tình huống 6 – tổ chức đa dạng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG BÀI TẬP LỚN MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC TOPIC: TÌNH HUỐNG – TỔ CHỨC ĐA DẠNG GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: GV LÊ THU HẠNH KHÓA HỌC: 2018-2019 DANH SÁCH THÀNH VIÊN Họ tên MSV I Cơ sở lý thuyết chung Các khái niệm • Tổ chức: tập hợp cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, làm việc hướng tới mục tiêu chung mối quan hệ làm việc họ xác định theo cấu định • Cơ cấu tổ chức: hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo quyền lực nhằm trì hoạt động củatổ chức Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp phối hợp nhiệm vụ công việc trongtổ chức nhằm đạt mục tiêu tổ chức • Văn hóa tổ chức: hệ thống giá trị, niềm tin chia sẻ thành viên tổ chức hướng dẫn hành vi người lao động tổ chức Tóm lại, văn hóa giá trị, truyền thống phong cách hoạt động công ty Văn hóa tổ chức - Văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị văn hóa xây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục đích - đặc điểm mà tổ chức cho có giá trị, từ góp phần hình thành nên văn hóa doanh nghiệp là: + Sáng tạo chấp nhận rủi ro Khi nhân viên làm việc văn hóa này, họ khuyến khích phát huy tính sáng tạo chấp nhận rủi ro + Chú ý đến chi tiết Theo văn hóa này, làm việc nhân viên cần xác, biết phân tích ý đến chi tiết + Định hướng theo kết cho thấy người quản lý quan tâm đến kết công việc kỹ thuật hay quy trình áp dụng để mang lại kết + Định hướng theo người Khi định nhà quản lý phải xét đến ảnh hưởng nhân viên tổ chức + Định hướng theo đội, nhóm Tổ chức có văn hóa thường tổ chức xếp cơng việc làm theo đội nhóm thay làm việc cá nhân + Tính cơng kích Theo giá trị này, nhân viên làm việc thường hay công kích cạnh tranh lẫn + Tính ổn định Nhiều tổ chức muốn trì tính ổn định khơng muốn phát triển tổ chức có hành động phù hợp để trì ổn định - Chức phi chức văn hóa tổ chức + Văn hóa với chức mang lại nhiều giá trị cho tổ chức nhân viên: Tạo khác biệt tổ chức với tổ chức khác Tạo tính đồng cho thành viên tổ chức .Khuyến kích cam kết làm việc điều lớn lợi ích cá nhân .Nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội + Tuy nhiên bên cạnh đó, văn hóa tổ chức có mặt phi chức : Cản trở thay đổi Điều thường xảy tổ chức mà môi trường làm việc họ cần động tổ chức có văn hóa mạnh - Cản trở đa dạng Đa dạng hiểu đa dạng lực lượng lao động Ta thấy, tổ chức sử dụng lực lượng lao động gồm nhiều chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn khác tổ chức muốn tăng tính sáng tạo, tận dụng mạnh từ lực lượng đa dạng Nhưng văn hóa tổ chức mạnh, khơng phát huy ưu điểm cá nhân có tảng kiến thức, kinh nghiệm khác tạo thành kiến hay trở nên vơ tình với khác biệt nhân viên .Cản trở trình hợp tổ chức hay chuyển quyền sở hữu sang tổ chức khác Các loại văn hóa tổ chức Theo Goffee Jones (1996), văn hóa tổ chức chia thành loại tùy thuộc vào mức độ thân thiện thành viên tổ chức mức độ chia sẻ theo đuổi mục tiêu chung thành viên tổ chức Đó văn hóa mạng lưới, văn hóa cộng đồng, văn hóa phân tác, văn hóa vụ lợi + Văn hóa mạng lưới có đặc điểm sau: Khơng tập trung vào kết cuối mà tập trung vào trình hoạt động .Các cá nhân tổ chức sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp họ cần mà không quan tâm đến kết đạt .Các cá nhân tổ chức có tinh thần học hỏi cao tinh thần học hỏi người lao động tổ chức khuyến khích .Nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc thiết kế linh hoạt +Văn hóa phân tác có đặc điểm sau: Nhiệm vụ trách nhiệm công việc thiết kế linh hoạt Các cá nhân tổ chức chia sẻ thông tin mục tiêu công việc mục tiêu tổ chức +Văn hóa vụ lợi có đặc điểm sau: Các cá nhân tổ chức quan hệ tiếp xúc với họ thống việc theo đuổi ủng hộ mục tiêu kinh doanh chiến lược tổ chức II Phân tích tình Tình Tổ chức đa dạng Doanh nghiệp A: Đây doanh nghiệp chuyên sản xuất Những nhà quản lí kì vọng phải giải thích định mình, “nhà quản lí giỏi” phải cung cấp liệu chi tiết để chứng minh cho đề xuất Những định sáng tạo tạo thay đổi quan trọng hay mạo hiểm khơng khuyến khích Vì bị phê bình xử phạt cơng khai nhà quản lí dự án thất bại ln cố gắng khơng thực thi ý tưởng làm doanh nghiệp phát triển chệch hướng Một nhà quản lí cấp trích dẫn câu nói tiếng cơng ty là: “Nếu khơng hỏng, đừng sửa nó.” Trong cơng ty có quy luật nguyên tắc bao quát khác mà tất nhân viên bắt buộc phải tuân theo Các nhà quản lí giám sát nhân viên chặt chẽ để đảm bảo khơng có chệch hướng Họ quan tâm đến hiệu suất mà không để ý đến yếu tố tác động tới tinh thần nhân viên hay tình trạng thay nhân viên Các hoạt động công việc thiết kế cho cá nhân Trong phòng ban riêng biệt, nhân viên phải giảm thiểu hình thức tiếp xúc với nhân viên khơng thuộc phạm vi chức hay phận liên quan Các chương trình đánh giá kết cơng việc hay lương thưởng nhấn mạnh nỗ lực cá nhân, định tăng lương hay đề bạt thưởng dựa yếu tố thâm niên công tác Doanh nghiệp B Đây doanh nghiệp chuyên sản xuất Tuy nhiên đội ngũ quản lí lại khuyến khích khen thưởng cho mạo hiểm tạo thay đổi Những định trực quan đánh định lí tính Đội ngũ quản lí tự hào doanh nghiệp họ có q trình trải nghiệm tiến khoa học kĩ thuật thành công họ liên tục giới thiệu sản phẩm cải tiến Nhà quản lí hay nhân viên có ý tưởng hay khuyến khích phát triển ý tưởng Thất bại coi kinh nghiệm để học hỏi Doanh nghiệp tự hào đơn vị tiên phong thị trường nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thay đổi khách hàng Doanh nghiệp có quy luật hay ngun tắc bắt buộc nhân viên phải tuân theo việc giám sát lỏng lẻo nhà quản lí tin nhân viên làm việc tích cực đáng tin cậy Họ quan tâm đến suất cao quan tâm đối xử tốt với nhân viên Công ty tự hào với danh tiếng nơi làm việc tốt Các hoạt động cơng việc thiết kế theo nhóm, thành viên nhóm khuyến khích tương tác với người có quyền hạn phạm vi chức khác Nhân viên nói chuyện tích cực cạnh tranh thi đua nhóm Các cá nhân tập thể có mục tiêu khác , tiền thưởng trao dựa mục tiêu đạt Nhân viên có quyền tự chọn biện pháp , cách thức để làm việc nhằm đạt mục tiêu hiệu Hành vi cá nhân nhà quản lý DN A DN B “Những định sáng tạo tạo thay đổi quan trọng hay mạo hiểm khơng khuyến khích.” “Một nhà quản lí cấp trích dẫn câu nói tiếng cơng ty là: “Nếu khơng hỏng, đừng sửa nó.” “Những nhà quản lý kỳ vọng phải giải thích định mình,và nhà quản lý giỏi phải cung cấp liệu chi tiết để chứng minh cho đề xuất ” “Đội ngũ quản lí lại khuyến khích khen thưởng cho mạo hiểm tạo thay đổi.” “Các nhà quản lí tin nhân viên làm việc tích cực đáng tin cậy” “Những định trực quan đánh định lí tính” Nhận thức Nhà quản lí doanh nghiệp A Nhà quản lý Doanh nghiệp B trình định cá nhân định lý tính bị giới hạn định cá nhân thiên kiến chứng thực tức tìm kiếm thơng tin để củng cố lựa chọn q khứ ,bỏ qua thơng tin trái chiều Nguyên nhân: - Do hạn chế Đánh giá kết Tổ chức: nhà quản lí phải giải thích với cấp định đưa dựa thơng tin tìm kiếm để khẳng định định nhà quản lí đắn , sáng suốt Tính cách Giá trị Nhà quản lý theo chủ nghĩa độc đoán, thể cứng nhắc nhận thức, không tin tưởng cấp chống lại thay đổi Thuộc hệ kế cận: đánh giá cao thành tích thành công mặt vật chất, làm việc chăm chỉ, hưởng thụ thành lao động Nhà quản lý có tính cách tin tưởng, thích thử nghiệm, tính tình hóa đồng cao với nhân viên Thuộc hệ X: Đánh giá cao linh hoạt, hài lòng cơng việc Phong cách Phong cách lãnh đạo DN A Phong cách lãnh đạo DN B lãnh đạo chuyên quyền ( Tells) Dân chủ ( Consults ) : => Người quản lý thảo luận với => Người quản lí định vấn nhân viên vấn đề cần giải đề hướng dẫn cho nhân viên thực quyết, xem xét cân nhắc Nhân viên không tham gia ý kiến vào trình lời khuyên, giải pháp nhân Cũng giống tình trên, viên đề xuất đưa khơng muốn mạo hiểm nên nhà quản định cuối Cũng lí cho dự án thất bại ln cố tình trên, nhà găng không thực thi ý tưởng có quản lí khuyến khích nhân viên thể làm DN phát triển chệch hướng, tức đưa ý tưởng mạo hiểm bó buộc ý kiến sáng tạo, nên lạ Các nhân viên làm theo khn mẫu, mang tính an tương tác với người có tồn quyền hạn phạm vi chức khác Hành vi tổ chức DN A DN B Động lực làm việc Theo học thuyết hai nhân tố Heizberg nhóm yếu tố tạo động lực Doanh nghiệp A khơng tạo cho người lao động lẫn nhà quản lý: Sự thành đat Sự thừa nhận thành tích Trách nhiệm lao động Sự thú vị,thử thách công việc Sự phát triển Thứ : Khi định sáng tạo tạo thay đổi quan trọng hay mạo hiểm không khuyến khích => Họ khơng thừa nhận kết ,thành tích mà tạo Những định bị bác bỏ,bỏ qua =>Họ không cảm thấy hứng thú với cơng việc thử thách,mạo hiểm phát triển thân khơng có Thứ hai : Dự án thất bại bị phê bình xử phạt cơng khai Họ phải trách nhiệm định sai lầm =>Động lực làm việc giảm Ở Doanh nghiệp B tạo động lực cho người lao động quản lý thông qua phần thưởng : yếu tố vật chất,tâm lý mà người lao động,nhà quản lý nhận từ việc có ý kiến thay đổi mạo hiểm,sáng tạo Theo học thuyết hai nhân tố Heizberg nhóm yếu tố tạo động lực Doanh nghiệp B thành cơng trog q trình tạo động lực cho người lao động lẫn nhà quản lý Sự thành đat Sự thừa nhận thành tích Trách nhiệm lao động Sự thú vị,thử thách công việc Sự phát triển Thứ nhất: Khi định sáng tạo tạo thay đổi quan trọng hay mạo hiểm khuyến khích => Họ thừa nhận kết ,thành tích mà tạo Những định công nhận.Nếu thất bại coi kinh nghiệm để học hỏi =>Như người lao động lẫn