Chuyên đề 2 QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của nó phụ thuộc vào “đặc điểm của tổ chức mà ở đây là TTGDTX” trong bối cảnh hiện thời; Các Trung tâm GDTX đan

HỌC VIỆN QUẢN LÝ GIÁO DỤC DỰ ÁN PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC

THPT GIAI ĐOẠN 2

TÀI LIỆU BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN

Chuyên đề 2

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

Hà Nội, 2015

Tác giả:

PGS.TS.Đặng Xuân Hải

Ban biên tập

PGS.TS Đặng Thị Thanh Huyền (trưởng ban)

Biên tập tài liệu in

PGS.TS Đặng Thị Thanh Huyền - PGS.TS Trần Ngọc Giao

– PGS.TS Hà Thế Truyền

Biên tập tài liệu số hóa

TS Nguyễn Mạnh Hùng - PGS.TS Đặng Thị Thanh Huyền

– ThS Vũ Lê Quỳnh Giang

MỤC LỤC

PHẦN 1 GIỚI THIỆU CHUYÊN ĐỀ 7

1 Mục tiêu 7

Chủ đề 1 Tổng quan về thay đổi và quản lý sự thay đổi 8

II NỘI DUNG CHI TIẾT 8

Chủ đề 1 Tổng quan về thay đổi và quản lý sự thay đổi 8

1.1 Tư duy về sự thay đổi 8

Thay đổi là gì? 8

1.2 Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi 10

1.3 Nhận diện các điều kiện dẫn đến sự thay đổi thành công của một Trung tâm GDTX 11

a) Một số lí do mà giám đốc TTGDTX cần biết quản lí sự thay đổi 11

Lí do thứ nhất: Do yêu cầu của cấp trên và của xã hội 11

Lí do thứ hai: TTGDTX muốn thích ứng với thay đổi, giám đốc các TTGDTX phải biết quản lí sự thay đổi 11

Lí do thứ ba: QL thay đổi là một nội dung trong Chuẩn giám đốc của TTGDTX 12

1.4 Các vai trò cần có của giám đốc TTGDTX khi QL sự thay đổi 14

1.5 Những đặc điểm cần có của một người quản lý sự thay đổi ở TTGDTX 15

Những người quản lý sự thay đổi ở TTGDTX cần có những đặc điểm: 15 Câu hỏi 15

1.Thế nào là thay đổi và quản lý sự thay đổi 15

2.Vì sao Giám đốc TTGDTX cần phải quản lý sự thay đổi? 15

3.Điều kiện cần và đủ cho quản lý sự thay đổi thành công của TTGDTX là gì? 15

4.Các vai trò cần có của giám đốc TTGDTX khi QL sự thay đổi là gì? 15

5.Những đặc điểm cần có của một người quản lý sự thay đổi ở TTGDTX

là gì? 15

6.Anh/Chị cho biết Giám đốc TTGDTX hiện nay có đủ các đặc điểm cần thiết để quản lý sự thay đổi thành công? 15

Chủ đề 2 Nguyên tắc và tiến trình quản lí sự thay đổi 16

1 Một số nguyên tắc 16

2.Nhận diện rào cản khi đưa một thay đổi vào TTGDTX 18

2.3 Các giai đoạn chủ yếu trong quản lý sự thay đổi 23

2.4 Kỹ thuật triển khai 11 bước cụ thể trong quản lí sự thay đổi 24

Câu hỏi ôn tập 31

1.Phân tích 11 nguyên tắc quản lý sự thay đổi 31

2.Có những rào cản khi đưa một thay đổi vào TTGDTX 31

3.Phân tích 3 giai đoạn của sự thay đổi Nêu ví dụ ở TTGDTX về các giai đoạn của sự thay đổi 31

4.Vận dụng quy trình 11 bước trong quản lý sự thay đổi của Trung tâm GDTX về việc xu hướng sáp nhâp Trung tâm GDTX, Trung tâm giáo dục KTTH-HN và Trung tâm dạy nghề 31

Chủ đề 3 Những vấn đề cụ thể trong “Quản lí sự thay đổi” ở TTGDTX hiện nay 32

1 Lập Kế hoạch cho một sự thay đổi ở TTGDTX 32

2 Vận dụng lí thuyết quản lí sự thay đổi để đổi mới chương trình đào tạo của Trung tâm GDTX trong giai đoạn hiện nay 35

3 Vận dụng lí thuyết quản lí sự thay đổi để đổi mới hoạt động của Trung tâm GDTX hiện nay 38

4 Một kỹ thuật cần tham khảo trong QL sự thay đổi ở một Trung tâm GDTX 39

Giới thiệu

Thực hiện kế hoạch số BGD ĐT của Bộ GD&ĐT ngày tháng năm 2014

về xây dựng tài liệu bồi dưỡng CBQL Trung tâm GDTX, Dự án phát triển giáo dục THPT giai đoạn 2 đã phối hợp với Học viện Quản lý giáo dục biên soạn tài liệu bồi dưỡng Giám đốc Trung tâm GDTX

Mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cho giám đốc trung tâm giáo dục thường xuyên, tập trung thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến phát triển GD THPT trong đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục thông qua hai hình thức học tập trực tuyến và bồi dưỡng tập trung

Thời gian: học trực tuyến 01 tháng và bồi dưỡng tập trung 03 ngày

Tài liệu gồm 6 chuyên đề:

Chuyên đề 1 Khung năng lực của người giám đốc TT GDTX

Chuyên đề 2 Quản lý sự thay đổi

Chuyên đề 3 Năng lực quản lí và phát triển chương trình giáo dục ở TT GDTX

Chuyên đề 4 Động lực và tạo động lực làm việc cho giáo viên và nhân viên

ở TT GDTX

Chuyên đề 5 Quản lí chất lượng giáo dục ở TT GDTX

Chuyên đề 6 Một số kỹ năng phân công và ủy quyền trong TT GDTX Các chuyên đề được thiết kế theo các chủ đề, định hướng học tập trực tuyến kết hợp với học tập trực tiếp, tăng cường thảo luận, trao đổi, thực hành thông qua các bài tập, tình huống cụ thể

Ban tổ chức tài liệu chân thành cảm ơn các chuyên gia, các nhà khoa học và nhiều cán bộ quản lý TTGDTX đã tích cực tham gia vào quá trình biên soạn và hoàn thành tài liệu

Do điều kiện tổ chức tài liệu còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận được góp ý hoàn thiện tài liệu của các chuyên gia, cán bộ quản

lý TTGDTX và độc giả

Ban biên tập

LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ SỰ THAY ĐỔI

Thời lượng: 45 tiết (40 tiết học trực tuyến và 5 tiết học trực tiếp)

PHẦN 1 GIỚI THIỆU CHUYÊN ĐỀ

- Nội dung chủ yếu của quản lí sự thay đổi ở một TTGDTX trong bối cảnh đổi mới GD hiện nay

- Có khả năng thích ứng với sự thay đổi và có khả năng triển khai sự đổi mới ở TT GDTX

2 Mô tả chuyên đề

Chuyên đề giới thiệu khái quát về khái niệm quản lý sự thay đổi, giúp người học nhận diện được đặc điểm của thay đổi, nguyên nhân và quy trình quản lý thay đổi ở Trung tâm GDTX trong bối cảnh đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục

3 Yêu cầu kiến thức trước khi vào học

Người học đã được học chuyên đề khung năng lực của giám đốc Trung tâm GDTX, đã có những hiểu biết cơ bản về quản lý,quản lý giáo dục nói chung

4 Nội dung chính

Chuyên đề gồm các chủ đề sau:

Chủ đề 1 Tổng quan về thay đổi và quản lý sự thay đổi

Chủ đề 2 Một số nội dung chính của quản lí sự thay đổi và quy trình quản lý sự thay đổi

Chủ đề 3 Những vấn đề cụ thể trong “Quản lí sự thay đổi” ở TTGDTX hiện nay

II NỘI DUNG CHI TIẾT

Chủ đề 1 Tổng quan về thay đổi và quản lý sự thay đổi

Mục tiêu:

Sau khi hoàn thành chủ đề này, người học có khả năng:

- Nhận diện được đặc điểm của thay đổi và quản lý sự thay đổi, Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi và điều kiện thực hiện sự thay đổi thành công

- Nhận diện được các đặc điểm của sự thay đổi của TTGDTX hiện nay, nguyên nhân và điều kiện thực hiện sự thay đổi thành công ở TTGDTX

1.1 Tư duy về sự thay đổi

Thay đổi là gì?

Theo hướng tích cực, có thể hiểu thay đổi là làm cho khác đi hay đổi mới

để sự vật, hiện tượng phù hợp hơn, thích ứng hơn với yêu cầu của bối cảnh Xét

về bản chất, thay đổi bao hàm sự biến đổi về lượng, về chất hoặc/và cơ cấu của các sự vật hiện tượng Thay đổi có thể chỉ đơn giản là cải tiến một khía cạnh nào

đó (ví dụ đổi mới phương pháp dạy học trong quá trình dạy học trong khi đó chưa đổi mới kiểm tra, đánh giá kết quả học tập người học; cũng có thể là thực hiện chủ trương “đổi mới căn bản, ”

Để định hướng cho việc triển khai thành công, người quản lí cần có tư duy đúng về sự thay đổi Theo quan điểm của G.E Hall và S.M Hord tư duy quản lí

sự thay đổi gồm 3 điểm cơ bản sau:

i) Sự thay đổi là một quá trình

Sự thay đổi là một quá trình chứ không phải là một sự kiện GD nói chung, dạy học nói riêng ở một TTGDTX sự thay đổi là một quá trình Thay đổi cần thời gian và có khi là thời gian dài, cần có lộ trình và mọi sự thay đổi, cần sự đầu tư hợp lí Để thay đổi diễn ra cần giải quyết nhiều vấn đề liên quan, đặc biệt là thay đổi đối với GD nói chung và trong TTGDTX nói riêng

ii) Thay đổi phải từ bên trong

Thay đổi ở một TTGDTX gắn liền với thay đổi các nội dung và phương thức hoạt động của nó Một TTGDTX chưa thể thay đổi nếu các đặc trưng của nó giữ nguyên Sự thay đổi gắn với thay đổi nội dung của sự việc chứ không phải thay đổi tên gọi, nếu không thay đổi cơ bản triết lí dạy và học và không đổi mới hoạt động giáo dục của TTGDTX đó, không thể gọi là TTGDTX đó đã thay đổi

iii) Thay đổi phải qua hành động

Không thể thay đổi có kết quả nếu không triển khai thực tiễn mới (thay đổi không nhận diện qua lời nói) Các kết quả đo đếm và nhận diện thông qua quá trình triển khai các thay đổi đối với các vấn đề cụ thể trong suốt quá trình thay đổi Không thể nhận diện thay đổi thông qua “báo cáo”; cần có các minh chứng thuyết phục rằng thay đổi đã được thực hiện Thay đổi dạy học mà năng lực, phẩm chất của người học không được nâng lên thì thay đổi dạy học vẫn chỉ là lời nói

Sơ đồ: Tư duy về sự thay đổi Quản lí sự thay đổi là gì ?

Nhận diện khái niệm “quản lý sự thay đổi” và “thay đổi sự quản lý” liên quan đến khái niệm quản lý là gì Khi nói “quản lý sự thay đổi” hàm ý sự thay đổi đó diễn ra ở khách thể, đối tượng (mà khách thể của quản lý Trung tâm GDTX

là những con người tham gia vào hoạt động Trung tâm GDTX; toàn bộ công việc

mà Trung tâm GDTX phải đảm nhiệm và điều kiện, môi trường để quá trình đào tạo diễn ra đạt mục tiêu dự kiến), diễn ra ở môi trường, bối cảnh quản lý Trung tâm GDTX hiện nay

Có một số quan niệm như sau: quản lý thay đổi là thực hiện các chức năng quản lí trong việc triển khai các thay đổi; quản lý thay đổi là điều khiển sự thay

đổi để sự thay đổi đó đi đến đích dự kiến Có tác giả còn cho rằng: “Lãnh đạo,

quản lý sự thay đổi chính là quá trình chuyển các thành viên từ trạng thái cam kết với mô hình hoạt động cũ sang cam kết với mô hình hoạt động mới”, Chúng tôi sẽ định nghĩa quản lí thay đổi như sau: “Quản lí sự thay đổi là quá trình xây dựng ý tưởng, thuyết phục người khác tham gia và tổ chức thực hiện thành công

để đạt được mục tiêu đề ra”

Con người luôn sống với sự thay đổi, thay đổi là cơ hội nhưng cũng là thách thức đối với cuộc đời của bất cứ ai Đổi với một Trung tâm GDTX cũng tương tự, muốn bắt nhịp với cuộc sống cần chấp nhận sự thay đổi và bởi vậy việc chủ động dự đoán nhằm tiếp cận sự thay đổi nhanh chóng là cách làm tốt nhất cho tương lai một Trung tâm GDTX Lời khuyên cho các nhà QL là hãy tiếp cận

sự thay đổi bằng tư tưởng cởi mở và học cách phát huy những yếu tố tích cực

1.2 Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi

Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của nó phụ thuộc vào “đặc điểm của tổ chức mà ở đây là TTGDTX” trong bối cảnh hiện thời; Các Trung tâm GDTX đang đối mặt với những thay đổi liên quan sau đây:

- Thực hiện quá trình đảm bảo chất lượng và kiểm định chất lượng;

- Đổi mới mục tiêu, nội dung, chương trình đào tạo;

- Tăng cường xã hội hóa và đa dạng hóa nguồn đầu tư; đổi mới quản lí tài chính gắn với hiệu quả;

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình dạy học nói chung

và quản lý Trung tâm GDTX nói riêng;

- Thực hiện các cuộc vận động và các phong trào do ngành GD khởi xướng để điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với bối cảnh vừa cạnh tranh, và hợp tác với các cơ sở GD, các trung tâm đang tồn tại trên địa bàn

Chúng ta giả sử phần lớn các thay đổi do bối cảnh tạo nên và các nhân tố chủ yếu tạo ra sự thay đổi là:

- Các hoạt động của Trung tâm GDTX bây giờ nhận ra là bất cập so với yêu cầu

- Chuyển sang cơ chế QL mới, mọi người cảm thấy “sự kìm hãm không đáng có”, cần phải có sự thay đổi

- Vấn đề đào tạo theo nhu cầu trở thành sống còn đối với Trung tâm GDTX,

1.3 Nhận diện các điều kiện dẫn đến sự thay đổi thành công của một Trung tâm GDTX

a) Một số lí do mà giám đốc TTGDTX cần biết quản lí sự thay đổi

Trong thực tế TTGDTX phải tổ chức thực hiện những chủ trương đổi mới được hoạch định từ cấp trên Trong trường hợp này, người Giám đốc TTGDTX phải nhận diện tốt những yêu cầu và nội dung thay đổi chỉ đạo từ cấp trên và cụ thể hóa các nội dung đó cho TTGDTX của mình hoặc khởi xướng những thay đổi

cụ thể ở TTGDTX mình để thực hiện yêu cầu đổi mới cấp trên đặt ra

Lí do thứ nhất: Do yêu cầu của cấp trên và của xã hội

Đổi mới GD đặt ra yêu cầu mới cho các TTGDTX phải đổi mới Tháng 11/

2013, BCH TW Đảng khóa XI đã ban hành Nghị quyết số 29 phê duyệt đề án

“đổi mới căn bản, toàn diện GD ” (NQ 29/TW) trong đó yêu cầu: “…Đổi mới

mạnh mẽ và đồng bộ các yếu tố cơ bản của chương trình giáo dục theo hướng

phát triển phẩm chất và năng lực người học; đổi mới căn bản hình thức và phương pháp kiểm tra, thi và đánh giá chất lượng giáo dục, bảo đảm trung thực, khách quan, chính xác, theo yêu cầu phát triển năng lực, phẩm chất người học, đổi mới căn bản công tác quản lý giáo dục, bảo đảm dân chủ, thống nhất; tăng quyền

tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ sở giáo dục” Nội dung trên đặt ra rất nhiều thay đổi ở TTGDTX Giám đốc TTGDTX cần nhận diện chính xác các nội dung liên quan trực tiếp đến nhà trường mình đang quản lí để có thể triển khai

“sự thay đổi” cho TTGDTX

Lí do thứ hai: TTGDTX muốn thích ứng với thay đổi, giám đốc các TTGDTX phải biết quản lí sự thay đổi

Mục đích của thay đổi là để thích ứng và phát triển Có thể coi “thay đổi”

là động lực của sự “phát triển” còn “phát triển” là mục đích của sự“thay đổi” vì thay đổi là tiền đề, là cơ hội cho sự phát triển Thay đổi sẽ cải tiến, sẽ đổi mới, sẽ cải cách và thậm chí là cách mạng cái không phù hợp, cái bất cập, cái trì trệ, cái cản trở sự phát triển làm cho sự vật hiện tượng tiến lên một trạng thái mới hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn,

TTGDTX hiện nay đối mặt với nhiều thay đổi: Ví dụ, sứ mạng của TTGDTX và nhiệm vụ của các trung tâm khác (như Trung tâm giáo dục Hướng

nghiệp-KTTH; Trung tâm dạy nghề; ) có sự giao thoa, lại tồn tại trên một địa bàn Làm thế nào để vừa cạnh tranh, vừa hợp tác với các trung tâm đó là một bài toán của năng lực thích ứng đối với giám đốc các TTGDTX hiện nay; nếu không giải tốt bài toán này TTGDTX khó phát triển trong bối cảnh mới,… Một TTGDTX tốt, hoạt động hiệu quả là một TTGDTX có khả năng phát triển trong mọi hoàn cảnh và thay đổi chính là động lực cho sự phát triển và người giám đốc của TTGDTX phải biết điều khiển sự thay đổi đến đích

Lí do thứ ba: QL thay đổi là một nội dung trong Chuẩn giám đốc của TTGDTX

Một TTGDTX tốt, hoạt động hiệu quả là một TTGDTX có khả năng phát triển trong mọi hoàn cảnh và để quản lí TTGDTX đó phải là người giám đốc của TTGDTX đạt chuẩn đã được Bộ GD&ĐT ban hành từ 2012 Nếu xem xét kỹ nội dung của chuẩn năng lực quản lí thì chúng ta thấy trong đó có yêu cầu của năng lực quản lí thay đổi với một số tiêu chí cụ thể Một người giám đốc của TTGDTX đạt chuẩn trong bối cảnh hiện nay phải có khả năng thích ứng và biết quản lí sự thay đổi Có khả năng “chuyển các thành viên từ trạng thái cam kết với mô hình hoạt động cũ sang cam kết với mô hình hoạt động mới” Chủ động với những yêu cầu thay đổi và hướng dẫn giáo viên, nhân viên cùng thực hiện sự thay đổi…

Như vậy, Quản lí thay đổi là một trong những năng lực cần có của người

giám đốc của TTGDTX trong bối cảnh đổi mới giáo dục

Điều kiện cần và đủ cho quản lý sự thay đổi thành công:

1 Lãnh đạo có quyết tâm và có sự chỉ đạo quyết liệt cho “sự thay đổi”

2 Đặt được mọi người trong tổ chức vào vị thế sẵn sàng cho sự thay đổi

3 Có một kế hoạch với lộ trình đi đến đích “xác đáng”(phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình và khả thi trong bối cảnh cụ thể)

Các điều kiện dẫn đến sự thay đổi thành công của một Trung tâm GDTX

Tổ chức phải là tổ chức biết học hỏi là điều kiện thành công vì trong tổ chức đó chấp nhân sự thử nghiệm và thách thức; tổ chức đó luôn “hướng mở”

Cần gắn sự thay đổi với sứ mạng của Trung tâm GDTX và hướng vào mục đích nâng cao vị thế của Trung tâm GDTX, gắn với sự phát triển đội ngũ và chuyên môn

Xây dựng cho được “văn hóa chất lượng” của Trung tâm GDTX; một Trung tâm GDTX có văn hóa chất lượng là Trung tâm GDTX có mục tiêu chất lượng rõ ràng và công bố rộng rãi, có mong muốn làm việc hợp tác, có giao tiếp hiệu quả, có bầu không khí thân thiện, cởi mở và trung thực; mọi thành viên của

tổ chức đều phấn đấu vì thương hiệu của Trung tâm GDTX

Lãnh đạo phải có tầm nhìn, có khả năng dự báo và có uy tín

6 câu hỏi mà người QL sự thay đổi phải tìm cho được câu trả lời khi bắt tay vào “QL sự thay đổi” ở một TTGDTX:

1/ Cái gì ở TTGDTX của mình cần thay đổi, kết quả mong đợi là cái gì: Cái đích muốn đến khi thực hiện sự thay đổi đó?

2/Dự báo trạng thái hiện hành của TTGDTX (tồn tại như thế nào khi các trung tâm khác cũng vươn sang đối tượng truyền thống của mình): Vấn đề định thay đổi đối với TTGDTX có đặc điểm gì?

3/ Khoảng cách hiện hữu giữa 2 trạng thái nêu trên (đặc biệt liên quan đến

Kết luận: kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào: Đặc điểm của

TTGDTX (huyện, tỉnh) và quản lí tổ chức đó (Quy định về chức năng, nhiệm vụ); Đặc điểm của con người (cộng đồng, địa phương; GV, người học) của TTGDTX đó; Đặc điểm của “sự thay đổi” (thay đổi nhiệm vụ hay thay đổi một yếu tố nào

đó của quá trình GD&ĐT của TTGDTX) và đặc điểm của kết quả mong đợi của

sự thay đổi (ngắn hạn, dài hạn, ).

1.4 Các vai trò cần có của giám đốc TTGDTX khi QL sự thay đổi

Chức năng chính của một người quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó diễn ra một cách có hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất Vậy người giám đốc TTGDTX khi“QL sự thay đổi” phải thực hiện các vai trò:

i) Người cổ vũ, “xúc tác” kích thích sự thay đổi

Để là người xúc tác người quản lí biến “nhu cầu thay đổi khách quan” thành nhu cầu “tự thân” của các thành viên trong tổ chức thông qua việc tạo áp lực phải thay đổi; thông qua việc tạo môi trường “niềm tin” vào kết quả và lợi ích của sự thay đổi; tạo cơ chế khuyến khích, động viên kịp thời những kết quả đạt được dù nhỏ Đảm bảo nguyên tắc hài hoà lợi ích

ii) Người hỗ trợ suốt quá trình sự thay đổi

Để là người hỗ trợ, người quản lí luôn là điểm tựa cho nhân viên; giúp cấp dưới khắc phục những trở ngại khi họ gặp phải Kịp thời hướng dẫn khi cần và tạo điều kiện môi trường cho họ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về công việc của họ Người quản lí phải biết chia sẻ thông tin và “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”, kịp thời ghi nhận thành công của thuộc cấp dù nhỏ

iii) Người giải quyết các tình huống cho sự thay đổi

Để là người tạo ra và xử lí các tình huống, người quản lí cần có kỹ năng dự báo và phát hiện các rào cản và các xung đột có thể có trong quá trình thay đổi; người QL phải biết đánh giá tình hình và lựa chọn các giải pháp tối ưu trong điều kiện cụ thể của đơn vị; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo khi giải quyết các xung đột nếu có

iv) Người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi

Để là người liên kết các nguồn lực, người quản lí phải biết phân tích dữ liệu liên quan đến sự thay đổi; nhận diện các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực, ) liên quan trực tiếp đến sự thay đổi; người quản lí phải biết phân tích SWOT

và kết nối các mối quan hệ, kết nối nhu cầu và nguồn lực để quyết định có tính khả thi khi tiến hành sự thay đổi

v) Người duy trì sự ổn định trong sự thay đổi

Để là người duy trì sự ổn định, người quản lí phải nhận biết được “độ bất định” của sự thay đổi và phải lường được “trạng thái hiện hành của tổ chức” đang

ở mức độ nào để lựa chọn con đường, “lộ trình” đạt được mục tiêu của sự thay

đổi phù hợp với điều kiện, nguồn lực của đơn vị, tổ chức Người quản lí phải biết lắng nghe và tạo môi trường tâm lí tin tưởng cho các thành viên; quan tâm thích đáng đến nguyên tắc tôn trọng “lịch sử” để “kế thừa và phát triển”.

1.5 Những đặc điểm cần có của một người quản lý sự thay đổi ở TTGDTX

Những người quản lý sự thay đổi ở TTGDTX cần có những đặc điểm:

- Họ biết rõ mình muốn đạt được điều gì

- Họ có thể biến mong muốn thành hành động thực tế

- Họ có thể nhìn thấy sự thay đổi được đề xuất không chỉ từ chính mình mà

từ quan điểm của những người khác

- Họ lập kế hoạch một cách linh hoạt

- Họ không bị thất bại làm nản lòng

- Họ giải thích được rõ ràng sự thay đổi (ND-đặc điểm, tính chất, )

- Họ để lại lịch sử thay đổi thành công phía sau mình

- Họ lôi kéo được mọi người tham gia vào sự thay đổi và biết bảo vệ nhân viên khi họ vấp ngã

Câu hỏi

1 Thế nào là thay đổi và quản lý sự thay đổi

2 Vì sao Giám đốc TTGDTX cần phải quản lý sự thay đổi?

3 Điều kiện cần và đủ cho quản lý sự thay đổi thành công của

TTGDTX là gì?

4 Các vai trò cần có của giám đốc TTGDTX khi QL sự thay đổi là gì?

5 Những đặc điểm cần có của một người quản lý sự thay đổi ở TTGDTX là gì?

6 Anh/Chị cho biết Giám đốc TTGDTX hiện nay có đủ các đặc điểm cần thiết để quản lý sự thay đổi thành công?

Chủ đề 2 Nguyên tắc và tiến trình quản lí sự thay đổi

- Vận dụng triển khai quản lý thay đổi ở TTGDTX theo quy trình

11 bước

1 Một số nguyên tắc

Nguyên tắc 1: Sự thay đổi là một quá trình chứ không phải là một sự kiện

- nguyên tắc Lộ trình: Thay đổi cần thời gian và có khi là thời gian dài, cần có lộ

trình và mọi sự thay đổi cần sự đầu tư; để thay đổi diễn ra cần giải quyết nhiều vấn đề, đặc biệt là thay đổi đối với GD nói chung và trong Trung tâm GDTX nói riêng

Nguyên tắc 2: Nguyên tắc kế thừa và phát triển: Thừa kế và phát triển là 2 mặt của một đồng xu Nguyên tắc này coi trọng tính “cân bằng động” trong quản

lí sự thay đổi; hãy lưu ý “truyền thống” của tổ chức trong quá trình thay đổi và không xáo trộn nếu không thật sự cần thiết

Nguyên tắc 3: Thay đổi một tổ chức gắn liền với thay đổi các đặc điểm cơ bản của nó: Một tổ chức chưa thể thay đổi nếu các đặc trưng của nó giữ nguyên:

“Muốn nhộng thành bướm phải trút bỏ vỏ bọc” Một tổ chức hình thành bởi một

sứ mạng nhất định với các cấu trúc tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ của

nó và các hoạt động gắn với “công việc đặc thù” của tổ chức đó: sự thay đổi gắn với thay đổi nội dung của sự việc chứ không phải thay đổi tên gọi

Nguyên tắc 4: Sự thay đổi đến với các “kích cỡ” khác nhau Cũng là sự

thay đổi nhưng thay đổi một tổ chức liên quan đến nhiều vấn đề trong khi đó thay đổi một hoạt động trong tổ chức đó chỉ là thay đổi nhỏ; ví dụ như để thực hiện chủ trương đào tạo theo nhu cầu xã hội ở các trường khu vực GDCN và GD ĐH

mà nhà nước đang yêu cầu là một sự thay đổi cũng có “kích cỡ” khá lớn vì phạm

vi của sự thay đổi không thể chỉ diễn ra trong diện hẹp Cần nhân diện “kích cỡ”

thông qua kết quả đạt được sự thay đổi cả quá trình tạo ra kết quả hay thay đổi

Một khuyến cao cần nhớ khi nhận thức nguyên tắc này là: “Sự thay đổi không thể

diễn ra nhanh hơn khả năng hệ thống có thể hấp thụ”!

Nguyên tắc 5: Không thể thay đổi có kết quả nếu không triển khai thực tiễn mới: Các kết quả đo đếm và nhận diện thông qua quá trình triển khai các thay đổi

đối với các vấn đề cụ thể trong suốt quá trình thay đổi

Nguyên tắc 6: Để thay đổi có kết quả, phát triển bền vững sự quản lí, điều hành là cốt yếu Không phải ngẫu nhiên rất cần tính “chuyên nghiệp trong phát

triển Trung tâm GDTX ” Các cảm hứng cho sự thay đổi có thể đến từ nhân viên, bối cảnh nhưng nếu sự thay đổi đến từ “dưới” mà không được “trên” ủng hộ hay biến thành chủ trương thì khó mà phát triển bền vững và nguyên tắc 6 này cũng thường gắn với nguyên tắc 5

Nguyên tắc 7: Yêu cầu gắn với ủy quyền Nguyên tắc này coi trọng sự phân

quyền và sự tham gia rộng rãi vào thay đổi của mọi người liên quan đến thay đổi Mệnh lệnh chỉ cần thiết ở giai đoạn đầu, trong quá trình thay đổi cần thiết phải phân quyền, truyền thông tốt, huấn luyện tốt, hướng dẫn tốt và theo dõi thường xuyên- đó là “chiến lược”

Nguyên tắc 8: Trung tâm GDTX chỉ là một đơn vị cơ sở của sự thay đổi

Trung tâm GDTX phải thay đổi và sự thay đổi đó có nguyên nhân từ ngoài hay

từ trong, song GD là một hệ thống và Trung tâm GDTX là bộ phận của xã hội và chịu sự chi phối rất nhiều yếu tố của cộng đồng xã hội Thay đổi của Trung tâm GDTX không được xã hội ủng hộ và tạo điều kiện thì khó mà phát huy được tác dụng

Nguyên tắc 9: Làm việc theo “đội” tạo sự thay đổi dễ dàng hơn: Huy động

sự tham gia của mọi thành viên là động lực cho sự thay đổi; học hỏi lẫn nhau, chia sẻ với nhau để tìm cách giải quyết tối ưu cho các tình huống xẩy ra khi thay đổi là điều quan trọng trong quản lí sự thay đổi; kết hợp nội lực với ngoại lực tốt

sẽ là điều kiện cho sự thay đổi thành công Nên tận dụng “đội tiên phong” gồm những người tích cực, tâm huyết với sự thay đổi để kích thích những người còn chần chừ hay thích chống đối khi gặp phải sự thay đổi

Nguyên tắc 10: Tạo môi trường niềm tin cho đội ngũ: Ghi nhân sự tham gia, giảm thiểu sự phản ứng đối với sự thay đổi Mọi sự thay đổi có thể gặp các

phản ứng Phản ứng có thể đến do phá vỡ thói quen, có thể đến từ việc nghi ngờ

kết quả mà sự thay đổi mang lại hay ảnh hưởng đến lợi ích mà họ cho là đang tốt Trong mọi trường hợp người QL sự thay đổi phải biết tạo môi trường để giảm thiểu các phản ứng bằng cách tạo thuận lợi cho các thành viên tham gia và kịp thời chia sẻ.

Nguyên tắc 11: Bối cảnh có vai trò quan trọng, ảnh hưởng lên quá trình thay đổi của Trung tâm GDTX Bối cảnh ảnh hưởng lên cả khía cạnh vật chất và

cả con người Chúng ta có thể nêu ra một ví dụ: đã đến lúc bài toán đào tạo theo nhu cầu xã hội phải đặt ra quyết liệt khi nền kinh tế đất nước phát triển đa dạng hơn so với trước tức là hiện nay đào tạo theo nhu cầu trở thành nhu cầu “thay đổi”

tự thân và của cả bối cảnh Một ví dụ khác cũng có thể nêu ra: Bài toán đa dạng hóa nguồn lực để phát triển GDCN và GD ĐH trong bối cảnh toàn cầu hóa và gia nhập WTO, tạo ra áp lực thay đổi tư duy về quản lí nguồn lực,

2.Nhận diện rào cản khi đưa một thay đổi vào TTGDTX

Trung tâm GDTX là một xã hội thu nhỏ, trong đó có thể tồn tại các mối quan hệ, các chuẩn mực bất thành văn, các lợi ích mong đợi và các đặc điểm cá nhân đa dạng; có những sự thay đổi chỉ đụng chạm “bề ngoài” nhưng không ít sự thay đổi là thử thách đối với các giá trị và có thể gây sự xáo trộn “toàn diện” và

có thể gây ra sự “lo sợ” của nhiều người

Một số rào cản sẽ xuất hiện khi quản lí sự thay đổi:

Rào cản về tâm lí: sức ỳ lớn, bảo thủ, ngại thay đổi, sợ thất bại,…

Rào cản về nhận thức: thiếu hiểu biết về nội dung “cái thay đổi”, không có khả năng thực hiện thay đổi,…

Rào cản về lợi ích: đụng chạm lợi ích, sợ mất “giá trị”, tốn công sức, Rào cản về nguồn lực (nhân lực-vật lực-tài lực-tin lực-thời lực ): điều kiện

để triển khai không có, thiếu thông tin, thiếu sự hỗ trợ, thiếu động lực để thay đổi

Rào cản về môi trường: thiếu đồng bộ, không được sự đồng thuận của những người liên quan, văn hóa tổ chức “LÙN”, môi trường thiếu niềm tin,…

Rào cản về QL: Người QL thiếu năng lực cần thiết cho việc quản lí sự thay đổi, uy tín thấp,…

Muốn thực hiện thay đổi thành công cần giảm thiểu các rào cản trên Các tài liệu nghiên cứu về quản lí thay đổi khuyến cáo các gợi ý sau:

i) Để giảm thiểu rào cản về tâm lí: sức ỳ lớn, bảo thủ, ngại thay đổi, sợ thất

bại cần thực hiện các hoạt động sau:

- Truyền thông tốt về nội dung và cách thức thay đổi cho những người liên quan;

- Chứng minh cho họ khả năng thành công nếu họ cùng cam kết thực hiện;

- Cho họ biết họ được tạo điều kiện môi trường và được hỗ trợ khi thực hiện thay đổi như thế nào

ii) Để giảm thiểu rào cản về nhận thức: thiếu hiểu biết về nội dung “cái

thay đổi”, không có khả năng thực hiện thay đổi, cần thực hiện các hoạt động sau:

- Cần có bước “chạy đà”, trang bị thêm kiến thức, kỹ năng liên quan đến các khía cạnh và nội dung của sự thay đổi cho những người tham gia

sự thay đổi; tổ chức các buổi xemina, thảo luận có sự tham gia các chuyên gia về nội dung thay đổi để có những trao đổi, đối thoại rộng rãi, từ đó thống nhất quan điểm tiếp cận với các thay đổi và hiểu rõ cách thực hiện các thay đổi

- Tìm chuyên gia tư vấn để lập dự án cho sự thay đổi ở trường mình; dự

án và các thành phần của một dự án thay đổi cần có nhiều thông tin và kinh nghiệm mới xác lập chính xác được Nếu nhà trường chưa đủ dữ kiện để lập dự án, hãy mời chuyên gia tư vấn

iii) Để giảm thiểu rào cản về lợi ích: đụng chạm lợi ích, sợ mất “giá trị”,

tốn công sức cần thực hiện các hoạt động sau:

- Chỉ cho những người liên đới thấy được giá trị của thay đổi đối với nhà trường nói chung, với họ nói riêng; và sự thành công sẽ đem lại lợi ích cho mọi người mà trước hết là thương hiệu của nhà trường và của chính

họ

iv) Để giảm thiểu rào cản về nguồn lực (nhân vật tài tin

lực-thời lực, ): điều kiện để triển khai không có, thiếu thông tin, thiếu sự hỗ trợ, thiếu động lực để thay đổi:

- Hãy lập dự án - một dự án cho các thay đổi và thông qua dự án đó để phân

bổ nguồn lực đang có hợp lí với các khía cạnh của nội dung thay đổi và tiến độ của nó Chọn ưu tiên đầu tư theo thứ tự của vấn đề thay đổi nếu thay đổi định tiến hành có nhiều nội dung;

- Biết huy động cộng đồng (lãnh đạo địa phương, ngành, hội cha mẹ HS hay các tổ chức chính trị xã hội có quan hệ với trường) không chỉ nguồn lực vật chất mà cả sự tư vấn, sự ủng hộ, sự tham gia,…

v) Để giảm thiểu rào cản về môi trường: thiếu đồng bộ, không được sự

đồng thuận của những người liên quan, văn hóa tổ chức “lùn”, môi trường niềm tin thiếu, cần thực hiện các hoạt động sau:

- Phải nhận diện cho đúng những khía cạnh của rào cản loại này, ví dụ thiếu đồng bộ ở cấp vĩ mô không thuộc tầm với của GIÁM ĐỐC TTGDTX ; thiếu đồng bộ trong trường, GIÁM ĐỐC TTGDTX phải biết sắp xếp lại, điều chỉnh,… để có môi trường thuận lợi cho việc thay đổi;

- Nếu “Văn hóa tổ chức” (tính đoàn kết, tính đồng thuận, đồng cảm, cộng đồng trách nhiệm; phong cách quản lí và ý thức về nghĩa vụ, ) chưa cao, cần có bước “xây dựng văn hóa tổ chức” trước khi có thể đưa ra hoặc thực hiện các thay đổi

vi) Để giảm thiểu rào cản về quản lý: Người quản lý thiếu năng lực cần

thiết cho việc quản lí sự thay đổi, uy tín thấp cần thực hiện các hoạt động sau:

- Bản thân Giám đốc TTGDTX phải tự nâng cao uy tín của mình bằng các hoạt động cụ thể (thông qua các quyết định sáng suốt, hiệu quả); biết sử dụng những người có những thế mạnh hơn mình trong đơn vị để phát huy tiềm năng của tập thể nhà trường;

- Giám đốc TTGDTX phải không ngừng học tập, cập nhật thông tin để tăng khả năng thích ứng với các yêu cầu đổi mới, tìm hiểu kỹ những nội dung liên quan đến thay đổi mà mình định quản lí để có thể hỗ trợ GV,

để có thể thuyết phục những người liên đới,…

Khi thực hiện các thay đổi thường xẩy ra xung đột; những xung đột sau cũng thường gặp:

- Xung đột giá trị; Không tin tưởng vào sự thành công của sự thay đổi;

- Xung đột cách thực hiện; Xung đột tâm lí và nhận thức; xung đột lợi ích,

- Xung đột về nguồn lực: Cản trở về cán bộ, nhân lực có khả năng thực

hiện được sự thay đổi Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới” Sự phản đối có thể đến từ cá

nhân do thiếu hiểu biết, thiếu niềm tin, muốn an thân, do tính cách quen chống đối, ngại thay đổi Chống đối cũng có thể đến từ các nhóm do công tác truyền thông kém, quyết định thiếu sáng suốt (áp đặt cách làm, ) Chống đối ở mức “tổ chức” có thể do khủng hoảng giá trị (vài sự thay đổi trước đó không đem lại kết quả mong muốn); “Hoài cổ”; áp lực quá sức; thiếu nguồn lực, văn hoá tổ chức chưa được xây dựng tốt

Rào cản và xung đột sinh ra chủ yếu từ các nguyên nhân sau:

- Sự quá tải: một sự thay đổi có thể kéo theo nhiều thay đổi khác (Thay đổi càng rộng lớn càng khó thực hiện)

- Sự thiếu đồng bộ: kiến thức, kỹ năng đối với sự thay đổi cho mọi người (Mọi thay đổi có độ bất định)

- Sự không thích hợp: Điều kiện và nguồn lực tương thích với sự thay đổi (mọi chuyện có thể xẩy ra, cần học hỏi từ thực tế)

- Thiếu kỹ năng thay đổi: Mọi sự thay đổi cần tri thức và kỹ năng tương ứng, cần điều kiện, môi trường và sự huấn luyện để thay đổi thành công

- Thiếu nguồn lực thích ứng: Sự thay đổi nào cũng cần nguồn lực (ý tưởng, tiền bạc, thời gian và cả chuyên gia), đừng “duy ý chí”; phải thực tế nhưng có kỳ vọng

- Lưu ý chiến lược cho sự thay đổi: Kế hoạch tốt và sự điều hành quyết liệt là nhân tố cho sự thay đổi thành công Cần một số lưu ý sau cho việc kế hoạch hoá sự thay đổi: Phát triển tầm nhìn (coi trọng cân bằng động và sự tích hợp) - Coi trọng tính “cách mạng” trong kế hoạch (mục đích không thay đổi chiến thuật luôn thích ứng) - Coi trọng sáng kiến và sự chia sẻ trách nhiệm trong quá trình thực hiện Phát triển đội ngũ và trợ giúp trong quá trình thay đổi Bám sát lộ trình

và kịp thời giải quyết các vấn đề nảy sinh (Không phải khi nào “từ trên xuống” đều đúng và “từ dưới lên” đều sai! Cả 2 cách tiếp cận đều nên xem xét tuỳ ngữ cảnh)

2.3 Các giai đoạn chủ yếu trong quản lý sự thay đổi

Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá, điều hành và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó Thông thường quản lí sự thay đổi phải trải quan 3 giai đoạn chính, đó là giai đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi được gọi là giai đoạn “Rã đông” Ở giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho cho đội ngũ thay đổi về thái độ,

kiến thức, kỹ năng, ; giai đoạn 3 của quá trình thay đổi là đạt được “trạng thái mong đợi”; “Tái định hình” khi sự thay đổi đã xảy ra, “định hình” niềm tin, cách làm việc mới… thích ứng với “sự thay đổi” đã đạt được Công đoạn giữa (hay giai đoạn 2) là tiến hành “sự thay đổi” (giai đoạn này dài ngắn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như sức ỳ của các nhân viên, trình độ “văn hoá của tổ chức”, và đặc biệt

là năng lực quản lí “sự thay đổi” của chính đội ngũ cán bộ quản lí của đơn vị đó

Quản lý sự thay đổi có 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức

Giai đoạn này bao gồm:

- Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi;

- Xác định điểm “tối” và phát triển cách tiếp cận mới;

- Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội

Giai đoạn 2: Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức

Giai đoạn này bao gồm::

- Thực hiện dự báo và quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tương lai;

- Lựa chọn lộ trình tối ưu đi tới đó;

- Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những người liên quan đến lộ trình đã thống nhất

Giai đoạn 3: Kế hoạch hoá cho sự thay đổi

Giai đoạn này gồm 3 bước:

Bước 1: Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi Hình

thành “tầm nhìn” cho sự thay đổi;

- Thống nhất những kết quả có khả năng đạt được cho mọi người;

- Chọn bước đi cụ thể thích hợp để đạt được kết quả đó

Bước 2: Hiện thực hoá kế hoạch hành động

- Triển khai những nội dung cụ thể của kế hoạch;

- Giải quyết các “vấn đề” nảy sinh;

- Hỗ trợ tích cực cho những người đi tiên phong;

- Ghi nhận kịp thời thành công bước đầu

Bước 3: Điều chỉnh và duy trì những kết quả đạt được:

- Đánh giá và khảng định mức độ đạt được mục tiêu của sự thay đổi cho từng yếu tố và cho mỗi giai đoạn;

- Phát triển cho chu kỳ tiếp theo của sự thay đổi;

- Bảo đảm tính bền vững của kết quả đạt được

2.4 Kỹ thuật triển khai 11 bước cụ thể trong quản lí sự thay đổi

Trong quá trình QL sự thay đổi người QL cần phải quyết định xem mình muốn đạt được gì và khi nào Tuy nhiên, trước khi ra quyết định họ phải hiểu rõ nội dung của sự thay đổi và đặc điểm của sự thay đổi này Trong quá trình hoạch định sự thay đổi nên xác định những điểm cần cân nhắc khi thực hiện sự thay đổi trong bối cảnh cụ thể của đơn vị mình, lập danh sách cho những việc cần làm và cách làm chúng Khi thực hiện sự thay đổi cần quan tâm đến thông tin phản hồi

và cập nhật thông tin Sau khi quán triệt cho mọi thành viên của đơn vị nhận thức mục đích, nội dung và thống nhất cách làm, người QL nên trao quyền cho người dưới quyền thực hiện sự thay đổi, đưa tinh thần của sự thay đổi vào công việc mà mình đang đảm nhiệm và tạo điều kiện môi trường cho sự thay đổi diễn ra trôi chảy trong suốt quá trình và cân nhắc những xáo trộn không cần thiết Cần lưu ý rằng một tổ chức theo kiểu “Tổ chức biết học hỏi”, đủ linh hoạt thì có khả năng thực hiện sự thay đổi thuận lợi hơn Một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, biết chia sẻ, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện sự thay đổi dễ dàng Cần thận trọng trong việc truyền thông tin về sự thay đổi để giảm thiểu các “nhiễu” có thể xẩy ra; Cách đưa thông tin có thể làm cho người nhận có những phản ứng không cần thiết, chuyển tải thông tin về chủ trương thay đổi cho đội ngũ phải rõ ràng và nhấn mạnh mục đích tốt đẹp và sự cần thiết phải thay đổi Sự thay đổi có thể mang lại những cảm hứng mới cho công việc nếu được khích lệ kịp thời Sự thay đổi có thể là thử thách đối với một

số người cần thiết có sự chia sẻ, hỗ trợ của người QL: Chấp nhận sự “vấp ngã để bớt dại” là điều không tránh khỏi trong khi thực hiện sự thay đổi Vì vậy, người

QL phải tạo bầu không khí cởi mở và khích lệ, làm cho mọi người được chia sẻ

và thấy được mặt tích cực của sự thay đổi Kỹ năng cơ bản đòi hỏi ở đây là người

QL tìm cách để có được sự ảnh hưởng, sự tin cậy, và lòng tôn trọng; kích thích được tính tự giác, tự nguyện Cần lưu ý, nếu không thật cần thiết thì không nên xáo trộn và tôn trọng quy luật lịch sử của vấn đề

Trong lí thuyết quản lí thay đổi thường nêu ra 4 bước đó là: Chuẩn bị cho

sự thay đổi; Kế hoạch hoá sự thay đổi; Tiến hành sự thay đổi và cuối cùng là đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt được của sự thay đổi và trong mỗi

bước lớn có thể chỉ rõ các bước nhỏ hơn và tạo thành “11 bước cụ thể” như sau:

Bước 1 Nhận diện sự thay đổi: Xác định tường minh các đặc điểm sự thay đổi mà bạn mong muốn thực hiện

Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng đa chiều của sự thay đổi Vấn đề ở đây là trước hết người quản lí phải nhận diện được “sự thay đổi” sẽ hoặc phải diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hưởng của nó tác động lên hoạt động của tổ chức/đơn vị như thế nào và cách thức triển khai cũng như hiệu quả mà nó đem lại cho tổ chức trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể của tổ chức/đơn vị mình

Bước 2 Chuẩn bị cho thay đổi: làm cho mọi người hiểu đúng mục đích, nội dung sự thay đổi, tránh nhiễu không cần thiết

Người QL sau khi đã tự trả lời thấu đáo 6 câu hỏi như đã trình bày ở trên

và bảo đảm người dưới quyền cũng hiểu thấu đáo vấn đề như vậy để tránh các nhiễu không cần thiết lên việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn cho việc thực hiện, Điều quan trọng là người quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức ỳ mà nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt các trạng thái tâm lí của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi

để hoá giải chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng khắc phục, cần phải có biện pháp và thời gian

Các vấn đề chung nhất có thể gặp là:

(i) Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện được sự thay đổi (ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi

(iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới”

Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến về thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi: mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém; mặc dù không phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện được sự thay đổi như mong muốn nếu không giải quyết tốt bài toán lợi ích trong quá trình triển khai

“sự thay đổi” Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm chúng ta có thể thực hiện được sự thay đổi cần thiết!

Bước 3 Thu thập số liệu, dữ liệu

Cần phải xây dựng được “cơ sở dữ liệu” bằng cách in ấn các kĩ thuật/kinh nghiệm thành công của các nơi đã thực hiện sự thay đổi tương tự

Cần có đầy đủ thông tin về “sự thay đổi”: Phân tích ”SWOT” (Mặt mạnh/Yếu của tổ chức; Thời cơ/Thách thức của bối cảnh - về vấn đề này sẽ được trình bày trên bài giảng) và xác định trạng thái hiện hành của tổ chức/đơn

vị mà mình QL (về văn hoá của tổ chức, về sự sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ,…)

Khi phân tích SWOT(S-Mạnh; W-Yếu của đơn vị/O- thời cơ; T-Thách thức từ bối cảnh) thì SW được gọi là yếu tố bên trong của tổ chức; OT được coi

là yếu tố bên ngoài từ bối cảnh, môi trường S chính là lợi thế của tổ chức; W chính là “yếu thế” của tổ chức; O là thời cơ, cơ hội đang tồn tại từ bối cảnh, môi trường đối với tổ chức mình; T là nguy cơ, thách thức, trở ngại tổ chức có thể phải đối mặt Tất cả yếu tố trên có tính “động”, tương đối trong một thời điểm xác định Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến cặp SO; WO; ST; WT để tìm ra các “chiến lược”hay các “dữ kiện” cần thiết cho dự báo

Về kỹ thuật phân tích SWOT có các bước cơ bản:

Bước I: Nhận diện các yếu tố của SWOT:

- Liệt kê các yếu tố có tính thời cơ đang diễn ra liên quan đến tổ chức của mình;

- Liệt kê những thách thức mà môi trường, bối cảnh đang tạo ra đối với

tổ chức của mình;

- Liệt kê những mặt mạnh mà tổ chức mình đang có;

- Liệt kê những mặt yếu/hạn chế mà tổ chức mình đang có

Bước II: Lập ma trận với Cột là Mạnh/Yếu; hàng là thời cơ/ thách thức

Bước III: Cho các yếu tố “cột” như mạnh - yếu giao thoa với yếu tố hàng

như thời cơ - thách thức để tìm được các biện pháp QL tận dụng mặt mạnh và thời cơ để hạn chế mặt yếu và vượt qua thách thức đối với tổ chức/đơn vị mình

Nếu đơn vị đang ở vùng SxO thì nên hướng vào sự Phát huy-Phát triển

“tận dụng cộng hưởng dương”; nếu ở vùng WxO thì nên hướng vào sự ổn định và chớp thời cơ để Phát triển; nếu SxT thì hướng vào việc ổn định chờ thời cơ phát triển; nếu WxT thì tốt nhất là xem lại mình, ưu tiên bảo đảm sự

ổn định và có biện pháp phòng ngừa “hiệu ứng âm”

Bước 4 Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ “sự thay đổi”

Khi thực hiện sự thay đổi có thể gặp những phản ứng hoặc không chấp nhận của một số nhân viên; người QL phải xây dựng đơn vị mình thành tổ chức biết học hỏi Theo lí thuyết QL hiện đại một tổ chức có các đặc điểm sau thì tổ chức đó được gọi là “tổ chức biết học hỏi”:

- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân trong tổ chức được phân quyền rộng rãi;

- Lãnh đạo/quản lí theo tư tưởng công khai, dân chủ hoá;

- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi người đối xử với nhau đầy tình thương và trách nhiệm đồng thời mọi người đều thấm nhuần chức năng nhiệm

vụ của bản thân và tự nguyện, tự giác thực hiện

Về xây dựng tổ chức thành tổ chức biết học hỏi trải qua 3 bước:

1/ Phân tích trạng thái của tổ chức hiện hành (chủ yếu về văn hoá TC) 2/ Đưa các đặc điểm của một “tổ chức biết học hỏi” (Theo lí thuyết QL

hiện đại một tổ chức có các đặc điểm sau thì tổ chức đó được gọi là “tổ chức biết học hỏi”):

- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân trong tổ chức được phân quyền rộng rãi;

- Lãnh đạo/quản lí theo tư tưởng công khai, dân chủ hoá;

- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi người đối xử với nhau đầy tình thương và trách nhiệm, đồng thời mọi người đều thấm nhuần sứ mạng của đơn vị và chức năng nhiệm vụ của bản thân, tự nguyện, tự giác thực hiện

3/ Phát triển và đi đến khẳng định tổ chức của mình đã trở thành tổ chức biết học hỏi với đầy đủ các đặc trưng của nó và phát huy tác dụng trong thực hiện sứ mạng của đơn vị

Khi quản lí sự thay đổi người QL chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không duy ý chí: không phải “ mọi việc muốn là được” Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ, đặc biệt đối với những người tự nguyện xung phong thay đổi

Bước 5 Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước chỉ đạo sự thay đổi

Đừng hy vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và đạt được mục đích đề ra cho nó một cách nhanh chóng: Thay đổi cần phải có thời gian vì mọi thói quen đều có sức ỳ của nó Lộ trình thực hiện sự thay đổi phải trải qua một số giai đoạn Thông thường mục tiêu cụ thể của giai đoạn đầu của sự thay đổi là

“phá vỡ sức ỳ” và thay đổi dần thói quen không phù hợp với yêu cầu đặt ra cho

sự thay đổi mà người QL dự định tiến hành Tiếp đến là làm cho mọi người hiểu nội dung và mục đích của sự thay đổi; sau đó là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi diễn ra theo đúng mong muốn của người QL và cuối cùng

là đánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã được thực hiện so mới mục tiêu dự kiến đặt ra cho “sự thay đổi” Mục tiêu cuối cùng là duy trì được những mặt tích cực đã đạt được của sự thay đổi hay duy trì cho được “sự thay đổi” đã diễn ra tiếp tục bền vững

Bước 6 Xác định trọng tâm của các mục tiêu

Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gian mới đạt được và nó có thể diễn ra thông qua một số giai đoạn và mỗi giai đoạn đều có các mục tiêu cụ thể như đã nêu trên Tuy nhiên, cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho từng giai đoạn “thay đổi” Trọng tâm của bước chuẩn bị sự thay đổi là phá vỡ sức ỳ của thói quen, bảo thủ, xây dựng văn hoá thích ứng với sự thay đổi; trọng tâm của giai đoạn triển khai sự thay đổi là chọn đúng việc mà làm và làm đúng cách việc đã chọn; trọng tâm của giai đoạn cuối là đánh giá đúng sự thay đổi đã diễn ra và hiệu quả của chúng, tìm cách duy trì những cái đã đạt được phát triển bền vững

Bước 7 Xem xét các giải pháp (Trong thời kỳ “quá độ”)

Như sơ đồ mô tả trong tiếp cận hệ thống, cần quan tâm đến giai đoạn quá

độ Để sự thay đổi diễn ra theo đúng ý đồ của người quản lý, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cần thiết và vì sự thay đổi rất khó lường trước được cái

đích và thời gian đạt được đích nên đây là một kế hoạch mang tính “động”và có thể phải lên kế hoạch cho từng thành tố liên quan đến sự thay đổi Các kế hoạch cần phải được tham khảo ý kiến rộng rãi trong phạm vi Trung tâm GDTX càng nhiều càng tốt và có được mức độ ủng hộ đông đảo càng khả thi; điều này không loại trừ hành vi phản ứng, đối phó của những người bảo thủ Lập trường giáo điều có xu hướng tạo ra sự đối kháng nhiều hơn Các kế hoạch cần phải được hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn và các cá nhân chịu trách nhiệm về nó Một điểm quan trọng ở đây là bất cứ sự đổi mới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố ảnh hưởng, có thể là cản trở trong các giai đoạn như thế nào Điều này phụ thuộc vào khả năng dự báo của người quản lí nhằm đối phó với các yếu tố đó

Trong quản lý sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì

sự thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm,

vì vậy chỉ có biện pháp tối ưu trong bối cảnh cụ thể và khả năng của tổ chức/đơn vị mình mà thôi

Bước 8 Lựa chọn giải pháp

Việc lựa chọn giải pháp thích hợp luôn là vấn đề khó Tuy nhiên, giải pháp tối ưu là giải pháp phù hợp với khả năng chỉ đạo của người quản lí và khả thi trong điều kiện hoàn cảnh cụ thể và đấy là giải pháp cần được cân nhắc lựa chọn trong khi tiến hành QL sự thay đổi; cần lưu ý tính “động” trong khi lựa chọn các giải pháp tối ưu vì chữ tối ưu gắn với không gian, thời gian lựa chọn và tương tích với điều kiện, hoàn cảnh, nguồn lực Từ đó xác định các khía cạnh của quá trình thay đổi và các cách tiếp cận phù hợp thể nhận diện thông qua 2 quan điểm:

- Sự thay đổi được áp đặt từ trên xuống

- Sự thay đổi được khởi xướng do nhu cầu của con người và sự thấu hiểu nguyện vọng của con người trong tổ chức

Sau khi ưu tiên quan điểm ra quyết định theo quan điểm a/ hay b/ nêu trên hay tích hợp với nhau cho việc lựa chọn giải pháp; cần lưu ý thích đáng các tiếp cận thích hợp: Tiếp cận có tính chất kỹ thuật hay tiếp cận có tính chất chính trị hay tiếp cận có tính văn hoá (những vấn đề này sẽ được trao đổi khi lên lớp)

Bước 9 Lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện

Khi lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện điều quan trọng là xác định rõ mục tiêu của sự thay đổi và xác định các yếu tố chính của sự thay đổi; lên danh sách những việc cần làm và tiến độ phù hợp, dự kiến các giải pháp và dự kiến cách thức duy trì “sự thay đổi” để đạt được mục tiêu dự kiến

Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cường các hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho việc tiến hành Khả năng đề xuất một số khen thưởng là rất quan trọng, nhất là ở một số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm, vì cái mới chưa có tiền lệ thường có độ bất định cao

Trong bất kì trường hợp nào cũng sẽ phải có các phương án dự phòng, vì

có thể có một số kết quả không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu Phương pháp tiếp cận thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự liều lĩnh hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm càng tốt

Bước 10 Đánh giá thay đổi

Không có một “sự thay đổi” nào lại hoàn toàn kết thúc, vì những kết quả của các thay đổi hỗ trợ nhau Tuy nhiên, ở một thời điểm thích hợp sẽ là thực tế tốt nếu tiến hành đánh giá các thành quả đạt được cho cho từng giai đoạn Đổi mới thành công phải được nối tiếp bằng lề lối làm việc với “cái mới” đã thay thế cho “cái cũ”, sự kiểm tra sáng suốt phù hợp với “cái mới” đã đạt được Đừng mong muốn mọi thứ sẽ thay đổi ngay và mọi điều mong muốn đều có thể làm

được: phải có quan điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử trong đánh giá

“sự thay đổi”! Cần chỉ ra được những kết quả thu được và những điều cần khắc

phục để có thể phát triển bền vững khi đã đạt được sự thay đổi

Bước 11 Đảm bảo sự tiếp tục đổi mới

“Làm cách mạng đã khó; phát huy được thành quả cách mạng còn khó hơn”: Sự thay đổi có thể duy trì sự bền vững khi mọi người trong tổ chức đều thấy được lợi ích và mục đích của sự thay đổi là nếu không “thay đổi” sẽ khó tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện thời, đồng thời mọi người đều được tham gia và có khả năng tham gia, thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhiệm trong sự thay đổi này Yếu tố nhận diện của bước này là một chương trình thay đổi đã thành công và được kiểm soát tốt và có chiến lược duy trì các kết quả đạt được

Câu hỏi ôn tập

1 Phân tích 11 nguyên tắc quản lý sự thay đổi

2 Có những rào cản khi đưa một thay đổi vào TTGDTX

3 Phân tích 3 giai đoạn của sự thay đổi Nêu ví dụ ở TTGDTX về các giai đoạn của sự thay đổi

4 Vận dụng quy trình 11 bước trong quản lý sự thay đổi của Trung tâm GDTX về việc xu hướng sáp nhâp Trung tâm GDTX, Trung tâm giáo dục KTTH-HN và Trung tâm dạy nghề

Chủ đề 3 Những vấn đề cụ thể trong “Quản lí sự thay đổi” ở TTGDTX hiện nay

Mục tiêu:

Hình thành kỹ năng triển khai một số nội dung cụ thể trong quản lý sự thay đổi ở TTGDTX hiện nay

Xử lý các tình huống cụ thể về quản lý sự thay đổi ở TTGDTX

1 Lập Kế hoạch cho một sự thay đổi ở TTGDTX

Xây dựng kế hoạch nhằm vạch ra lộ trình, xác định nguồn lực, phân công trách nhiệm thực hiện và quy định các chỉ số đánh giá của sự thành công Để xây dựng và triển khai một kế hoạch cho một sự thay đổi bất kỳ, giám đốc một TTGDTX phải lưu ý bốn vấn đề sau:

1.1 Xác định đúng đặc điểm, tính chất của thay đổi ở TTGDTX của bạn.

Đây là khâu rất quan trọng vì nếu không biết sự thay đổi có đặc điểm gì, thay đổi định tiến hành là một khía cạnh của một vấn đề (ví dụ thay đổi PPDH chỉ có thể thực hiện nếu thay đổi kiểm tra, đánh giá và yêu cầu đổi mới cách xác định mục tiêu cần đạt) hay là một dự án thay đổi (dự án thì phải gắn với sản phẩm phải đạt được trong một khung thời gian và theo tiến độ được lập ra), Quy mô, cấp độ của thay đổi như thế nào, gồm những nội dung cụ thể nào, cần những điều kiện nào thì quy mô đó có thể thực hiện được Tính chất và quy mô của thay đổi quyết định độ phức tạp hay đơn giản của kế hoạch thay đổi

Sau khi đã nhận thức tốt những vấn đề nêu trên, bước tiếp theo là xác định mục tiêu, những việc phải làm, những rào cản, điều kiện tối thiểu cần có, biện pháp, ai làm, tiến độ, dự kiến kết quả cụ thể cho từng khía cạnh của thay đổi; xác định các nguồn lực và các điều kiện cho việc thực hiện các nội dung cụ thể của

sự thay đổi: Tất cả những cái đó là cơ sở để xây dựng kế hoạch cho một sự thay đổi

1.2 Xây dựng được lộ trình thực hiện cho TTGDTX của bạn

Lộ trình chung cho cả sự thay đổi và lộ trình riêng cho các khía cạnh của

sự thay đổi định tiến hành Lộ trình này có được khi đã chỉ rõ “khoảng cách” từ điểm xuất phát đến đích và phân tích được các điều kiện, nguồn lực có thể có để thực hiện các bước trong lộ trình Như phần trên đã nêu độ dài, ngắn của lộ trình

một sự thay đổi không giống nhau ở các TTGDTX khác nhau vì nó thuộc vào

“khoảng cách” của TTGDTX trước khi thay đổi và khi đến đích của sự thay đổi (khi cùng thực hiện một thay đổi) cũng như điều kiện nguồn lực cụ thể của TTGDTX đó Xác định những việc phải làm, và cách làm khi tổ chức thực hiện các nội dung của một sự thay đổi ở từng bước trong lộ trình, những rào cản cụ thể ở từng bước của lộ trình, có biện pháp giảm rào cản đó; dự kiến tiến độ, kết quả cụ thể cho từng khía cạnh của thay đổi ở từng giai đoạn và cách nhận diện kết quả của từng giai đoạn đó Là những nội dung quan trọng có trong lộ trình

1.3 Chỉ ra các kế hoạch hành động cụ thể để đạt mục tiêu mà TTGDTX của bạn đã hoạch định

Mục tiêu cho từng giai đoạn (từng bước của lộ trình) đã xác định Trong kế hoạch hành động này phải mô tả tường minh các khía cạnh của nội dung phải làm, bao nhiêu nhân lực cho một khía cạnh của nội dung thay đổi, ai làm, ai phối hợp, điều kiện nguồn lực tối thiểu phải có để có thể thực hiện được nội dung đó

là gì (nhân lực có khả năng thực hiện; điều kiện vật chất tối thiểu cần có, nếu không có thì không thể triển khai được nội dung thay đổi; thời gian cho việc tiến hành, ); đặc biệt phải chỉ rõ các biện pháp giảm thiểu rào cản đã lường trước và

sẽ xuất hiện trong quá trình thực hiện, các biện pháp tổ chức thực hiện khi gặp rào cản, đây là một nội dung quan trọng cần lưu ý khi xây dựng kế hoạch hành động

Nội dung của bước tổ chức thực hiện kế hoạch đã được trình bày kỹ khi nghiên cứu về chức năng quản lí; ở đây cần lưu ý: Mọi thay đổi đều có độ bất định nên khó lường hết được các vấn đề sẽ xẩy ra vì vậy cần có cách tiếp cận mềm dẻo khi tổ chức thực hiện và đôi khi buộc phải điều chỉnh một số khía cạnh

mà trong kế hoạch chưa lường trước được

Một khuyến cáo rất cần được lưu ý: mục đích thì kiên định nhưng cách tiếp cận vấn đề thì có thể thay đổi và đôi chỗ phải làm lại từ đầu nếu xuất hiện yêu cầu mới

1.4 Xác định các công cụ nhận diện kết quả đạt được khi TTGDTX của bạn đã thực hiện được

Xác định các công cụ nhận diện kết quả đạt được của sự thay đổi ở cả nội dung của sự thay đổi và cho từng khía cạnh của sự thay đổi Thông thường phải

có các tiêu chí đánh giá kết quả và yêu cầu các minh chứng kèm theo Báo cáo

chỉ là “văn kiện tham khảo”, minh chứng của các kết quả đạt được của sự thay đổi mới là cái cần thiết khi nhận diện mức độ thành công của một sự thay đổi

Trong “kế hoạch hóa” một sự thay đổi ở TTGDTX của bạn, giám đốc cần lưu ý nội dung “duy trì bền vững kết quả đã đạt được” của cả sự thay đổi nói

chung và ở từng khía cạnh của sự thay đổi nói riêng Đây là một hoạt động xen lẫn trong lộ trình thực hiện thay đổi

Mọi thay đổi phức tạp không đến đích đồng loạt mà có những thay đổi đạt được kết quả trước hay có những yếu tố có thể thay đổi dễ hơn những yếu tố khác Người giám đốc TTGDTX phải nhận diện và có biện pháp duy trì, phát huy các kết quả thay đổi đã đạt được trong khi vẫn phải tiếp tục thay đổi các khía cạnh khác, các yếu tố khác để sự thay đổi được thực hiện toàn vẹn và “phát huy thành quả” một cách bền vững Để duy trì bền vững kết quả đạt được theo một chiến lược dài hơi hơn, giám đốc TTGDTX phải biết huấn luyện “người mới” để thay thế “người cũ” (những người đã thực hiện được sự thay đổi ở TTGDTX nhưng

đã thuyên chuyển hay về hưu) hoặc ghi chép đầy đủ những thành quả và cách đạt được chúng cho người kế tục sự nghiệp của Giám đốc TTGDTX (khi Giám đốc

về hưu hay thuyên chuyển, ) (Vấn đề này chúng ta sẽ trình bày chi tiết ở công đoạn cuối cùng của quy trình quản lí sự thay đổi)

Tóm lại: Nội dung chủ yếu của “kế hoạch hóa một sự thay đổi”:

Chỉ ra được nội dung cụ thể (hay các khía cạnh của sự thay đổi) của một sự thay đổi định tiến hành;

Xác định mục tiêu của của sự thay đổi và các kết quả (đích) mong muốn đạt được khi hoàn thành sự thay đổi đó;

Xác định các nguồn lực và các điều kiện cho việc thực hiện các thay đổi;

Xác định những việc phải làm, những rào cản, điều kiện tối thiểu cần có, biện pháp, ai làm, tiến độ, dự kiến kết quả cụ thể cho từng khía cạnh của thay đổi;