Ứng dụng BSC và KPIs tại ngân hàng TMCP công thương việt nam vietinbank

Luận văn thạc sĩ trường Đại học Ngoại thương. Ứng dụng BSC và KPIs tại ngân hàng TMCP công thương việt nam vietinbank . Ứng dụng BSC và KPIs tại ngân hàng TMCP công thương việt nam vietinbank . Ứng dụng BSC và KPIs tại ngân hàng TMCP công thương việt nam vietinbank

Tôi xin cam đoan này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tôi.Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bốtrong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

Trần Thị Quỳnh Trang

Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS TSKH.Nguyễn Văn Minh - Viện trưởng Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, Đại họcNgoại thương đã cho tác giả những lời khuyên xác đáng và tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này

Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùngtoàn thể nhân viên của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã giúp đỡ, tư vấntác giả định hướng nghiên cứu cũng như tạo điều kiện cho tác giả tìm hiểu, tiếp cận

và thu nhập thông tin, dữ liệu trong quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ

Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại thương Hà Nội đã để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nângcao kiến thức để hoàn thành khóa học thạc sĩ

-Tác giả xin cảm ơn những người thân trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đãủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn với tác giả trong suốt quá trình học tập vànghiên cứu thực hiện luận văn thạc sĩ này

Xin trân trọng cảm ơn

Tác giả

Trần Thị Quỳnh Trang

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC HÌNH iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN v

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 8

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 8

5 Phương pháp nghiên cứu 8

6 Kết cấu của luận văn 9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU 10

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 10

1.1.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 10

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 12

1.1.3 Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC) 16

1.1.4 Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) 24

1.2 Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) 26

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của KPIs 26

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa của KPIs 27

1.2.3 Phân loại KPIs 29

1.2.4 Các bước triển khai ứng dụng KPIs 33

1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI ở ngân hàng 37

1.3.1 Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ở ngân hàng 37

1.3.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường cốt yếu KPIs ở ngân hàng 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ

SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM 43

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 43

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 46

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 49

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017 50

2.2 Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 53

2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 53

2.2.2 Các cơ sở ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 55

2.2.3 Triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 62

2.2.4 Triển khai ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 70

2.2.5 Kết quả ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giai đoạn 2015-2017 79

2.3 Đánh giá việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 88

2.3.1 Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược 88

2.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC 89

2.3.3 Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 90

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 93

cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 96 3.2.1 Nhóm giải pháp kết nối thước đo trong BSC với chiến lược 96 3.2.2 Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC 101 3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 103 KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

12 KHDN VVN Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

13 KPIs Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

14 MBO Quản trị theo mục tiêu

26 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

27 TQM Quản lý chất lượng toàn diện

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của VietinBank giai đoạn 2015-2017 48Bảng 2.2 Khái quát chiến lược VietinBank theo bốn khía cạnh BSC 53Bảng 2.3 Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu của VietinBank 62Bảng 2.4 Khung trọng số KPIs toàn ngân hàng VietinBank 65Bảng 2.5 Khung trọng số KPIs cho theo các nhóm công việc 66

Bảng 2.7 Thẻ điểm vị trí trực tiếp kinh doanh 67

Bảng 2.9 Thẻ điểm vị trí Phó giám đốc đầu mối bán lẻ 69Bảng 2.10 Kết quả đánh giá BSC cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 - 2017 70Bảng 2.11 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Ngân hàng

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo và phát triển cấp

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý VietinBank 45

Sơ đồ 2.2 Bản đồ chiến lược BSC của VietinBank 59

Sơ đồ 2.3 Mô hình tổ chức triển khai thẻ BSC tại VietinBank 60

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

Hình 1.2 BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động 17Hình 1.3 Chuỗi giá trị của khía cạnh Quy trình nội bộ 19Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 21Hình 1.5 Khuôn mẫu bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 23Hình 1.6 Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) 24

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Thông qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về BSC và KPIs, góp phần phục vụthực thi chiến lược của VietinBank, thì luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau:Thứ nhất: Đề tài đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tàichính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo - phát triển cùng mối quan hệ nhânquả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai

áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu vềchỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) cũng nhưcác điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất - đánh giáhiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp

Thứ hai, đề tài đã phân tích thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC vàchỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại VietinBank Từ đó chỉ ra những kết quảđạt được và hạn chế còn tồn tại trong việc ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank.Thứ ba, từ thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank, tác giả đã đề xuất ra hainhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank

Tuy nhiên, đề tài vẫn có những hạn chế mà các tác giả khác có thể nghiên cứu:Phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của VietinBanktrong giai đoạn cụ thể, do đó, khi ứng dụng cho các đơn vị khác, hoặc ngay cả vớiVietinBank trong giai đoạn khác, với những điều kiện khác, sẽ có những sai lệch vàkhó khăn nhất định

Chỉ đưa ra các BSC của một số đơn vị trực thuộc VietinBank khi phân lớpBSC xuống cấp dưới mà chưa trình bày được hết các đơn vị còn lại theo cơ cấu tổchức, cũng như chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Ngân hàng.Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chưa đủ cơ

sở dữ liệu và phương pháp tính toán để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộngnhư hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức làmột vấn đề vô cùng quan trọng Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hànhđộng còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức

để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Nhiều doanhnghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệthống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO), Quản lý chất lượngtoàn diện (TQM), Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), Six Sigma, Thuyết đúng lúc(Just in Time), nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu quả hoạt động.Thực tế cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nâng lên, tuy nhiênvẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động

Do đó, nhiều nhà nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp đã bổ sung thêm một sốcông cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánhgiá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Hệ thống thẻ điểmcân bằng- BSC (The Balance Scorecard), một công cụ quản trị được giáo sưRobertS Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard và David Norton- nhà tư vấn nổitiếng về quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào những năm đầuthập niên 1990 và đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới khoa học về quản trị.BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanhnghiệp triển khai ý đồ chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể, một hệthống trao đổi thông tin truyền thông dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng,quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển Tuy nhiên, để ứng dụng BSC, tổ chức cầnxác định và lượng hóa các chỉ số đo lường then chốt phù hợp với viễn cảnh gọichung là chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs (Key performanceindicator system) được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của thế kỉ 20, nhằm giúpdoanh nghiệp xác định và đo lường sự tiến bộ hướng tới mục tiêu của tổ chức KPIsgiúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựngcác mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân Việc thiết lập mục

tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu sẽ giúpcác tổ chức không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh Các tổ chức có thể áp dụngnhiều loại KPIs cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiếnlược của công ty Có thể là các chỉ số liên quan đến hiệu quả tài chính, liên quanđến thị trường và cạnh tranh, liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, chất lượng vàmôi trường …

Tại Việt Nam, từ những năm 2000, đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm

và tìm hiểu BSC, KPIs Năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng BSC vàKPIs, trong đó, một số ngân hàng đã thực hiện áp dụng BSC và KPIs, tuy nhiên mức

độ áp dụng chỉ giới hạn ở một vài bộ phận không phải toàn bộ công ty chủ yếu ở bộphận khách hàng Tuy nhiên cho đến nay, BSC và KPIs vẫn là một công cụ quản lý khámới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức Số lượng các doanh nghiệp

áp dụng vẫn còn rất hạn chế, chủyếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái,Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico

Là một ngân hàng nhà nước đã tiến hành cổ phần hóa và hội nhập kinh tếmạnh mẽ, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) đang phải đốimặt với những áp lực cạnh tranh khốc liệt của cả ngành tài chính ngân hàng trongnước và quốc tế Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanhnhiều thách thức, VietinBank cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận vớiphương pháp quản trị hiện đại, hiệu quả hơn Sau nhiều hội thảo chuyên đề, cácchương trình làm việc với đơn vị tư vấn, VietinBank đã chính thức triển khai côngtác đánh giá cán bộ theo KPI trong toàn hệ thống kể từ ngày 1/5/2013, song songvới việc thực hiện triển khai cơ chế tiền lương mới theo chuẩn mực và thông lệquốc tế Tuy nhiên việc triển khai áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank trong thờigian qua gặp rất nhiều khó khăn và chưa đưa đến hiệu quả cho hoạt động kinhdoanh Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnhđạo ở doanh nghiệp, sự đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình

độ của nhân viên, nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn

Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác nhau vềBSC và KPIs, một số nghiên cứu đi vào khai thác, phát triển theo các chức năng của

BSC và KPIs, một số khác đi vào nghiên cứu ứng dụng BSC và KPIs trong các lĩnhvực ngành nghề khác nhau Tuy nhiên các đề tài hầu hết là nghiên cứu đối với cácđơn vị bước đầu triển khai áp dụng BSC, KPIs và chưa công trình nào nghiên cứuđối với đơn vị đã triển khai và thực hiện áp dụng BSC, KPIs nói chung cũng như làchưa có công trình nào nghiên cứu việc triển khai và áp dụng BSC, KPIs tạiVietinBank nói riêng.

Với những căn cứ trên, với kiến thức thực tế khi làm việc tại VietinBank nhìnnhận thấy VietinBank cần áp dụng BSC và KPIs một cách toàn diện cho hoạt động

quản trị của ngân hàng thêm hiệu quả, tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank” làm đề tài luận

văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC

và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs:

Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSCnhư một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tinphi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh Cuốn sách

“The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton donhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996 Trong cuốn sách này, cáctác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinhdoanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phitài chính trong hệ thống đánh giá Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêuđánh giá hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tàichính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiếnlược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Kháchhàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Trong cuốn sách này, các tác giả cũng

đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thựchiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cânbằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cuốn sách “9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard”- phương pháp độc quyềncủa Balanced Scorecard Institute (Tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu thế giớichuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý) nhằm giúp cácdoanh nghiệp đơn giản hóa việc hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống quản

lý theo Thẻ điểm cân bằng Cuốn sách dựa trên hơn 15 năm kinh nghiệm của BalancedScorecard Institute trong việc đào tạo, chứng nhận chuyên gia và tư vấn xây dựng, triểnkhai các hệ thống quản trị chiến lược 9 bước của BSI sẽ mô tả cụ thể cách thức quảntrị và thích nghi để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn Phương pháp này kết hợpnhững nội dung về hoạch định chiến lược, đo lường kết quả công việc và quản trị sựthay đổi thành một mô hình đơn giản và nghiêm ngặt, giúp công việc xây dựng vàtruyền thông về hệ thống quản lý kết quả công việc được dễ dàng hơn.

Bộ tài liệu “Ứng dụng BSC - KPI trong quản trị doanh nghiệp” của PGS.TSKHNguyễn Văn Minh do nhà xuất bản của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại họcNgoại thương phát hành Bộ tài liệu dựa trên hàng trăm khóa đào tạo, tư vấn và kinhnghiệm thực tế khi triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam từ năm

2011 đến nay Bộ tài liệu bao gồm 3 phần: (1) Phần 1: Quy trình chuẩn áp dụng vàtriển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, (2) Phần 2: Bộ Công cụ hỗ trợxây dựng KPI, (3) Phần 3: Các casestudy, bài tập thực tế diễn ra tại doanh nghiệp.Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC

và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs:

BSC du nhập và được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000thông qua các hội thảo về triển khai vận dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp vàmột số bài báo giới thiệu về nó Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắtđầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp Việt Nam như Deloit, Ernt &Young Một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triểnvọng Thẻ điểm cân bằng nên đã nhanh chóng đầu tư triển khai các hoạt động đàotạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI ) Một số công tycủa Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như tập đoànFPT, Phú Thái, Kinh Đô Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạtđược chưa cao, không như những kỳ vọng đã đưa ra ban đầu Về mặt nghiên cứu,theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa sâu,chưa tìm ra được điểm thực sự mới

Trong bài báo“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt

Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSCtrong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra 5 điểmkhó khăn trong triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam Tác giả đưa

ra những nhận định trên, nhưng không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luậnmang tính khoa học Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về BSC giúp cho ngườiđọc hiểu hơn về mô hình này Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những khác biệt vềBSC vận dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung

Trong bài báo “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPIvào đánh giá nhân viên” tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã tiến hành một cuộc khảosát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC

và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điềukiện: (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4)hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại Sau khi xem xét kết quả đánh giá các điềukiện này, tác giả Bùi Thị Thanh đã đề xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6bước Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảoquy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi Đây là công trình nghiên cứu có chấtlượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học Kết quả nghiên cứukhông những có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công tykhác tham khảo áp dụng Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của

nó, chỉ giới hạn trong một công ty nên không có tính đại diện cao

Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” (Hành chính-văn phòng,Nhân sự, Kế toán…) của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoạithương ngày 20/08/2013 đã chỉ dẫn ra một số điểm sai lầm khi ứng dụng KPIs tạiViệt Nam, một trong số đấy là việc áp dụng KPIs ngay trong thời gian đầu sử dụng

để đánh giá và trả lương cho nhân viên Hội thảo cũng hướng dẫn cách thức xâydựng KPI cho các khối hỗ trợ của doanh nghiệp như: Nhân sự, Kế toán, Hành chính

- Văn phòng

Tọa đàm về BSC và KPI “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới vềphương pháp và công cụ triển khai” của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại họcNgoại thương ngày 04/10/2013 đã giới thiệu tổng quan KPIs qua các hình ảnh, dẫnchứng, tổng hợp các kinh nghiệm trong quá trình triển khai đào tạo và tư vấn KPIs tại

các doanh nghiệp, nêu thành tựu đạt được khi triển khai và những khó khăn còn tồn tại.Trong luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của môhình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”,Trần Quốc Việt, (2013) Đại học Kinh tế quốc dân, đã có những đóng góp cả về mặt

lý luận và thực tiễn Về mặt lý luận: Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lýluận trong lĩnh vực quản trị chiến lược: (1) Khẳng định được 6 yếu tố tác động đếnmức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong điềukiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam Đồng thời tác giả cũng đã xác địnhđược mức độ tác động của từng nhân tố cụ thể (2) Nghiên cứu đã phát hiện bộthang đo gồm 3 biến số mới cho biến phụ thuộc Phát hiện này có được từ bướcnghiên cứu định tính và được kiểm định, đánh giá qua bước nghiên cứu định lượng

Đó là (1) nhận thức của quản trị cấp cao và vận dụng những ý tưởng của BSC trongquản trị chiến lược, (2) đưa vào vận dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các phòngban, đơn vị, cá nhân và (3) đã vận dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việctriển khai ứng dụng BSC Về mặt thực tiễn: Từ kết quả nghiênvcứu, tác giả TrầnQuốc Việt rút ra được kết luận thực tiện sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam,cũng như các nhà tư vấn đưa ra được các quyết định chính xác hơn về khả năngchấp nhận mô hình BSC của mỗi doanh nghiệp Việt Nam Bên cạnh đó, việc chỉ racác yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ giúp cho các nhàquản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ điểm cânbằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam Đề tài cũng mở racác hướng nghiên cứu mới về vận dụng BSC tại Việt Nam: Nghiên cứu sâu về tácđộng của việc vận dụng BSC lên hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp, khả năng vận dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại ViệtNam Trên phạm vị rộng hơn, đề tài mở ra hướng nghiên cứu về mức độ chấp nhậnBSC trong điều kiện đặc thù nền kinh tế của các quốc gia khác nhau trên thế giới.Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Minh Hảo - Ngành Quản trị Kinh doanh - Đại học Đà Nẵng, đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng” (năm 2012): Luận văn đã hệ thống hóa được các vấn

đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng, phân

tích thực trạng việc đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng thời gian qua Đồng thời, tác giả đã đưa ra được các đề xuấtgiải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàngTMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian tới.

Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Thành - Chương trình thạc sĩ điều hành caocấp Excutive MBA - Đại học Kinh tế quốc dân , đề tài “Áp dụng hệ thống đánh giáthành tích nhân viên (KPIs) vào ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam” (năm2013): Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thành tích nhânviên (KPIs) vào Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam, phát triểnkinh nghiệm của một số ngân hàng và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhânviên vào Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam, nghiên cứu đánh giá thực trạng hệthống đánh giá thành tích nhân viên của Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam, đềxuất kiến nghị và giải pháp nhằm thúc đẩy việc áp dụng hệ thống đánh giá thànhtích nhân viên vào ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ của Hoàng Kim Dung - Ngành Quản trị Kinh doanh - Họcviện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trongquản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Tiên phong” (năm 2015): Luận văn đã hệthống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thẻđiểm cân bằng của doanh nghiệp, nghiên cứu, áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằngtrong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong Đề xuất áp dụng triểnkhai và hoàn thiện thẻ điểm cân bằng tại Ngân Hàng trong thời gian tới

Luận văn Thạc sĩ của Phạm Thị Thanh Nga Ngành Quản trị Kinh doanh Đại học Quốc gia - Trường đại học Kinh tế, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng(Balanced Scorecard- BSC) tại VietinBank” (năm 2015): Luận văn đã nghiên cứunhững lý luận khoa học về Thẻ điểm cân bằng BSC để triển khai áp dụng vào thực tiễnhoạt động quản trị của VietinBank Từ đó đề xuất những giải pháp để giúp VietinBank

-áp dụng triển khai BSC, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh

Ở Việt Nam, BSC mới được nghiên cứu và vận dụng trong thời gian gần đây

Đa phần các nghiên cứu mới chỉ trên phương diện lý thuyết hoặc nghiên cứu vậndụng trong doanh nghiệp cụ thể mà chưa có công trình nào nghiên cứu đối với đơn

vị đã triển khai và thực hiện áp dụng BSC và KPIs

Xuất phát từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC,

KPIs là rất quan trọng và việc triển khai BSC, KPIs ở các doanh nghiệp giai đoạntrước và sau khi áp dụng cũng sẽ khác nhau Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nghiêncứu nào đánh giá thực trạng vận dụng BSC, KPIs tại hệ thống ngân hàng nói chung,cũng như tại VietinBank nói riêng Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài

“Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank” trong giai đoạn 2015 - 2017 làm luận văn thạc sĩ.

-3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đich nghiên cứu:

- Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống thẻ điểm cânbằng (BSC) của doanh nghiệp và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) củadoanh nghiệp

- Về thực tiễn: Đánh giá về thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số

đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) tại Ngân hàng trong thời gian tới

 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs

- Thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank

- Giải pháp hoàn thiện ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệusuất cốt yếu (KPIs)

- Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: Tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam;

 Thời gian: Giai đoạn từ năm 2015 - 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ thực hiện nghiên cứu VietinBank thông qua khảo sát việc áp

dụng BSC, KPIs Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận văn sử dụngcác phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những phương phápchính được sử dụng trong luận văn: tổng hợp số liệu thu thập thứ cấp và sơ cấp;phân tích và so sánh các kết quả từ các số liệu điều tra thu thập

- Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm về tầmquan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được kết cấu thành 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lườnghiệu suất cốt yếu (KPIs)

Chương 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệusuất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đolường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động vàcác hệ thống quản trị chiến lược đã được phát triển và được làm sáng rõ nhờ khoahọc quản trị Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phương pháp quảntrị đã được lý thuyết hóa và được nghiên cứu, chẳng hạn như: Quản trị chất lượngtoàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh; Hoạchđịnh nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị Tuynhiên, BSC vẫn được xem là một trong những công cụ thành công nhất

Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vàonăm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm Sau đó,khái niệm BSC được chính thức giới thiệu qua bốn bài báo và được giải thích thêmmột các cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard: Translating Strategyinto Action” Khái niệm mới này được phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quảhoạt động cơ bản, trở thành công cụ quản trị chiến lược toàn diện (đôi khi còn gọi là

hệ thống quản lý và thực thi chiến lược) Khái niệm BSC được xem như là sự đổimới của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lường hiệuquả chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời

Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vôhình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trungthành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khitrước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn nhận đúngmức Gumbus và Lussier cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc xâydựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lược, nhưng đều gặp khó khăn trong việcthực thi chiến lược cũng như việc chọn các thước đo nhằm hoàn thành sứ mệnh vàcác chiến lược đã đặt ra Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứmệnh của công ty với chiến lược và sau đó sẽ chuyển tải chiến lược thành các mục

tiêu hoạt động và các phép đo tương ứng BSC coi chiến lược là trung tâm của quátrình đo lường hiệu suất hoạt động BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lýthuyết, về nghiên cứu và cả tư vấn ứng dụng, đồng thời được ứng dụng rộng rãi hơn

so với quản trị chất lượng toàn diện

Tóm lại, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệpthiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu củamình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mụctiêu, chương trình hành động cụ thể BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay

nói cách khác là bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo

& phát triển Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng: (1) Cân bằng giữa mục tiêu

ngắn hạn- mục tiêu dài hạn, (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các

cổ đông, khách hàng- những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới,đào tạo và phát triển, (3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai)-những kết quả trong thực tế (quá khứ), và (4) Cân bằng giữa những đánh giá kháchquan- đánh giá chủ quan

Hình 1.1 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1992)

Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhưng Kaplan và Nortonchưa đưa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụngBSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức Bởi vậy, BSC được hiểu theo nhiều

cách khác nhau BSC từng được hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống

và mô hình Một số tác giả chỉ đơn thuần xem BSC là một công cụ quản trị chiếnlược Một số tác giả khác cho rằng BSC có ý nghĩa lớn hơn kỹ thuật đo lường hiệuquả hoạt động, họ cho rằng nó là một hệ thống quản trị Một số tác giả đồng thờidùng cả hai tên gọi: công cụ quản trị và hệ thống quản trị Có tác giả còn cho rằngBSC là một triết lý quản trị cũng như một hệ thống quản trị hoạt động

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Các chức năng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và pháttriển của lý thuyết BSC Năm 1992, khi BSC lần đầu được giới thiệu, giáo sưKaplan chỉ đề cập đến BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường Sau đó,năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết

“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Đến năm

2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Balancedscorecard as basis for Strategy-focused Organization” đó là chức năng truyền thông

1.1.2.1 BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực củangày hôm nay của tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lướicác mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”

Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổsung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trongtương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (baogồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả cácphép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những phương diện và quán triệt cácchiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao độngvới định hướng chiến lược của tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõ nhữngphương diện và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới.Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua

các mục tiêu và các phép đo đã đưoạ chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát cácyếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tốchính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọngđối với việc đạt được chiến lược Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quantrọng để biến chiến lược thành hiện thực BSC vẫn duy trì các phép đo tài chínhnhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất quan trọng khác: Khách hàng, các quá trìnhhoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

1.1.2.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Theo các kết quả nghiên cứu, trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằngcác số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công

ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụquan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Chínhđược sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trongviệc thực thi chiến lược hiệu quả BSC giúp các tổ chức:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược BSC được đưa

ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thànhnhững mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnhcủa BSC Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phảixác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổchức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệthống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”

có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thểnhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngàycủa họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàntoàn cụ thể Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổchức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọingười hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC Để chiến lược

có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và

được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòngban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàngngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí

và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai nhữngthẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, BSC còncung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạođiều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua phân bổ nguồn lực chiến lược.

Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần nhưchúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồnlực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng,khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược

và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện đểcác quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số

đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thậncác ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm

Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải đượcnêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhàquản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗtrợ thực hiện hay không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho

tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức Nhiềungười quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng

Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phậnchức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinhdoanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lạimong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có Các ýtưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổchức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thếnào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các

ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với

chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực làrất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác- chính các thành viên trong tổ chức sẽbiết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ

đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việcphân bổ các nguồn lực

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược Ngày nay

chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đócác tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ

số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoátkhỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trởthành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược Thẻđiểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liênkết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệutài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kếtquả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chitiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tớigần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biếtngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

1.1.2.3 BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông

BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiếnlược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong

và bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược BSC giúp các tổ chức diễngiải chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể Một “mục tiêu” là một lờituyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phảilàm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình Các mục tiêu cóthể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”, “giảm lượng khíthải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” Các mục tiêu này được sắp xếp trong bản đồchiến lược và được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả Việc theo dõi

sự thành công nhằm đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo,một thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình (Kaplan, BSC nguyên lýcăn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức, 2000)

1.1.3 Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược

 Chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp sử những nguồn lựcnội tại của mình và nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu củadoanh nghiệp

Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu lâu dài Theo Mintzberg, ÐH McGill, chiến lược là mộtmẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Còn theoChandler, Ðại học Harvard, chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn củamột tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồnlực cần thiết để đạt những mục tiêu

Chiến lược chỉ được hình thành khi tổ chức xác định rõ hệ thống các mục tiêu,

từ đó mới hình thành các phương án khác nhau (hay còn gọi là lựa chọn chiến lược(strategic options), để chọn lựa phương án tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu đó.Như vậy, một khi tổ chức xây dựng được hệ thống mục tiêu rõ ràng thì chiến lượcmới đạt được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh Do đó, để hoạt động tổ chức thực

sự mang lại hiệu quả, đòi hỏi công tác hoạch định, xây dựng và triển khai chiến lượcphải đúng đắn, hiệu quả, có tầm nhìn, có phương pháp và hệ thống Có thể nói, quảntrị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức thương mạitrong giai đoạn nền kinh tế có nhiều diễn biến phức tạp như giai đoạn hiện nay Cácvấn đề chính của chiến lược bao gồm: sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức

Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một tổ chức bao gồm: (i)

Sứ mệnh: lí do tồn tại của tổ chức; (ii) Tầm nhìn: tuyên bố về những mong muốncủa tổ chức trong tương lai; (iii) Giá trị cốt lõi: triết lý chủ đạo trong hoạt động kinhdoanh của tổ chức

Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính thamvọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến

khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.Tầm nhìn là định hướng mà một tổ chức tạo dựng nhằm phát triển và củng cốhoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổchức trong tương lai (Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2008).Nội dung của BSC là giúp biến mục tiêu chiến lược thành các thước đo hoạtđộng được thể hiện cụ thể như hình 1.2:

Hình 1.2 BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2001)

 Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để pháttriển và hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà doanhnghiệp muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu Mục đíchcủa tầm nhìn nhằm tập trung làm sáng tỏ phương hướng tương lai của doanhnghiệp, như: Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ củadoanh nghiệp để hoàn thiện vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai Một tầmnhìn tốt phải thỏa mãn các yêu cầu:

- Ngắn gọn, xúc tích

- Hấp dẫn, lôi cuốn

- Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value)

- Khả thi

- Truyền cảm hứng

1.1.3.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

 Khía cạnh Tài chính

Đây là khía cạnh quan trọng nhất của BSC vì nó là nền tảng đánh giá của tất

cả những khía cạnh còn lại và vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trongviệc tổng hợp các hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các mụctiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết chiến lược có được thực hiện đạt được kết quảcuối cùng hay không Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụnhư thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tàisản… (Kaplan, R.S & Norton, D.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch)

Thông tin của khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh được

đo lường từ các hoạt động trong kỳ Các chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việcthực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó

có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động

 Khía cạnh Khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường vàkhách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phânkhúc đó Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lườngthành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trungthành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thịtrường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liênquan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gianđặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo cácnhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đápứng các nhu cầu mới đó Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanhnghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị

tài chính to lớn trong tương lai (Kaplan, R.S & Norton, D.P, Triển khai chiến lược,2003- bản dịch).

 Khía cạnh Quy trình nội bộ

Khía cạnh quy trình nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính vàkhách hàng Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện cácquy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiến chodoanh nghiệp có thể:

- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu

- Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính

Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnhhưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổchức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lýkhách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội:

- Quá trình sáng kiến, cải tiến: nhằm xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại

và tương lai Từ đó đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giảipháp đã được đưa ra ở chu trình trên

- Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trịcho khách hàng khi sử dụng SP/DV của doanh nghiệp

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của khía cạnh Quy trình nội bộ

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2001)

Trong quá trình cải tiến, doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu nổi trội và tiềm ẩncủa khách hàng, sau đó tạo ra sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu trên Quá trìnhhoạt động là bước thứ hai trong chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình hoạt động nội

bộ, trong quá trình này sản phẩm, dịch vụ được sản xuất và phân phối tới tay ngườitiêu dùng Trước đây, các hệ thống đo lường thành quả của phần lớn doanh nghiệpđều tập trung vào quá trình hoạt đông Bước thứ ba trong chuỗi giá trị đó là dịch vụcung cấp cho khách hàng sau khi bán và phân phối SP/DV tới khách hàng

Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cáchtiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC Thứ nhất,phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiệntại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính BSC sẽ xác định các quy trình mới

mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và kháchhàng Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trìnhkinh doanh nội bộ Hệ thống đo lường hoạt động truyền thống chú trọng vào cácquy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vàoviệc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắnhạn Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tạicho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho kháchhàng Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán caohơn giá thành Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức

có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầumới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai Đối với nhiều công ty, khảnăng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặckhả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng chothành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trìnhhoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả (Kaplan, R.S & Norton, D.P, Triểnkhai chiến lược, 2003- bản dịch)

 Khía cạnh Đào tạo và phát triển

Khía cạnh đào tạo và phát triển là khía cạnh kết dính các khía cạnh với nhau,được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng đểtạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong tổchức được thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn

hệ thống thông tin và nguồn vốn tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quytrình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống,

tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triểnđột phá cho tổ chức Để xóa nhòa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu

tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thôngtin, sắp xếp lại tổ chức Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo

và phát triển của BSC Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đonhư mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng Năng lực của hệ thống thôngtin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tinkhách hàng, thông tin về quy trình nội bộ (Kaplan, R.S & Norton, D.P, Triển khaichiến lược, 2003 - bản dịch)

 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC

Hình 1.4 cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhai,

bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả Bốn khía cạnh có mối quan hệ tương hỗ

và nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh khác

Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1992)

Khía cạnh Tài chính cho biết tình hình tài chính của doanh nghiệp thông quacác chỉ tiêu tài chính như ROI, ROA, ROE… Sự quan tâm của các cổ đông luônhướng đến các chỉ tiêu tài chính Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính chỉ cho cái nhìn

về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại, chưa đáp ứngđược chiến lược phát triển lâu dài Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể hiện thôngqua 3 khía cạnh còn lại sẽ cho cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến lực phát triển củadoanh nghiệp Muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính như mong muốn, các nhà quản

lý đưa ra các biện pháp tăng lượng khách hàng, đáp ứng được nhu cầu khách hàng.Điều đó được thể hiện thông qua khía cạnh Khách hàng Khía cạnh Khách hàng đạtđược tốt thì làm tăng kết quả tài chính của doanh nghiệp

Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thìdoanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinhdoanh Như vậy, khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự ưu việt trong ngắnhạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố đế phát triển giá trị tăng thêm cho kháchhàng Trong môi trường cạnh tranh, giá trị tăng thêm của khách hàng tăng lên sẽlàm cho khía cạnh Khách hàng của doanh nghiệp thành công Và từ đó sẽ dẫn đến

sự thành công của khía cạnh Tài chính, tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông

Để khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệpphải không ngừng đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh Đào tạo, nghiêncứu và phát triển cần được đầu tư Sự thành công của khía cạnh Đào tạo và pháttriển nâng cao năng lực hiện tại, đảm bảo sự thành công của khía cạnh Khách hàng

cà Quy trình nội bộ trong ngắn hạn và dài hạn Ngược lại, khía canh Tài chính thànhcồn sẽ hỗ trợ cho các khía canh Đào tạo và phát triển, Quy trình nội bộ thành cônghơn, tiếp tục góp phần làm nên sự thành công của khía cạnh Khách hàng

1.1.3.3 Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Bản đồ chiến lược là một đồ thị trong một trang giấy mô tả những gì mà doanhnghiệp muốn làm tốt trên cả bốn khái cạnh nhằm thực hiện chiến lược thành công

Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, hướng dẫn đi từ điểm A đến điểm B, rồiđến điểm đích cuối cùng đã chọn Thông qua bản đồ chiến lược cũng thế, chúng taxác định được những con đường nhân quả đan xen bốn khía cạnh có thể dẫn tới việcthực thi chiến lược của mình Do vậy, tất cả các cá nhân trong và ngoài doanhnghiệp thông qua bản đồ chiến lược có thể biết được những điều mà doanh nghiệpmuốn làm tốt để đạt được mục đích cuối cùng.

Hình 1.5 Khuôn mẫu bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

(Nguồn:Kaplan & Norton, 1996)

Trong quá trình triển khai áp dụng BSC, bản đồ chiến lược là một nội dung quantrọng Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bứctranh các mục tiêu, chương trình hành động trong toàn doanh nghiệp Cũng từ đố giúpdoanh nghiệp cân đối, điều chỉnh các nội dụng phù hợp với các nguồn lực hiện có cũngnhư các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay đổi.

1.1.4 Các bước triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Hình 1.6 Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)

(Nguồn: Paul R Niven, 2006))

Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và pháttriển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R Niven(2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp Vớikinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul RNiven đã lại viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báođược phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên toàn thế giới Theo Paul R Niven, quátrình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước như được mô

tả trong hình 1.6

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và

chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiếnlược theo 4 khía cạnh của BSC Ví dụ: chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng doanh sốdựa trên lợi thế về giá thành thì chúng ta cần phát triển thành các mục tiêu chiếnlược cụ thể về tài chính, về khách hàng, về quy trình nội bộ và về đào tạo phát triển.Các mục tiêu này phải phù hợp với ý đồ chiến lược ví dụ khía cạnh quy trình nội bộcần xác định rõ những mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, mụctiêu đào tạo và phát triển cần xác định mục tiêu xây dựng văn hóa tiết kiệm…

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã

được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC Bản đồchiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong

cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xácđịnh những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thựcthi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thước đo là hết sức quan trọng, nếu

xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai vàkhông thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau Bướcnày sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược

Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (Key Performace Indicators) Đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể

cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước Ví dụ: để thực hiệnmục tiêu chiến lược là tiết giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ làgiảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định

là 1,5%

Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: Để đạt được các mục tiêu cụ thể đưa

ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ

ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty đểđảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi Ngoài ra, trong bướcnày cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiêntrong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có được bảng BSC

cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấphơn Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trịtrong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viêntrong công ty Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh Ví dụ khía cạnhtài chính ở cấp độ công ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấpxuống có thể cụ thể hóa ra thành doanh thu nội địa, doanh thu xuất khẩu Doanh thunội địa có thể phân tiếp xuống cho từng khu vực thị trường và cho từng các nhânhoặc nhóm phụ trách,

1.2 Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của KPIs

KPIs - Key Performance Indicators được hiểu theo cách đơn thuần là các chỉ

số đo lường hiệu suất cốt yếu - chỉ số đo lường sự thành công, hay còn được gọibằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánhgiá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mụctiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động vàtăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp KPIs là những chỉ số nhằm đo lườnghiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mụctiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng ban, bộ phận sẽ có bản mô

tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ

số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng ban lại có những chỉ

số KPI riêng Tuy nhiên, các chỉ số KPIs đều phải đáp ứng được năm tiêu chuẩn củamột mục tiêu (SMART), đó là:

- Specific - cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải thích được 3

khía cạnh: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường Chỉ số KPIs càng rõràng, nhân viên sẽ dễ dàng biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt đượchiệu quả công việc như mong muốn…

- “Measurable - đo lường được: Đối với các KPIs không đo lường được kết

quả thực hiện công việc, việc đánh giá sẽ trở nên cảm tính và không khách quan

- “Achievable - vừa sức/có thể đạt được: Có rất nhiều chỉ số KPIs đo lường được

nhưng lại không khả thi sẽ tạo nên tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việckhi các nhân viên cảm thấy khó đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình

- “Realistics - thực tế: - Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng

thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc )

- “Timebound - có thời hạn: - Việc đưa ra thời gian chính xác sẽ tạo ra động

lực thúc đẩy các nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất trong thời gianhạn định, đồng thời giảm sức ì của toàn bộ hệ thống doanh nghiệp

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER.Trong đó:

- Engagement - liên kết: Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi

ích của các chủ thể khác Nếu không có chế độ này, việc triển khai KPIs sẽ khó cóhiệu quả

- Ralevant - là thích đáng: Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ

phậnkhác lại thờ ơ Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn khocao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp Như vậy, các chỉ tiêuKPIs phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa của KPIs

KPIs là công cụ quản lý rất đắc lực dành cho nhà quản trị để hoàn thành vaitrò của mình Với 4 vai trò chính là: (1) vai trò kết nối, (2) vai trò định hướng, (3)vai trò đo lường, đánh giá, (4) vai trò điều chỉnh, KPIs giúp nhà quản trị thực thiđầy đủ bốn chức năng của mình là hoạch đinh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

1.2.2.1 Vai trò kết nối

KPIs kết nối các mục tiêu: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn, dàihạn của doanh nghiệp; giữa ucác mục tiêu định lượng và định tính; giữa các mụctiêu tăng trưởng và mục tiêu phát triển bền vững

KPIs kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược lãnh đạo nhân sự để hoànthành cácchỉ tiêu đề ra

Ngoài ra, KPIs còn đóng vai trò kết nối các mảng chức năng, các bộ phận và

cá nhân trong doanh nghiệp Ví dụ, KPIs của bộ phận nhân sự được xây dựng tươngthích với các bộ phận tham gia vào hoạt động nhân sự và góp phần đảm bảo hiệusuất cho bộ phận này

1.2.2.3 Vai trò đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành

- KPIs định lượng các kết quả cần đạt được và phân định rõ trách nhiệm,quyền hạn của từng cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp khi thực hiện Vì thế khiứng dụng KPIs, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu cá nhân/bộ phận/đơn vịcũng được nhìn nhận rõ ràng, cụ thể và chính xác hơn Từ đó, làm cơ sở cho việckhen thưởng, kỉ luật

- KPIs cụ thể hóa các kết quả cần đạt được theo từng công đoạn, từ đó chophép triển khai hiệu quả việc ứng dụng KPIs vào quản trị theo mục tiêu và quản trịtheo quy trình

1.2.2.4 Vai trò điều chỉnh các hoạt động

- Ứng dụng KPIs luôn đi liền với quá trình xác định- đàm phán- giao KPIs,đánh giá mức độ hoàn thành và từ đó điều chỉnh KPIs Việc điều chỉnh về KPIs chophù hợp với tình hình thực tế sẽ dẫn đến các điều chỉnh về nguồn lực, quyền hạn,nghĩa vụ và quyền lợi của các cá nhân, đơn vị cũng được thực hiện

- Đồng thời, khi KPIs có thể cho bạn nhìn thấy trước được kết quả thì cácquyết định sẽ dễ dàng và nhanh chóng được đưa ra hơn.

Tóm lại, từ các vai trò trên có thể thấy: KPIs là công cụ hữu hiệu trong hoạt

động quản trị với những lợi ích:

- KPIs là một công cụ được sử dụng để giao nhiệm vụ, định hướng hoạt động,

đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị gắn với việc thực hiệnmục tiêu chung của doanh nghiệp KPIs đo lường “sức khỏe” của doanh nghiệphoặc bộ phận đểrút kinh nghiệm và cải thiện hiệu quả hoạt động Từ đó, giúp doanhnghiệp hoạt động theo hướng đi mong muốn

- Các cấp độ của KPIs cũng được phân rã từ cấp công ty tới từng đơn vị/bộphận và cuối cùng là cấp cá nhân giống như việc phân rã các cấp độ của mục tiêu

- Kiểm soát và thúc đẩy mọi người

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặctại một bộ phận nào đó Từ đấy tạo cơ chế khen thưởng và công nhận thành tích

1.2.3 Phân loại KPIs

Hiện nay, bộ chỉ số KPIs đã và đang được sử dụng và phát triển trong cácdoanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà KPIs được hình thành vàphục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, nhìn chung có thể phânchia KPIs thành các nhóm như sau:

1.2.3.1 Nhóm các chỉ số KPIs dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả các nhàquản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa cácdoanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhấttrong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá chỉ cần qua một vài chỉ

số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đanghoạt động, phát triển ra sao Ví dụ như trong ngành tài chính ngân hàng, ta có thểdùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánhdịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp

dụng… Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụngcác chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động, như:

- Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

- Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

- Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

- Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

- Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

- Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…

1.2.3.2 Nhóm các chỉ số KPIs đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổchức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việcđạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay trên thế giới phần lớn các hoạt độngcủa tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPIs để đo lường đánh giá Trong đó không

ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức như chỉ số liên quan đếnkhách hàng: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ

ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chứckinh tế

Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPIs hiện nay gồm có: hoạt động bánhàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tảigiao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPIs ứng với các hoạtđộng này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPIs như sau:

- Nhóm chỉ số KPIs tài chính

- Nhóm chỉ số KPIs hoạt động

- Nhóm chỉ số KPIs khách hàng

- Nhóm chỉ số KPIs nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPIs đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức đượcchú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra