Nghiên cứu khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại việt nam tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG - TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGHIÊN CỨU KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 9340101 DƯƠNG THỊ HOÀI NHUNG Hà Nội – 2020 Luận án hoàn thành tại: Trường Đại học Ngoại Thương, số 91 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội Người hướng dẫn khoa học: PGS., TS Lê Thái Phong Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp trường họp Vào hồi ngày tháng năm Có thể tham khảo luận án Thư viện Quốc gia thư viện trường Đại học Ngoại thương PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết Sự phát triển công cụ quản trị theo lực gọi khung lực (KNL) định hình xu hướng quản trị doanh nghiệp (DN) Ở Việt Nam, KNL dần trở thành công cụ quan trọng, sử dụng hệ thống tảng để thực hiệu hoạt động quản trị nhân lực DN Theo đó, xây dựng KNL ứng dụng công cụ vào hoạt động quản trị nhân lực cách hệ thống vấn đề lớn đặt cho DN Ngân hàng thương mại (NHTM) loại hình DN hoạt động lĩnh vực tiền tệ, đóng vai trị quan trọng phát triển kinh tế Vì vậy, nâng cao lực hoạt động NHTM vấn đề quốc gia đặc biệt quan tâm Năng lực nhân quản lý kinh doanh (QLKD)- vị trí quản lý cấp trung, giữ vai trò chủ chốt hoạt động kinh doanh ngân hàng Để thực tốt vai trị mình, nhân QLKD NHTM thực phải có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nhằm quản lý hiệu thân, đội ngũ, tổ chức Tuy nhiên, lực nhân QLKD NHTM phải đối mặt với khó khăn, thách thức lớn Thứ nhất, chuẩn mực lực cho chức danh nhân QLKD chưa quán NHTM Thứ hai, hầu hết NHTM thiếu công cụ đo lường cho lực nhân QLKD vị trí, cơng việc Ở vị trí, cơng việc, NHTM đưa tiêu chuẩn lực nhân riêng cho mình, tổng hợp tiêu chuẩn nhân lại khơng giống nhau, chí có khác biệt Thứ ba, việc đánh giá thiếu hụt lực đội ngũ nhân QLKD NHTM cịn gặp nhiều khó khăn Điều khiến cho việc lập kế hoạch dài hạn ngắn hạn đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần có cho cho cán QLKD NHTM cịn chậm trễ, khơng bắt kịp với tốc độ phát triển DN Do đó, đề tài “Nghiên cứu khung lực nhân quản lý kinh doanh Ngân hàng thương mại Việt Nam” cần thiết, có ý nghĩa thiết thực lý luận thực tiễn Khoảng trống nghiên cứu Thứ nhất, tiếp cận quản trị nhân lực dựa KNL khơng cịn giới (ra đời từ năm 1970), nghiên cứu nước KNL cho đối tượng quản lý cấp trung, đặc biệt với vị trí điển nhân QLKD chưa thu hút quan tâm học giả Thứ hai, nghiên cứu tiếp cận KNL thường xác định cấu phần lực, chủ yếu tập trung vào loại lực (như lực lãnh đạo, lực quản lý) tổng thể yêu cầu lực vị trí, mà khơng nghiên cứu cách hệ thống cấu trúc KNL, trình xây dựng triển khai KNL nào, khó khăn thách thức trình triển khai ứng dụng KNL Thứ ba, nghiên cứu nước trọng xem xét tác động yếu tố lực tới hiệu quản lý cấp độ tổ chức mà có nghiên cứu xem xét cấp độ cá nhân, chủ yếu xem xét tác động lực lãnh đạo hiệu quản lý cấp độ tổ chức dựa tiêu chí hiệu hoạt động kinh doanh DN Thứ tư, NHTM Việt Nam có đóng góp quan trọng cho phát triển kinh tế Trong đó, nguồn nhân lực xem yếu tố cốt lõi cho việc tạo lợi cạnh tranh để tồn phát triển Nhưng nghiên cứu nước tập trung vào KNL nhân quản lý NHTM tương đối hạn chế 3 Câu hỏi nghiên cứu (1) Cấu trúc khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam nào? (2) Mức độ tác động lực thuộc khung lực nhân quản lý kinh doanh tới hiệu quản lý vị trí ngân hàng thương mại Việt Nam sao? (3) Những giải pháp cần thực để hoàn thiện việc xây dựng, triển khai KNL ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh vào hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam giai đoạn tới? Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu luận án đề xuất khung lực ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu 5.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận án khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam 5.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Luận án tập trung xác định hệ thống cấu trúc khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam (bao gồm danh mục lực, định nghĩa lực, cấp độ chuẩn lực biểu hành vi cho cấp độ chuẩn) kiểm chứng khung lực nhân quản lý kinh doanh - Phạm vi khách thể nghiên cứu: luận án nghiên cứu hướng tới khách thể nghiên nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam Vị trí xác định vị trí quản lý cấp trung ngân hàng thương mại với chức danh Trưởng/Phó phịng Khách hàng khối doanh nghiệp, Khối bán lẻ, Khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ (SMEs) Giám đốc/ Phó giám đốc chi nhánh ngân hàng thương mại - Phạm vi không gian: luận án thực nghiên cứu chi nhánh NHTM Việt Nam hoạt động thành phố gồm Hà Nội, Quảng Ninh Hồ Chí Minh - Phạm vi thời gian: Các số liệu thứ cấp thu thập để phục vụ cho q trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá chủ yếu từ năm 2005 đến nay, giải pháp, định hướng đưa đến năm 2030 Số liệu sơ cấp sử dụng để phân tích luận án thu thập trực tiếp từ đối tượng khảo sát từ năm 2018 đến năm 2019 Kết cấu luận án Cấu trúc luận án phân bổ thành năm chương gồm chương 1: Giới thiệu chung luận án; chương 2: Cơ sở lý luận khung lực nhân quản lý kinh doanh; chương 3: Phương pháp nghiên cứu; chương 4: Kết nghiên cứu khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam; chương 5: Định hướng giải pháp ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh vào hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH 2.1 Khái quát khung lực 2.1.1 Khái niệm lực Khái niệm lực theo cách tiếp cận kinh doanh nhà nghiên cứu tập trung vào lực học tập cải thiện qua trình đào tạo phát triển, lực cần phải quan sát Luận án sử dụng định nghĩa lực theo cách tiếp cận kinh doanh, dựa khái niệm lực Parry (1998, tr.59): “Năng lực nhóm kiến thức, kĩ năng, thái độ liên quan có ảnh hưởng đến công việc hay kết công việc Những lực đo lường thơng qua tiêu chuẩn cộng đồng chấp nhận Năng lực cải thiện thông qua đào tạo phát triển” 2.1.2 Khái niệm khung lực Khung lực phản ánh toàn lực mà cá nhân cần có để đảm nhiệm vị trí làm việc hay cơng việc Khung lực tập trung vào hành vi đặc điểm, tính cách cá nhân, đặc điểm, tính cách cá nhân khó đo lường xác (Dubois cộng sự, 2004) Khung lực cung cấp định nghĩa lực (hay gọi từ điển lực) mà nhân viên cần phải phát triển để hồn thành cơng việc với thành tích vượt trội giúp họ phát triển, xây dựng lộ trình cơng danh sở phân tích khoảng cách lực việc so sánh lực với lực theo yêu cầu tổ chức Luận án lựa chọn định nghĩa KNL theo nghiên cứu Sienkiewicz (2004, tr 7) cho “khung lực tập hợp tất lực bắt buộc nhân viên tổ chức, nhóm lại thành lực thích hợp cho công việc cá nhân nhằm thực vai trò tổ chức” 2.1.3 Phân loại khung lực Khi xem xét phân loại KNL, tác giả nhận thấy có ba cách phân loại phổ biến sau: Khung lực cho ngành nghề/công việc đơn lẻ (Singlejob appoach): KNL phát triển cho ngành công việc đơn lẻ áp dụng cho công việc đóng vai trị quan trọng cho thành cơng tổ chức Ví dụ: KNL cho người làm nghề nhân sự, KNL cho người làm nghề kinh doanh, KNL cho người làm công nghệ thông tin, KNL cho người làm nghề kế toán-kiểm toán… Khung lực theo nhóm chức danh (One-size-fit-all): KNL thiết lập chung cho loạt công việc, lực tập hợp mô tả phạm vi rộng (ví dụ: KNL quản lý, KNL lãnh đạo,…) Khung lực đa ngành nghề/công việc (Multiple-job approach): cách phân loại KNL sở tiếp cận nhiều công việc, hay xây dựng danh mục lực tổng thể chung cho cá nhân hoạt động nhiều lĩnh vực (generic competencies) Theo cách tiếp cận này, KNL phân loại tùy thuộc vào cơng việc trình độ sử dụng tất cơng việc khơng có điểm chung 2.1.4 Vai trò khung lực 2.1.4.1 Vai trò khung lực tổ chức Thứ nhất, khung lực giúp gắn kết mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn doanh nghiệp với yêu cầu thực công việc cá nhân tổ chức Thứ hai, khung lực giúp tổ chức xây dựng lợi cạnh tranh cách xây dựng hoạt động cốt lõi Thứ ba, khung lực giúp kết nối hoạt động tổ chức với văn hóa doanh nghiệp muốn định hình giúp DN thích ứng với q trình thay đổi Thứ tư, khung lực giúp cải thiện quy trình quản lý hệ thống quản trị nhân lực doanh nghiệp 2.1.4.2 Vai trò khung lực hoạt động quản trị nhân lực Vai trò khung lực hoạt động tuyển dụng: KNL hỗ trợ hoạt động tuyển dụng, giúp xác định ứng viên phù hợp dựa xem xét lực họ, thiết lập "hành vi" cần thiết công việc cụ thể mức độ hành vi mà ứng viên khác cần có Vai trò khung lực đào tạo nhân sự: KNL giúp tập trung đào tạo hành vi kỹ liên quan, đảm bảo gắn kết đào tạo phát triển, giúp quản lý hoạt động đào tạo hiệu Vai trò khung lực quản trị thành tích: KNL giúp giải vấn đề đánh giá thành tích, đảm bảo thống tiêu chí đánh giá, cần đạt tới không cần đạt tới, thu thập thông tin phù hợp Khung lực hỗ trợ người quản lý quan sát hành vi, đặc trưng liên quan đến thành tích Vai trị khung lực phát triển đội ngũ kế cận: KNL cho phép xác định lực cần có để thể thành công chiến lược tổ chức tương lai, nhờ tổ chức xây dựng kế hoạch tạo nguồn cán bộ, kế hoạch phát triển lực tập thể kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cá nhân phù hợp cho ứng viên có tiềm cần thiết để bố trí vào vị trí quản lý mang tính chiến lược tổ chức tương lai Vai trò khung lực quản trị đãi ngộ: KNL hỗ trợ trả lương dựa lực nhân viên (kỹ năng, kiến thức, thái độ, …) Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc định người bậc lương thang lương dễ dàng có sở rõ ràng DN cần so sánh mức độ đáp ứng nhân viên u cầu lực vị trí 2.2 Cơ sở lý thuyết khung lực nhân quản lý kinh doanh 2.2.1 Khái niệm vai trò nhân quản lý kinh doanh 2.2.1.1 Khái niệm nhân quản lý kinh doanh Khái niệm nhân quản lý kinh doanh “là người có khả ảnh hưởng tới thành tích kinh doanh tổ chức thơng qua việc quản lý, giám sát nhân viên kinh doanh- người làm vệc trực tiếp với khách hàng đem lại doanh thu cho doanh nghiệp” (Le Bon, 2016, tr 226) 2.2.1.2 Vai trò nhân quản lý kinh doanh • Lập kế hoạch chiến lược: nhân QLKD có trách nhiệm đặt mục tiêu, xây dựng chiến lược thực hiện, đạt vượt tiêu kế hoạch phịng ban cơng ty giao • Tổ chức nhân sự: nhân QLKD cần đảm bảo nhân kinh doanh phân chia vị trí xác phù hợp với lực quan trọng bảo vệ khách hàng với quyền lợi họ hưởng • Tuyển dụng: để tạo nguồn nhân tài năng, nhân QLKD có vai trò tuyển dụng nhân viên kinh doanh phù hợp để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh tương lai • Đào tạo phát triển: nhân QLKD cần phải xác định vấn đề quan trọng mà nhân viên kinh doanh phải nắm vững, thực công tác đào tạo liên tục để bổ sung kiến thức, kỹ cịn thiếu hụt để nhân viên làm việc hiệu • Động viên lãnh đạo: nhà quản lý khơng cần có chun mơn giỏi mà cần phải có khả truyền cảm hứng, nhiệt tình tạo hứng thú làm việc cho nhân viên • Đánh giá hiệu quả: Các nhân QLKD có vai trị đưa phản hồi thường xuyên, quán điểm cần cải thiện nhân viên Từ việc phản hồi hiệu quả, nhân QLKD đánh giá hiệu làm việc nhân viên liên tục năm 2.2.2 Khái niệm khung lực nhân quản lý kinh doanh Với vai trò nhân QLKD ngày quan trọng DN, yêu cầu lực vị trí cần xem xét kỹ việc thiết lập KNL cho vị trí trở nên cần thiết Theo định nghĩa Cron DeCarlo (2009), khung lực nhân quản lý kinh doanh định nghĩa việc mô tả kết hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ mà người quản lý kinh doanh 10 phù hợp tác giả nghiên cứu sinh, với kiến thức kinh nghiệm nghiên cứu, tác giả hy vọng kết nghiên cứu NHTM Việt Nam áp dụng cho vị trí nhân QLKD 2.2.4.2 Công cụ xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh Dựa nghiên cứu lý thuyết thực tiễn, tác giả nhận thấy công cụ phù hợp để xây dựng KNL nhân QLKD NHTM Việt Nam bao gồm: (1) Phỏng vấn nhóm có định hướng (Focus group) (2) Bảng hỏi khảo sát (3) Phỏng vấn hành vi (BEIs) (4) Bảng mô tả công việc (5) Danh mục lực sẵn có, từ điển lực (6) Phần mềm SPSS 2.2.4.3 Quy trình xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh Quy trình xây dựng KNL nhân QLKD dựa quy trình Draganidis Mentzas (2006) gồm bước: Bước 1: Thành lập tổ đề án phụ trách xây dựng KNL Bước 2: Xây dựng liệu tiêu chuẩn thực công việc lựa chọn mẫu điều tra Bước 3: Xây dựng danh sách dự kiến lực Bước 4: Định nghĩa lực cấp độ lực Bước 5: Phác thảo KNL Bước 6: Kiểm tra chéo KNL phác thảo Bước 7: Điều chỉnh mơ hình Bước 8: Đánh giá phê duyệt KNL Bước 9: Hoàn thiện KNL 2.3 Nghiên cứu tác động cấu phần lực thuộc khung lực nhân quản lý kinh doanh tới hiệu quản lý 2.3.1 Khái niệm hiệu quản lý Trong luận án, Hiệu quản lý tiếp cận theo định nghĩa 11 Spreitzer (1995) “là mức độ mà người quản lý nhận thấy họ đáp ứng vượt mức mong đợi vai trị cơng việc” Nói cách khác, hiệu quản lý mức độ mà nhà quản lý cảm thấy họ đáp ứng yêu cầu đầu cơng việc mục tiêu, vai trị trách nhiệm liên quan đến vị trí, phù hợp với mong đợi DN Do đó, việc hồn thành vai trị cơng việc quản lý phản ánh hiệu quản lý cấp độ cá nhân vị trí (Reddin, 1994) 2.3.2 Sự tác động lực tới hiệu quản lý Để kiểm chứng tính hiệu KNL nhân sự, việc kiểm chứng cấu phần lực thuộc KNL có tác động tới hiệu quản lý việc làm cần thiết Các nghiên cứu thực chứng giai đoạn Cockerill (1989), Finn (1993) Renu (2015) khẳng định tồn trình tác động lực tới hiệu quản lý (theo cách tiếp cận dựa lực cá nhân) Từ nghiên cứu mối quan hệ cấu phần lực với hiệu quản lý cấp độ cá nhân cho thấy, lực coi biến số ảnh hưởng tới hiệu quản lý CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng với mục đích đảm bảo tính khoa học phù hợp khái niệm, yếu tố cấu thành lực thang đo biến mơ hình nghiên cứu KNL, qua xây dựng mơ hình nghiên cứu kiểm tra ban đầu tính phù hợp mơ hình khung cảnh Nghiên cứu định tính giúp lý giải kết nghiên cứu đánh giá tác động cấu phần lực hiệu quản lý nhân QLKD tìm hiểu 12 thực tế thực trạng KNL nhân QLKD NHTM Việt Nam Các phương pháp nghiên cứu định tính gồm nghiên cứu bàn, vấn chuyên gia vấn sâu 3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 3.2.1 Nghiên cứu định lượng: xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh (chính thức) - Phương pháp thu thập liệu: + Để kiểm định tính phù hợp lực, nghiên cứu tiến hành khảo sát bảng hỏi có cấu trúc thiết kế gồm phần: phần hỏi thông tin đặc điểm đối tượng khảo sát, phần hỏi ý kiến đánh giá tầm quan trọng lực gồm 20 câu hỏi Thang đo sử dụng khảo sát thang Likert cấp độ (tăng dần): 1- Hồn tồn khơng đồng ý 5- Hoàn toàn đồng ý + Để xác định cấp độ chuẩn lực, bảng hỏi thiết kế gồm phần: phần hỏi ý kiến đánh giá yêu cầu cấp độ chuẩn lực nhân quản lý kinh doanh gồm 13 câu hỏi, phần hỏi thông tin đặc điểm đối tượng khảo sát Thang đo sử dụng khảo sát thang cấp độ (tăng dần): 1- Cấp độ sơ cấp 5- Cấp độ chuyên gia - Phương pháp xử lý liệu: thống kê mô tả, Cronbach Alpha, EFA - Chọn điểm khảo sát chọn mẫu khảo sát: nghiên cứu lựa chọn điểm nghiên cứu 11 NHTM hoạt động tỉnh/thành phố gồm Hà Nội Quảng Ninh, với 134 mẫu 3.2.2 Nghiên cứu định lượng: kiểm chứng thực nghiệm khung lực nhân quản lý kinh doanh 3.2.2.1 Xây dựng mơ hình nghiên cứu • Mơ hình nghiên cứu 1: Sự tác động nhóm lực quản lý tới hiệu quản lý Các giả thuyết nghiên cứu xây dựng: 13 H1: Lập kế hoạch tổ chức thực có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H2: Quản lý nhóm có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H3: Giải vấn đề có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H4: Nhạy bén với hồn cảnh kinh doanh có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý • Mơ hình nghiên cứu 2: Sự tác động nhóm lực chuyên môn tới hiệu quản lý Các giả thuyết nghiên cứu xây dựng: H5: Kiến thức kỹ chun mơn đặc thù theo cơng việc có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H6: Hiểu biết DN môi trường kinh doanh, ngành nghề có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H7: Định hướng mục tiêu kết có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H8: Định hướng khách hàng có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý • Mơ hình nghiên cứu 3: Sự tác động nhóm lực quản trị phát triển thân tới hiệu quản lý Các giả thuyết nghiên cứu xây dựng: H9: Tính liêm có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H10: Đổi sáng tạo có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H11: Quản lý áp lực căng thẳng có có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý H12: Quản lý thời gian có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý 14 H13: Học hỏi khơng ngừng có mối quan hệ thuận chiều với hiệu quản lý 3.2.2.2 Lựa chọn thiết kế thang đo • Thang đo nhóm lực quản lý Số lượng thang đo lực quản lý 18 thang đo gồm Lập kế hoạch tổ chức thực (5 thang đo), Quản lý nhóm (4 thang đo), Giải vấn đề (4 thang đo), Nhạy bén với hồn cảnh kinh doanh (5 thang đo) • Thang đo nhóm lực chun mơn Số lượng thang đo lực chuyên môn 14 thang đo gồm Kiến thức kỹ chuyên môn đặc thù theo công việc (4 thang đo), Hiểu biết DN, môi trường KD ngành nghề (3 thang đo), Định hướng mục tiêu kết (3 thang đo), Định hướng khách hàng (4 thang đo) • Thang đo nhóm lực quản trị phát triển thân Số lượng thang đo lực quản trị phát triển thân 14 thang đo gồm Tính liêm (4 thang đo), Đổi sáng tạo (4 thang đo), Quản lý áp lực căng thẳng (3 thang đo), Quản lý thời gian (4 thang đo), Học hỏi không ngừng (3 thang đo) • Thang đo hiệu quản lý Số lượng thang đo hiệu quản lý gồm thang đo: (1) Khả tạo động lực cho nhân viên, (2) Khả hợp tác với đồng nghiệp cấp dưới, (3) Khả huấn luyện phát triển đội nhóm, (4) Chủ động độc lập công việc (5) Định hướng kết thành công 3.2.2.3 Phương pháp thu thập xử lý liệu Nghiên cứu tiến hành thu thập liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi khảo sát Bảng hỏi khảo sát thiết kế gồm phần Phần khảo sát biến độc lập (các lực) biến phụ thuộc (hiệu quản lý) với tổng số 51 câu hỏi, phân bổ sau: nhóm 15 lực quản lý (18 câu hỏi), nhóm lực chun mơn (14 câu hỏi), nhóm lực quản trị phát triển thân (14 câu hỏi), hiệu quản lý (5 câu hỏi) Các biến sử dụng thang đo Likert cấp (tăng dần): 1: Hoàn tồn khơng đồng ý; 2: Chưa thực đồng ý, 3: Tương đối đồng ý, 4: Đồng ý, 5: Hoàn tồn đồng ý Phần hỏi thơng tin đặc điểm đối tượng khảo sát Phương pháp xử lý liệu Sau biến mơ hình nghiên cứu thực kiểm định độ tin thang đo (kiểm định Cronbach Alpha) kiểm định giá trị hội tụ thang đo (kiểm định EFA), nghiên cứu tiến hành kiểm định tác động lực hiệu quản lý thông qua phương pháp phân tích hồi quy 3.2.2.4 Chọn điểm khảo sát chọn mẫu khảo sát Nghiên cứu chọn điểm khảo sát 20 NHTM Việt Nam hoạt động tỉnh/thành phố lớn gồm Hà Nội, Quảng Ninh Hồ Chí Minh với cỡ mẫu 360 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 4.1 Khung lực đề xuất cho vị trí nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam Từ kết kiểm định danh mục lực cho thấy KNL nhân QLKD NHTM Việt Nam gồm 13 lực chia thành nhóm gồm (i) Nhóm lực quản lý, (ii) Nhóm lực chun mơn, (iii) Nhóm lực quản trị phát triển thân với cấp độ chuẩn tương ứng KNL nhân QLKD NHTM Việt Nam xây dựng với đầy đủ tên, định nghĩa, cấp độ chuẩn lực biểu hành vi mô tả cấp độ chuẩn lực 16 lực mô tả chi tiết 4.2 Kiểm chứng mức độ tác động cấu phần lực thuộc khung lực nhân quản lý kinh doanh tới hiệu quản lý 4.2.1 Kiểm chứng mức độ tác động nhóm lực quản lý tới hiệu quản lý Kết kiểm định giả thuyết mơ hình nghiên cứu cho thấy giả thuyết nghiên cứu mơ hình chấp thuận Trong đó, Quản lý nhóm (QL2) lực có tầm ảnh hưởng quan trọng tới hiệu quản quản lý nhân QLKD NHTM Điều giải thích quản lý nhóm giúp cá nhân nhóm học hỏi nhanh họ trao đổi thơng tin, kinh nghiệm, quy trình từ thành viên khác nhà quản lý (Eliasa, 2014); từ giúp phát triển đội ngũ kinh doanh gắn kết, hiệu Khả nhạy bén với hoàn cảnh kinh doanh (QL4) giải vấn đề (QL3) hai lực có sức ảnh hưởng tới hiệu quản lý Ngân hàng ngành nhạy cảm dễ bị ảnh hưởng yếu tố bên ngồi Do đó, nhân QLKD ngành ln địi hỏi nhạy bén suy nghĩ dứt khoát hành động, từ nhanh chóng thay đổi hành vi thân để đối phó hiệu với tình (Murale & Preetha, 2011) Năng lực giải vấn đề (QL3) quan trọng, nhân QLKD nhận biết, thấu hiểu tìm phương pháp giải vấn đề mà khách hàng gặp phải, hóa giải vấn đề phức tạp phân tích hệ thống đưa hướng giải Năng lực lập kế hoạch tổ chức thực (QL1) giúp thiết lập quy trình, xây dựng triển khai chương trình kinh doanh cho đội nhóm đánh giá kiểm sốt chương trình có đạt hay không (Johnston & Marshall, 2006) 4.2.2 Kiểm chứng mức độ tác động nhóm lực chuyên 17 môn tới hiệu quản lý Kết kiểm định mơ hình nghiên cứu cho thấy giả thuyết nghiên cứu chấp nhận Trong đó, Hiểu biết DN, môi trường kinh doanh ngành nghề (CM2) có ảnh hưởng mạnh tới hiệu quản lý, lực giúp cho nhân QLKD nắm bắt giải vấn đề hơn, đưa giải pháp xác tồn diện nhằm hỗ trợ nhân viên cấp họ gặp khó khăn hay thân họ phải đối mặt với trở ngại công việc (Hysong, 2008) Kiến thức kỹ chuyên môn đặc thù theo cơng việc (CM1) có mức độ tác động mạnh thứ hai tới hiệu quản lý Bởi có kiến thức chuyên môn tốt, nhân QLKD tư vấn cho khách hàng giúp khách hàng đưa lựa chọn sản phẩm/dịch vụ phù hợp Năng lực định hướng mục tiêu kết (CM3) lực định hướng khách hàng (CM4) có ảnh hưởng tới hiệu quản lý Bởi việc thiết lập mục tiêu chủ động tìm kiếm cách thức giải pháp hoàn thành mục tiêu giúp đạt kết kinh doanh cá nhân phận (Boles cộng sự, 2001) Bên cạnh đó, lực đáp ứng yêu cầu khách hàng cách chủ động trì mối quan hệ khách hàng hỗ trợ kịp thời cho khách hàng cần thiết 4.2.3 Kiểm chứng mức độ tác động nhóm lực quản trị phát triển thân tới hiệu quản lý Kết kiểm định mơ hình nghiên cứu cho thấy giả thuyết nghiên cứu chấp nhận Trong đó, lực học hỏi khơng ngừng (BT5) có tác động mạnh tới hiệu quản lý Việc chủ động tìm kiếm hội học hỏi, chủ động chuẩn bị lộ trình nghề nghiệp cho thân sở chiến lược phát triển tổ chức, lực cần thiết giúp cải thiện thành công việc thân nhân QLKD đơn vị Yêu cầu khả quản lý áp lực căng thẳng (BT3) cần thiết để cải thiện hiệu 18 quản lý việc biết cách xếp thời gian hợp lý để hồn thành cơng việc tiến độ mà không hao tổn sức lực thời gian giúp vị trí hồn thành cơng việc hạn Bản chất hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng xây dựng dựa niềm tin trung thực, nên tính liêm (BT1) lực khơng thể thiếu Bới lực giúp nhân tuân thủ nguyên tắc, chuẩn mực chung tổ chức, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm trước hành động sai lầm thân, từ giúp định kinh doanh hiệu xét dài hạn (Mullins, 2013) Trong thời đại nay, với thay đổi không ngừng công nghệ nhu cầu khách hàng, đổi sáng tạo (BT2) công việc giúp tạo dịch vụ tài thơng minh, sản phẩm khác biệt, vượt trội ưu việt để đáp nhu cầu phân khúc khách hàng Do đó, đổi sáng tạo cần thiết có ảnh hưởng tích cực tới hiệu cơng việc nhân QKLD CHƯƠNG 5: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 5.1 Giải pháp xây dựng triển khai khung lực nhân quản lý kinh doanh • Điều kiện để xây dựng triển khai khung lực nhân quản lý kinh doanh - Sự kết nối với mục tiêu chung - Cam kết từ lãnh đạo - Tập trung vào lực cốt lõi - Sự tham gia bên - Sự sẵn sàng nguồn lực 19 • Lộ trình thực xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh Mục tiêu áp dụng KNL Chuẩn hóa chức danh Kết cấu lực Độ dài KNL Cấu trúc KNL Kiểm định KNL • Lộ trình triển khai khung lực nhân quản lý kinh doanh Thông tin đầy đủ kế hoạch triển khai KNL Xây dựng tính kết nối kết ứng dụng KNL với hệ thống quản trị nhân lực Yêu cầu bên liên quan tham gia vào trình lập kế hoạch, xây dựng triển khai KNL Xây dựng sách tưởng thưởng gắn với kết đánh giá dựa KNL Hỗ trợ nguồn lực cần thiết để triển khai KNL 5.2 Giải pháp ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam 5.2.1 Giải pháp ứng dụng khung lực tuyển dụng nhân quản lý kinh doanh • Điều kiện ứng dụng khung lực tuyển dụng nhân quản lý kinh doanh - Vị trí tuyển dụng mang tầm quan trọng tổ chức, có yêu cầu lực phức tạp cần ứng viên sở hữu nhóm lực quan trọng để hồn thành nhiệm vụ trách nhiệm công việc giao - Nhà quản trị phải cam kết đầu tư vào nguồn lực cần thiết để ứng dụng công cụ tuyển dụng dựa lực 20 • Lộ trình thực tuyển dụng nhân quản lý kinh doanh dựa khung lực - Lộ trình thực (11 bước) - Phỏng vấn dựa lực (STAR) + Mẫu đánh giá lực cần thiết ứng viên nhân QLKD + Kỹ vấn hành vi (BEIs) + Mẫu đáng vấn lực nhân QLKD 5.2.2 Giải pháp ứng dụng khung lực đào tạo phát triển nhân quản lý kinh doanh • Điều kiện ứng dụng KNL đào tạo nhân quản lý kinh doanh - Gắn kết mục tiêu đào tạo với chiến lược phát triển tổ chức - Các ngân hàng phải sẵn sàng nguồn lực (nhân lực, tài chính) để nghiên cứu phát triển KNL phù hợp với vị trí bối cảnh DN - Những vị trí lựa chọn đào tạo dựa KNL nội dung đào tạo phải mang tính cốt yếu, có ảnh hướng lớn tới chiến lược thành công dài hạn DN - Các NHTM phải có ưu tiên (thời gian) việc xác định lực cần thiết đào tạo phát triển dựa KNL xây dựng - Các chương trình đào tạo dựa KNL phải lên kế xây dựng, triển khai dài hạn để đảm bảo bù đắpBước cho 3: Phân tí Bước 1:hoạch, Xác định Bước 2: Xác định tầm nhìn chi kế phí bỏ trình xây dựng triển khai khoảng KNL cách năn lực cần thiết hoạch vềtrong nhân lực DN lực (GAP) - Quy mô đào tạo nhân dựa KNL đủ lớn để bù đắp cho chi phí nguồn lực bỏ Bước 6: Triển khai chương Bước 5: Phát Bước 4: Thiết kế trình đào5.2.3 tạo triển Giảiphá pháp ứng dụng khungtriển năngchương lực quản trị thành hoạch đào tạo v tích nhân quản lý kinh doanhtrình đào tạo phát triển tổng t phát triển Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo 21 • Điều kiện ứng dụng khung lực quản trị thành tích nhân quản lý kinh doanh - Các lãnh đạo ngân hàng cần hỗ trợ sẵn sàng cam kết nguồn lực cần thiết để thiết kế, thực bảo trì hệ thống - Các ngân hàng cần hồn thiện chuẩn hóa hệ thống chức danh nhân QLKD - Xây dựng quản trị theo hệ thống - Các yêu cầu đánh giá dựa lực (tiêu chí đánh giá, phương thức đánh giá thành tích) phải thơng tin đầy đủ tới đối tượng áp dụng - Người tham gia vào hệ thống đánh giá thành tích dựa lực phải đào tạo vai trò, trách nhiệm cách sử dụng KẾT LUẬN Luận án hệ thống hóa khung lý thuyết KNL nhân nói chung bao gồm: khái niệm lực, KNL, phân loại KNL, ứng dụng KNL quản trị nhân lực Bên cạnh đó, luận án làm rõ sở lý thuyết KNL nhân QLKD khái niệm, cấu trúc, phương pháp xây dựng KNL ứng dụng KNL vào hoạt động quản trị nhân QLKD NHTM Việt Nam Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề xuất KNL nhân QLKD NHTM Việt Nam, luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia vấn sâu) nghiên cứu định lượng (thống kê mơ tả, phân tích nhân tố khám pháEFA) xác định KNL nhân QLKD bao gồm 13 lực chia làm nhóm gồm lực quản lý, lực chuyên môn lực quản trị phát triển thân Mỗi lực bao gồm: tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả 05 cấp độ lực 22 Ngoài ra, luận án kiểm chứng mức độ tác động cấu phần lực thuộc KNL nhân QLKD tới hiệu quản lý Kết cho thấy 13 lực thuộc nhóm có tác động tích cực tới hiệu quản lý nhân QLKD Trong đó, lực có tác động mạnh tới hiệu quản lý thuộc nhóm bao gồm lực Quản lý nhóm; Hiểu biết DN, môi trường kinh doanh, ngành nghề Học hỏi không ngừng Kết nghiên cứu quan trọng giúp nhà nghiên cứu khẳng định tính khoa học phù hợp lực thuộc KNL nhân QLKD NHTM Việt Nam Cuối cùng, Luận án đưa giải pháp nhằm xây dựng, triển khai KNL ứng dụng KNL nhân QLKD vào hoạt động quản trị nhân lực NHTM Việt Nam Với nhóm giải pháp xây dựng triển khai KNL, tác giả đưa điều kiện lộ trình để xây dựng triển khai KNL nhân QLKD thành công Các giải pháp ứng dụng KNL nhân QLKD vào hoạt động quản trị nhân lực NHTM Việt Nam gồm hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển, quản trị thành tích Các giải pháp đưa xem xét góc độ gồm điều kiện ứng dụng lộ trình ứng dụng KNL nhân QLKD vào hoạt động quản trị nhân lực NHTM Việt Nam 23 DANH MỤC CƠNG TRÌNH CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ A Tạp chí nước ngồi Dương Thị Hồi Nhung, Human Resource Practices Implemented in Vietnamese SMEs: A Second Order Confirmatory Factor Analysis, International Journal of Business & Applied Sciences, Vol 8, No 1, 2019, tr 1-12, ISSN: 2165-8072 (Đồng tác giả) B Tạp chí nước Dương Thị Hồi Nhung, Khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Khoa học, số 16 (3/2020), 2020, tr 26-41, ISSN: 2354-1482 (Tác giả) Duong Thi Hoai Nhung, An empirical analysis of competencies in predicting managerial effectiveness of the sales managers: Vietnamese banking sector perspective, Journal International Economics and Management, No 124 (12/2019), 2019, tr 2444, ISSN 1859 – 4050 (Tác giả) Dương Thị Hồi Nhung, Phân tích tác động lực chuyên môn tới hiệu quản lý nhân quản lý kinh doanh Ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Khoa học Kinh tế, số 7(04), 2019, tr 42-58, ISSN: 0866-7969 (Tác giả) Dương Thị Hoài Nhung, Mối quan hệ lực quản trị phát triển thân với hiệu quản lý nhân phụ trách kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 120 (9/2019), 2019, tr 54-71, ISSN: 1859-4050 (Đồng tác giả) Dương Thị Hoài Nhung, Đánh giá lực quản lý nhân phụ trách kinh doanh ngân hàng thương mại 24 (NHTM) Việt Nam phương pháp ma trận, Tạp chí Khoa học thương mại, số 128 (4/2019), 2019, tr 20-30, ISSN: 18593666 (Đồng tác giả) Dương Thị Hoài Nhung, Mối quan hệ lực hiệu quản lý nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 262 (4/2019), 2019, tr.48-58, ISSN: 1859-0012 (Đồng tác giả) Dương Thị Hoài Nhung, Đề xuất quy trình xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 115 (4/2019), 2019, tr 50-63, ISSN: 1859-4050 (Tác giả) Dương Thị Hồi Nhung, Mơ hình lực phát triển quản lý nguồn nhân lực, Tạp chí Khoa học, số 04, 2017, tr 1122, ISSN: 0866-7969 (Đồng tác giả) ... KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 4.1 Khung lực đề xuất cho vị trí nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam Từ kết... dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh vào hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH 2.1 Khái quát khung lực. .. nghiên cứu (1) Cấu trúc khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam nào? (2) Mức độ tác động lực thuộc khung lực nhân quản lý kinh doanh tới hiệu quản lý vị trí ngân hàng thương