Chiến lược xây dựng nguồn lực

Chiến lược xây dựng nguồn lực Mục lục Lời nói đầu Lý luận nguồn lực Tại phải chiến lược nguồn lực? Vai trò nguồn lực Phân loại nguồn lực .5 Phân loại theo hình thức thể Phân loại theo nguồn gốc .5 Nguồn Lực Vơ Hình Các quan điểm chung Giới thiệu chung thuộc tính DN Quan điểm khách hàng Quan điểm nhân viên .6 Quan điểm đối tác vốn .6 Quan điểm đối tác ngành nghề Quan điểm với xã hội, nhà nước Đạo kinh doanh Quyền quản trị Phân tích cơng việc .7 Khái niệm công việc .7 Vai trò nhiệm vụ vị trí cơng việc .7 Tổ chức công việc Mô tả công việc Phân phối công việc 10 Khái niệm 10 Chức 10 Nhiệm vụ 10 Tóm tắt ý phần nguồn lực vơ hình 10 Nguồn lực hữu hình 11 Các vấn đề nhân lực công việc .11 Vai trò nhiệm vụ nguồn nhân lực 11 Tổ chức nguồn nhân lực 11 Chức chung nguồn nhân lực .11 Tích hợp người cơng việc 11 Các vấn đề vật lực công việc 12 Vai trò nhiệm vụ nguồn vật lực 12 Tổ chức nguồn vật lực 12 Chức chung nguồn vật lực 12 Tích hợp vật lực cơng việc .13 Các vấn đề tài lực đầu tư 13 Vai trò tài lực với nguồn nhân lực 13 Vai trò tài lực với nguồn vật lực 13 Đánh giá hiệu đầu tư nhân lực vật lực 13 Tóm tắt ý phần nguồn lực hữu hình 16 Tích hợp nguồn lực 17 Điều hành hệ thống theo quy chế, quy trình .17 Tại phải có quy trình? 17 Tại phải có quy chế? 18 Vai trò chung quy chế, quy trình 18 Xây dựng quy chế 18 Xây dựng quy trình 19 Sơ đồ tổng quan cho công việc 19 Quy trình đầu vào .21 Quy trình điều hành 22 Quy trình chuyển giao 22 Quy trình xúc tiến bán hàng 23 Đo lường, kiểm soát hệ thống theo tiêu .23 Điều chỉnh, giải xung đột hệ thống 24 Lời kết…… 26 Lời nói đầu Sau xây dựng xong thuộc tính doanh nghiệp với quan điểm có tính chất cảm tính, bắt tay vào định hình định hướng doanh nghiệp hoạt động nghiên cứu cấu trúc thị trường để xác định vị doanh nghiệp Từ vị này, chiến lược kinh doanh xuất kèm theo thuyết minh tài Lúc bắt đầu phải định lượng hoạt động đầu tư doanh nghiệp cách cụ thể Tài liệu “Các mơ hình đầu tư nguồn lực theo 9P” mà biên soạn giúp quý vị hiểu rõ việc định lượng Tuy nhiên tư chiến lược Tài liệu “Tư chiến lược kế hoạch” giúp quý vị có thểm tri thức để bước qua “cái hố” lý thuyết thực hành Đến bắt tay vào xây dựng vấn đề cụ thể mà chiến lược kinh doanh tiêu tài mà chủ đầu tư, ban giám đốc đưa Nhưng phù hợp? Đó lý tơi viết tài liệu “chiến lược xây dựng nguồn lực” Tài liệu khơng lượng hóa tới mức mơ tả vị trí đặt viên gạch ngơi nhà doanh nghiệp giúp quý vị biết phải chọn gạch phải đặt vào vị trí Các cơng việc chúng tơi biết chắn người thợ xây giỏi biết rõ nhà thầu Nếu quý vị có góp ý hay khuyên nhủ, xin q vị vui lòng gửi địa thư tín điện tử sau: haphan@welcome.com.vn Lý luận nguồn lực Tại phải chiến lược nguồn lực? Việc quý vị nghĩ ý tưởng kinh doanh vài phút Ước tính sơ cho ý tưởng hướng phát triển quý vị vài tuần để biến ý tưởng thành thực quý vị phải từ tới vài năm Nói người – nguồn nhân lực, họ cỗ máy phức tạp mà lúc quý vị đọc tài liệu có hàng ngàn trí thức say mê nghiên cứu tìm hiểu Q vị cảm thấy khó điều khiển khơng người giỏi mà người khơng có văn hóa, cấp Sự phức tạp khiến biến động nhân doanh nghiệp xảy từ vài chục phần trăm giai đoạn đầu giảm xuống chữ số cho vài năm Để làm chủ biến động này, DN cần có cách nghĩ việc tạo nguồn nhân cho DN khoảng thời gian đủ lớn để giảm thiểu rủi ro kinh doanh đến từ nhân Đây tiền đề để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Nói máy móc, nhà xưởng, phương tiện, công cụ – nguồn vật lực Ngày công nghệ, kỹ thuật thay đổi ngày Phương thức sản xuất ngày đại làm cho trình độ người lao động ngày phải gia tăng cách tương ứng Điều khiến quý vị phải cân nhắc dài hạn việc đầu tư vật lực cho đôi với nhân lực Tổng hợp cách nghĩ, cách làm vấn đề nhân lực, vật lực dài hạn sản sinh chiến lược nguồn lực điều tất yếu phải làm quý vị muốn gia tăng hiệu đầu tư tài lực giảm thiểu rủi ro đến từ nhân lực vật lực Vai trò nguồn lực Nguồn lực có vai trò giúp chủ đầu tư biến ý tưởng, ước mơ việc kinh doanh thành thực Nguồn lực công cụ mà chủ đầu tư bỏ tiền vật chất để sở hữu, sử dụng khai thác nó, định hình, định hướng định lượng theo mơ hình mà lựa chọn Phân loại nguồn lực Phân loại theo hình thức thể Các nguồn lực cho mơ hình bao gồm nguồn lực vơ hình hữu hình Các nguồn lực vơ hình xây dựng vị thế, vị trí nguồn lực hữu hình mối quan hệ chúng Các nguồn lực hữu hình xây dựng vấn đề cụ thể nhân lực, vật lực tài lực Hai nguồn lực phải “tích hợp” với cho mơ hình vào hoạt động hiệu Phân loại theo nguồn gốc “Thể lực” doanh nghiệp định nguồn nhân lực, tài lực vật lực Xét khía cạnh khởi ban đầu, tài lực nguồn lực then chốt, nhân lực vô quan trọng vật lực nguồn lực thiếu Ba nguồn lực quan hệ hữu cơ, logic biện chứng khơng thể tách rời q trình sản xuất, quản lý, kinh doanh DN Sau xem xét nhiệm vụ nguồn lực theo cách phân loại hữu hình vơ hình để từ xây dựng chúng theo mơ hình mà DN chọn Nguồn Lực Vơ Hình Các quan điểm chung Giới thiệu chung thuộc tính DN Tên gọi: DN cần thống cách gọi tên đầy đủ, viết tắt, tên giao dịch, hiểu qua thời kỳ quy cách Logo, cụm biểu Giá trị cốt lõi: giá trị mà DN có để thuyết phục khách hàng mua sắm SPDV mình, để tập thể cán bộ, nhân viên tự hào nỗ lực gia tăng giá trị vũ khí để DN vượt qua thử thách chinh phục hội Tầm nhìn: mục tiêu dài hạn mà theo DN phải huy động nguồn lực hướng tới Cá tính: giá trị mà DN tạo từ văn hóa kinh doanh nguyên tắc quản trị Chất lượng: cam kết giá trị mà DN mang lại cho người tiêu dùng Bảo hộ: Là bảo vệ pháp luật giá trị DN Khả giao tiếp: Là phạm vi, đối tượng mà DN thể thơng điệp Hình ảnh đẳng cấp: Là ánh xạ cá tính DN vào xã hội Tính cải tiến thích nghi: làm chủ, chế ngự, sáng tạo hoàn cảnh DN Thuộc tính ln phải cải tiến, thích nghi DN cách thuộc tính tạo quan điểm cách tân DN Quan điểm khách hàng Đây quan điểm chủ đầu tư, ban giám đốc thể mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ quyền lợi DN khách hàng Đây cam kết, thỏa thuận, mục đích tồn DN Quan điểm nhân viên Đây quan điểm chủ đầu tư, ban giám đốc thể mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ quyền lợi DN nhân viên Đây sách nhân lực, sách tiền lương thu nhập, sách phúc lợi xã hội, cuối hoạt động cơng đồn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp Quan điểm đối tác vốn Đây quan điểm chủ đầu tư, ban giám đốc thể mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ quyền lợi DN đối tác góp vốn có Đây cam kết, thỏa thuận DN thể điều lệ hoạt động DN Trong trường hợp đối tác vốn nằm ngồi HĐQT, HĐTV …thì quan điểm phải xây dựng dựa văn pháp luật quy định cho loại hình DN đăng ký Quan điểm đối tác ngành nghề Đây quan điểm chủ đầu tư, ban giám đốc thể mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ quyền lợi DN nhà cung ứng đầu vào, cạnh tranh đơn vị ngành đối tác hợp tác quản lý, kinh doanh khác Đây mẫu hợp đồng kinh tế, thỏa thuận mua/bán, thỏa thuận hợp tác DN với chủ thể Quan điểm với xã hội, nhà nước Đây quan điểm chủ đầu tư, ban giám đốc thể mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ quyền lợi DN với xã hội quan chủ quản DN Đây vai trò DN với xã hội, vai trò DN kinh tế Nó thể qua quan tâm DN với cộng đồng, đóng góp thuế với nhà nước Đạo kinh doanh Sau DN hình thành thuộc tính DN, quan điểm DN với chủ thể có mối quan hệ với DN Bên DN tồn giá trị vật chất, tinh thần tương quan giá trị với xã hội Các quan điểm hiểu “tuyên ngơn độc lập” doanh nghiệp mà theo tập thể cán công nhân viên hướng suy nghĩ hành động tới giá trị Quyền quản trị Là quy định cụ thể chủ đầu tư suy nghĩ hành động trình điều hành sản xuất, kinh doanh DN nguồn lực DN Các nguyên tắc hiểu “hiến pháp” DN mà theo kim nam cho việc triển khai văn pháp chế khác DN Phân tích cơng việc Khái niệm cơng việc Công việc hoạt động sử dụng sức lực, chất xám người kết hợp với máy móc, cơng cụ, phương tiện hay người khác để đạt mục tiêu doanh nghiệp khoảng thời gian định doanh nghiệp ấn định Việc phân tích hoạt động gọi phân tích cơng việc Vai trò nhiệm vụ vị trí cơng việc Ở giả định ý tưởng kinh doanh khả thi công việc chuẩn bị nguồn lực theo mơ hình mà DN lựa chọn Các danh mục hành động phần mơ hình kinh doanh triển khai thành chiến lược, kế hoạch hành động cụ thể Từ hành động cụ thể này, tạo dòng cơng việc phải làm đặt tên vị trí cơng việc dòng cơng việc Như vai trò nhiệm vụ cơng việc sử dụng nguồn lực DN nguồn lực thị trường để biến kế hoạch thành thực Trong DN, có nhiều hạng mục công việc khác Một số công việc người thực hiện, số máy móc thực số phải kết hợp người máy móc Sự tài tình người quản lý phải biết phối hợp công việc nguồn lực cho hiệu cơng việc, suất lao động, hiệu máy móc đạt trạng thái cao Tổ chức cơng việc Quá trình nhà quản lý xếp người, phương tiện máy móc vào dòng cơng việc theo tiêu chí có hiệu cao gọi tổ chức công việc Sau công việc xếp theo cách mà DN cho khoa học với DN có sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức cơng việc nhìn chung có cấu trúc rẽ nhánh hình rễ với tiêu chí để xếp là: theo dòng cơng việc (chiều sâu) theo tính chất cơng việc (Chiều ngang) Trong số trường hợp, dòng cơng việc tính chất cơng việc đan xen vào điều tạo cấu trúc “ma trận” cột hàng Cấu trúc phá vỡ cấu trúc quản lý công việc theo hình áp dụng ngắn hạn, công việc dạng dự án Để khắc phục việc này, tập hợp cơng việc phục vụ dự án thành dạng công việc tổng hợp phát triển theo chiều ngang hình Khi xếp theo dòng cơng việc, việc phân tích chia nhỏ cơng việc qua khâu tạo nhánh nhỏ cơng việc Q trình tạo mối quan hệ huy phục tùng Khi xếp theo tính chất cơng việc phát triển nhánh từ nhánh “gốc cây” quan hệ nhánh quan hệ nghiệp vụ ngang cấp bổ trợ lẫn DN có nhiều dòng cơng việc tính chất cơng việc khác sơ đồ có nhiều nhánh phát triển chiều ngang nhánh phụ phát triển theo chiều sâu Như xếp công việc DN nhỏ thường có đến lớp rẽ nhánh với DN vừa lớn rẽ nhánh tăng lên tới 3, lớp (Sơ đồ tổ chức tập đoàn đa ngành nghề phạm vi kinh doanh rộng) Ở cần ý chia nhỏ công việc dễ tuyển người hiệu sử dụng lao động thấp Do vậy, DN cần áp dụng chun mơn hóa đại hóa cơng việc, đại hóa phương pháp quản trị để sơ đồ tổ chức vừa đảm bảo tính linh hoạt cho cơng việc, vừa đảm bảo tính vững ổn định cho quản trị Sơ đồ sau mô tả khái quát sơ đồ tổ chức theo hình rễ Danh mục hành động (Ban Giám Đốc) Công việc số (Cơ sở A) CV số 1.1 (phòng A1) Cơng việc số (Cơ sở B) CV số 1.2 (phòng A2) CV số 1.2.1 (Ban A21) CV số 2.1 (phòng B1) CV số 1.2.2 (Ban A22) Công việc số (Cơ sở I) CV số 2.2 (phòng B2) CV số 2.2.1 (Ban B21) CV số 2.2.2 (Ban B22) Sơ đồ tổ chức cơng việc hình Để phát huy tốt vai trò người, máy móc DN, người quản lý cần phân tích cơng việc