá cả. Việc quy định giá bán sản phẩm là việc làm rất quan trọng của công ty. Viêc định giá phải vừa đảm bảo thực hiện đợc các mục tiêu của công ty đặt ra, lại vừa đảm bảo lợi ích của khách hàng và phải đợc khách hàng chấp nhận. Các chính sách giá đúng cho phép công ty có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả. Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của khách hàng đợc dễ dàng hơn. Công ty có thể tham khảo các chính sách định giá sau đây : - Chính sách về sự linh hoạt của giá phản ánh cách thức áp dụng mức giá nh thế nào đối với các đối tợng khách hàng. Công ty lựa chọn c/s giá hay c/s linh hoạt. + Chính sách một giá : Đa ra một mức giá đối với tất cả các đối tợng khách hàng. Chính sách giá này cho phép bán ở một mức giá niêm yết, không mặc cả. Chính sách giá này đảm bảo thu nhập dự tính và quản lý giá khá dễ dàng, duy trì 7 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 7 uy tín trong khách hàng và rút ngắn thời gian bán. Tuy nhiên có thể dẫn đến tình trạng cứng nhắc về giá kém linh hoạt trong cạnh tranh. + Chính sách giá linh hoạt : Chính sách này cho phép bán hàng ở các mức giá khác nhau, thoả mãn nhu cầu mặc cả giá của khách hàng. Chính sách giá này thông dụng trong kinh doanh nhỏ, lẻ. Sản phẩm không đợc tiêu chuẩn hoá trong các kênh lu thông bán trực tiếp hàng công nghiệp và bán lẻ hàng đắt tiền. - Chính sách về mức giá theo chu kỳ sống của sản phẩm : Chính sách giá này thờng đợc đa ra để lựa chọn mức giá cho sản phẩm mới. Mức giá cụ thể có thể ảnh hởng lớn đến thời gian cần thiết để vợt qua phân kỳ "Xâm nhập thị trờng" và khả năng bán hàng ở phân kỳ tiếp theo, mức độ hấp dẫn của cạnh tranh và sản phẩm thay thế. Tuỳ theo điều kiện cụ thể có thể lựa chọn các chính sách khác nhau. + Chính sách giá "hớt váng" : Đa ra mức giá cao nhất cố gắng bán ở mức giá cao nhất nhằm hớt phần ngon của thị trờng. Công ty rất khó áp dụng chính sách giá này bởi vì sản phẩm mì hiện nay có rất nhiều hàng hoá thay thế. + Chính sách giá "Xâm nhập" đa ra mức giá thấp để có thể bán đợc hàng hoá với khối lợng lớn trên thị trờng. Công ty nên áp dụng chính sách đặt giá này khi xâm nhập vào các thị trờng mới nh thị trờng miền Trung. + Chính sách giá giới thiệu : Đa ra mức thấp bằng cách cắt giảm giá tạm thời để lôi kéo sự chú ý và dùng thử của khách hàng công ty nên áp dụng chính sách giá này khi xâm nhập thị trờng mới hoặc cho ra sản phẩm mới. + Chính sách giá "theo thị trờng" : Đa ra mứa giá trên cơ sở phân tích giá của đối thủ cạnh ta trên thị trờng. Chính sách này không chỉ căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp và phân tích khách hàng mục tiêu quyết định giá cả cao hay thấp còn phải tuỳ thuộc vào đặc điểm cạnh tranh trên thị trờng. Công ty cần phải thờng xuyên theo dõi giá đối với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh để đa mức giá hợp lý tránh tình trạng để mất thị trờng. + Chính sách giá theo chi phí vận chuyển : Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm phải đợc vận chuyển đến địa điểm sử dụng theo các đại lý. Chi phí vận chuyển là rất cao điều này yêu cầu công ty cần tính đến một giá nghiêm túc và sáng tạo chi phí vận chuyển khi xác địm mức giá. Công ty nên có chính sách hạ 8 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 8 giá theo địa điểm để khuyến khích những đại lý ở cách xa công ty đẩy mạnh tiêu thụ. 6. Phấn đấu tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để có thể hạ giá bán hàng hoá. Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ chi phí của công ty để hoàn thành việc sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm. Để có thể bù đắp các khoản chi phí kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có lợi thì giá bán bao giờ cũng phải cao hơn giá thành sản phẩm. Muốn thu giá thành, giá bán để nâng cao sức cạnh tranh đẩy mạnh tiêu thụ mà không bị thua lỗ thì nhất định công ty phải hạ giá thành sản phẩm. * Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu : Công ty phải nhập nguyên liệu bột từ Hải Phòng. Do vậy chi phí khá cao mà điều kiện thanh toán khá chặt chẽ. Do vậy công ty cần có chuẩn bị về đ/k thanh toán để đợc hởng các chính sách u đãi cũng nh lâu dài, NVL đợc cung ứng ổn định. Bên cạnh đó có thể giảm chi phí nguyên liệu bằng cách giảm khối lợng các thành phẩm NVL dới mức kỹ thuật. Hơn nữa, thờng xuyên đổi mới công nghệ sản xuất sử dụng yếu tố vật liệu thay thế rẻ hơn nhng có chất lợng cao hoặc tơng đơng để giảm giá. * Hạ chi phí quản lý Doanh Nghiệp : Nâng cao hơn nữa trình độ của quản lý doanh nghiệp của các tổ trởng sản xuất, nâng cao tay nghề công nhân, thợ sữa chữa gắn chất lợng thu nhập để từ đó có thể có chế độ thởng phạt trực tiếp. Hiện nay chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty còn khá lơn. Công ty cần có các biện pháp quy định lại khoản chi phí này, cắt giảm bớt các khoản chi phí không cần thiết vì với bộ máy quản lý và nguồn nhân lực nh hiện nay cộng với cơ sở vật chất kỹ thuật, công ty hoàn toàn có khả năng điều chỉnh. 7. Nâng cao công tác quản lý và sử dụng thơng hiệu của sản phẩm trong cạnh tranh. Trong một vài năm gần đây khi thị trờng cạnh tranh của hàng hóa có sự tác động rất rộng và mạnh mẽ từ phía nhà cung cấp lẫn nhà tiêu thụ, giữa nội địa và quốc tế. Do đó xu thế này tất yếu dẫn đến một quy định riêng cho mỗi loại hàng 9 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 9 hóa. Nó cho phép chính sản phẩm này đợc lu thông trên mọi thị trờng và khẳng định là chính mình. Thơng hiệu phản ánh đã và đang là một khâu trong mình. Quản lý thị trờng là vũ khí cạnh tranh, là bản lề trong sự nghiệp của mỗi một tổ chức. Công ty Việt Tiến không nằm ngoài những ảnh hởng và tác động đó. Thơng hiệu sản phẩm của công ty là Family, Market, Famico đã có từ lâu đời và đã đợc đăng ký bảo hộ. Do vậy trong một vài năm lại đây, công ty không ngừng duy trì và khai thác ảnh hởng của thơng hiệu sản phẩm của mình trên thì trờng. Công ty cần tạo ra một bớc đột phá trong tiêu thụ hàng hoá bằng chính thơng hiệu đã có truyền thống khá lâu đời. Từ đó có chính sách tiêu thụ điều chỉnh hợp lý từng thơng hiệu ở từng vùng thị trờng, phù hợp với các tác nghiệp của các đối thủ cạnh trang trong đoạn thị trờng. Bên cạnh đó không ngừng chiến dịch khuyếch trơng quảng bá thơng hiệu của mình dựa trên đặc điểm và hơng vị của từng loại sản phẩm. Thờng xuyên có những thông điệp gửi đến ngời tiêu dùng bằng chính thơng hiệu và chất lợng của mình. Kết luận Sản xuất mì ăn liền là một ngành đã có từ lâu nhng nó mới chỉ thực sự phát triển ở Việt Nam trong những năm gần đây. Trong nền kinh tế thị trờng, sản xuất mì ăn liền chiếm vị trí khá quan trọng và có đóng góp đáng kể trong nền kinh tế quốc dân nh tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, đóng góp cho ngân sách nớc, tạo sự thoả mãn cho ngời tiêu dùng. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trờng không phải bất kỳ một công ty sản xuất mì ăn liền nào cũng thành công trên thơng trờng. Sản xuất sản phẩm đã là khó khăn nhng để sản phẩm đợc ngời tiêu dùng chấp nhận thì càng khó khăn hơn. Qua việc phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến, tôi nhận thấy rằng tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Sản phẩm đợc tiêu thụ tức là đã đợc ng- ời tiêu dùng chấp nhận và công ty đã đạt đợc mục tiêu kinh doanh vì tiêu thụ sản 10 Nguyễn Văn Linh B Lớp K35A 2 - QTDN 10 [...].. .phẩm có ảnh hởng và chi phối mạnh mẽ đến các nhân tố cùng loại của doanh nghiệp nh quy mô sản xuất cơ cấu về vốn, lợi nhuận thu đợc Trong thời gian vừa qua bằng lỗ lực của chính bản thân mình công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến đã đứng vững trong cơ chế thị trờng, sản phẩm của công ty ngày càng đợc nâng cao về chất lợng Nhng trong cơ chế thị trờng hiện nay, cạnh tranh là rất gay gắt, các công ty. .. gay gắt, các công ty luôn tìm cách nâng cao chất lợng và mẫu mã sản phẩm chỉ có thể mới có khả năng tiêu thụ Qua chuyên đề tốt nghiệp này, em xin đợc gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo Trần Thị Hoàng Hà đã tận tình giúp đỡ cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo Đặc biệt là phòng kế toán tổng hợp và phòng kinh doanh của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến để em có thể hoàn thành chuyê đề tốt nghiệp này . một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty KINH DOANH và CBLT Việt Tiến I. Định hớng phát triển của công ty trong công tác tiêu. với thực tế. II. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty kinh doanh và CBLT Việt Tiến. 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị