CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ cùa nhiều chương trình hổ trợ, các chiến lược, các chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến. Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này. Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này. Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó. 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên chúng ta có thể có khái niệm tổng quát “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp”. 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3.1. Chia chiến lược kinh doanh căn cứ vào phạm vi chiến lược Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Hai là, chiến lược bộ phận. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phân này gồm: chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và chiến lược hổ trợ bán hàng. Hai loại chiến lược này liên kết với nhau thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận. 1.1.3.2. Chiến lược kinh doanh căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung vào hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh. Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược bắt đầu từ sự phân tích, so sánh các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi là phổ biến. Loại thứ tư, chiến lược khai thác mức tự do. Cách xây dựng chiến lược không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.2. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh Phân tích môi trường vi môPhân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường bên trong mô Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của DN Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lựơc phát triển DN Phân tích và lựa chọn chiến lược Hình 1.1. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh. 1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp. Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài a. Phân tích môi trường vĩ mô Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.  Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hường đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, những xu hướng thu nhập của quốc dân, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, những chính sách quan thuế, những sự kiểm soát lương bổng, giá cả, tài trợ.  Yếu tố chính phủ và chính trị Các yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tuân theo các luật lệ về người tiêu thụ cho vay, chống tơ rớt, bảo vệ môi trường, thuế khóa, kích thích đặc biệt, mậu dịch quốc tế, thuê mướn và cổ đông, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng tạ ra cơ hôi hoặc nguy cơ.  Những yếu tố xã hội Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong những yếu tố sau có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp: những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh, những thái độ đối với chất lượng cuộc sống, phụ nữ trong lực lương lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ.  Yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra sự tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định của họ. Các yếu tố này liên quan đến: các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự tiêu phí những tiêu phí tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, khí hậu, đất đai.  Yếu tố công nghệ và kỷ thuật Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh. b. Môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối vớ doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế. Những người gia nhập tiềm tàng Các doanh nghiệp cạnh tranh Những sản phẩm thay thếthay thế Những người muaNhững nhà cung cấp Sơ đồ tổng quát: Hình 1.2. Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô.  Đối thủ cạnh tranh Áp lực của đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên, đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xét các đối thủ của mình về. – Mục tiêu tương lai: mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào?, sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trước những diễn biến bên ngoài, tính chất quan trọng của các sáng kiến mà các đối thủ cạnh tranh đề ra. – Nhận định: một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong nghành. Nếu các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là đểm yếu của đối phương. – Chiến lược hiện nay: cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động. – Tiềm năng: cần xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm của họ trong các lĩnh vực sau: các loại sản phẩm, hệ thống phân phối, markeing và bán hàng, nghiên cứu và thiết kế công nghệ, giá thành, tiềm lực tài chính, tổ chức, năng lực quản lý, nguồn nhân lực….  Những khách hàng (người mua) Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung tâm là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Phân tích khách hàng chúng ta phân tích các yếu tố: Lực lượng mua hàng chiếm tỷ trọng bao nhiêu trọng lượng tiêu thụ của người bán, Sản phẩm của ngành chiếm tỷ lệ lớn hay nhỏ trong chi phí hoặc số hàng cần phải mua của khách hảng?, Sản phẩm của ngành có tiêu chuẩn hóa cao hay thấp, có tính khác biệt không?, Khách hàng chịu chi phí chuyển đổi cao hay thấp?, Số lượng khách hàng, Sản phẩm của ngành có ảnh hưởng ít hay nhiều tới chất lượng sản phẩm.  Nhà cung cấp Những công ty bao giờ cũng cần liên kết với nhưng doanh nghiệp cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên liệu, thiết bị, nhân công, vốn…. Nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các đối tượng sau đây cần lưu ý: – Người bán vật tư: các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tìm lơi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Doanh ngiệp có thể gặp khó khăn trong trường hợp: người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế, không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. – Cộng đồng tài chính: trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ công đồng tải chính. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú y xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. – Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.  Đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.  Sản phẩm thay thế. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. 1.2.2.2. Phân tích môi trừơng bên trong a. Nguồn nhân lực Quản trị nhân sự liên quan đến tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên. Khi phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự cần xem xét quy mô và cơ cấu hiện tại có phù hợp với nhu cầu các công việc hay không? b. Bộ phận marketing Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm: – Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện thị trường. – Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. c. Bộ phận tài chính - kế toán Muốn đánh giá hoạt động tài chính - kế toán trong doanh nghiệp, cần thu thập các thông tin cơ bản sau: Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại, việc huy động vốn và sử dụng vốn, chi phí huy động vốn, cân đối tổng tài sản, tỷ lệ thu hồi vốn, tỷ lệ lợi suất bình quân. d. Hoạt động sản xuất Những thông tin cần thu thập liên quan đến: Việc thiết kế hệ thống sản xuất, hàng tồn kho, lực lượng lao động trên quy trình, chất lượng sản phẩm, công việc, môi trường. 1.2.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lựơc phát triển doanh nghiệp 1.2.3.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những mục đích cụ thể mà doanh nghiệp cầ đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ở bước sau. 1.2.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp a. Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. b. Chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường. c. Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp) Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng: Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng. Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng. d. Chiến lược marketing e. Chiến lược thị trường 1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra. 1.2.5. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra. Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực. Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện. 1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược 1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đại lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận: – Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quyết định đối với sự thành công cùa doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa. – Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0. – Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). – Nhân tầm quang trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. – Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để quyết định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng (0,0 -> 1,0) Phân loại (1 -> 4) Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)x(3) 1. 2. 3. 4. 5. . TỔNG CỘNG 1,0 Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác [...]... quan trọng trong (1) (2) (3) (4)=(2)x(3) 1 2 3 4 5 … TỔNG CỘNG 1, 0 Bảng 1. 2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 1. 3.3 Ma trận SWOT Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Để lập một... của chiến lược WT Cơ hội (Opportunities) 1 2 3 Liệt kê những cơ hội SWOT 4 5 … Điểm mạnh (Stengths) Các chiến lược SO 1 1 2 2 3 Liệt kê những điểm 3 Sử dụng các điểm mạnh mạnh để tận dụng cơ hội 4 4 5 5 … … Điểm yếu (Weaknesses) 1 2 3 Liệt kê những điểm yếu 4 5 Đe dọa (Thearts) 1 2 3 Liệt kê những nguy cơ 4 5 … Các chiến lược ST 1 2 3 Vượt qua những thách thức bằng tận dụng điểm mạnh 4 5 … Các chiến lược. .. lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của họ Năm bước lớn trong quá trình quản trị chiến lược gồm: xác định mục tiêu và sứ mạng; xây dựng chiến lược để lựa chọn; chọn lựa các chiến lược đã đề ra;thực hiện chiến lược; kiểm tra và đánh giá các chiến lược Một doanh muốn thành công trong quá trình quản trị chiến lược cần trải qua năm bước đã nêu trên ... kê các cơ hội bên ngoài công ty Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty – Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của – chiến lược SO vào ô thích hợp Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của – chiến lược WO Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài công ty và ghi kết quả – của chiến lược. .. nguy cơ 4 5 … Các chiến lược ST 1 2 3 Vượt qua những thách thức bằng tận dụng điểm mạnh 4 5 … Các chiến lược WO Các chiến lược WT 1 1 2 2 3 Hạn chế các mặt yếu để 3 Tối thiểu hóa những lợi dụng cơ hội điểm yếu và tránh khỏi các 4 mối đe dọa 5 4 … 5 … Hình 1. 3 Ma trận SWOT TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty là hoạt động hết sức quan trọng Hiện nay nhiều tổ chức vẫn . CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1. 1 .1. Khái niệm về chiến lược Chiến lược kinh. nghiệp”. 1. 1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh 1. 1.3 .1. Chia chiến lược kinh doanh căn cứ vào phạm vi chiến lược Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến