Kế hoạch “nhìn trước” là một trong những chức năng quyết định cấu thành hệ thống kiểm soát sản xuất (Melles và Wamelink 1993). Nó nằm giữa lịch trình điều phối tổng thể của dự án và các cam kết trong giai đoạn ngắn hạn, sàng lọc các hoạt động theo kế hoạch nên nhưng không thể thực hiện được và nâng cao tỷ lệ thành công hoàn thành các nhiệm vụ được giao trong kế hoạch hàng tuần và hàng ngày. Khi được đánh giá dựa trên các mục tiêu đó, công việc hiện tại đang được thực hiệnkhông tốt. Một nghiên cứu tình huống được trình bày để minh họa các quy trình và kết quả hiện tại,và đề xuất được cải tiến.
LOOKAHEAD PLANNING: THE MISSING LINK IN PRODUCTION CONTROL KẾ HOẠCH “NHÌN TRƯỚC”: MẮT XÍCH BỊ THIẾU TRONG Q TRÌNH KIỂM SOÁT SẢN XUẤT by Glenn Ballard1 Abstract: Lookahead planning is one of the decision functions that constitute production control systems (Melles and Wamelink 1993) It stands between overall project coordination schedules and short term crew-level commitments, screening out scheduled activities that “should” but cannot be done and improving the success rate of completing the tasks assigned in weekly and daily plans When measured against such objectives, current industry lookahead planning is poorly performed A case study is presented to illustrate current procedures and performance, and suggestions are offered for improvement Kế hoạch “nhìn trước” chức định cấu thành hệ thống kiểm soát sản xuất (Melles Wamelink 1993) Nó nằm lịch trình điều phối tổng thể dự án cam kết giai đoạn ngắn hạn, sàng lọc hoạt động theo kế hoạch "nên" thực nâng cao tỷ lệ thành cơng hồn thành nhiệm vụ giao kế hoạch hàng tuần hàng ngày Khi đánh giá dựa mục tiêu đó, cơng việc thực khơng tốt Một nghiên cứu tình trình bày để minh họa quy trình kết tại, đề xuất cải tiến Preface This paper reports on one aspect of a larger research program devoted to the topic of production control in construction A differentiating characteristic of this research is its selection of the production unit and the assignment as the unit of analysis Another differentiating characteristic is its conceptual framework, which posits planning as a process of reducing uncertainty and maximizing throughput, counter-posing plan reliability to resource redundancy as alternative strategies for managing in conditions of uncertain work flow For prior publications from this research program, see Ballard and Howell (1997) Bài viết báo cáo khía cạnh chương trình nghiên cứu lớn dành cho chủ đề kiểm soát sản xuất xây dựng Một đặc điểm khác biệt nghiên cứu lựa chọn đơn vị sản xuất phân cơng làm đơn vị phân tích Một đặc điểm khác biệt khác khung khái niệm nó, đặt kế hoạch q trình giảm bớt khơng chắn tối đa hóa thông lượng, chống lại kế hoạch đặt độ tin cậy để dự phòng tài nguyên chiến lược thay để quản lý điều kiện dịng chảy cơng việc khơng chắn Đối với ấn trước từ chương trình nghiên cứu này, xem Ballard Howell (1997) Introduction Most construction projects issue a ‘master’ schedule at or near the beginning of the construction phase, extending from beginning to end of the project Such schedules may serve many purposes, from long term coordination to specifying terms of payment However, such initial, total project schedules cannot be accurately detailed too far into the future because of lack of information about actual durations and deliveries Consequently, most construction projects use some form of short term schedule to coordinate and direct the various trades and crews working on the job These schedules are often called “lookahead schedules” because many look ahead several weeks into the future Practice varies widely regarding the extent of lookaheads, their level of definition of activities relative to master schedules, the frequency of issue, their update and use in learning from experience, etc Hầu hết dự án xây dựng đưa kế hoạch tổng thể giai đoạn đầu gần giai đoạn xây dựng, kéo dài từ đầu đến cuối dự án Các lịch trình phục vụ nhiều mục đích, từ việc phối hợp lâu dài với điều khoản toán Tuy nhiên, ban đầu, lịch trình dự án khơng thể xác chi tiết xa tương lai thiếu thơng tin thời gian thực tế giao hàng Do đó, hầu hết dự án xây dựng sử dụng số hình thức ngắn hạn để phối hợp đạo ngành nghề khác đội, nhóm làm việc cơng việc Những lịch trình thường gọi "lịch trình nhìn trước" nhiều người nhìn phía trước vài tuần tương lai Thực tiễn khác mức độ nhìn nhận, mức độ định nghĩa hoạt động liên quan đến lịch trình tổng thể, tần suất phát hành, cập nhật sử dụng họ học tập từ kinh nghiệm vv Lookahead schedules are commonly used in the construction industry in order to focus management attention on what is supposed to happen at some time in the future, and to encourage actions in the present that cause that desired future However, lookahead schedules are rarely conceived as having the specific purpose of producing sound assignments, nor are procedures provided for lookahead processes Usually, a lookahead schedule is simply a drop out from the higher level schedule, occasionally at a greater level of detail, but with no screening of scheduled activities against soundness or other criteria The prevailing idea seems to be simply that thinking ahead is beneficial “Lịch trình nhìn trước” thường sử dụng ngành xây dựng để tập trung ý quản lý vào cho xảy thời điểm tương lai khuyến khích hành động thực mong muốn Tuy nhiên, “lịch trình nhìn trước” hình thành có mục đích cụ thể sản xuất, thủ tục cung cấp cho q trình “nhìn trước" Thơng thường, “lịch trình nhìn trước” đơn giản mức độ cao lịch trình, mức độ chi tiết hơn, khơng có kiểm tra hoạt động theo lịch trình tính lành mạnh tiêu chí khác Ý tưởng phổ biến dường đơn giản suy nghĩ trước mắt có lợi In previous papers (Ballard and Howell 1994), lookahead planning has been differentiated from commitment planning, which often takes the form of weekly work plans produced for each crew or subcrew of each trade Measurement of the PPC (percent plan complete: number of completed assignments divided by the total number of assignments) of weekly work plans has revealed a chronic and widespread problem of low plan reliability This problem is of vital importance because of its adverse impact on labor productivity both of the production unit that has a low PPC and those production units that are their customers and which inherit the uncertainty passed onto them Project durations are also extended by low plan reliability, because of the extended durations of installation activities and because of the time and material buffers that the industry has come to rely on to compensate for uncertainty (Howell and Ballard, 1995) Lookahead planning is proposed as the key to improving PPC, and consequently the key to reducing project cost and duration In this paper, a case study is used to illustrate efforts to improve PPC through the early restructuring of a project production control system Trong báo trước (Ballard Howell 1994), kế hoạch “nhìn trước” phân biệt với kế hoạch cam kết, thường có dạng kế hoạch làm việc hàng tuần cho crew subcrew thương mại Đo lường PPC (kế hoạch phần trăm hoàn thành: số lượng tập hoàn thành chia cho tổng số tập) kế hoạch làm việc hàng tuần cho thấy vấn đề mãn tính lan rộng độ tin cậy kế hoạch thấp Vấn đề quan trọng tác động tiêu cực đến suất lao động đơn vị sản xuất có UBND tỉnh thấp đơn vị sản xuất khách hàng họ thừa kế không chắn chuyển vào họ Thời lượng dự án kéo dài độ tin cậy kế hoạch thấp, thời gian hoạt động kéo dài hoạt động cài đặt thời gian đệm vật chất mà ngành công nghiệp phải dựa vào để bù đắp cho không chắn (Howell Ballard, 1995) Lập kế hoạch Lookahead đề xuất chìa khóa để cải thiện PPC, kết chìa khóa để giảm chi phí thời gian dự án Trong báo này, nghiên cứu tình sử dụng để minh họa nỗ lực để cải thiện PPC thông qua việc cấu lại hệ thống kiểm soát sản xuất dự án sớm Mechanical Contractor Case In late 1996-early 1997, a large, highly successful mechanical contractor began to restructure its production control system, working initially on a pilot project which employed approximately 50 plumbers, pipefitters, and sheet metal (HVAC) workers Previously, weekly work plans had been produced, but were mostly simple lists created without explicit objectives and procedures Lookahead shedules had not been produced at all Master CPM schedules were just being introduced into the company, but had been conceived as the vehicle for detailed directing of operations, and so were issued at the beginning of projects, then rarely, if ever, updated The contractor’s consultants advised them to work first on improving the quality of assignments in weekly work plans, then on the lookahead planning that is supposed to produce and maintain an inventory of quality assignments Other aspects of the restructuring have yet to be initiated and will not be presented in this paper Figure is a sample weekly work plan produced early in the restructuring process It has several positive features, including detailed definition of assignments, identification of assignments by individuals, schedules for each assignment, and identification of backlog work if needed to replace higher priority assignments that could not be done, or to allow utilization of available labor capacity if all priority tasks should be completed The sample shown has been statused at the end of the week, showing the percent complete of each assignment and the reason for failing to fully complete those assignments statused at less than 100% Note that of assignments were 100% completed Cuối năm 1996, đầu năm 1997, nhà thầu khí lớn thành công bắt đầu tái cấu trúc hệ thống kiểm soát sản xuất, dự án thí điểm sử dụng khoảng 50 thợ ống nước, pipefitters cơng nhân khí (HVAC) Trước đây, kế hoạch làm việc hàng tuần sản xuất, hầu hết danh sách đơn giản tạo mà khơng có mục tiêu rõ ràng thủ tục Khơng có sản phẩm Lookahead Lịch trình CPM giới thiệu cơng ty hình thành phương tiện để đạo hoạt động chi tiết ban hành bắt đầu dự án, sau cập nhật Các chun gia tư vấn nhà thầu tư vấn cho họ làm việc trước tiên việc nâng cao chất lượng tập kế hoạch làm việc hàng tuần, sau kế hoạch lookahead cho sản xuất trì danh mục tập chất lượng Các khía cạnh khác tái cấu trúc chưa bắt đầu khơng trình bày báo Hình kế hoạch làm việc hàng tuần mẫu sản xuất sớm q trình tái cấu trúc Nó có số tính tích cực, bao gồm định nghĩa chi tiết công việc, xác định công việc cá nhân, lịch trình cho cơng việc, xác định cơng việc cịn sót lại cần thiết để thay công việc ưu tiên cao mà làm phép sử dụng lực lao động tất nhiệm vụ ưu tiên cần hoàn thành Mẫu hiển thị ghi lại vào cuối tuần, cho thấy phần trăm hoàn thành cơng việc lý khơng hồn thành đầy đủ cơng việc có trạng thái 100% Lưu ý số công việc hoàn thành 100% Figure 1: 9/20/96 Weekly Work Plan Figure is a later weekly work plan by the same front line supervisor showing the addition of a column for “Make Ready Needs”, a response to the fact that front line supervisors have responsibilities for making assignments ready to be carried out, even after they appear on weekly work plans Note that of assignments were 100% completed Hình kế hoạch làm việc hàng tuần sau người giám sát cho thấy việc bổ sung cột cho "Thực Nhu cầu Sẵn sàng", đáp ứng với thực tế giám sát viên có trách nhiệm lập cơng việc sẵn sàng để thực hiện, sau họ xuất kế hoạch làm việc hàng tuần Lưu ý số cơng việc hồn thành 100% Figure 2: 11/25/96 Weekly Work Plan Figure shows the PPC for all the mechanical contractor’s crews from the week of 10/7/96 through the week of 1/20/97, when the project was entering the turnover stage In that period, average PPC improved by roughly 10%, from 55% to 65% The project was extremely successful, with a gross margin (operating profit) of approximately 30% Some of that financial performance was clearly a function of pricing, but company and project managers attribute a large part to the improvement in plan reliability and have committed to extending the production control system to all its projects Hình cho thấy PPC cho tất cơng nhân nhà thầu khí từ tuần 10/7/96 đến tuần 1/20/97, dự án bước vào giai đoạn quay vịng Trong giai đoạn đó, trung bình năm PPC tăng khoảng 10%, từ 55% lên 65% Dự án thành công, với tỷ suất lợi nhuận gộp (lợi nhuận hoạt động) khoảng 30% Một số hoạt động tài rõ ràng chức giá cả, nhà quản lý công ty dự án phần lớn đóng góp vào việc cải thiện độ tin cậy kế hoạch cam kết mở rộng hệ thống kiểm soát sản xuất cho tất dự án Figure 3: Pilot Project PPC with Week Moving Average One of the reasons why PPC improved is because reasons (see Figure 4) for failing to complete assignments were tracked and attacked 347 of 587 assignments were completed as planned over the entire study period, for an average PPC of 59% Một lý PPC cải thiện (theo Hình 4) khơng hồn thành cơng việc theo dõi thực 347 tổng số 587 công việc hoàn thành theo kế hoạch suốt thời gian nghiên cứu, với mức trung bình 59% Figure 4: Reasons for Not Completing Assignments Of the 249 assignments that were not fully completed, 71 were because of late or defective materials, 42 because prerequisite work was not completed, 37 because of changes in priorities, 33 because of absenteeism or accident (manpower), 23 because of failure to accurately estimate the amount of labor time required to execute assignments, and so on Over the course of the project, improvement was made in the areas of materials (Figure 5), prerequisite work (Figure 6), manpower (Figure 7), and overplanning (Figure 8) These gains were partially offset by increases in the number of changes in priorities later in the project (Figure 9) Trong số 249 cơng việc chưa hồn thành, 71 trường hợp vật liệu trễ thiếu, 42 cơng việc tiên khơng hồn thành, 37 thay đổi ưu tiên, vắng mặt tai nạn (nhân lực), khơng ước lượng xác thời gian lao động cần thiết để thực nhiệm vụ, Trong trình thực dự án, cải tiến thực lĩnh vực vật liệu (hình 5), điều kiện tiên (Hình 6), nhân lực (Hình 7), trình lập kế hoạch (Hình 8) Những lợi ích bù đắp phần gia tăng số thay đổi ưu tiên sau dự án (Hình 9) Figure 9: Changes in Priority Weekly work plans were required not only of the construction crews, but also from individual supervisors, managers, and engineers Investigation of materials problems revealed that project engineers responsible for expediting and other materials-related tasks were not always on the same page with production Project engineers began to present their weekly work plans for review in staff meetings (which were also instituted as a regular weekly event) and to post them on their office doors Coordination improved as a result Project engineers reported that they were relieved to have a mechanism for knowing that they were doing the right thing The material handling supervisor was equally excited to have a way of identifying and prioritizing his tasks He received and reviewed each superintendent’s lookahead schedule and each foreman’s weekly work plan, interviewed each of them to determine exactly what he needed to get done and when, then had them sign off on his detailed plan for each day of the following, showing what material is to be received, using what equipment, what material is to be moved into staging areas, etc Additional actions on reasons included: meeting with the fabrication shop to improve deliveries, communicating lookahead schedules and weekly work plans to other contractors each week, and asking workers to give a week’s notice of non-emergency absences Kế hoạch làm việc hàng tuần yêu cầu không đội ngũ xây dựng, mà từ giám sát, nhà quản lý kỹ sư Việc điều tra vấn đề vật liệu cho thấy kỹ sư dự án chịu trách nhiệm xúc tiến công việc khác liên quan đến vật liệu lúc trang với sản xuất Các kỹ sư dự án bắt đầu đưa kế hoạch làm việc hàng tuần để rà soát lại họp nhân viên (cũng tổ chức kiện hàng tuần bình thường) đưa chúng lên cửa phòng làm việc họ Sự phối kết hợp cải thiện kết Các kỹ sư dự án báo cáo họ cảm thấy nhẹ nhõm có chế để biết họ làm Người giám sát xử lý vật liệu vui mừng có cách xác định ưu tiên nhiệm vụ Ơng nhận xem xét kế hoạch giám sát viên giám sát kế hoạch làm việc hàng tuần người, vấn người số họ để xác định xác ông cần làm họ ký vào kế hoạch chi tiết cho ngày sau, nhận, sử dụng thiết bị nào, vật liệu di chuyển vào khu vực dàn, vv Các hành động bổ sung lý bao gồm: gặp cửa hàng sản xuất để cải thiện việc giao hàng, liên lạc lịch trình hàng tuần kế hoạch làm việc hàng tuần cho nhà thầu khác tuần yêu cầu nhân viên thông báo cho tuần lần vắng mặt không khẩn cấp Lookahead Planning: Purposes Lập kế hoạch “nhìn trước”: Mục đích The mechanical contractor had a centralized detailing crew and fabrication shops at its home office Planning must obviously extend beyond one week ahead in order to coordinate with such internal suppliers, with external suppliers, as well as with other trades Figure 10 shows a typical Week Lookahead, so-called because it extends five weeks into the future, although next week is not shown Some of its relevant features are the identification of assignments by front line supervisor and crew, the scheduling of those assignments, and the identification of actions needed to make the assignments sound as regards materials, design, or prerequisite work Nhà thầu khí có đội ngũ nhân viên tập trung cửa hàng chế tạo văn phòng nhà Kế hoạch rõ ràng kéo dài tuần trước để phối hợp với nhà cung cấp nội vậy, với nhà cung cấp bên ngoài, với ngành nghề khác Hình 10 cho thấy điển hình tuần “nhìn trước”, gọi kéo dài tuần tới, tuần sau khơng hiển thị Một số tính liên quan xác định tập người giám sát thủy thủ đồn, lịch trình tập xác định hành động cần thiết để thực tập vật liệu, thiết kế công việc tiên The following purposes for lookahead planning were identified: 1) Shape work flow in the best achievable sequence and rate for achieving project objectives that are within the power of the organization at each point in time 2) Match labor and related resources to work flow 3) Produce and maintain a backlog of assignments for each frontline supervisor and crew, screened for design, materials, and completion of prerequisite work at the CPM level 4) Group together work that is highly interdependent, so the work method can be planned for the whole operation 5) Identify operations to be planned jointly by multiple trades Các mục đích xác định cho kế hoạch “nhìn trước”: 1) Định hình luồng cơng việc theo trình tự tỷ lệ tốt để đạt mục tiêu dự án khả tổ chức thời điểm 2) Nhân lực nguồn lực liên quan phù hợp với luồng công việc 3) Sản xuất trì cơng việc cịn tồn đọng cho giám sát viên tổ đội, chọn lọc thiết kế, vật liệu, hồn thành cơng việc tiên cấp CPM 10 4) Tập hợp cơng việc có phụ thuộc lẫn cao, phương pháp làm việc lên kế hoạch cho tồn cơng việc 5) Xác định công việc lập kế hoạch nhiều bên Cập nhật điều chỉnh tiến độ tổng Chỉ cho phép công việc thực 1-2 tuần Áp dụng tiêu chuẩn chất lượng công việc trước tuần Kiểm tra cơng việc lich trình trước cho vào tuần “nhìn trước” Chuyển hoạt động lịch trình sang công việc cụ thể Khối lượng công việc phù hợp lực Lập danh sách hoạt động cần làm để công việc sẵn sàng lên lịch Kế hoạch “nhìn trước”: Quy trình Step 1: Enter the latest status and forecast information into the project master schedule Adjust starts, completions, sequences, and durations accordingly Bước 1: Nhập tình trạng thơng tin dự báo vào tiến độ tổng dự án Điều chỉnh thời điểm bắt đầu, hồn thành, trình tự khoảng thời gian phù hợp Step 2: Do not allow any assignments into week one that are not ready, except by project management decision Ask the foreman if each assignment can be completed in week one, recognizing that he/she may have to determine completion of prerequisite work at the item level, arrange for prework such as scaffolding, and coordinate the use of shared resources such as equipment or special tools Allow that amount of work into week one that can be completed in the week Bước 2: Không cho phép công việc không sẵn sàng trước tuần, ngoại trừ định người quản lý dự án u cầu người đội trưởng cơng việc hồn thành tuần, họ cần phải xác định hồn thành cơng việc tiên chuẩn bị dàn giáo, phối hợp sử dụng nguồn tài nguyên chung thiết bị hay công cụ đặc biệt Cho phép cơng việc hồn thành tuần Step 3: Examine the remaining weeks in the lookahead, except for the last, moving from present to future Screen out any assignments that cannot be made ready when scheduled Try to maintain for each crew an amount of assignments twice that which can be completed in a week 11 Bước 3: Kiểm tra tuần lại “nhìn trước”, ngoại trừ tuần cuối cùng, di chuyển từ tới tương lai Xem lại công việc không chuẩn bị sẵn sàng lập kế hoạch Cố gắng trì cho tổ đội lượng cơng việc gấp đơi mà hoàn thành tuần Step 4: Identify those activities scheduled to start or complete in the lookahead week (e.g Week for the mechanical contractor) and screen out any activities that you not know can be made ready to assign when scheduled Take into consideration the status of design, including pending changes or open issues, the availability of materials and components needed for each activity, and the probability that prerequisite work will be complete when needed Bước 4: Xác định công việc lên kế hoạch bắt đầu kết thúc tuần “nhìn trước” (ví dụ: tuần nhà thầu khí) xem xét công việc mà bạn sẵn sàng lên kế hoạch Kiểm tra thiết kế, bao gồm thay đổi chờ giải quyết, vật liệu sẵn có cần thiết cho cơng việc khả cơng việc tiên hoàn thành cần thiết Step 5: Translate lookahead week activities into the language of assignments, grouping highly interdependent operations that should be planned as a whole, and identifying operations to be planned jointly by multiple trades Bước 5: Chuyển cơng việc tuần “nhìn trước” sang ngơn ngữ cơng việc, nhóm cơng việc phụ thuộc lẫn cao cần phải lên kế hoạch cụ thể, xác định công việc lên kế hoạch với bên Step 6: Calculate the earnable manhours or otherwise quantify the labor content of the work in the lookahead week If that amount of work falls below the amount needed to maintain schedule and if you will have the labor capacity to that amount of work, advance work from the master schedule to the extent practical If the resultant amount of work falls below the current work force, reduce the work force, or decide how to use the excess labor time If that amount of work exceeds the current or projected work force, decide whether or not to increase labor to accelerate progress Bước 6: Tính tốn cơng cách khác định lượng nội dung cơng việc tuần “nhìn trước” Nếu khối lượng cơng việc giảm xuống mức cần thiết để đảm bảo tiến độ (tức chậm tiến độ) có nhân cơng để thực số cơng việc đó, tăng (khối lượng) cơng việc từ tiến độ tới mức độ thực tế Nếu khối lượng công việc thấp mức đáp ứng nhân cơng tại, cần phải giảm nhân cơng tìm cách để sử dụng lượng lao động dư thừa Nếu cơng việc vượt mức đáp ứng nhân công cần phải định tăng nhân cơng hay khơng để đẩy nhanh tiến độ Step 7: Produce a list of actions needed to make assignments ready when scheduled Bước 7: Lập danh sách hoạt động cần làm để công việc chuẩn bị sẵn sàng lên kế hoạch Work that is allowed into the lookahead period is evaluated each week before being permitted to advance further As stated in Step 3, the goal is to maintain a buffer of roughly two weeks’ worth of sound assignments, or to adjust the labor force to actual work flow when that buffer cannot be maintained A two week buffer has proven to be a practical goal, although some variation in size can occur without impacting productivity There may well be cases in which PPC is consistently high that require less than two weeks’ worth of work for a production unit However, to properly size the buffer, it is necessary to first determine the actual productive capacity of the unit and the extent of variation in productivity over time 12 Cơng việc xếp vào giai đoạn “nhìn trước” phải đánh giá tuần trước tiếp tục Như nói bước 3, mục tiêu trì cơng tác đệm tuần điều chỉnh nhân lực tới luồng công việc thực công tác đệm khơng thể trì tuần cho công tác đệm mục tiêu thực tế, số thay đổi khn khổ xảy mà không ảnh hưởng đến suất Cũng có trường hợp mà PPC ln địi hỏi cao phải làm việc tuần cho đơn vị sản xuất Tuy nhiên, để xác định quy mô công tác đệm, trước hết phải xác định suất thực tế đơn vị mức thay đổi suất theo thời gian Lookahead Planning: Performance Measurement Kế hoạch “nhìn trước”: Đo lường hiệu suất All involved agreed that the next stage in the development process should concentrate on improving lookahead planning To help achieve that improvement, some type of performance measurement is needed How well lookahead planning was done on the mechanical contractor pilot project has thus far been assessed in the following ways: Tất bên liên quan đồng ý giai đoạn trình phát triển cần tập trung vào việc cải tiến kế hoạch “nhìn trước” Để giúp đạt cải tiến đó, số phép đo hiệu suất cần thiết Kế hoạch “nhìn trước” nhà thầu khí thực dự án thí điểm đánh giá theo cách sau: Subjective evaluation by project superintendents/managers and consultants Đánh giá chủ quan giám sát/quản lý dự án tư vấn Measuring the extent to which weekly work plan assignments previously appeared on lookahead schedules-Assignments Anticipated Đo lường mức độ thực kế hoạch công việc hàng tuần trước lên lịch “nhìn trước”- Nhiệm vụ dự kiến Measuring the extent to which assignments that appeared on lookahead schedules appeared on weekly work plans when scheduled-Assignments Made Ready Đo lường mức độ mà công việc xuất lịch trình “nhìn trước”, xuất lịch làm việc hàng tuần- Các công việc sẵn sàng Tracking the change over time of scheduled dates for specific assignments using Time/Time charts Theo dõi biến đổi theo thời gian kế hoạch hàng ngày cho công việc cụ thể cách sử dụng biểu đồ theo thời gian Suppose we are interested in the week of 1/6/97 Consider the work plan for that week to be the plan for Week One, the lookahead schedule issued on 12/30/96, in which 1/6/97 is the first of the lookahead weeks, to be the plan for Week Two, and the lookahead schedule issued 12/23/96, in which 1/6/97 is the second of the lookahead weeks, to be the plan for Week Three PPC measures the percentage of Week One assignments completed, AA-Wk1 measures the percentage of those assignments that were anticipated one week ahead, and AA-Wk2 measures the percentage of those assignments that were anticipated two weeks ahead 13 Giả sử quan tâm đến tuần 1/6/1997 Xem kế hoạch làm việc cho tuần kế hoạch Tuần 1, ngày 12/30/96 đưa lịch “nhìn trước”, tuần 1/6/97 tuần tuần “nhìn trước”, lên kế hoạch cho Tuần thứ 2, lịch “nhìn trước” đưa ngày 12/23/96, 1/6/97 tuần thứ tuần “nhìn trước”, kế hoạch cho Tuần thứ PPC đo tỷ lệ phần trăm cơng việc hồn thành Tuần 1, AA-Wk1 đo tỷ lệ phần trăm công việc dự đoán tuần trước, AA-Wk2 đo tỷ lệ phần trăm cơng việc dự đốn tuần trước As shown in Figure 12, in the six week period from 12/23/96 through 1/27/97, superintendents identified one week ahead (AA-Wk1) only 52% of the assignments that appeared on weekly work plans in the week following In the same period, AA-Wk2 was only 40%; i.e., only 40% of the assignments that appeared on weekly work plans for 1/6/97 were scheduled for that date on 12/23/97 Theo Hình 12, tuần trước từ 12/23/96 đến 1/27/97, người quản lý xác định tuần trước (AA-Wk1) 52% công việc xuất kế hoạch làm việc hàng tuần tuần sau Trong kỳ, AA-Wk2 đạt 40%; nghĩa có 40% cơng việc xuất kế hoạch làm việc hàng tuần cho 1/6/97 lên lịch cho ngày vào ngày 23/12/97 The ability to anticipate assignments is critical because assignments cannot be “ made ready” if they are not identified Another critical aspect of lookahead planning is the ability to make ready those assignments that are identified Thus far, categorization has been done defining “ made ready” as equivalent to “ appearing on the right weekly work plan.” In further analysis, the intention is to make an additional screening against the PPC of the weekly work plan itself, so we can screen out assignments that obviously were not made ready even though they appeared on weekly work plans Khả đoán trước cơng việc quan trọng khơng thể “sẵn sàng” chúng không xác định Một khía cạnh quan trọng kế hoạch “nhìn trước” khả chuẩn bị sẵn sàng cho công việc xác định Cho đến nay, phân loại công việc xác định “sẵn sàng” tương đương với “ xuất kế hoạch làm việc phù hợp hàng tuần” Trong phân tích sâu hơn, mục đích tiến hành kiểm tra thêm cho PPC kế hoạch làm việc hàng tuần, sàng lọc công việc chưa chuẩn bị sẵn sàng xuất kế hoạch làm việc hàng tuần That would even further reduce the percentages shown in Figure 13 AMR-Wk1=the number of assignments that were scheduled for the plan week on lookaheads one week ahead divided by the number of assignments on the weekly work plan AMR-Wk1 averaged 59% over the six week period AMR-Wk2 averaged 49% over the same period 14 Điều chí cịn làm giảm tỷ lệ phần trăm thể Hình 13 AMR-Wk1= số lượng cơng việc lên kế hoạch cho tuần “nhìn trước” tuần trước chia cho số lượng công việc kế hoạch hàng tuần AMR-Wk1 trung bình 59% khoảng thời gian tuần AMR-Wk2 đạt 49% so với kỳ A last method of analysis, time/time charts, has so far been used sparingly Scott was a frontline supervisor working for superintendent Larry on the pilot project One of Scott’s assignments on his weekly work plan for 1/20/97 was “ Finish AHU 274.1.” As shown in Table 1, that assignment first appeared on the lookahead schedule Larry issued 12/30/96, and was scheduled for the week of 1/6 The assignment appeared on Larry’ s next lookahead schedule (issued 1/6/97) and was scheduled for 1/13 On Larry’ s lookahead issued 1/13/97, the assignment was scheduled for 1/20, and in fact was done on 1/20 according to Scott’ s statused weekly work plan for that date The time/time charts shown in the tables below have issue dates vertically and scheduled dates horizontally Một phương pháp phân tích cuối cùng, biểu đồ thời gian, sử dụng Scott giám sát viên làm việc cho quản lý Larry dự án thí điểm cơng việc tuần Scott lên kế hoạch cho ngày 1/20/97 “ kết thúc AHU 274.1” Như thể Bảng 1, cơng việc lần xuất lịch trình “nhìn trước” Larry ban hành vào 12/30/96, dự kiến tuần 1/6 Công việc xuất kế hoạch “nhìn trước” Larry (phát hành ngày 1/6/97) lên kế hoạch cho 1/13 Theo “nhìn trước”của Larry vào 1/13/97, cơng việc lên kế hoạch cho 1/20, thực tế hồn thành vào 1/20 theo kế hoạch làm việc Scott hàng tuần vào ngày Các biểu đồ thời gian thể bảng bên có ngày phát hành theo chiều dọc ngày theo lịch trình theo chiều ngang Table shows the changes over time in the schedule for the assignment “ Chemical Feed System” , which the superintendent might have realized was far too big for a single assignment In fact, it was eventually divided into multiple parts and completed over a number of months 15 Bảng cho thấy thay đổi theo thời gian lịch trình cho “Hệ thống nạp liệu hố học”, mà người quản lý nhận lớn công việc Trên thực tế, chia thành nhiều phần hồn thành số tháng Some details about materials-related problems can be revealed by time/time charts such as the one shown in Table for the assignment “ Raise 200 degree HW on 1st flr West Wing and reconnect ends.” In the lookahead schedule issued 12/30, the superintendent noted “ release for delivery 1/9.” However, in the next lookahead schedule, he noted “ release material for 1-16-97.” Một số chi tiết vấn đề liên quan đến vật liệu tiết lộ biểu đồ thời gian thể Bảng cho công việc “Nâng 200 bậc HW cho tầng phía tây kết nối lại” Trong kế hoạch “nhìn trước” ban hành vào ngày 12/30, người quản lý ghi “phát hành cho giao hàng 1/9” Tuy nhiên, kế hoạch “nhìn trước” tiếp theo, anh ghi chú” phát hành vật liệu cho 1/16/97” Obviously, the materials could not be acquired when he first wanted them In the lookahead issued 1/13, he notes “ materials on site” and scheduled the work to be done the week of 1/20 In fact, the work did not begin until 1/27, and was not entirely completed until the following week for lack of a control valve and a globe valve, according to the weekly work plan Rõ ràng, vật liệu khơng thể có muốn chúng Trong “nhìn trước” vào 1/13, ghi “vật liệu công trường” dự kiến công việc hồn thành vào tuần 1/20 Thực tế, công việc bắt đầu 1/27, khơng thể hồn thành tuần sau thiếu kiểm soát điều khiển, theo kế hoạch hàng tuần 16 Lookahead Planning: Analysis of Deficiencies Kế hoạch “nhìn trước”:Phân tích nhược điểm/khiếm khuyết All means of evaluating lookahead planning suggest that it needs major improvement Far from providing a flow of ready work for selection in weekly work plans, there appears to have been a disjunct between commitment planning and lookahead planning This appearance is supported by examination of the weekly work plans produced by Richard, the front line supervisor with the highest PPC Richard divides work into different assignments on his weekly work plans than did his superintendent on the lookahead schedules that are supposedly his source of information Richard often refuses to schedule work when his superintendent obviously expects him to so Richard’ s average PPC was approximately 90%, while the next closest was below 70% His superintendent has testified that the productivity of Richard’ s crew is consistently equal to or better than that of other crews, indicating that he is not purchasing higher PPC by selecting less work In fact, Richard came the closest to following the rule “ Only make workable assignments.” Others made assumptions or placed bets about the soundness of the assignments listed on their weekly work plans Tất phương thức đánh giá kế hoạch “nhìn trước” cần cải tiến lớn Khơng cung cấp luồng công việc sẵn sàng cho việc lựa chọn kế hoạch làm việc hàng tuần, khơng có tách rời kế hoạch cam kết kế hoạch “nhìn trước” Sự xuất hỗ trợ cách kiểm tra kế hoạch làm việc hàng tuần Richard, giám sát cao với PPC Richard phân chia công việc thành công việc khác kế hoạch hàng tuần so với người quản lý kế hoạch “nhìn trước” cho nguồn thơng tin từ Richard thường từ chối lên lịch làm việc quản lý mong muốn PPC trung bình Richard khoảng 90%, lần gần 70% Quản lý chứng minh suất nhóm Richard ln cao so với nhóm khác, cho thấy ơng không mua PPC cao cách chọn công việc Trên thực tế, Richard làm theo quy tắc “Chỉ làm công việc khả thi” Những người khác giả định đặt cược tính khả thi công việc liệt kê kế hoạch làm việc hàng tuần họ Why bother to improve lookahead planning? Why not make all front line supervisors operate like Richard? For the most part, Richard can protect his crew from failures in work flow management by refusing to make poor quality assignments, but he cannot overcome the negative impact on the project of failing to critical tasks when they need to be done in order to reduce overall project duration In addition, he cannot create ready work if the missing ingredients are either outside his power to acquire or have lead times greater than his personal ‘ lookahead’ Tại lại cần phải cải tiến kế hoạch “nhìn trước”? Tại khơng bắt tất giám sát hoạt động Richard? Về phần mình, Richard bảo vệ đội khỏi thất bại quản lý công việc cách từ chối làm công việc chất lượng kém, bỏ qua tác động tiêu cực đến dự án không thực công việc quan trọng cần phải thực để rút ngắn thời gian thực dự án Ngoài ra, tạo công việc sẵn sàng thành phần khác bị thiếu nằm ngồi quyền hạn có thời gian lớn “nhìn trước” cá nhân If sequence were irrelevant and if labor capacity could always be matched to work load, simply shielding production units in the weekly work planning process would be sufficient However, sequence is relevant and productivity can suffer from insufficient load, so lookahead planning is necessary How can lookahead planning be improved? 17 Nếu trình tự thích hợp nhân lực ln ln phù hợp với khối lượng công việc, đơn giản bảo vệ đơn vị sản xuất trình lập kế hoạch làm việc hàng tuần đủ Tuy nhiên, trình tự khơng thích hợp suất q tải, việc lập kế hoạch “nhìn trước” cần thiết Làm cải tiến kế hoạch “nhìn trước”? Anticipating assignments would be helped if activities on the master schedule could be easily divided into operations, which in turn could be divided into assignments by location or quantity Master schedule activities tend to be expressed in terms of facility components, often divided by location, e.g., “ Prefab MP Ductwork-Admin 1flA.” In order to identify the various tasks that must be performed in order to construct that component in that location, it is necessary to design at least a rudimentary work method Các công việc hỗ trợ hoạt động lịch trình tổng thể dễ dàng chia thành cơng việc cụ thể, chia cơng việc theo vị trí khối lượng Các hoạt động lịch trình tổng thể có khuynh hướng thể dạng yếu tố cấu thành, thường phân chia theo vị trí, ví dụ “ Prefab MP Ductwork-Admin 1flA” Để xác định nhiệm vụ khác phải thực để xây dựng yếu tố cấu thành vị trí đó, cần thiết kế phương pháp làm việc thơ sơ As regards making assignments ready, to the extent that a bill of materials and design documents can be associated with each scheduled activity, the ultimate assignment can be made sound as regards materials and design However, it is not so easy to identify the temporary structures and materials needed or to determine the prerequisite work that must be completed beforehand These require thinking through the scheduled activity as an operation or process, i.e., deciding how the work will be done, in what circumstances, with what material staging areas, with what adjacent trades, etc The work of process modelers might be helpful in this regard, specifically those who correlate standard processes with facility components and build up master schedule activities from those processes (Odeh 1992) In any case, it appears that a key to improved lookahead planning is methods planning (the subject of later papers in this research program) Về việc chuẩn bị công việc sẵn sàng, chừng mực mà vật liệu tài liệu thiết kế liên kết với hoạt động theo lịch trình, phân cơng cuối làm rõ vật liệu thiết kế Tuy nhiên, việc xác định cấu trúc vật liệu tạm thời không cần thiết để xác định điều kiện tiên phải hồn thành trước khơng dễ dàng Chúng địi hỏi suy nghĩ thơng qua hoạt động lên lịch cơng tác q trình, tức định làm để công việc thực hiện, trường hợp nào, với vật liệu với bên liên quan Công việc người lập quy trình mẫu hữu ích vấn đề này, đặc biệt người liên quan tới quy trình chuẩn với yếu tố cấu thành xây dựng hoạt động lập kế hoạch tổng thể từ quy trình (Oded 1992) Trong trường hợp nào, dường chìa khố để cải tiến quy trình “nhìn trước” phương pháp lập kế hoạch (chủ để báo sau chương trình nghiên cứu này) The objectives posed for lookahead planning were to shape work flow, match load and capacity, maintain a backlog of sound assignments, and identify operations Pilot project lookahead planning did not adequately accomplish any of these objectives Procedures were not sufficiently developed and superintendents were not adequately trained Superintendents did not have the necessary information and neither did their “ suppliers” (detailers, fabrication shops, vendors, trades doing prerequisite work, project engineers, etc) have the information needed to coordinate fabrication and deliveries with assignments that were otherwise sound Superintendents and their “ suppliers” did not share the same model of production control and consequently were not fully cooperative The 18 amount of time and energy available for planning may also have been a factor Planning and control are traditionally understaffed on construction projects, and no changes in staffing were made to support the new production control system Các mục tiêu đặt cho kế hoạch “nhìn trước” định dạng luồng công việc, khối lượng cơng suất phù hợp, trì cơng việc cịn lại xác định hoạt động Dự án thí điểm kế hoạch “nhìn trước” khơng hồn thành mục tiêu Các q trình khơng phát triển giám sát không đào tạo đầy đủ Các giám sát viên khơng có thơng tin cần thiết khơng có thơng tin cần thiết “nhà cung cấp” họ (nhân viên chi tiết, công ty chế tạo, nhà cung cấp, ngành nghề làm việc tiên quyết, kỹ sư dự án ) để phối hợp chế tạo vận chuyển với công việc khác Các quản lý “nhà cung cấp” họ không chia sẻ mơ hình kiểm sốt sản xuất khơng hợp tác đầy đủ Thời gian cơng suất sẵn có cho kế hoạch nhân tố Kế hoạch thiếu kiểm soát nhân truyền thống dự án xây dựng, khơng có thay đổi nhân thực để hỗ trợ hệ thống kiểm soát sản xuất Lookahead Planning: A Strategy for Improvement Kế hoạch “nhìn trước”: Chiến lược cải tiến Next steps in the development of lookahead planning should include: Các bước việc phát triển kế hoạch “nhìn trước” nên bao gồm: Detailing lookahead planning procedures through experimentation Mô tả chi tiết kế hoạch “nhìn trước” thơng qua trình thử nghiệm Assembling the relevant players to agree on planning procedures and information flow Ghép nối người liên quan để thống quy trình lập kế hoạch luồng thông tin Training system participants in the procedures Phương pháp đào tạo người tham gia hệ thống Providing additional support where needed, e.g consider assigning planners to superintendents Cung cấp hỗ trợ bổ sung cần thiết, ví dụ: xem xét giao kế hoạch cho giám sát Developing means for sharing information between construction and its suppliers, e.g., post project and fabrication shop schedules on a shared network Phát triển phương tiện để chia sẻ thông tin cơng trình nhà cung cấp, ví dụ: dự án lịch chế tạo lên mạng chia sẻ Exploring attempts to use process modeling as scheduling tools Khám phá nỗ lực sử dụng mô hình hố quy trình làm cơng cụ lập kế hoạch Aligning internal suppliers with the site production control system and philosophy, e.g., restructure fabrication shops away from mass production model toward one-piece flow Sắp xếp nhà cung cấp với hệ thống điều khiển sản xuất công trường, ví dụ: cấu chế tạo từ mơ hình sản xuất hàng loạt theo dịng sản phẩm 19 References (Tài liệu tham khảo) Ballard, G and Howell, G (1994) “ Implementing Lean Construction: Stabilizing Work Flow.” Proceedings of the 2nd Annual Meeting of the International Group for Lean Construction, Santiago, Chile (Available in Lean Construction, A.A Balkema Publishers, Rotterdam, Netherlands, 1997.) Ballard, G and Howell, G (1995) “ Toward Construction JIT.” Proceedings of the 1995 ARCOM Conference, Association of Researchers in Construction Management, Sheffield, England Ballard, G and Howell, G (1997) “ Shielding Production: An Essential Step in Production Control.” Technical Report 97-1, Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California Howell, G and Ballard, G (1995) “ Managing Uncertainty in the Piping Function.” Construction Industry Institute, University of Texas, Austin, TX., November, 1995 Melles, B and Wamelink, J W F (1993) Production Control in Construction Delft University Press, Delft, The Netherlands Odeh, Abdalla M (1992) “ CIPROS: Knowledge-Based Construction Integrated Project and Process Planning Simulation System.” Ph.D Dissertation, Department of Civil Engineering, University of Michigan, Ann Arbor, MI 20 ... tuần 1/6/1997 Xem kế hoạch làm việc cho tuần kế hoạch Tuần 1, ngày 12/30/96 đưa lịch “nhìn trước”, tuần 1/6/97 tuần tuần “nhìn trước”, lên kế hoạch cho Tuần thứ 2, lịch “nhìn trước” đưa ngày 12/23/96,... lên kế hoạch cho ngày 1/20/97 “ kết thúc AHU 274.1” Như thể Bảng 1, cơng việc lần xuất lịch trình “nhìn trước” Larry ban hành vào 12/30/96, dự kiến tuần 1/6 Công việc xuất kế hoạch “nhìn trước”. .. giá kế hoạch “nhìn trước” cần cải tiến lớn Không cung cấp luồng công việc sẵn sàng cho việc lựa chọn kế hoạch làm việc hàng tuần, khơng có tách rời kế hoạch cam kết kế hoạch “nhìn trước” Sự xuất