Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu khoa học riêng cá nhân tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình nghiên cứu khác Tác giả Trần Thị Quỳnh Trang LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS TSKH Nguyễn Văn Minh - Viện trưởng Viện Kinh tế Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương cho tác giả lời khuyên xác đáng tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ Đồng thời, tác giả muốn thể cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo toàn thể nhân viên Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giúp đỡ, tư vấn tác giả định hướng nghiên cứu tạo điều kiện cho tác giả tìm hiểu, tiếp cận thu nhập thơng tin, liệu q trình thực luận văn thạc sĩ Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn thầy cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại thương Hà Nội để tạo điều kiện cho tác giả học tập, nâng cao kiến thức để hồn thành khóa học thạc sĩ Tác giả xin cảm ơn người thân gia đình, đồng nghiệp, bạn bè ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn với tác giả suốt trình học tập nghiên cứu thực luận văn thạc sĩ Xin trân trọng cảm ơn Tác giả Trần Thị Quỳnh Trang MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC HÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Tổng quan tình hình nghiên cứu Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn 1.1 Tổng quan Thẻ điểm cân (BSC) 1.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân (BSC) 10 1.1.2 Vai trò ý nghĩa Thẻ điểm cân (BSC) .12 1.1.2.1 BSC sử dụng hệ thống đo lường 12 1.1.2.2 BSC sử dụng hệ thống quản lý chiến lược .13 1.1.2.3 BSC sử dụng công cụ truyền thông 15 1.1.3 Căn nội dung thẻ điểm cân (BSC) 16 1.1.3.1 Tầm nhìn chiến lược 16 1.1.3.2 Bốn khía cạnh Thẻ điểm cân (BSC) .18 1.1.3.3 Bản đồ chiến lược mơ hình Thẻ điểm cân (BSC) 22 1.1.4 Các bước triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân (BSC) 25 1.2 Tổng quan Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) 1.2.1 Khái niệm đặc điểm KPIs 27 1.2.2 Vai trò, ý nghĩa KPIs 28 1.2.2.1 Vai trò kết nối 28 1.2.2.2 Vai trò định hướng 29 1.2.2.3 Vai trò đo lường, đánh giá mức độ hồn thành 29 1.2.2.4 Vai trò điều chỉnh hoạt động 29 1.2.3 Phân loại KPIs 30 1.2.3.1 Nhóm số KPIs dùng ngành kinh tế lớn 30 1.2.3.2 Nhóm số KPIs đánh giá trình hoạt động tổ chức 31 1.2.3.3 Nhóm KPIs xây dựng theo khung chương trình 32 1.2.3.4 Nhóm KPIs tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận tiêu 33 1.2.3.5 Nhóm KPIs theo định mức hoàn thành KPIs 33 1.2.4 Các bước triển khai áp dụng KPIs 34 1.2.4.1 Chuẩn bị 34 1.2.4.2 Xác định KPIs .34 1.2.4.3 Đàm phán giao KPIs 36 1.2.4.4 Triển khai thực (Ứng dụng) KPIs 36 1.2.4.5 Đánh giá điều chỉnh 36 1.2.4.6 Các lưu ý trình triển khai KPIs 37 1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân BSC Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI ngân hàng 1.3.1 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ngân hàng 38 1.3.2 Vai trò thẻ điểm cân BSC Chỉ số đo lường cốt yếu KPIs ngân hàng 39 1.3.3 Phương pháp đánh giá hiệu áp dụng Thẻ điểm cân BSC số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ngân hàng 41 1.3.3.1 Kết nối thước đo BSC với chiến lược 41 1.3.3.2 Gắn kết cấu trúc chiến lược ngân hàng vào BSC 42 1.3.3.3 Đo đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 43 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 44 2.1.2 Chức nhiệm vụ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .47 2.1.2.1 Nhiệm vụ VietinBank .47 2.1.2.2 Chức VietinBank 48 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 50 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam giai đoạn 2015- 2017 51 2.2 Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 54 2.2.2 Các sở ứng dụng Thẻ điểm cân Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 56 2.2.3 Triển khai ứng dụng thẻ điểm cân Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 62 2.2.3.1 Khái quát chiến lược VietinBank theo bốn khía cạnh BSC 62 2.2.3.2 Bản đồ chiến lược BSC VietinBank 68 2.2.3.3 Quy trình triển khai BSC VietinBank .70 2.2.4 Triển khai ứng dụng số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .71 2.2.4.1 Nguyên