Phân tích cơng việc hoạt động phân tích thơng qua tiêu định mức thời gian, chất lượng, số lượng, giá trị cơng việc tính chất quan trọng nhân q trình thực cơng việc Việc phân tích phải xác định rõ yêu cầu lực tự thân nhân sự, tính chất mức độ trợ giúp từ bí quyết, kinh nghiệm, hiểu biết tổ chức, khả ứng dụng khoa học cơng nghệ, phối hợp với phòng ban chức khác hay đối tác bên doanh nghiệp để từ cơng việc hồn thành tiêu định mức Mô tả công việc Doanh nghiệp cần phải thực phân tích cơng việc thành lập hay phương thức sản xuất, quản lý, kinh doanh cũ phải thay đổi để từ thiết lập mô tả công việc cho công việc cụ thể Các bước thiết lập bảng mô tả cơng việc sau: Thu thập phân tích sách nguồn lực cho vị trí công việc nêu phần quan điểm chung DN Lập câu hỏi để thu thập nội dung sau: a Các yêu cầu với nguồn nhân lực: i Các kiến thức bản: kiến thức lý luận bản, kiến thức thực hành, kiến thức đến từ kinh nghiệm lịch sử, kinh nghiệm q trình cơng tác, sống ii Các kiến thức nâng cao: hoạt động nghiên cứu có chiều sâu dựa kiến thức iii Các u cầu khác như: tuổi, giới tính, ngoại hình, thể lực, cá tính, phong cách, thái độ, tham vọng, động b Các yêu cầu với nguồn vật lực: i Các nhiệm vụ bản: tính năng, công năng, hiệu năng, chức vật lực phục vụ cho công việc ii Các nhiệm vụ nâng cao: khả đáp ứng tăng khối lượng, chất lượng cơng việc sau Đây tính mở rộng, cải tiến, nâng cấp hay có khả thay đổi công vật lực iii Các yêu cầu khác như: Các phụ tùng, dịch vụ kèm trước, sau mua Các thông tin bổ trợ cho nguồn lực: a Bản giới thiệu doanh nghiệp, sở, phận b Điều kiện làm việc cho nhân sự, điều kiện khai thác vật lực: yếu tố bên lực nhân sự, vật lực c Tính chất cơng việc d Quy trình công việc e Các định mức cho công việc Lựa chọn phương pháp nghiên cứu khảo sát phù hợp với loại câu hỏi như: vấn trực tiếp, gửi thư hỏi, hỏi qua điện thoại, quan sát, thu thập thông tin thứ cấp khác nội doanh nghiệp Soạn mô tả công việc kiểm tra lại độ tin cậy thông qua thực tế thông qua việc tham quan DN ứng dụng, áp dụng cơng việc cấp quản lý Hồn thiện mơ tả cơng việc cho công việc Phân phối công việc Khái niệm Phân phối công việc hoạt động phân công công việc nhà quản lý cho nguồn nhân lực dựa sơ đồ tổ chức công việc Từ việc phân phối này, nguồn nhân lực sử dụng nguồn vật lực tài lực cho công việc dựa theo mô tả công việc mà họ phân công Chức Giúp nhà quản lý thực mục tiêu tổ chức Giúp nhân lực xác định rõ công việc phải làm xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ phải đảm nhận Giúp nhà quản lý kiểm tra nhanh chóng công việc Giúp nhà quản lý khai thác hiệu nguồn lực Nhiệm vụ Chọn việc người chọn người việc Có cơng việc, cần nhân nghĩ tiếp công việc Nhân thuộc dạng “người sinh việc” Có cơng việc chúng định tính, định hình, định hướng, định lượng, định vị nhân thuộc dạng “việc tìm người” Do vậy, nhiệm vụ phân phối cơng việc đòi hỏi nhà quản lý phải có tố chất khéo léo, tài tình việc lựa chọn, đánh giá dùng người Trên thực tế khâu thực phần tuyển dụng, nhà quản lý giao việc cho nhân viên cũ cần đánh giá lại lực nhân viên trước giao việc cần phân tích lại cơng việc để chọn người Tóm tắt ý phần nguồn lực vơ hình Sau quan điểm DN, đạo kinh doanh, quyền quản trị hình thành thành dạng văn phê duyệt khung pháp lý chung cho hoạt động DN Bên cạnh đó, hoạt động DN định lý tồn DN Đó công việc mà DN phải làm Sau phân tích cơng việc phân phối cơng việc, DN hình thành khung sơ đồ tổ chức cơng việc mà theo nguồn nhân lực DN định vị vị trí mối quan hệ nguồn nhân lực Qua phần trên, DN tạo khung pháp lý sơ đồ tổ chức tối ưu cho cơng việc nguồn lực vơ hình cho hoạt động sau DN việc Một quy trình cơng việc người thực nhiều người thực điều tùy thuộc vào tính chất cơng việc Trên thực tế, DN có kết cơng việc DN có quy trình cơng việc Nó tồn truyền miệng quy định bước công việc Khi bước công việc lặp lặp lại nhiều lần thành thói quen chỉnh sửa cho cơng việc diễn nhanh mà không làm thay đổi chất lượng cơng việc DN có quy trình tối ưu cho cơng việc Tuy nhiên, DN có biến động nhân hay chi phí nhân cao so với chi phí sử dụng máy móc, phương tiện, cơng cụ quy trình trạng thái cân tối ưu Do vậy, quy trình cơng việc phải thường xuyên đánh giá lại tiêu, định mức khả áp dụng khoa học công nghệ để hiệu quả, chất lượng công việc đạt mức cao mà DN mong muốn Các vấn đề vật lực công việc Trên thực tế, vật lực hiểu đơn giản yếu tố thay thế, bổ sung, hỗ trợ cho nhân lực Do vậy, xem xét vật lực sử dụng tiêu chí giống nhân lực để từ quý vị so sánh đối chiếu thuận tiện q trình đánh giá cơng việc nên sử dụng nhân lực hay vật lực Vai trò nhiệm vụ nguồn vật lực Nguồn vật lực công cụ giúp doanh nghiệp sản xuất, điều hành quản lý kinh doanh Vai trò nguồn vật lực tương tự vai trò nhân lực cấp độ thấp từ nguồn nhân lực DN có định đắn để đầu tư nguồn vật lực Từ vai trò này, hoạt động bổ sung nguồn vật lực hoạt động đầu tư Và từ vai trò hoạt động đầu tư, cần đánh giá hiệu đầu tư dựa sở chi phí hội sử dụng vật lực Tổ chức nguồn vật lực Trong q trình tổ chức cơng việc, sau xây dựng xong sơ đồ tổ chức, nhà quản lý xây dựng xong sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực Tuy nhiên để cơng việc diễn nhanh chóng có chất lượng cao, cần phải có nguồn vật lực hỗ trợ, chí khơng thể thiếu q trình tổ chức cơng việc loại hình DN sản xuất có sử dụng nhiều máy móc, phương tiện Trên thực tế quý vị thấy nhiều văn phòng khơng người hay nhà máy sử dụng lao động hầu hết khâu cơng việc đại hóa Khơng có giám đốc nhân nhà quản trị hay đưa câu hỏi cho giám đốc CIO hay CTO là: “Cơng việc dùng máy gì?” Tuy nhiên ngữ cảnh đặc thù, không phổ biến Máy móc làm cơng việc giúp cho người hay máy móc “nghĩ ra” máy móc có lẽ ước mơ không ngừng nghỉ nhà khoa học Chức chung nguồn vật lực Chức chung nguồn vật lực trợ giúp nhân lực tạo lợi nhuận cho chủ đầu tư Đối với DN có mức đại hóa quy trình cơng việc cao vật lực nguồn lực tạo lợi nhuận cao cho DN nhưng, tất nhiên vận hành nguồn nhân lực Tích hợp vật lực cơng việc Việc phân phối vật lực vào sơ đồ tổ chức công việc tạo danh mục đầu tư tài sản cố định, máy móc, nhà cửa DN Q trình xếp q trình “tích hợp” vật lực cơng việc Khái niệm “tích hợp” sử dụng hiểu là, mặt công việc phải phù hợp với tính năng, chức năng, cơng năng, hiệu vật lực mặt kia, vật lực phải phù hợp với yêu cầu chất lượng công việc Hai mặt vấn đề tách rời sử dụng thuật ngữ “tích hợp” phù hợp với chất tượng Khi quy trình cơng việc ứng dụng, áp dụng nguồn vật lực hành động gọi đại hóa quy trình cơng việc Một quy trình cơng việc đại hóa dây chuyền máy móc thực nhiều loại máy móc khác đan xen với người để thực điều tùy thuộc vào tính chất cơng việc chi phí hội sử dụng nhân lực vật lực Tuy nhiên, thị trường có biến động khoa học kỹ thuật hay phương thức chế tạo sản xuất hay chi phí nhân rẻ so với chi phí sử dụng máy móc, phương tiện, cơng cụ quy trình trạng thái cân tối ưu Do vậy, quy trình cơng việc đại hóa phải thường xuyên đánh giá lại tiêu, định mức khả áp dụng khoa học công nghệ để hiệu quả, chất lượng công việc đạt mức cao mà DN mong muốn Các vấn đề tài lực đầu tư Ở không bàn sâu vấn đề tài mà xem xét vai trò tài với nguồn lực khác doanh nghiệp Vai trò tài lực với nguồn nhân lực Tài lực đóng vai trò lớn khơng thể thiếu trình DN hoạch định nguồn nhân lực Nhiều DN khơng thể xây dựng bảng lương chịu “tải cao” chiến lược kinh doanh dài hạn Nhiều DN có khả lại khơng đánh giá cao việc đầu tư tài vào nhân lực Họ coi tiền lương chi phí quản lý khơng phải hạng mục cần đầu tư Vai trò tài lực với nguồn nhân lực thể rõ loại hình sản xuất kinh doanh mà theo chất xám nhân lực tạo giá trị cốt lõi cho sản phẩm, dịch vụ Vai trò tài lực với nguồn vật lực Tài lực đóng vai trò vơ quan trọng với DN q trình DN đại hóa quy trình sản xuất, quản lý, kinh doanh Nhiều DN khơng có đủ lực tài để mua sắm máy móc, dây chuyền hay trang thiết bị, công cụ dụng cụ phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh chấp nhận lao động thủ công chắp vá Tuy nhiên nhiều DN có khả lại không đánh giá mực việc đầu tư tài vào vật lực Vai trò tài lực với nguồn vật lực thể rõ loại hình sản xuất kinh doanh mà theo dây chuyền, máy móc tạo giá trị cốt lõi cho sản phẩm dịch vụ DN Đánh giá hiệu đầu tư nhân lực vật lực Trong DN, vai trò kế tốn quản trị quản trị tài quan trọng công cụ để DN đo lường, kiểm tra hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh phát triển DN Ở tơi khơng có ý định giới thiệu môn kế toản quản trị hay quản trị tài mà đưa số tiêu đánh giá hiệu đầu tư vào nhân lực vật lực thường sử dụng sau: Hiệu sử dụng lao động Số lượng chất lượng lao động yếu tố sản xuất, quản lý kinh doanh Hiệu sử dụng lao động biểu suất lao động, mức sinh lời lao động hiệu suất tiền lương a Năng suất lao động bình qn (NSLĐBQ): tính theo sản lượng giá trị theo tháng, quý, năm: Tổng Sản Lượng (Giá trị) NSLĐ Bình Quân = Tổng lao động bình quân Năng suất lao động tính theo năm chịu ảnh hưởng lớn việc sử dụng thời gian lao động năm, đặc biệt ngành hàng dịch vụ Các yếu tố số ngày bình quân làm việc năm, số bình quân làm việc ngày lao động doanh nghiệp suất lao động bình quân Do xem xét thêm suất lao động theo cho lao động sau: NSLĐ BQ Năm NSLĐ (Theo giờ) = -(Số Ngày Làm Việc) x (Số Ca) x (Số Giờ) Ví dụ: DN A có lao động bình quân 100 doanh số năm xx 100 tỷ ta có NSLĐ BQ Năm = 100 (tỷ) / 100 (người) = tỷ Như NSLĐ BQ Năm DN A lao động tạo doanh số tỷ đồng Cũng với DN A, số ngày làm việc năm 300 ngày chia làm ca, ca Ta có NSLĐ theo sau: NSLĐ (giờ)= 1tỷ/(300 x x 7) = 238 095 đ Như giờ, lao động tạo 238 095 đ cho DN b Mức sinh lời bình quân lao động: tiêu cho biết lao động sử dụng DN tao lợi nhuận thời kỳ định Chỉ tiêu xác định theo công thức: Tổng mức sinh lời DN Mức Sinh Lời BQLĐ = Tổng số lao động bình quân Mức sinh lời BQ = NSLĐ BQ (theo giá trị) x Tỷ Suất Sinh lời Ví dụ: với DN A kể trên, tỷ suất sinh lời chung 5% lợi nhuận chung năm tỷ ta có Mức Sinh Lời BQLĐ = 5.000 (triệu) / 100 (lao động) = 50 triệu Hoặc Mức Sinh Lời BQLĐ = tỷ x 5% = 50 triệu đồng/1 người/1 năm c Mức sinh lời bình quân tiền lương: tiêu cho biết đồng lương trả cho lao động tạo lợi nhuận thời kỳ định Chỉ tiêu xác định theo cơng thức: Tổng mức sinh lời DN Mức Sinh Lời BQ TL= Tổng quỹ lương bình quân Tổng doanh số DN Mức Sinh Lời BQ TL= -Tổng quỹ lương bình qn Ví dụ: với DN A kể trên, quỹ lương bình quân năm 1,8 tỷ lợi nhuận chung năm tỷ ta có Mức Sinh Lời BQTL = 5.000 (triệu) / 1.800 (triệu) = 2.78đ Hoặc Mức Sinh Lời BQTL = 100 tỷ /1.8 = 55.56 đồng/1 người/1 năm Như đồng tiền lương tạo 2.78 đ lợi nhuận hay 55.56 đ doanh số Hiệu sử dụng vật lực: Nếu loại hình kinh doanh DN mà phần tài sản lưu động chiếm 70% tài sản DN lấy phần tài sản lưu động bảng cân đối kế toán làm tổng giá trị vật lực thực chất DN “bn” tiền Nếu loại hình kinh doanh DN mà nguồn tài sản lưu động chiếm 30% tổng tài sản ta tách từ bảng cân đối kế toán phần tài sản cố định hữu hình, giá trị đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, kiến trúc nhà cửa, bất động sản làm tổng giá trị vật lực Nếu tỷ lệ tài sản lưu động dài hạn gần gần tổng giá trị vật lực phần tài sản bảng cân đối kế toán a Hiệu sử dụng vật lực với doanh số: Chỉ tiêu tính theo giá trị thời điểm đánh giá theo quý, năm: Tổng Doanh Số Hiệu SDVL BQ= -Tổng giá trị vật lực Ví dụ: DN A có tổng vật lực 100 tỷ doanh số năm xx 100 tỷ ta có: Hiệu SDVL BQ = 100 (tỷ) / 100 (tỷ) = Như đồng đầu tư vào vật lực tạo đồng doanh số b Hiệu sinh lời bình quân vật lực: tiêu cho biết đồng đầu tư cho vật lực tạo lợi nhuận thời kỳ định Chỉ tiêu xác định theo cơng thức: Tổng mức sinh lời DN Hiệu Sinh Lời BQVL = -Tổng số giá trị vật lực Ví dụ: với DN A kể trên, tỷ suất sinh lời chung 5% lợi nhuận chung năm tỷ ta có Hiệu Sinh Lời BQVL = (tỷ) / 100 (tỷ) = 0.5 Như đầu tư đ vào vật lực DN kiếm 0.5 đồng lợi nhuận Đánh giá so sánh hoạt động đầu tư: Như phân tích trên, DN biết hiệu đầu tư đồng vốn tạo đồng doanh số hay lợi nhuận thông qua nhân lực vật lực Trong tiêu nói trên, tử số (doanh số, lợi nhuận) tăng mạnh mà mẫu số không tăng tăng với tốc độ thấp tốc độ tăng doanh số, lợi nhuận hiệu đầu tư vào nhân lực vật lực đánh giá tốt Trong số ngành nghề sản xuất thâm dụng lao động, tử số tăng chắn mẫu số tăng theo mạnh DN có khuynh hướng đại hóa quy trình cơng việc điều làm gia tăng đầu tư vào vật lực Trong số ngành nghề sản xuất ứng dụng, áp dụng nhiều máy móc, dây chuyền thay người doanh số tăng mẫu số gần khơng tăng máy móc đạt hiệu – có nghĩa khai thác 100% công suất Mặt khác, đặc thù số ngày làm việc, số ca số làm việc máy móc cao nhiều lần so với người Do việc đại hóa quy trình cơng việc ln mang lại hiệu cao cho DN so sánh với người Vấn đề cần cân nhắc chi phí hội người máy móc điều phân tích cụ thể xem xét DN hoạt động thực tế Tóm tắt ý phần nguồn lực hữu hình Qua phần đánh giá nhân lực với công việc, rút mối quan hệ hai chiều nhân lực công việc Từ mối quan hệ xây dựng sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực Với lực lượng lao động gắn kết với công việc thông qua sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực xây dựng xong nguồn lực hữu hình vơ quan trọng doanh nghiệp Với điểm tương đồng nhân lực, qua phần đánh giá vật lực với công việc, rút mối quan hệ hai chiều vật lực công việc Từ mối quan hệ sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực, phân phối nguồn vât lực vào sơ đồ để nguồn vật lực trở thành nguồn lực hữu hình khơng thể thiếu doanh nghiệp Đánh giá lựa chọn đầu tư tài cho hai nguồn lực khơng đơn giản bối cảnh DN nằm kinh tế tri thức với phát triển vũ báo khoa học kỹ thuật Đấu trí hay đấu tiền ln tốn hóc búa Do vậy, để gia tăng khả định ban giám đốc, cần có tiêu đánh giá suất, hiệu đầu tư hai nguồn lực Trong trường hợp, để có nhân lực hay vật lực mạnh cần có tài lực mạnh Do vai trò tài lực nguồn lực hữu hình then chốt doanh nghiệp Tích hợp nguồn lực Điều hành hệ thống theo quy chế, quy trình Để điều hành hệ thống theo quy chế, quy trình, cần trả lời câu hỏi: (1) phải có quy trình (2) phải có quy chế Tại phải có quy trình? Nhiệm vụ quy trình: a Giúp nhân lực thực công việc đảm bảo chất lượng, thời gian hồn tất cơng việc để từ phát huy tốt, khắc phục yếu cho sản phẩm, dịch vụ (SPDV) sản xuất có chất lượng ngày gia tăng thời gian hoàn thành rút ngắn b Giúp phòng nhân tuyển dụng nhân viên cho quy trình có u cầu tuyển dụng phù hợp từ khâu sơ tuyển để từ tránh trường hợp suất lao động đến từ trình độ người lao động c Tính tốn cấu giá thành SPDV qua khâu cơng việc xác để từ ln cố gắng phấn đấu cho SPDV ln có chất lượng cao giá thành thấp d Giúp ban giám đốc nắm rõ lực phòng, ban, nhân viên đề từ có sách thưởng/phạt, đào tạo/huấn luyện, tuyển dụng/sa thải kịp thời e Giúp phòng ban phối hợp cơng việc hữu giảm thiểu rủi ro trình sản xuất khơng lường trước tình xảy f Giúp ban giám đốc đánh giá hoạt động DN nhanh chóng, xác để từ có định chiến lược kinh doanh phù hợp Các xây dựng quy trình: a Sơ đồ tổ chức công việc DN b Nhân lực, vật lực hữu DN Do lao động có tay nghề cao DN ứng dụng khoa học kỹ thuật nhiều phải đánh giá lại quy trình c Các khâu cơng việc phát sinh thường xuyên trình làm việc cần phải có quy trình Các khâu lúc trước phát sinh thường xun có quy trình khơng hữu dụng cần giải phóng lao động để tháo gỡ rào cản cho khách hàng bổ sung nguồn lực cho quy trình khác d Các cơng việc khơng nằm quy trình dựa nguyên tắc phát sinh nghiệp vụ mà giám đốc, trưởng phòng, trưởng ban hay nhân viên cần phát huy tinh thần trách nhiệm giải tình kịp thời sau báo cáo theo phân cấp để xây dựng quy trình xử lý cho cơng việc e Có nhiều công việc mà bước thực diễn khơng theo thứ tự, trình tự mà chúng dự báo trước DN cần bố trí nhân có đủ lực xử lý việc cử nhân đại diện cho DN để xử lý cơng việc gọi quy trình cơng việc Ai người lập quy trình a Giám đốc điều hành: Là quy trình chung tổ chức thuộc dạng sơ đồ khối kèm với quy trình yêu cầu chung đầu vào, nguyên tắc xử lý định mức, tiêu