nhà quản lý không bị áp lực hình phạt định sai Họ thoải mái sáng tạo,nghĩ ý tưởng mạo hiểm mà họ cho có khả thực để trình lên cấp +Khi có động lực họ cảm thấy thú vị với công việc cố gắng vượt qua thử thách công việc để phát triển thân =>Động lực làm việc tăng Cơ sở hành vi nhóm Khơng có xuất nhóm, cơng việc doanh nghiệp thiết kế làm cá nhân nhân viên Nhân viên đảm nhận công việc liên quan đến phòng ban điều giúp: + Việc chun mơn hóa cơng việc cá nhân cao + Không gây áp lực cho cá nhân nhân viên vừa phải tuân thủ quy tắc doanh nghiệp tuân thủ quy tắc nhóm đặt Ngược lại việc làm việc cá9 nhân lại có mặt trái: + Các ý kiến đưa cho việc giải công việc bị hạn chế Các công việc doanh nghiệp tổ chức, hoạt động theo nhóm Lợi ích doanh nghiệp có tổ chức nhân viên làm việc theo nhóm: + Đưa định cho doanh nghiệp xác hơn, giải pháp đưa thực công việc đa dạng hơn.(1) + Phát triển sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tốt + Có lực lượng làm việc khí Giữa nhóm có cạnh tranh tỏng cơng việc Giữa nhóm có cạnh tranh công việc hướng đến phần thưởng dành cho nhóm dành cho cá nhân hoạt động tốt nhóm Lơị ích cá nhân nhân viên đem * Nguồn gốc khác văn hóa Doanh nghiệp này: - Do yếu tổ hình thành: Người sáng lập tổ chức có ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức thời kỳ đầu Văn hóa tổ chức dựa quan điểm người sáng lập - Do yếu tố trì: Đây yếu tố góp phần làm cho văn hóa tổ chức tồn Khi tổ chức định tuyển dụng nhân viên, tiêu chuẩn kiến thức, kỹ năng, khả thực cơng việc cần phải có xem xét tính phù hợp ứng viên với tổ chức Do đó, đăng tuyển, tổ chức cần cung cấp đầy đủ thơng tin Điều giúp cho ứng viên biết tổ chức nhận thức mâu thuẫn giá trị họ giá trị tổ chức, để đến định nộp đơn hay khơng Ngồi ra, q trình tuyển dụng, tổ chức cần phải loại bỏ ứng viên cơng kích phá hoại giá trị cốt lõi tổ chức ;Quản lý cấp cao Người điều hành tổ chức người đề chuẩn mực buộc cấp áp dụng Các chuẩn mực liên quan đến cơng việc, cách ăn mặc, cách khen thưởng, tăng lương…Như vậy, hành động người điều hành cấp cao ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức Ngồi ra: Một doanh nghiệp hoạt động quốc gia, lãnh thổ nhiều bị ảnh hưởng văn hóa dân tộc Mà theo nhà nhân chủng học người Hà Lan Geert Hofstede, văn hóa dân tộc có năm đặc trưng: - Sự tơn trọng quyền lực (power distance): quốc gia có số cao Malaysia (100) thấp Israel (13) Mỹ (40), Nhật (54), Trung Quốc (80) Việt Nam (70) - Sự đối lập chủ nghĩa cá nhân chủ nghĩa tập thể (individualistic vs collectivistic): quốc gia có số thiên cá nhân Mỹ, Anh, Úc (trên 90) quốc gia có số thấp (thiên tập thể) Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam (20) - Sự đối lập dài hạn ngắn hạn (long term vs short term): quốc gia có số cao (thiên dài hạn) Hàn Quốc (100), Nga (81), Nhật (88), Trung Quốc (87); quốc gia thiên ngắn hạn Mỹ (26), Ai cập (7), Ghana (4) - Thiên tính ổn định (uncertainty avoidance): ngược lại với quốc gia có số cao Nga (95), Nhật (92), Hàn Quốc (85) quốc gia Trung Quốc (30), Singapore (8) - Sự đối lập nam quyền nữ quyền (masculine vs feminine): quốc gia thiên nam quyền Nhật (95), Ý (70); quốc gia thiên nam quyền Thụy Điển (4), Sri Lanka (10) Các đặc trưng thể rõ rệt ảnh hưởng đến nguyên tắc kinh doanh mơ hình văn hóa doanh nghiệp Tổ chức đa dạng - Đa dạng: nhiều số lượng, linh hoạt cách thức hoạt động, - Tổ chức đa dạng: hiểu tổ chức đa dạng linh hoạt cấu tổ chức, cách thức hoạt động văn hóa doanh nghiệp 10 - Chấp nhận đa dạng tổ chức có nghĩa trao quyền cho người khác Điều giúp tổ chức hoạt động hiệu việc tận dụng mạnh nhân viên Sự đa dạng hiểu biết, tôn trọng tận dụng khác biệt người Nên coi đa dạng sách công ty Nếu đơn thực thi quy định phủ khơng giúp doanh nghiệp bạn có sản phẩm tốt Để có lực cạnh tranh đó, bạn cần phải cải thiện sức mạnh lực lượng lao động cách chia tập thể thành nhóm nhỏ, để khai thác toàn tiềm cá nhân Bởi vì, nhiều nhóm nhỏ với làm việc suất tập thể Một tập thể tập hợp thành viên làm việc mục đích cá nhân, nhóm tập hợp thành viên làm việc mục đích tầm nhìn chung Điều giúp tạo nên hiệu sức mạnh tổng hợp nhóm với ,hai người làm nhiều việc người Mặc dù có bạn làm tốt cơng việc bạn làm việc nhóm người thể thống bạn hỗ trợ để hồn thành cơng việc tốt Bởi vì, thành viên nhóm có mục tiêu chung hồn thành sứ mệnh giao Theo đó, vấn đề cá nhân khơng phép ảnh hưởng đến q trình làm việc nhóm Vì vậy, việc sử dụng hiệu sức mạnh tổng hợp nhóm giúp tổ chức bạn tạo lợi cạnh tranh so với tổ chức khác, tổ chức mà thành viên làm việc độc lập Thêm vào đó, làm việc theo nhóm giúp bạn nhận thu nhiều cơng sức bỏ ra! - Tại phải đa dạng văn hóa tổ chức ? Mơi trường tổ chức có xu huongs biến động phức tạp, nhu cầu khách hàng ngày đa dạng, nhiều hội, thách thức rủi ro, cạnh tranh gay gắt buộc nhà quản lý phải xem xét, đánh giá tổ chức quan tâm đến thay đổi tổ chức Để tồn thích nghi nhanh với biến động môi trường kinh doanh hòa nhập với xu hướng hội nhập tồn cầu hóa, tổ chức cần có thay đổi định phải quản lý thay đổi cách có hiệu III Giải tình Đối với doanh nghiệp A B, văn hóa tổ chức thay đổi song cần đặt bối cảnh tính cụ thể Sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp A B xảy một, hầu hết tất điều tồn tại: Có khủng hoảng trầm trọng: cú sốc lớn làm suy yếu nguyên trạng tổ chức gây nghi ngờ tính phù hợp văn hóa hành Những ví dụ cho trường hợp là: thụt lùi tài đáng ngạc nhiên tổ chức, tổ chức bị khách hàng, nhảy vọt công nghệ đối thủ cạnh tranh Sự thay đổi giới lạnh đạo cơng ty Lãnh đạo nhân viên cơng ty cho có khả để đối phó với khủng hoảng họ đưa nhóm giá trị thay Lãnh đạo bao gồm cán điều hành chủ chốt công ty, cần bao gồm nhà quản lý cao cấp cơng ty Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, bám rễ văn hóa vào tổ chức yếu Tương tự dễ dàng cho nhà quản lý truyền bá với giá trị tổ chức nhỏ 11 Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa tổ chức mạnh, trí thành viên giá trị tổ chức cao, khó khăn việc thay đổi văn hóa Văn hóa tổ chức yếu dễ thay đổi so với văn hóa mạnh Tuy nhiên, cho dù điều kiện tồn đảm bảo văn hóa tổ chức thay đổi Hơn hết, thay đổi có ý nghĩa cần có thời gian dài * Thay đổi tổ chức: Thay đổi người Thay đổi cấu tổ chức DN A - Vì DN A có quản lý với chế cứng nhắc nên cần tuyển mộ cán quản lý cao cấp cơng ty từ nguồn bên ngồi + Đây người trang bị kiến thức tiên tiến có hệ thống; + Những người thường có cách nhìn tổ chức; + Họ có khả làm thay đổi cách làm cũ tổ chức mà không sợ người tổ chức phản ứng DN B Giao tiếp DN A hạn chế mang tính quy tắc cần thay đổi giao tiếp công ty Hầu hết vấn đề nơi làm việc nhân viên khơng thể thực cơng việc mà họ khơng hòa đồng với đồng nghiệp Ngoại trừ số khóa học tổ chức, hầu hết chương trình đào tạo cho nhân viên phát sinh thực cơng việc cụ thể Thơng thường, khóa đào tạo liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực chúng thực giám sát viên, nhà lãnh đạo đồng nghiệp, vv mà họ lẽ nên đào tạo cho người hướng dẫn hỗ trợ việc huấn luyện Vì DN có q quy tắc, quy phạm nên cần có bổ sung quy tắc để giữ cho điều lệ công ty thực nghiêm túc 12 Phát triển nguồn nhân lực cần phải nỗ lực việc đào tạo phát triển kỹ mềm cách hiệu Các buổi đào tạo kỹ mềm đề cập chủ đề đa dạng, giao tiếp, kỹ người để giúp người hiểu phát triển kỹ làm việc nhóm Qua chương trình này, thành viên nhóm khơng hiểu làm việc với tất thành viên nhóm khác mà thân họ có động lực để muốn đạt kỹ Nhiệm vụ nên ưu tiên hàng đầu chương trình phát triển nguồn nhân lực, để xây dựng đội ngũ nhân viên thực không nhóm người làm việc với chức danh đội Thay đổi hệ thống quản lý DN A có chế độ khen thưởng, quản lý chưa thực tốt vai trò cần thay đổi hệ thống quản lý nguồn nhân lực tổ chức như: + Hệ thống khen thưởng: khen thưởng nhân viên doanh nghiệp nên dựa vào năn lực đóng góp thay yếu tố thâm niên công tác + Đào tạo phát triển: tổ chức lớp hướng dẫn, đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên doanh nghiệp + Công tác đánh giá thực công việc : công tác cần diễn thường xuyên, đánh giá sát ý thức công việc nhân viên để đưa nhận xét xác nhất, từ có định lương, thưởng, kỉ luật cho phù hợp DN B cần xem xét lại chế độ khen thưởng cong ty để tranh nhân viên lao vào bệnh thành tích Mọi tổ chức ln cần nhiều nhóm người đa dạng Ví dụ, có người thích tạo tổ chức bạn khơng đến đâu cả, tất người cố gắng tạo điều Tương tự vậy, có người hành động tổ chức bạn khơng thể thành cơng ai cố gắng hồn tất cơng việc mà khơng có mục tiêu hay tầm nhìn rõ ràng 13 CÂU HỎI: Nếu bạn sinh viên trường có tính cách thoải mái, hòa đồng, đốn, có thực tế có tư Bạn chọn cho doanh nghiệp để bạn phát huy hết cơng việc ? Với DN lớn GOOGLE, để đạt thành tựu bạn nghĩ họ xây dựng cho DN văn hóa doanh nghiệp nào? 14 ... doanh mơ hình văn hóa doanh nghiệp Tổ chức đa dạng - Đa dạng: nhiều số lượng, linh hoạt cách thức hoạt động, - Tổ chức đa dạng: hiểu tổ chức đa dạng linh hoạt cấu tổ chức, cách thức hoạt động văn... cạnh đó, văn hóa tổ chức có mặt phi chức : Cản trở thay đổi Điều thường xảy tổ chức mà môi trường làm việc họ cần động tổ chức có văn hóa mạnh - Cản trở đa dạng Đa dạng hiểu đa dạng lực lượng lao... ty Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, bám rễ văn hóa vào tổ chức yếu Tương tự dễ dàng cho nhà quản lý truyền bá với giá trị tổ chức nhỏ 11 Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa tổ chức