tắc ứng dụng KPIs VietinBank 71 2.2.4.2 Phát triển số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs 72 2.2.4.3 Khung trọng số KPIs mẫu vị trí 74 2.2.5 Kết ứng dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giai đoạn 2015-2017 79 2.2.5.1 Khía cạnh tài chính: 80 2.2.5.2 Khía cạnh Khách hàng 82 2.2.5.3 Khía cạnh Quy trình nội 82 2.2.5.4 Khía cạnh đào tạo phát triển .84 2.2.5.5 Đánh giá công tác quản trị chiến lược VietinBank 86 2.3 Đánh giá việc ứng dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 2.3.1 Kết nối thước đo BSC với chiến lược .87 2.3.2 Gắn kết cấu trúc chiến lược ngân hàng vào BSC 89 2.3.3 Đo đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược .90 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 3.1 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 3.2 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 3.2.1 Nhóm giải pháp kết nối thước đo BSC với chiến lược 96 3.2.1.1 Nhóm giải pháp chiến lược .96 3.2.1.2 Nhóm giải pháp thông tin chiến lược .96 3.2.1.3 Nhóm giải pháp xây dựng số KPIs 97 3.2.1.4 Nhóm giải pháp phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị 98 3.2.1.5 Nhóm giải pháp gắn kết khía cạnh 99 3.2.1.6 Nhóm giải pháp cân khía cạnh 99 3.2.1.7 Nhóm giải pháp thu thập xử lý thông tin 100 3.2.2 Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc chiến lược ngân hàng vào BSC 101 3.2.2.1 Nhóm giải pháp lựa chọn mơ hình quản trị 101 3.2.2.2 Nhóm giải pháp truyền đạt đào tạo để áp dụng BSC 102 3.2.2.3 Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực 102 3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu đo đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 103 3.2.3.1 Giải pháp tăng cường điều kiện để áp dụng số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs .103 3.2.3.2 Giải pháp đo lường KPIs chưa đo lường VietinBank 104 3.2.3.3 Giải pháp tuyên truyền số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs .106 3.2.3.4 Giải pháp hoàn thiện qui định phân công nhân viên 107 3.2.3.5 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa KPIs .107 3.2.3.6 Xây dựng sách nhằm sử dụng kết sau ứng dụng KPIs VietinBank .111 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Ký hiệu BSC CBNV CLPT CV DN HĐQT HTTD ISO KH KHBL KD KHDN VVN KPIs MBO NH NHNN NHTM NV PGD PGĐ QHKH SCM TCTD TCKT TD TNHH MTV TQM UB VCSH VietinBank XLRR Số hiệu bảng Nghĩa đầy đủ Thẻ điểm cân Cán nhân viên Chiến lược phát triển Chuyên viên Doanh nghiệp Hội đồng quản trị Hỗ trợ tín dụng Hệ thống quản trị chất lượng Khách hàng Khách hàng bán lẻ Kinh doanh Khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Quản trị theo mục tiêu Ngân hàng Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại Nguồn vốn Phòng giao dịch Phó Giám đốc Quan hệ khách hàng Quản lý chuỗi cung ứng Tổ chức tín dụng Tổ chức kinh tế Tín dụng Trách nhiệm hữu hạn thành viên Quản lý chất lượng toàn diện Ủy ban Vốn chủ sở hữu Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Xử lý rủi ro DANH MỤC BẢNG Tên bảng Trang ii Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 2.7 Bảng 2.8 Bảng 2.9 Bảng 2.10 Bảng 2.11 Bảng 2.12 Bảng 2.13 Bảng 2.14 Kết kinh doanh VietinBank giai đoạn 2015-2017 Khái quát chiến lược VietinBank theo bốn khía cạnh BSC Các số đo lường hiệu suất cốt yếu VietinBank Khung trọng số KPIs toàn ngân hàng VietinBank Khung trọng số KPIs cho theo nhóm cơng việc Thẻ điểm vị trí lao động giản đơn Thẻ điểm vị trí trực tiếp kinh doanh Thẻ điểm vị trí hỗ trợ Thẻ điểm vị trí Phó giám đốc đầu mối bán lẻ Kết đánh giá BSC cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 - 2017 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Tài cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 – 2017 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Ngân hàng giai đoạn 2015- 2017 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 - 2017 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo phát triển cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 - 2017 48 53 62 65 66 66 67 68 69 70 70 72 74 75 DANH MỤC SƠ ĐỒ Số hiệu sơ đồ Sơ đồ 2.1 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ 2.3 Tên sơ đồ Cơ cấu tổ chức máy quản lý VietinBank Bản đồ chiến lược BSC VietinBank Mơ hình tổ chức triển khai thẻ BSC VietinBank Trang 45 59 60 iii DANH MỤC HÌNH Số hiệu hình Hình 1.1 Hình 1.2 Hình 1.3 Hình 1.4 Hình 1.5 Hình 1.6 Tên hình Cấu trúc thẻ điểm cân BSC giúp biến chiến lược thành tiêu chí hành động Chuỗi giá trị khía cạnh Quy trình nội Mối quan hệ nhân khía cạnh mơ hình BSC Khn mẫu đồ chiến lược Thẻ điểm cân (BSC) Các bước triển khai Thẻ điểm cân (BSC) Trang 11 17 19 21 23 24 101 BSC công cụ quản trị chiến lược, yêu cầu thu thập xử lý thông tin quan trọng Để thu tập thông tin bao gồm nhiều kỹ thuật khác nhau, việc thu thập thông tin từ cá nhân qua phiếu công việc hàng ngày Thế mạnh BSC định lượng cơng việc có tính chất định tính từ tạo sở cho việc giám sát theo dõi cách thường xuyên hoạt động quy trình dựa kết thực KPIs, đồng thời để đề biện pháp hiệu chỉnh thúc đẩy cho phù hợp Để thu thập xử lý thơng tin nhanh xác việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý BSC yêu cầu cần thiết Các phần mềm quản lý BSC cung cấp có độ tin cậy cao Khi áp dụng phần mềm quản lý BSC đem lại nhiều lợi ích thời gian thu thập xử lý thông tin nhanh, kết phân tích trình bày nhiều dạng bảng, biểu đồ làm cho việc phân tích đánh giá xác dễ hiểu 3.2.2 Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc chiến lược ngân hàng vào BSC 3.2.2.1 Nhóm giải pháp lựa chọn mơ hình quản trị Qua khảo sát cho thấy VietinBank triển khai ứng dụng BSC cách chưa thật rõ ràng Thông qua số KPIs, mục tiêu ngân hàng truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung với đội ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục sử dụng hệ thống tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho vị trí cơng việc chí khơng liên quan đến mục tiêu chung ngân hàng Đây nguyên nhân dẫn đến kết việc triển khai BSC chưa hiệu Chọn BSC đo hiệu hoạt động, Xem xét loại hình, quy mơ phù hợp cho việc triển khai BSC Mặc dù BSC áp dụng cho tất loại hình kinh doanh quy mơ kinh doanh, nhiên tính phức tạp, khắt khe, thời gian, chi phí,… Vì phải cân nhắc kỹ tình hình thực tiễn trước áp dụng Sự cam kết đóng vai trò lãnh đạo cấp cao việc thúc đẩy trình áp dụng BSC, để thực BSC hiệu quả, lãnh đạo phải người huy cao nhất, thể qua việc: (1) giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược 102 toàn ngân hàng (2) nắm rõ việc sử dụng số tiêu chuẩn để xây dựng triển khai chiến lược, (3) sẵn sàng cung cấp đầy đủ thông tin ủng hộ nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược ngân hàng Việc triển áp dụng triển khai BSC hệ thống quản trị khác cần phải có q trình thử nghiệm điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề đặc biệt quan trọng hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phương thức đo hiệu hoạt động ngân hàng Thực tế cho thấy, xây dựng hệ thống khó, triển khai ứng dụng cho phù hợp với đặc thù riêng có ngân hàng trình, cần có thời gian định đánh giá tính hiệu 3.2.2.2 Nhóm giải pháp truyền đạt đào tạo để áp dụng BSC Khi vội vã xây dựng BSC, ngân hàng bỏ qua hoạt động ban đầu cung cấp cho đối tượng dự định sử dụng BSC nhằm phục vụ chương trình tập huấn hữu ích chi tiết Các nhà quản trị VietinBank thường ý đến nhân viên, họ tập trung vào việc đào tạo triển khai cho nhà quản trị cấp trung Tuy nhiên, nhân viên cấp thấp người hàng ngày phải thực tiêu hoạt động, họ không truyền đạt đào tạo tốt không nắm vững phương pháp thực hiện, điều dẫn đến hiệu thực không cao kế hoạch Hậu việc thiếu truyền đạt đào tạo dẫn đến số đo thiết kế kém, sử dụng thiếu quán ngân hàng Vì vậy, ngân hàng cần dành thời gian cần thiết vào giai đoạn đầu để phát triển chương trình tìm hiểu tồn diện BSC, bao gồm kiến thức khái nhiệm, mục tiêu quan áp dụng nó, vấn đề điển hình chi tiết trình áp dụng 3.2.2.3 Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực BSC công cụ quản trị chiến lược xây dựng chặt chẽ đòi hỏi thành viên cấp phải tham gia thông qua số đo hiệu cơng việc, đánh giá theo giờ, ngày, tuần, tháng, quý, năm Do đó, u cầu chun mơn chặt chẽ ràng buộc cấp quản lý 103 Thực trạng cho thấy VietinBank áp dụng triển khai BSC chưa có chuẩn bị tốt đội ngũ lao động, nhà lãnh đạo doanh nghiệp nghĩ xây dựng công cụ đánh giá nên khơng có tập trung nguồn lực ngân hàng để phối hợp thực hiện, trọng vào tiêu nên áp đặt vấn đề vào khn khổ mà khơng quan tâm tính phù hợp giải pháp Đào tạo nguồn nhân lực yếu tố quan trọng hoạt động ngân hàng, nguồn nhân lực tài sản vô quý giá thời đại công nghệ thông tin tri thức, dù máy móc, cơng nghệ có đại đến đâu phương tiện, công cụ, định sách điều hành người Để thực thành cơng BSC trước phải có người có đầy đủ kỹ năng, kiến thức ước vọng phát triển, có đem lại hiệu thành công Trong thực tế, tác động học hỏi phát triển trực tiếp rõ ràng, nhiên thời gian dài ảnh hưởng đến hiệu hoạt động ngân hàng thơng qua quy trình nội bộ, khách hàng cuối tài 3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu đo đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 3.2.3.1 Giải pháp tăng cường điều kiện để áp dụng số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs - Cam kết lãnh đạo cao nhất: Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI thành công Đồng thời có cam kết tham gia đội ngũ quản trị cấp cao cấp độ Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị Chiến lược Ngân hàng cách quán trước xây dựng hệ thống KPIs - Khơng nên có q nhiều yếu tố thành công then chốt - Hệ thống thước đo hiệu suất khơng nên có q nhiều - Phân tầng số hiệu suất xuống cấp độ cách có hệ thống: Phân cấp việc thiết lập số hiệu suất xuống cấp theo nguyên tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phòng ban, Nhóm, Cá nhân 104 - Các số hiệu suất cần đảm bảo: SMART Specific - Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu Measurable - Có thể đo lường Attainable - Có thể đạt Realistic - Có tính thực Timely - Có thời gian rõ ràng Ngồi ra, số hiệu suất cần: Có liên quan đến chức nhiệm vụ nhân viên, phù hợp với mục tiêu phận có giải thích thật rõ ràng số thơng qua hồ sơ số hiệu suất - Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI: Cần thực việc xây dựng, ban hành áp dụng tài liệu quy định cách thức xây dựng, trì áp dụng, báo cáo cải tiến hệ thống KPI - Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định cải tiến hiệu suất Về đo lường: sau xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống kê liệu, tính tốn báo cáo, truyền thơng kết hiệu suất đạt Về đánh giá: dựa việc so sánh kết đo với tiêu đạt để đánh giá kết thực cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến cải tiến chế độ đãi ngộ cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển nhân lực Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo tiếp tục cải tiến phù hợp với trình độ quản lý liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI có thay đổi - Đảm bảo tính thống hệ thống quản lý quản lý nguồn nhân lực chung ngân hàng: Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI cho tích hợp hồn hảo vào hệ thống chung Ngân hàng 3.2.3.2 Giải pháp đo lường KPIs chưa đo lường VietinBank Trong số KPIs VietinBank xây dựng, số KPI chưa đo lường Giải pháp đo lường KPI chưa đo lường ngân hàng VietinBank cụ thể sau: 105 Một là; KPIs tỷ lệ nhân viên đào tạo nghiệp vụ kỹ mềm tổng số nhân viên yêu cầu đào tạo cấp độ toàn hàng/ nguồn vốn/ tài Đề xuất phương án Ngân hàng cần có kế hoạch đào tạo thức hàng năm; Hai là; KPIs đạt vị trí ngân hàng di động hàng đầu cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo ý kiến khách hàng cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án Ngân hàng cần có khảo sát dịch vụ ngân hàng di động cho ngân hàng Việt Nam; Ba là; KPIs đạt vị trí top đầu ngân hàng điện tử hàng đầu theo ý kiến khách hàng cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có khảo sát dịch vụ ngân hàng điện tử cho ngân hàng Việt Nam; Bốn là; KPIs số lượng khách hàng dựa mối quan hệ cổ đơng cấp độ tồn hàng Đề xuất phương án Ngân hàng cần có quy trình xác định khách hàng có mối quan hệ với cổ đông ghi nhận hệ thống Core; Năm là; KPIs mức độ hài lòng khách hàng dịch vụ bán lẻ, doanh nghiệp Ngân hàng cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án ngân hàng cần tiến hành khảo sát độ hài lòng khách hàng; Sáu là; KPIs tỷ lệ rút ngắn cho số quy trình lựa chọn cấp độ toàn hàng/ nguồn vốn Ngân hàng cần lựa chọn quy trình mà thân ngân hàng muốn rút cần có dự án để triển khai; Bảy là; KPIs