đầu b Các trưởng phòng: quy trình chung phòng thuộc dạng nghiệp vụ kèm với quy trình yêu cầu cụ thể đầu vào, nguyên tắc xử lý định mức, tiêu đầu cho khâu công việc c Các trưởng ban: quy trình ban thuộc dạng nghiệp vụ cụ thể kèm với quy trình yêu cầu cụ thể đầu vào, nguyên tắc xử lý định mức, tiêu đầu cho người, phương tiện hay máy móc Tại phải có quy chế? Nhiệm vụ quy chế: a Quy chế dạng văn nêu rõ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, quyền lợi quy định riêng doanh nghiệp cho nguồn lực cho nguồn lực quản lý, điều chỉnh, kiểm soát theo tiêu chuẩn thống có lợi cho doanh nghiệp mà khơng vi phạm luật pháp hành b Quy chế văn pháp lý doanh nghiệp nhằm giải tranh chấp mối quan hệ nội làm giảm thiểu hành vi, suy nghĩ gây thiệt hại cho doanh nghiệp Căn quy chế a Các văn pháp luật liên quan tới nguồn lực: người; máy móc, phương tiện; nguồn vốn Các văn tùy theo loại hình sản xuất kinh doanh mà áp dụng vào quy chế Thông thường luật luật lao động, luật doanh nghiệp, luật thương mại b Căn vào quan điểm quản lý, sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Ai người lập quy chế: Phòng hành nhân sự, nhân viên pháp chế thực đạo ban giám đốc Vai trò chung quy chế, quy trình Như vậy, để điều hành tồn nguồn lực DN vận hành định hướng, định mức, tiêu cần phải có quy chế, quy trình Việc xây dựng quy chế quy trình cần phải tỉ mỉ, khoa học logic cho quy chế quy trình trở thành cơng cụ điều hành hiệu cho DN Đây công việc ngày một, ngày hai mà DN cần xác định công cụ để hoạch định, tổ chức, đo lường, đánh giá, kiểm tra hiệu chỉnh công việc Khi coi cơng cụ cơng cụ phải cải tiến để cho chúng không trở thành lỗi thời, chứa đựng điểm bất hợp lý mà tồn hoạt động DN ln dịch chuyển phá vỡ trạng thái cân Trên thực tế, quy trình cơng việc dạng sơ đồ khối xây dựng từ cấp ban giám đốc thay đổi quy trình cơng việc nghiệp vụ xây dựng từ cấp quản lý trung gian phải cải tiến nhiều Xây dựng quy chế Như nêu việc xây dựng quy chế vào luật nhà nước “luật” ban giám đốc, chủ đầu tư Các bước xây dựng sau: Tập hợp vấn đề luật pháp có liên quan tới DN Ví dụ: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thuế thu nhập, quy định phòng cháy chữa cháy, quy định an toàn lao động, vệ sinh thực phẩm…Và tùy theo loại hình DN mà DN trích lập văn vao quy chế Tập hợp nội dung phần “nguồn lực vơ hình” “nguồn lực hữu hình” Tập hợp quy định nghiệp vụ phận giúp việc Ví dụ: nguyên tắc quản lý tài – kế toán; nguyên tắc khai thác, sử dụng máy móc, phương tiện; sách tiền lương, thu nhập; sách phúc lợi xã hội… Trong trình xây dựng quy chế, chắn có đối tượng, phạm vi chưa đề cập tới có phần thiếu quán, rõ ràng nhiệm vụ DN phải kiên trì xây dựng Khi quy mơ DN nhỏ, việc quy định hành vi, ứng xử chủ thể DN tương đối thuận tiện nhiều DN gần bỏ qua việc xây dựng quy chế Tuy nhiên, DN phát triển, mối quan hệ trở nên phức tạp nhiều cấp độ khiến ban giám đốc kiểm soát Giám đốc phải bận bịu với nhiều việc đến từ nhiều chủ thể khác nhau, khoảng thời gian phạm vi khác Đây lúc giám đốc khơng kiểm sốt thời gian làm việc hệ hoạt động DN trở nên manh mún thiếu người hoạch định Do vậy, để dự phòng rủi ro trình phát triển, DN cần ý thức tốt vai trò quy chế để có kế hoạch xây dựng, trì, hiệu chỉnh quy chế thường xuyên, liên tục với phát triển DN Xây dựng quy trình Sơ đồ tổng quan cho cơng việc Trên thực tế, tất doanh nghiệp có hoạt động đầu tư tài vào khâu chuỗi giá trị DN khác DN vấn đề tỷ lệ Sơ đồ sau mơ tả cơng việc DN sau: Từ sơ đồ ta thấy, doanh nghiệp tổ chức công việc, phân phối công việc cho bước thực cơng việc nhanh tốt nhiêu Tuy nhiên, làm nhanh hay nghĩ tới làm ẩu Do vậy, quản trị chất lượng cơng việc có nghĩa vừa nhanh mà vừa đảm bảo, chí vượt chất lượng yêu cầu mục tiêu nhà quản trị Sau xem xét cách tổng quan quy trình cơng việc cụ thể DN cấp độ ban giám đốc DN vận hành có cơng việc đầu vào Các đầu vào có nguồn gốc từ yêu cầu phục vụ khách hàng từ yêu cầu phận kinh doanh Có yêu cầu đến cách ngẫu nhiên, có yêu cầu đến khách hàng đặt trước có yêu cầu đến DN tự dự báo chuẩn bị trước Trong trường hợp, theo chu kỳ ấn định từ trước, giá trị đầu trừ giá trị đầu vào giá trị DN đầu tư để gia tăng giá trị đầu vào phải số dương DN sản xuất kinh doanh có lợi nhuận Do vậy, nhiệm vụ việc xây dựng quy trình phải làm gia tăng giá trị thặng dư Lợi nhuận gia tăng quy trình thu mua đầu vào hợp lý tối ưu Nó đến từ việc DN có quy trình điều hành, quản lý tiết kiệm hiệu so với DN loại hình, quy mơ Nó đến từ việc DN tạo giá trị đầu mà NTD sẵn sàng chi trả cao so sánh cách tương SPDV đối thủ cạnh tranh hay tiềm ẩn (SPDV thay thế) thơng qua quy trình giao nhận, vận chuyển, lưu thơng hàng hóa tối ưu, quy trình dịch vụ bổ trợ sau bán hàng vừa tiết kiệm vừa chu đáo cuối quy trình xúc tiến bán hàng, tiếp thị phù hợp với quy trình khác Sơ đồ khối quy trình vẽ lại từ sơ đồ chuỗi giá trị với cấp độ ban giám đốc sau: Các đầu vào DN Các công việc điều hành sản xuất kinh doanh Các công việc cung ứng SPDV Các công việc xúc tiến bán hàng Khách hàng Các công việc sau bán hàng Quy trình tổng quan cơng việc Từ quy trình tổng quan ta kết xuất quy trình cơng việc sau: Quy trình tiếp nhận đầu vào có đầu vào đến từ kết đầu bị lỗi, hư hỏng, không phù hợp cần hỗ trợ Gọi tắt quy trình đầu vào Quy trình phân loại, xử lý kết đầu vào tạo kết cơng việc cho quy trình khác Nếu kết để xử dụng nội chuyển tới quy trình nghiệp vụ Gọi tắt quy trình điều hành Quy trình nhận kết xử lý để chuyển giao tới khách hàng Gọi tắt quy trình chuyển giao Quy trình nhận kết xử lý để xúc tiến bán hàng Gọi tắt quy trình xúc tiến bán hàng Trong quy trình trên, việc phân chia cơng việc thành cơng việc nhỏ tạo quy trình cơng việc khác Từ quy trình cơng việc cụ thể lại có quy trình nghiệp vụ để thực Như vậy, cấp độ quy trình có cấp sau: Quy trình cơng việc (Ban Giám Đốc) Quy trình CV số (Cấp trung gian) QTCV số 1.1 (Ngiệp vụ) QTCV số 1.2 (Ngiệp vụ) Quy trình CV số (Cấp trung gian) QTCV số 2.1 (Ngiệp vụ) Quy trình CV số (Cấp trung gian) QTCV số 2.2 (Ngiệp vụ) Các cấp độ quy trình Sau ta phân tích quy trình cơng việc để xác định cơng việc khác cần phải làm xem xét quy trình cơng việc cấp độ quản lý trung gian Riêng quy trình nghiệp vụ, khn khổ tài liệu tơi khơng đề cập tới nghiệp vụ cụ thể DN có nhiều cách phân chia cơng việc DN, loại hình quy mơ khác Trên thực tế, quy trình nghiệp vụ hình thành DN tuyển dụng nhân “dạng thợ” vào vị trí cơng việc cụ thể Sự chun mơn hóa theo nhân cụ thể giúp quy trình nghiệp vụ sát với thực tế tùy theo trình độ lao động khả đại hóa cơng việc DN, hiệu công việc đạt mức tối ưu với nguồn lực Quy trình đầu vào Các cơng việc cho quy trình bao gồm: Tiếp nhận yêu cầu khách hàng Tiếp nhận đầu vào đến từ nhà cung cấp: a Các đầu vào dạng tài lực b Các đầu vào dạng vật lực c Các đầu vào dạng nhân lực d Các đầu vào dạng dịch vụ bản: điện, nước, thông tin, tài chính, kiểm tốn loại hình tư vấn: thuế/kế tốn, quản trị, tiếp thị, luật pháp, xúc tiến thương mại, đầu tư e Các đầu vào dạng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh Tiếp nhận đầu vào đến từ quản chủ quản DN Tiếp nhận đầu vào phát sinh từ yêu cầu từ nội Tiếp nhận đầu vào phát sinh từ công việc phải cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh Quy trình điều hành Xử lý yêu cầu khách hàng, thị trường: công việc phận giúp việc quan hệ khách hàng, bán hàng, tiếp thị hay phận dịch vụ hậu mãi, hỗ trợ bán hàng Xử lý công việc đến từ nhà cung cấp: a Các đầu vào dạng tài lực: cơng việc phận giúp việc tài – kế toán Nếu DN mua phần mềm kế toán hành động đại hóa quy trình công việc việc xếp nhân lực vào khâu nhập liệu, xử lý phần mềm gọi chun mơn hóa cơng việc b Các đầu vào dạng vật lực: công việc phận giúp việc là: khoa học, kỹ thuật; xây dựng; điện; nước; thiết bị văn phòng nói chung c Các đầu vào dạng nhân lực: công việc phận giúp việc nhân Họ xử lý công việc kiến thức chuyên môn quy trình cơng việc quy trình nghiệp vụ d Các đầu vào dạng dịch vụ bản: công việc phận giúp việc hành hay thơng qua phụ trách phận thu nhận xử lý e Các đầu vào dạng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh: cơng việc xử lý theo kế hoạch sản xuất kinh doanh phận giúp việc phòng kế hoạch sản xuất, phòng kinh doanh, bán hàng xử lý nghiệp vụ chun mơn Xử lý đầu vào đến từ quản chủ quản DN: công việc phận giúp việc hành chính, kế tốn, pháp chế xử lý lãnh đạo nhà quản trị Xử lý đầu vào phát sinh từ yêu cầu từ nội bộ: phận giúp việc đề xuất tùy theo cách quản trị mà yêu cầu chuyển qua phận chức xử lý ủy quyền xử lý trực tiếp Xử lý đầu vào phát sinh từ công việc phải cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh: cơng việc nhà quản trị, lãnh đạo xử lý ủy quyền cho phận giúp việc có đủ lực xử lý Quy trình chuyển giao Đây cơng việc xử lý đầu quy trình điều hành Các cơng việc nhận kết công việc phận sản xuất hay kho hàng để chuyển giao cho khách hàng Thực chất quy trình phần quy trình nghiệp vụ kinh doanh, bán hàng Quy trình xúc tiến bán hàng Đây cơng việc xử lý yêu cầu đến từ chiến lược sản xuất kinh doanh DN Các cơng việc nghiên cứu thị trường, tiếp thị, truyền thông, thu mua sản xuất vật tư phục vụ công việc phận Quy trình khâu khó xây dựng tính chất cơng việc biến động theo thị trường đầu vào khâu xử lý đa dạng Đây lý có nhiều DN th ngồi xử lý cơng việc Đo lường, kiểm soát hệ thống theo tiêu Sau “thiết kế” xong “hệ điều hành” DN quy chế quy trình, cần xây dựng hệ thống tiêu định mức để quy trình “giao tiếp” với tiêu điểm đo lường kiểm sốt hệ thống Các tiêu định mức trích lập từ chiến lược kinh doanh DN phê duyệt thành tiêu năm, quý, tháng chí tuần, ngày tùy thuộc vào loại hình quy mơ kinh doanh Với tiêu có tính chất “áp đặt” khó triển khai thực tiễn nguồn lực khơng tương xứng với phương thức sản xuất kinh doanh Do vậy, hệ thống tiêu xây dựng, phải đảm bảo nguyên tắc dân chủ tập trung Có nghĩa có định hướng cho phận giúp việc xây dựng tiêu dựa nguồn lực hữu kế hoạch xây dựng nguồn lực để đảm bảo tiêu Như vậy, hệ thống tiêu xây dựng từ: Ban giám đốc: thông qua việc tư “thị trường – chiến lược – đầu tư tài chính” tài liệu “cấu trúc thị trường lựa chọn vị kinh doanh” nêu Ví dụ: thị trường mặt hàng A tăng trưởng DN có chiến lược phát triển sản phẩm A1 A2 với tổng mức đầu tư X đồng với mức lợi nhuận mong muốn y% Các phận giúp việc: Thông qua việc tư “con người – tổ chức – hệ thống” tài liệu trình bày Ví dụ: với tiêu y% với số tiền đầu tư x đồng Các phận nghiệp vụ xem xét lực có đề xuất kế hoạch phát triển nguồn lực để đạt tiêu Tuy nhiên, tiêu cao so với lực cạnh tranh DN phận nghiệp vụ đề xuất phản biện với ban giám đốc để đề nghị giảm ngược lại, tự đề xuất cao tiêu đề Trên thực tế, số tiêu đưa xuống ln có xu lớn lực hữu ban giám đốc sẵn sàng đầu tư tài để bổ sung nguồn lực và, với phận giúp việc khơn khéo, u cầu hỗ trợ nhiều tự đưa tiêu cao so với tiêu giao để thực không đạt tiêu phận đạt tiêu giao Xét góc độ quản trị hệ thống tiêu gồm phần: Hệ thống tiêu cho quy trình tổng quan ban giám đốc: quy định ban giám đốc việc phối hợp công việc phận giúp việc cho không xuất “nút cổ chai” quy trình DN Ví dụ: Quy định định mức tồn kho tối thiểu cho SP A để giảm thiểu chi phí tồn kho khả đáp ứng vừa đủ cho kinh doanh Từ quy định này, tiêu cho quy trình cơng việc thiết lập chi tiết như: khởi động quy trình đầu vào đo lường thấy SP A Hệ thống tiêu cho quy trình quản lý trung gian: quy định phụ trách phận giúp việc việc phối hợp công việc nhân viên phận cho khơng xuất “nút cổ chai” quy trình cơng việc cụ thể phận Ví dụ: quy định khởi động quy trình đầu vào đo lường thấy SP A Từ quy định này, phụ trách phận thu mua quy định SP A phải nhập kho vòng 15 phút với mức giá, chất lượng, quy cách mà phận đặt hàng đưa Hệ thống tiêu cho quy trình nghiệp vụ cụ thể: mô tả công việc cho nhân viên phận Ví dụ: Từ quy định thu mua SP A vòng 15 phút với mức giá, chất lượng, quy cách theo yêu cầu phận đặt hàng, nhân viên thu mua tự xây dựng cho tiêu như: mặt hàng cần có nhà cung ứng để đảm bảo gọi hàng có đánh giá nhà cung ứng thỏa mãn tiêu giao hàng sau 15 phút gọi hàng cuối hàng hóa phải đảm bảo thỏa thuận từ trước mức giá, chất lượng, quy cách Trong thực tế, DN hoạt động mà chưa có quy trình việc xây dựng hệ thống tiêu để đo lường kiểm soát hệ thống khó khăn đòi hỏi kiên trì tồn tập thể chất việc xây dựng quy trình với tiêu đưa xây dựng “thói quen” cho nhân viên Nếu tác phong, thói quen nhân khơng phù hợp quy trình bị phá vỡ và, hầu hết nhân DN công tác lâu năm DN nên ban giám đốc khó xử việc Do vậy, ban giám đốc, mặt vừa gia tăng tính kỷ luật cơng việc, mặt thuyết phục, động viên tập thể cố gắng phấn đấu thực cơng việc theo quy trình để tạo lập tác phòng làm việc phù hợp với mục tiêu tổ chức đề Điều chỉnh, giải xung đột hệ thống Sau xây dựng xong hệ thống tiêu, điểm đo kiểm sốt thiết lập cơng việc công việc điều chỉnh giải xung đột hệ thống trạng thái cân Các sở để điều chỉnh giải xây dựng dựa tài liệu sau: Các văn pháp luật có liên quan tới doanh nghiệp Điều lệ hoạt động công ty Quy chế, quy định doanh nghiệp Thỏa ước lao động tập thể Các hợp đồng kinh tế, lao động tổ chức với chủ thể khác Các chiến lược/kế hoạch kinh doanh DN Để gia tăng khả điều chỉnh giải xung đột, hầu hết DN phân chia quyền lực sử dụng công cụ ủy quyền Tuy nhiên, để việc điều chỉnh giải thỏa đáng phù hợp với mục tiêu chung DN người lãnh đạo cần thực nguyên tắc sau đây: Nguyên tắc huy: a Thống huy cho phận giúp việc b Sức mạnh đến từ đồn kết: Mỗi phận giúp việc có mục tiêu riêng phận giúp việc phải hướng tới mục tiêu chung vai trò quản lý trung gian lôi kéo nguồn lực hướng tới mục tiêu chung c Quy định rõ ràng quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn cho vị trí từ quản lý nhân viên Phân chia quyền lực: a Tầm hạn quản trị: Cấu trúc nhóm cơng việc thường có từ 1->3 người, phận giúp việc thường có từ 4->12, sở DN có từ 12->36 người, cơng ty có từ 36 tới 100 người (Ngoại trừ đơn vị sản xuất có cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào máy móc, dây chuyền)…v.v Như vậy, phân cấp quyền lực bị phân chia tầm hạn quản trị hẹp ngược lại, tầm hạn quản trị rộng DN không phân cấp quyền lực b Quyền hạn: i Ủy quyền phải lưu ý tới việc “Tâm phục, phục” cấp phục tùng ii Người ủy quyền nên người trực tiếp thực công việc không nên làm hay giới hạn cơng việc sẵn có họ iii Quyền hạn cần đôi với quyền lợi có ràng buộc trách nhiệm, nghĩa vụ iv Người nhận ủy quyền phải tự giác, khơng áp đặt, gò bó cưỡng ép v Trao quyền phải đầy đủ thông tin phạm vi quyền hạn vi Thường xuyên kiểm tra, giám sát nội dung ủy quyền vii Phương pháp ủy quyền: ƒ Bằng văn bản: thường áp dụng cho công việc ổn định lâu dài doanh nghiệp Đôi lúc, việc ủy quyền nằm thỏa thuận nhận việc DN ƒ Bằng miệng gặp gỡ trực tiếp qua điện thoại: thường áp dụng số tình phát sinh cụ thể xảy ƒ Bằng thư tín điện tử: việc sử dụng chữ ký điện tử có quy định pháp luật DN sử dụng phương pháp để ủy quyền Lời kết Chiến lược xây dựng nguồn lực có vai trò biến ý tưởng kinh doanh thành thực Bên cạnh giá trị cụ thể đo lường nguồn lực mang lại, DN nhận giá trị khác giá trị “tinh thần” DN Tập hợp giá trị vật chất tinh thần DN có Văn Hóa Doanh Nghiệp Các giá trị vật chất DN tạo mốc “văn minh” văn hóa doanh nghiệp, khiến nguồn lực DN có sức cạnh tranh cao thị trường làm tập thể cán viên tự hào giá trị Đây kết công việc hoạch định nguồn lực hữu hình Nói cách khác, tự hào làm việc DN có mức văn minh cao có nghĩa giá trị vật chất làm gia tăng giá trị tinh thần Bên cạnh đó, giá trị tinh thần lại tạo động cơ, thái độ tích cực DN Đây kết cơng việc hoạch định nguồn lực vơ hình Điều khiến công việc DN trạng thái hưởng ứng tích cực kết chất lượng cơng việc nâng cao từ tạo nhiều giá trị vật chất cho DN Tích hợp hai nguồn lực vơ hình hữu hình theo quan hệ mà theo mối quan hệ phải biện chứng không tách rời giúp văn hóa doanh nghiệp khơng ngừng phát triển trở thành công cụ thiếu cho nhà quản trị ngày