XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU (KPI) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN – NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU (KPI) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN – NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN HÀ NỘI Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh TĂNG THỊ THÙY LINH Hà Nội – 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU (KPI) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN – NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN HÀ NỘI Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 8340101 Họ tên học viên: Tăng Thị Thùy Linh Người hướng dẫn: PGS TSKH Nguyễn Văn Minh Hà Nội – 2019 ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh tận tình hướng dẫn giúp đỡ phương pháp khoa học nội dung luận văn Đồng thời, trân trọng cảm ơn giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện Ban giám đốc toàn thể nhân viên Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội trình thực đề tài Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể thầy cô giáo trường Đại học Ngoại Thương giúp đỡ tơi q trình học tập để tơi có nên tảng kiến thức cần thiết để thực luận văn Học Viên Tăng Thị Thùy Linh iii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tơi xin cam đoan thơng tin trích dẫn luận văn ghi rõ nguồn gốc Học Viên Tăng Thị Thùy Linh iv MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ii LỜI CAM ĐOAN iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ viii DANH MỤC HÌNH ẢNH ix TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU x MỞ ĐẦU CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Các khái niệm kết kinh doanh tiêu đánh giá kết kinh doanh 1.1.2 Phân biệt KPI số tiêu đo lường hiệu 11 1.1.3 Đặc điểm tiêu đánh giá kết kinh doanh (KPI) 12 1.1.4 Phân loại tiêu KPI 14 1.2 Các tiêu đánh giá kết kinh doanh đƣợc sử dụng Ngân hàng thƣơng mại 16 1.2.1 Nhóm tiêu phản ánh khả sinh lời 17 Bảng 1.1: Các nhóm tiêu phản ánh kết kinh doanh 18 ngân hàng thương mại 18 1.2.2 Nhóm tiêu phản ánh khả an toàn 22 1.3 Phƣơng pháp xây dựng KPI đánh giá kết kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại 25 1.3.1 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO)25 1.3.2 Phương pháp quản trị theo quy trình (Management by Process – MBP) 28 v 1.3.3 So sánh phương pháp MBO MBP 29 1.3.4 Phương pháp thẻ điểm cân (Balanced Scorecard-BSC) 30 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu để xây dựng đánh giá tiêu đo lƣờng kết kinh doanh 35 1.4.1 Quy trình xây dựng tiêu KPI đánh giá kết hoạt động kinh doanh 35 1.4.2 Các tiêu chí đánh giá tiêu đo lường kết kinh doanh 39 1.5 ác yếu tố cần thiết để ứng dụng KPI đánh giá kết kinh doanh Ngân hàng thƣơng mại 41 CHƢƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁC CHỈ TIÊU ĐANG ĐƢỢC SỬ DỤNG TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN- NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI 44 2.1.Giới thiệu tổng quan Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB) 44 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 44 2.1.2 Sơ đồ cấu tổ chức 48 2.1.3 Định hướng phát triển kinh doanh Khối KHDNL- Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội đến năm 2022 49 2.2 Thực trạng đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL giai đoạn 2016-2018 50 2.2.1 Tình hình kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB giai đoạn 2016-201850 2.2.2 Bộ tiêu sử dụng để đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB 56 2.2.3 Ưu điểm tiêu đánh giá kết kinh doanh áp dụng Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sàn Gòn- Hà Nội 61 2.2.4 Nhược điểm tiêu đánh giá kết kinh doanh áp dụng Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sàn Gòn- Hà Nội 62 vi CHƢƠNG III XÂY DỰNG BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ 64 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN- NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2019-2022 64 3.1 Xây dựng tiêu đánh giá kết kinh doanh 64 3.1.1 Sự cần thiết việc xây dựng tiêu đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB 64 3.1.2 Định hƣớng Xây dựng tiêu đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB 65 3.1.3 Bộ tiêu chi tiết đo lƣờng kết kinh doanh Khối KHDNL- SHB69 3.1.4 Điều kiện cần thiết để áp dụng tiêu (KPI) để đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB 76 3.2.1 Chuẩn bị sở hạ tầng đầy đủ cho việc triển khai ứng dụng KPI 78 3.2.2 Sử dụng kết đánh giá Bộ tiêu (KPI) đánh giá kết kinh doanh cách có hiệu 81 KẾT LUẬN 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC a vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội SHB Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn Khối KHDNL Key Performance Indicator KPI Thẻ điểm cân BSC Quản trị theo mục tiêu MBO Quản trị theo trình MBP Kết kinh doanh KQKD viii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Bảng 1.1: Các nhóm tiêu phản ánh kết kinh doanh 18 ngân hàng thương mại 18 Bảng 1.2 : So sánh hai phương pháp MBO MBP 30 Bảng 2.1 : Mục tiêu chiến lược Khối KHDNL SHB 49 giai đoạn 2019-2022 49 Bảng 2.2: Kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB 50 giai đoạn 2016-2018 50 Bảng 2.3 Kế hoạch kinh doanh Khối KHDNL-SHB 57 giai đoạn 2019-2022 57 Bảng 3.1: Nhu cầu hoàn thiện hệ thống tiêu đánh giá 67 kết kinh doanh đơn vị 67 Bảng 3.2: Nhu cầu gắn kết hệ thống đánh giá kết kinh doanh với chiến lược kinh doanh phản ánh khía cạnh kinh doanh quan trọng có ảnh hưởng đến thành cơng đơn vị 68 Bảng 3.3 Các tiêu tài đánh giá KQKD Khối KHDNL-SHB 69 Bảng 3.4 Các tiêu hoạt động an toàn đánh giá KQKD 72 Khối KHDNL-SHB 72 Bảng 3.5 Các tiêu khách hàng đánh giá KQKD 73 Khối KHDNL-SHB 73 Bảng 3.6 Nhóm tiêu nguồn nhân lực đánh giá KQKD 75 Khối KHDNL-SHB 75 ix DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Ba loại tiêu đo lường hiệu suất 11 Hình 1.2: Cơng việc thực trình 28 Hình 1.3: Mơ hình hoạt động thẻ điểm cân 32 Hình 1.4: Cấu trúc thẻ điểm cân BSC 33 Hình 1.5: Các yếu tố tảng cần thiết để xây dựng tiêu KPI 41 Hình 1.6: Con đường từ sứ mệnh tầm nhìn đến việc ứng dụng KPI 43 Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Khối KHDNL- SHB 48 Hình 2.2 Biểu đồ kết huy động vốn Khối KHDNL-SHB 54 giai đoạn 2016-2018 54 Hình 2.3 Biểu đồ kết cho vay Khối KHDNL-SHB 55 giai đoạn 2016-2018 55 73 3.1.3.3 Nhóm tiêu Khách hàng Dưới khía cạnh khách hàng, nhằm nâng cao kết kinh doanh nhà quản trị cần xác định rõ đối tượng khách hàng phân khúc thị trường mà hướng tới Khách hàng đối tượng mang lại lợi nhuận cho tổ chức nằm nâng cao kết kinh doanh tổ chức việc giữ chân khách hàng, mở rộng thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng thuộc phân khúc mà tổ chức nhắm tới nhiệm vụ chủ chốt Ngồi ra, quy trình nội tiêu chí ảnh hưởng đến giá trị mà Khối KHDNL cung cấp cho khách hàng Tiêu chí phản ảnh việc Khối KHDNL-SHB làm để nâng cao kết kinh doanh kỳ vọng Đối với việc đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL- SHB tiêu chí liên quan đến khách hàng cần trọng Khách hàng hiểu khách hàng bên khách hàng nội (các đơn vị phòng ban khác thuộc Ngân hàng) Bảng 3.5 Các tiêu khách hàng đánh giá KQKD Khối KHDNL-SHB ST Các tiêu Công thức/cách Tỷ Chu kỳ T KPI xác định trọng đánh giá 20% tháng Chất lượng sản phẩm/dịch mà vụ Khối KHDNL ban hành Tỷ lệ khách hàng sử dụng sản vụ phẩm/dịch Mục tiêu Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Tỷ lệ Khách hàng phát sinh/Tổng lượng số 20% khách hàng hữu Tăng tháng 5% lượng khách hàng 74 ST Các tiêu Công thức/cách Tỷ Chu kỳ T KPI xác định trọng đánh giá Mục tiêu Giảm 15% ý Tỷ lệ hài lòng Số lượng ý kiến kiến phàn khách hàng nàn phàn nàn khách hàng Hạn chế tháng comment/chỉ Số lượng Dưới 10 trích từ khách comment/chỉ Tiến độ khách hàng hàng nội 20% trích/commne trích hồn thành công việc phối hợp 20% tháng t Không chậm Theo tiến độ công việc 15% tháng 10% tiến độ deadline công việc Tỷ lệ công việc hồn Theo thành tiến độ trước cơng việc 15% tháng 10% tháng Tăng thêm 10% deadline Tỷ lệ công việc deadline chậm Theo tiến cơng việc độ Giảm 5% 3.1.3.4 Nhóm tiêu nguồn nhân lực Người lao động chủ thể hoạt động Các hoạt động tổ chức đạt kết cao người lao động trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ cần thiết để gắn bó, có trách nhiệm tổ chức Để đạt điều người lao động phải đào tạo, huấn luyện để trang bị, cập nhật kiến thức, kỹ 75 Thêm vào đó, tiêu phản ánh tiêu chí liên quan đến khách hàng cần trọng Khách hàng hiểu chung khách hàng bên ngồi khách hàng nội (các đơn vị phòng ban khác thuộc Ngân hàng) Bảng 3.6 Nhóm tiêu nguồn nhân lực đánh giá KQKD Khối KHDNL-SHB ST T Các tiêu KPI Công thức/cách Tỷ Chu kỳ xác định trọng đánh giá Mục tiêu Số lượng nhân Tỷ lệ nhân viên viên đào đào tạo hàng tạo/Tổng năm Tăng tỷ lệ số 25% năm nhân viên tiệp cận 100% có Tỷ lệ nhân viên đào tạo sách/sản phẩm ban hành Số lượng nhân viên đào tạo/Tổng số 25% năm nhân viên có Tổng thu nhập Tỷ lệ thu nhập bình nhân viên/tổng quân nhân viên số nhân viên so đơn vị/ thu sánh với tổng nhập bình quân thu nhập nhân nhân viên tổ viên/tổng chức số nhân viên tổ chức Tỷ lệ nhân viên Bằng tỷ lệ bình 25% năm Tổng số nhân viên nâng 25% nă quân toàn hàng 76 ST T Các tiêu KPI nâng lương Công thức/cách Tỷ Chu kỳ xác định trọng đánh giá bậc số lương/tổng nhân Mục tiêu m viên có 3.1.4 Điều kiện cần thiết để áp dụng tiêu (KPI) để đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB Để xây dựng áp dụng thành công tiêu (KPI) dùng để đánh giá kết kinh doanh cần có phối hợp Ban lãnh đạo đại diện cho nhà quản trị nhân viên Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn- Ngân hàng TMCP Sải Gòn-Hà Nội Điều kiện cần thiết để xây dựng triển khai hệ thống đánh giá hiệu thể yếu tố sau 3.1.4.1 Sự cam kết tâm ban lãnh đạo Khối KHDNL-SHB Để xây dựng hệ thống tiêu đo lường đánh giá phù hợp đòi hỏi có cam kết tâm cấp quản trị doanh nghiệp, đặc biệt đội ngũ quản trị cấp cao Lãnh đạo Khối KHDNL-SHB cần coi tiêu công cụ giúp tổ chức triển khai kiểm soát thực muc tiêu chiến lược công cụ để báo cáo thành tích Bên cạnh đó, mối quan hệ hợp tác cấp quản trị nhân viên điều cần thiết Ngoài ra, Ban lãnh đạo cần xây dựng mối quan hệ nhân viên sở tảng phát triển quan hệ cấp quản trị nhân viên Việc giúp bên liên quan hiểu để có thay đổi lớn tổ chức văn hóa tổ chức cần có thấu hiểu tin tưởng lẫn nhau, công nhận thay đổi thật cần thiết đồng lòng cách thức tiến hành thay đổi 77 3.1.4.2 Hệ thống phần mềm theo dõi quản lý tiêu đo lường kết kinh doanh phải tổ chức hiệu Thực tế ứng dụng Phương pháp đánh giá kết kinh doanh theo tiêu đo lường KPI cần nhiều thời gian phải quản lý nhiều thông tin khác trình thực chức nhiệm vụ Phòng, Ban, Bộ phận Do Khối KHDNL-SHB cần phải tổ chức tốt hiệu hệ thống thông tin phục vụ đánh giá, đặc biệt hệ thống kế toán Khối KHDNL-SHB cần xây dựng hệ thống định mức dự tốn chi phí khoa học hợp lý Sau đó, chia sẻ với người thông qua truyền thông nội Cơ sở liệu bao gồm nội dung sau: Mô tả tiêu đo lường kết kinh doanh; Giải thích cách thức tính tốn tiêu đo lường; Phân loại tiêu đo lường (kết cốt yếu, hiệu suất,hiệu suất cốt yếu); Người chịu trách nhiệm thực đo lường; Hệ thống thu thập liệu; Những điều chỉnh cần thiết để có thơng tin cập nhật; Những tiêu thẻ cân điểm mà tiêu đo lường tác động đến; Cách trình bày (loại đồ thị, biểu đồ, v.v…); Chu kỳ đo lường đánh giá bao nhiêu; Các mối quan hệ nhân Mối liên hệ tiêu yếu tố định thành công; Quyền hạn mà nhân viên cần có để tến hành sửa chữa kịp thời; Danh sách nhóm lựa chọn để đánh giá Mỗi nhóm có cột tương ứng gồm hai lựa chọn “có” “√” Cơ sở liệu khơng thể tất tiêu mà nhóm sử dụng mà tiêu bị loại bỏ Nhờ mà nhóm dự án hỗ trợ nhóm, đơn vị phòng ban cách trọn vẹn thống Khối KHDNL-SHB cần phối hợp với Khối Công nghệ thông tin để tư vấn để xây dựng áp dụng phần mềm quản lý, lưu trữ, truy xuất tiêu cách nhanh chóng…và Theo kinh nghiệm đơn vị triển khai việc đầu tư phần mềm quản lý CSDL liên quan đến hệ thống đánh giá KPI cần thiết cấp bách 78 3.1.4.3 Đội ngũ đánh giá đòi hỏi làm việc khách quan, trung thực, cơng tâm, hiểu rõ nắm quy trình tiêu chuẩn đánh giá kết kinh doanh Việc sở hữu th ngồi đội ngũ đánh giá cơng tâm khách quan tác động đến việc thành công áp dụng tiêu đánh giá kết kinh doanh Việc dẫn đến kết đánh giá mang tính xác cao có tác động đến định kế hoạch hành động nhà quản trị 3.1.4.4 Nguồn lực tài mạnh mẽ Duy trì nguồn lực tài mạnh mẽ điều kiện cần giúp cho việc ứng dụng tiêu (KPI) đánh giá kết kinh doanh tổ thành cơng Việc có nguồn tài ổn định giúp việc triển khai KPI xuyên suốt tránh trường hợp triển khai nửa vời, không đầy đủ, không đồng tất phương pháp làm cho trình áp dụng tiêu thất bại 3.2 Đề xuất số giải pháp nâng cáo kết kinh doanh Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2019-2022 Trên thực tế việc áp dụng KPI để đánh giá kết kinh doanh tổ chức ngày phổ biến Tuy nhiên việc áp dụng hời hợt, máy móc chưa làm bật lên lợi ích việc sử dụng tiêu đo lường việc đánh giá kết kinh doanh Để việc nhanh chóng thực áp dụng tiêu (KPI) đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB, tác giả có số đề xuất kiến nghị với Ban Lãnh đạo Khối Khách hàng Doanh nghiệp Lớn, cụ thể sau: 3.2.1 Chuẩn bị sở hạ tầng đầy đủ cho việc triển khai ứng dụng KPI Nói đến việc “chuẩn bị sở hạ tầng” dễ làm người ta nghĩ đến cơng việc phức tạp đòi hỏi đầu tư công sức thời gian, thực tế để 79 chuẩn bị cho việc ứng dụng KPI lại có đòi hỏi đơn giản mà chất chức năng, nhiệm vụ khơng thể thiếu tổ chức thói quen, thiếu quan tâm cấp lãnh đạo mà chức chưa đặt vai trò Vì vậy, việc kiện tồn máy xây dựng chiến lược kế hoạch kinh doanh vai trò chủ chốt ban lãnh đạo Ngồi ra, có số cơng việc sau: 3.2.1.1 Nâng cao hiệu công tác đào tạo, truyền thông xây dựng tiêu đo lƣờng kết kinh doanh Để thực có hiệu cơng tác truyền thơng Phòng/ban/bộ phận trực thuộc Khối KHDNL-SHB cần phải triển khai số nhiệm vụ sau Đầu tiên, Khối KHDNL-SHB cần xác định đối tượng cần phải đào tạo truyền thơng Sau đó, lên kế hoạch tổ chức đào tạo, truyền thông chi tiết cụ thể xác định hình thức đào tạo, truyền thông trực tiếp, qua email, internet… Sau triển khai đào tạo truyền thơng theo dõi đánh giá đánh giá tình hình xây dựng tiêu đo lường hiệu suất việc đánh giá tình hình thực cơng việc theo tiêu đo lường kết Phòng, Ban, Bộ phận trược thuộc đơn vị 3.2.1.2 Xây dựng phần mềm quản lý tiêu đo lƣờng hiêu suất Điều kiện để Khối KHDNL-SHB xây dựng thành công tiêu đo lường kết kinh doanh cần phải xây dựng phần mềm quản lý tiêu cần có giải pháp để lựa chọn đơn vị tư vấn tốt có lực để đảm trách việc viết xây dựng phần mềm Cụ thể Khối KHDNL-SHB cần triển khai công việc sau: Thứ nhất, hệ thống hóa tồn tiêu đo lường kết kinh doanh, hệ thống thu thập thông tin, thống kê kết Khối KHDNL-SHB 80 Thứ hai, Khảo sát xây dựng phần mềm quản lý tiêu đo lường kết Thứ ba, Thành lập Ban Dự án triển khai phần mềm xây dựng tiêu đo lường kết kinh doanh với lòng cốt nhân thuộc Ban triển khai xây dựng áp dụng tiêu đo lường KPI 3.2.1.3 Trả lƣơng, thƣởng gắn liền với kết đánh giá nhân viên theo tiêu đo lƣờng kết kinh doanh Do Khối KHDNL chưa áp dụng tiêu dùng để đánh giá kết kinh doanh nên việc trả lương cho cán nhân viên chưa xem xét tới yếu tổ kết kinh doanh Đơn vị Vì vậy, nên gắn việc đánh giá kết kinh doanh tiêu KPI với Quy chế chi trả tiền lương người lao động Đây biện pháp đẩy mạnh kết kinh doanh Đơn vị 3.2.1.4 Nâng cao hiệu hoạt động Ban triển khai xây dựng áp dụng tiêu đo lƣờng kết kinh doanh vào đánh giá nhân viên Để nâng cao hiệu hoạt động Ban Khối KHDNL-SHB cần tiến hành công việc sau: Ban triển khai dự án cần định kỳ họp xem xét tình hình triển khai KPI khó khăn, vướng mắc phát sinh áp dụng tiêu Trong thời gian Ban triển khai dự án đề giải pháp hỗ trợ, thúc đẩy công tác giải kịp thời khó khăn, vướng mắc đồng thời, đề xuất giải pháp khen thưởng, kỷ luật phận, cá nhân trình triển khai xây dựng tiêu đo lường kết kinh doanh 81 3.2.1.5 Trao quyền cho nhân viên tuyến đầu đạt hiệu cao Để việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu hiệu góp phần vào việc xây dựng áp dụng thành công tiêu đo lường kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB cần tiến hành thực cơng việc sau: Thứ nhất, Khối KHDNL cần phải rà soát hồn thiện q trình, quy trình tác nghiệp tồn Khối để đảm bảo hoạt động không chồng chéo Phòng, Ban, Bộ phận; Thứ hai, lãnh đạo phải xác định lĩnh vực cần trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu ban hành giấy ủy quyền để có sở pháp lý triển khai Khối KHDNL-SHB; Thêm vào đó, Việc kiện tồn việc lập chiến lược kết kinh doanh yếu tố quan trọng Việc nhằm bảo đảm mục tiêu chiến lược Ngân hàng phải truyền tải từ cấp cao đến cấp thấp để thực hiện.Vai trò bước chuẩn bị cần thiết yếu tố nhằm khắc phục sai lầm trình triển khai ứng dụng KPI 3.2.2 Sử dụng kết đánh giá Bộ tiêu (KPI) đánh giá kết kinh doanh cách có hiệu Những giá trị mà tiêu (KPI) đánh giá đo lường kết kinh doanh đem lại đa dạng, phong phú đặc biệt việc gia tăng thúc đẩy hiệu suất làm việc tổ chức Gắn kết đánh giá KPI với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ thăng tiến: điều đồng nghĩa với việc gắn nỗ lực cải thiện gia tăng hiệu suất làm việc cá nhân tổ chức với phần thưởng xứng đáng tất nhiên hai yếu tố cộng hưởng với tổ chức có bước tiến vượt trội khả phát triển hoạt động 82 Sử dụng kết đánh giá KPI cho việc định hướng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tổ chức: kết đánh giá KPI tranh phản ánh rõ nét mảng sáng tối yếu thành công đơn vị Khi thực trạng làm sáng tỏ vấn đề tổ chức tìm hướng khắc phục tồn thúc đẩy mạnh sẵn có Do đó, ứng dụng kết đánh giá KPI nguyên liệu đầu vào quan trọng cho sách phát triển tổ chức cách bền vững 83 KẾT LUẬN Dựa vào sở lý thuyết trình bày thực trạng Khối KHDNLSHB luận văn đưa phương pháp xây dựng tiêu đo lường kết kinh doanh Khối KHDNL-Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội Qua q trình phân tích, xây dựng đề xuất giải pháp mà đề tài đưa thực cách đầy đủ đồng cơng tác thúc đẩy kinh doanh đơn vị mang lại kết cao hơn.Có thể khai quát số nội dung mà luận văn hồn thành sau: Luận văn trình bày số khai niệm liên quan đến KPI, số đo lường kết quả, số KPI áp dụng nhằm đánh giá kết kinh doanh Khối ngân hàng thương mại Từ sở lý luận sở để đánh giá thực trang đánh giá kết kinh doanh giai đoạn 2016-2018 Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội Luận văn đánh giá ưu điểm hạn chế phương pháp đánh giá kết kinh doanh đơn vị Luận văn khó khăn vướng mắc áp dụng phương pháp đánh giá kết kinh doanh Từ hạn chế đó, luận văn vào hệ thống sở lý luận đề đưa phương pháp xây dựng tiêu chí nhằm xây dựng tiêu đánh giá kết kinh doanh Khối KHDNL-SHB Đồng thời, đưa số đề xuất áp dụng tiêu vào công tác thúc đẩy hoạt động kinh doanh đơn vị giai đoạn 2019-2022 Tác giả hy vọng đóng góp góp phần giúp tổ chức có nên tảng sơ sở liệu tốt cho trình đánh giá kết hoạt động kinh doanh từ nâng cao thành tích tồn ngành Ngân hàng nước 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt Robert S.Kaplan & David P.Norton,2011, Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, Hà Nội Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2003, Bản đồ chiến lược NXB tổng hợp, thành phố Hồ Chí Minh David Parmenter, 2009, số đo lường hiệu suất, NXB tổng hợp, thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Văn Minh, 2011, Hội thảo ứng dụng BSC & KPI quản trị Doanh nghiệp, CLB Doanh nhân Keieijuku, Ngô Quý Nhâm, Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam Nguyễn Tuân, Viện Kinh tế Thương mại quốc tế , Cơ BSC Balanced Scorecard – Công cụ quản trị doanh nghiệp Nguyễn Tuân, 2012, Viện Kinh tế Thương mại quốc tế, Quản lý chiến lược sử dụng Balanced Scorecard Trường Đại học Ngoại Thương – Viện Kinh tế Thương mại Quốc tế, 2013, Cơ sở lý thuyết Thẻ điểm cân – Nguồn gốc phát triển Thẻ điểm cân bằng, Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội, 2018, Báo cáo Tài 10 Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội, Tài liệu tham khảo nội Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội Tài liệu Tiếng Anh 11 Robert S.Kaplan,1996, The Balanced Scorecard, translating strategy in to action Havard Business School Press 85 12 Robert S.Kaplan and David P.Norton, 1996, Using the Balanced Scorecard as a strategic management system Harvard Business Review 13 Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group Company Website 14 http://ieit.edu.vn/vi/ 15.https://www.ihcm.vn/tin-tuc/tin-tuc/quan-tri-doanh-nghiep/573-cacbuoc-trien-khai-va-ap-dung-kpi-trong-to-chuc.html 16 https://www.shb.com.vn/ 17 https://www.tailieu.vn 18.http://www.sdh.neu.edu.vn/?page=SearchIndex a PHỤ LỤC Bảng khảo sát việc Xây dựng Bộ tiêu đánh giá kết kinh doanh Khối Khách hàng Doanh nghiệp lớn- Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội Bạn làm việc cho phận nào?  Phòng thúc đẩy kinh doanh KHDNL  Phòng Quản lý tiêu hiệu (MIS)  Phòng Chính sách sản phẩm  Phòng Tài trợ Phát triển đối tác Vị trí bạn gì?  Ban lãnh đạo Khối KHDNL  Trưởng Phòng  Phó phòng  Nhân viên Bạn có biết tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược Khối KHDNL không? Chỉ chọn câu trả lời  Khơng, tơi khơng biết  Tơi nói khơng nhớ  Tơi nói nhớ chút  Tơi nói nhớ chi tiết  Tôi rõ ràng vấn đề Các tiêu đánh giá kết kinh doanh có sử dụng việc định quản trị hay khơng?  Có  Khơng  Tơi khơng biết/khơng quan tâm b Bạn có sử dụng kết đánh giá hoạt động kinh doanh cơng việc bạn khơng?  Có  Khơng  Tôi không biết/không quan tâm Hệ thống đánh giá kết kinh doanh đơn vị có nên thay đổi hay khơng?  Có  Khơng  Tơi không biết/không quan tâm Hệ thống đánh giá kết kinh doanh với chiến lược kinh doanh phản ánh khía cạnh kinh doanh quan trọng có ảnh hưởng đến thành cơng đơn vị  Có  Không  Tôi không biết/không quan tâm Nếu xây dựng tiêu đánh giá kết kinh doanh theo bạn cần phải có tiêu nào? ... học Ngoại Thương giúp đỡ q trình học tập để tơi có nên tảng kiến thức cần thi t để thực luận văn Học Viên Tăng Thị Thùy Linh iii LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số... việc thi t lập hệ thống thước đo hiệu suất Từ đến KPI có nhiều đổi KPI thành công cụ quản trị chiến lược, sử dụng đồ chiến lược hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải có liên kết nhân-quả thi t... dụng phương pháp thu thập, tra cứu tổng hợp tài liệu sở lý luận bao gồm lý thuy t KPI, tiêu đo lường hiệu suất, lý thuy t phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, phương pháp quản trị theo trình