số lượng sản phẩm chuẩn hóa so với kế hoạch cấp độ toàn hàng/ nguồn vốn/ tài Ngân hàng cần lựa chọn sản phẩm mà VietinBank cần chuẩn hóa cần có dự án để triển khai ý tưởng này; Tám là; KPIs vể số lượng mốc triển khai Basel II hoàn thành cấp độ toàn hàng Ngân hàng cần dự án triển khai yêu cầu Basel II; Chín là; KPIs tỷ lệ hoàn thành mục tiêu tài sản nợ, tài sản có dodo ALCO đề xuất cấp độ nguồn vốn Đề xuất ngân hàng cần ALCO đặt mục tiêu rõ ràng họp hàng quý; Mười là; KPIs số lượng lần phàn nàn phòng ban TC KT cấp độ tài Ngân hàng cần có phận chuyên trách ban TC - KT hỗ trợ đơn vị khác toàn hàng; 106 Mười là; KPIs mức độ hài lòng nhân viên cấp độ tài Ngân hàng cần tiến hành khảo sát đo lường mức độ hài lòng CBCNV; Mười hai là; KPIs tỷ lệ % báo cáo chuẩn hóa tổng báo cáo cần chuẩn hóa cấp độ tài chính/ nguồn vốn Ngân hàng cần xây dựng danh mục báo cáo cần chuẩn hóa; Mười ba là; KPIs số lượng giải pháp cung cấp cho toàn hàng cấp độ tài Ngân hàng cần có phận chun trách ban Tài - Kế tốn hỗ trợ đơn vị khác toàn hàng 3.2.3.3 Giải pháp tuyên truyền số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Truyền thơng rộng rãi, hình thành văn hóa “Just it” động viên tồn tổ chức tham gia thực thành cơng chương trình KPIs Thông qua hoạt động truyền thông để thể tâm định hướng chiến lược, giới thiệu rõ đến toàn thể nhân viên về: cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích việc áp dụng KPIs vào việc đánh giá thành tích nhân viên Quảng bá: mục tiêu trước mắt việc quảng bá truyền tải thông tin, thông qua website nội bộ, qua email để truyền thơng cho tồn cán nhân viên hệ thống hiểu KPIs cần thiết việc áp dụng KPIs vào đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng Tổ chức buổi hội thảo nội Phòng ban: Buổi hội thảo nên nhấn mạnh đến lợi ích cụ thể mà đối tượng nhận tham gia đánh giá thành tích theo KPIs Buổi hội thảo nên diễn khơng khí thân thiện, gần gũi, khơng nên diễn chiều mà cần có tương tác hai bên Đội dự án nên đặt câu hỏi gợi mở để nhân viên tự nhận lợi ích việc áp dụng KPIs để đánh giá, đo lường kết làm việc họ Đội dự án cần đưa khó khăn để tham gia đóng góp ý kiến, giải đáp thắc mắc, đặc biệt giúp cán nhân viên nhận thức tầm quan trọng việc đánh giá khơng phải hình thức “làm cho xong” Tổ chức thi: Để thu hút nhiều quan tâm cán nhân viên, hàng tuần cần tổ chức thi nhỏ dự án KPIs Muốn thu hút đông đảo tất cán nhân viên tham gia, thi không đăng website nội 107 Ngân hàng mà cần phải gửi email thông báo đến người Các thi giúp nhiều nhân viên biết đến tìm hiểu thêm hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, hiểu lợi ích việc áp dụng hệ thống này, giúp họ hiểu cách thức tự đánh giá thành tích đánh giá đồng nghiệp cấp trên, họ có thêm động lực để làm việc thấy lợi ích mang lại việc áp dụng hệ thống đánh giá 3.2.3.4 Giải pháp hoàn thiện qui định phân công nhân viên Với đội ngũ cán nhân viên toàn hệ thống 23.000 người số không nhỏ Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, số nhân viên cần điều chỉnh số lượng chất lượng, ý thức kỷ luật thái độ làm việc Trước hết, Khối nhân cần phải lên phương án điều lại định mức lao động toàn hệ thống (đặc biệt phận Hỗ trợ) cách phù hợp với điều kiện thực tế xây dựng hệ thống mức lao động cho đơn vị Đây sở để Ngân hàng xác định số lượng nhân viên thực tế cần thiết chức danh Từ áp dụng biện pháp nhằm tinh lọc số lượng nhân viên có, trước hết nhân viên làm việc phận hỗ trợ, sau đến phận dịch vụ… để tiến hành xây dựng lại qui định phân công nhân viên cho phù hợp Trước tình hình sát nhập lại số Chi nhánh đa thành Chi nhánh Chuẩn mơ hình chức danh quản lý đơn vị cần phải thu hẹp lại làm việc có hiệu hơn, phát huy vai trò việc đạo, giám sát hiệu hoạt động đơn vị giao nhiệm vụ quản lý Không vậy, với nhân viên phận hỗ trợ cần sử dụng với số lượng hợp lý, sở phân công công việc cách chặt chẽ khoa học Đồng thời vào mức độ phức tạp, khối lượng cơng việc, tính trách nhiệm chức danh công việc để xây dựng hệ thống trả lương cụ thể cho chức danh cơng việc 3.2.3.5 Giải pháp hồn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa KPIs Trong trình đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng, Hội đồng đánh giá khó tránh phải lỗi thường gặp lỗi bao dung, lỗi khắt khe, lỗi xu hướng trọng tâm Ngân hàng quan tâm đến cảm nhận nhân viên sau cấp đồng nghiệp đánh giá Vì vậy, để khắc phục nhược điểm trên, sau tác giả đưa số giải pháp sau nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên: 108 Xây dựng tiêu chuẩn thực công việc: Bản tiêu chuẩn thực công việc ba yếu tố làm tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực công việc Tuy nhiên nay, không riêng VietinBank mà hầu hết doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng gặp khơng khó khăn Cùng với mô tả công việc, yêu cầu công việc với người thực tiêu chuẩn thực công việc kết công tác phân tích cơng việc Phân tích cơng việc q trình thu thập tư liệu đánh giá cách có hệ thống thơng tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể tổ chức nhằm làm rõ chất công việc Cụ thể, việc nghiên cứu cơng việc để làm rõ: công việc cụ thể, người lao động có nhiệm vụ chức gì; họ thực hoạt động nào, phải thực thực nào; máy móc, cơng cụ, thiết bị sử dụng; mối quan hệ thực hiện; điều kiện làm việc cụ thể yêu cầi kiến thức, kỹ khả mà người lao động cần phải có… Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng nhờ có phân tích cơng việc mà người quản lý xác định kỳ vọng với người lao động làm cho họ hiểu kỳ vọng Và nhờ mà người lao động hiểu trách nhiệm nghĩa vụ cơng việc Chính trước hết doanh nghiệp, cơng tác phân tích cơng việc phải thực tốt từ việc xây dựng tiêu chuẩn thực cơng việc phản ánh hết hoàn thành nhiệm vụ quy định mô tả công việc Đối với công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu thực cơng việc mức lao động như: số lượng cần sản xuất đơn vị thời gian, lượng thời gian phép tiêu hao sản phẩm… thường gắn với hệ thống khuyến khích thực vượt mức Ví dụ vượt mức kế hoạch sản xuất sản phẩm tối thiểu 10% phần kết thực tiêu công việc xếp loại xuất sắc Tuy nhiên công việc quản lý chuyên môn nghiệp vụ xiệc xác định tiêu chuẩn thực cơng việc khó Ở VietinBank lao động chủ yếu lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ nên 109 việc xác định tiêu chuẩn thực gặp nhiều khó khăn Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung cơng việc mang tính chất định tính nên cố gắng sử dụng cách diễn đạt định lượng nhiều tốt Trong trường hợp dùng tiêu chuẩn định lượng để đánh giá thực cơng việc dùng câu diễn đạt định tính để thể tiêu chuẩn cần đạt như: Với chuyên viên kinh doanh: Khơng để khách hàng phàn nàn xử thiếu lịch thiệp Để công tác đánh giá thực công việc thực đảm bảo xác hiệu việc cần làm VietinBank cần xây dựng tiêu chuẩn thực cụ thể cho tất chức danh công việc Tránh lỗi thường hay xảy trình ứng dụng KPIs đánh giá lực nhân viên Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam: Trong q trình thu thập liệu để đưa phán đoán, nhận xét đánh giá thành tích nhân viên khả sai sót thật tạo bất tín nhiệm, khơng hài lòng phá vỡ tin cậy người đánh giá với người đánh giá Do đó, đánh giá nhân viên phương diện cần phải đánh giá họ nhiều phương diện khác, nhìn khía cạnh khơng đủ làm nên đánh giá hồn hảo Bên cạnh lỗi đánh giá trên, lỗi bao dung (tức người đánh giá đánh giá thành tích nhân viên cao họ xứng đáng hưởng) thường xuyên xảy trình đánh giá Để khắc phục tình trạng này, người đánh giá nên xây dựng lại cho giãn đồ thích hợp Mặt khác, việc bỏ qua sai lầm tạo nhiều rắc rối tâm lý nhiều nhân viên khác, người làm việc tích cực Các nhân viên có động làm việc họ khơng thấy có phân biệt phần thưởng họ với người làm tồi Vì vậy, người làm công tác đánh giá nên xếp loại nhân viên cách nghiêm khắc Tuy nhiên, người đánh giá không nên đánh giá cách khắt khe đánh giá khắt khe làm giảm động làm việc người khác làm họ thất vọng Vì vậy, để hạn chế lỗi đánh giá xảy cần phải tổ 110 chức buổi huấn luyện để đào tạo giáo dục cho người làm công tác đánh giá thực cách đắn xác Đối với cấp lãnh đạo phải làm cho nhân viên tin việc đánh giá thực cơng việc ln mang tính cơng khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào tiến trình đánh giá Thường xuyên quan tâm với nhân viên hiểu biết công việc nhân viên, lãnh đạo nhân viên cần có trí yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trình thực cơng việc nhân viên Các chương trình đào tạo phát triển sau đánh giá Để đáp ứng với xu cạnh tranh thời đại, nhu cầu tương lai Ngân hàng nguồn nhân lực việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân viên điều cần thiết Việc xây dựng chương trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu nhu cầu tương lai Ngân hàng Việc đào tạo nhân viên phải đáp ứng mục tiêu Ngân hàng nâng cao kỹ mềm nhân viên, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cấu tổ chức đổi phát triển tác động môi trường kinh doanh Không thế, việc đào tạo giúp nhân viên có thành tích khơng cao đánh giá hồn thành tốt cơng việc mình, nắm vững kiến thức lĩnh vực chuyên ngành, tạo điều kiện cho việc phát triển nghề nghiệp Không nhân viên đạt thành tích khơng cao mà nhân viên đạt thành tích cao có nhiều kinh nghiệm ln cần đào tạo mơi trường kinh doanh ln thay đổi họ cần trau dồi kiến thức để phát huy tối đa lực cho công việc tương lai Sau đánh giá có nhân viên thun chuyển vị trí thăng chức Nhưng đến vị trí cơng tác họ lại khơng thực tốt cơng việc vị trí cũ chưa trang bị kỹ Do đó, cần phải xây dựng chương trình đào tạo để bồi dưỡng thêm cho nhân viên Mặt khác, để chương trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, Ngân hàng sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác như: đào tạo nơi làm việc, đào tạo 111 nơi làm việc cho nhân viên Ngân hàng nên sử dụng phương pháp đào tạo nơi làm việc cho nhân viên, trình làm việc người đào tạo vừa làm theo dẫn, vừa theo dõi quan sát, vừa lắng nghe lời giải thích người có kinh nghiệm Nhờ vậy, họ nhanh chóng nắm bắt kỹ năng, kinh nghiệm để thực công việc 3.2.3.6 Xây dựng sách nhằm sử dụng kết sau ứng dụng KPIs VietinBank Sau áp dụng KPIs để đánh giá lực nhân viên, nhà quản trị cần phải lúc thơng qua q trình kiểm tra đánh giá thực công việc nhân viên Tiến hành rà soát, đối chiếu khác biệt thực công việc thực tế nhân viên so với tiêu chuẩn mà họ cần phải đạt xây dựng trước nhằm phát vấn đề trục trặc, thiếu sót, yếu họ thực công việc hay tiêu chuẩn đề cao Từ đó, có biện pháp để hồn thiện tiêu chuẩn đánh giá hay có sách thích hợp cho việc đánh giá thành tích nhân viên: Chính sách xử phạt Bên cạnh việc khen thưởng cần răn đe, xử phạt nhân viên có nhiều vi phạm, đạt thành tích yếu khơng phải với nhân viên khơng hồn thành tốt cơng việc bị xử phạt Khi có định xử phạt nhà quản trị cần xem xét nhiều yếu tố liên quan, họ khơng hồn thành cơng việc yếu tố chủ quan hay khách quan, công việc không phù hợp với khả họ hay yêu cầu công việc cao Nếu nhà quản trị định mà khơng tìm rõ nguyên nhân vấn đề làm cho nhân viên khơng phục dễ sinh thành kiến Chính sách xử phạt nhân viên cố ý làm sai nhiệm vụ, gây tổn thất cần phải nghiêm minh xử lý, không bao che Nếu mức độ nhẹ khiển trách trước tập thể, giáo dục, mức độ nặng tùy theo mức độ để đưa hình thức xử phạt khác Đối với trường hợp gây tổn thất lớn, cần buộc việc nhằm cải thiện lại tác phong làm việc nhân viên khác 112 KẾT LUẬN Các nhà quản trị thường nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường kết thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư… Những thơng tin tài dù quan trọng chưa đủ với thực tế kinh doanh Theo mơ hình thẻ điểm cân BSC tiêu đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs nhà quản trị có tranh tồn cảnh, chân thực tổ chức, thơng tin tài cần bổ sung thêm với thước đo thực khác để định tổ chức đạt mục tiêu chiến lược, tăng lợi cạnh tranh Thông qua việc nghiên cứu sở lý luận BSC KPIs, góp phần phục vụ thực thi chiến lược VietinBank, luận văn có đóng góp chủ yếu sau: Thứ nhất: Đề tài giới thiệu Thẻ điểm cân BSC với khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo phát triển mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân BSC tổ chức Bên cạnh đó, tác giả giới thiệu số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) điều kiện cần thiết để ứng dụng số đo lường hiệu suất - đánh giá hiệu công việc theo KPI vào tổ chức, doanh nghiệp Thứ hai, đề tài phân tích thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân BSC số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Từ kết đạt hạn chế tồn việc ứng dụng BSC KPIs VietinBank Thứ ba, từ thực trạng áp dụng BSC KPIs VietinBank, tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp để nâng cao hiệu áp dụng BSC KPIs ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Tuy nhiên, đề tài có hạn chế mà tác giả khác nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu gói gọn phù hợp với bối cảnh riêng VietinBank giai đoạn cụ thể, đó, áp dụng cho đơn vị khác, với VietinBank giai đoạn khác, với điều kiện khác, có sai lệch khó khăn định 113 Chỉ đưa BSC số đơn vị trực thuộc VietinBank phân lớp BSC xuống cấp mà chưa trình bày hết đơn vị lại theo cấu tổ chức, chưa trình bày cụ thể KPIs cho vị trí cá nhân Công ty Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm khía cạnh tài chưa đủ sở liệu phương pháp tính tốn để xác định số cụ thể hợp lý 114 TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng Anh David Parmenter (2007), Key Performance Indicators - Developing, Implementing, and Using Winning KPI, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Howard R., David W., Gail S.P & Dan M (2018), Bước Triển Khai Balanced Scorecard, NXB Trẻ Kaplan R.S & Norton D.P (2000), Having trouble with your strategy? Then map it, Havard Business Review Kaplan R.S & Norton D.P (1992), The BSC- measures that drive performance, Havard Business Review Kaplan R.S & Norton D.P (1993), Puttting the BSC to Work, Havard Business Review Kaplan R.S & Norton D.P (1996), The BSC: Translating Strategy into Action, Havard Business School Press, Boston, MA Kaplan R.S & Norton D.P (1996), Using the BSC as a strategic management system, Havard Business Review Kaplan R.S & Norton D.P (2001), The strategy Focussed Organisation: How the BSC Companies Thrive in the New Business Environment,, Havard Business School Press, Boston, MA Kaplan R.S & Norton D.P (2004), Strategy Maps Coverting Intangible Asset into Tangible Outcome, Havard Business School Press, Boston, MA 10 Kaplan R.S & Norton D.P (2004), Measuring the strategy readness of intangible, , Havard Business Review 11 Kaplan R.S & Norton D.P (2004), The strategy map: guide to aligning intangible assets, Havard Business Review 12 Paul R N (2009), BSC Thẻ điểm cân bằng, Tài liệu dịch, NXB Tổng hợp Hồ Chí Minh 115 II Tiếng Việt Hoàng Kim Dung (2015, Áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng TMCP Tiên phong, Luận văn Thạc sĩ, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng Bùi Văn Đông (2008), Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Bộ Lao động, Hà Nội Nguyễn Thị Minh Hảo (2012), Đánh giá thành tích nhân viên ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng Thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí Khoa học kinh tế Quản trị kinh doanh số 26, 94-104, NXB đại học Quốc gia Hà Nội Nguyễn Văn Minh (2017), Ứng dụng BSC - KPI quản trị doanh nghiệp, NXB Viện Kinh tế Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương Phạm Thị Thanh Nga (2015), Áp dụng thẻ điểm cân (Balanced Scorecard- BSC) VietinBank, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Quốc gia- Trường đại học Kinh tế Bùi Thị Thanh (2011), Ứng dụng Thẻ điểm cân BSC số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên, Tạp chí Kinh tế phát triển số 127, 62 - 68, NXB đại học Kinh tế quốc dân Nguyễn Thị Thành (2013), Áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) vào ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân Trần Quốc Việt, (2013), Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mơ hình Thẻ điểm cân quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt Nam, Luận văn tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân 10 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Báo cáo thường niên (2014, 2015, 2016, 2017) ... VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng. .. HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 3.1 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 3.2 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân số đo lường hiệu suất cốt yếu Ngân hàng TMCP. .. giá thực trạng vận dụng BSC, KPIs hệ thống ngân hàng nói chung, VietinBank nói riêng Chính lẽ mà tác giả lựa chọn đề tài Ứng dụng BSC KPIs Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank giai