Lecture An introduction to collective bargaining and industrial relations (4e) – Chapter 5: Management strategies and structures for collective bargaining

Chapter 5 - Management strategies and structures for collective bargaining. The main contents of the chapter consist of the following: Management''s strategic choices - theoretical considerations, alternative industrial relations systems, management attitudes toward unionization, management structures for collective bargaining.

Chapter Management Strategies and  Structures for Collective  Bargaining McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved 1 ­ 3 Management's Strategic Choices –  Theoretical Considerations • Management considers the linkages between  human resource issues and business strategies ­ If labor becomes organized, management will  attempt to shape the bargaining process within the  context of its bilateral relationship with the union ­ Management may alter the product mix or operate  nonunion plants 5 ­3 1 ­ 4 5 ­4 Alternative Industrial Relations Systems • Nonunion Industrial Relations Patterns ­ Nonunion industrial relations systems exhibit three  basic patterns • The common element across the three nonunion  patterns is that management policy is influenced by  a desire to stay nonunion • Policies are also guided by the firm’s desire to  pursue objectives that have little to do with union  status • Many firms’ policies contain elements of one of  more of these patterns 1 ­ 5 5 ­5 The Paternalistic Pattern • Personnel policies tend to be informally administered  and involve substantial discretion by operating  managers ­ For example, they may not have a formal leave  policy, but grant leaves on a case­by­case basis  ­ Mangers would exercise a high degree of discretion  over discipline and pay policies  ­ This pattern is common among small retail stores  and small manufacturing plants ­ The firms are often family­owned, and do not want  to lose control and union avoidance is a key reason  for paternalism 1 ­ 6 5 ­6 The Bureaucratic Pattern • Larger firms may find the diversity in personnel  practices of paternalistic firms too unsettling and  costly ­ They find it necessary to standardize and bureaucratize  policies ­ They realize that variation of policy can cause  unionization if some employees feel disadvantaged ­ The bureaucratic pattern is characterized by highly  formalized procedures on policies such as pay, leaves,  promotion, and discipline ­ It uses detailed job classification and evaluation 1 ­ 7 The Human Resource Management  Pattern ­ The human resource pattern is an outgrowth of efforts to  increase flexibility and cost competitiveness while  maintaining nonunion status ­ Companies began to adopt this new pattern in the 1970s ­ Relies on formal policies, but policies that are different  from the bureaucratic pattern ­ Policies such as team forms of work, skill or knowledge  based pay, elaborate communications and complaint  procedures ­ Until the late 1980s, firms practiced employment  stabilization; downsizing ended this practice 5 ­7 1 ­ 8 5 ­8 The Role of Business Strategy in Shaping  Nonunion Patterns • Many firms in high technology follow the HRM pattern for  flexibility ­ Steel mills show how practices are linked to strategies ­ Nonunion minimills producing a variety of products  tend to follow the HRM model, while low­cost and  high­volume mills tend to follow the bureaucratic  pattern ­ Companies with sophisticated personnel systems are  likely in high growth areas with skilled employees 1 ­ 9 5 ­9 Union Pattern of Industrial Relations • The New Deal Pattern ­ Dominated until the 1980s ­ Characterized by highly detailed and formal contracts ­ Includes grievance arbitration, seniority­based layoff  procedures, detailed job classifications, and  standardization of pay ­ The advantage of this pattern is stable labor relations 1 ­ 10 5 ­10 The Conflict Pattern ­ Labor and management engage in a struggle over basic  rights ­ Often the dispute is over union representation ­ Typically involved in long strikes ­ Imposes high cost through low productivity ­ Caterpillar Corporation is an example ­ Major league baseball also followed the conflict  pattern • A strike or lockout occurred in each of the eight  contract negotiations between the 1970s and 2002 1 ­ 11 5 ­11 The Participatory Pattern • Characterized by contingent compensation linking  work group pay to economic performance • Also may include team forms of organization,  employment security programs, and more direct  involvement by workers and unions in business  decision making ­ Creates mechanisms for workers to directly solve  production and personnel problems ­ Quality circle or team meetings may be used ­ Not all firms succeed, due to employee or  supervisory resistance to change 1 ­ 12 Management Attitudes Toward  Unionization • The Historical Evolution of Two Union Avoidance  Strategies ­ As early as the 1920s, two strategies were used  to avoid unions: • Direct union suppression (actively resisting  organizing drives) • Indirect union substitution (removing the  incentives for unions) ­ In recent years, some firms have instituted peer  review complaint procedures as part of a union  substitution strategy 5 ­12 1 ­ 13 5 ­13 Increased Union Suppression • There is evidence that union suppression tactics have  increased in the past 30 years ­ Employees illegally discharged by employers during  organizing campaigns increased tenfold from 1960 to  1975 and remained high during the 1980s and 1990s ­ Management’s use of suppressive tactics against union  activists is not merely an artifact of the pre­New Deal  labor history, but a significant feature of contemporary  industrial relations 1 ­ 14 The Influence of Union Structure on  Management's Unionization Policies ­ The degree of centralization of bargaining is a  factor in whether a union avoidance strategy will be  used by management ­ A firm with a single union across the whole  company is less likely to resist unions in newly  opened facilities • In such cases, the dominant union has the  leverage to engage top management decision  makers at the strategic level of the firm 5 ­14 1 ­ 15 5 ­15 General Motors Tries and Then Abandons  a Southern Strategy The GM/UAW relationship is an example of top level  management access and engagement ­ GM abandoned its strategy of opening nonunion plants  in the south and resisting union organizing attempts ­ In return for GM neutrality, the UAW agreed to  continue union commitment to quality of working life  and other workplace innovations in the existing union  facilities ­ The UAW had the strength to induce GM to make this  change 1 ­ 16 5 ­16 The Expansion of Double Breasting • Where unions lacked the strength to engage top  management, double breasting could take place • After becoming dissatisfied with the current union,  managements would build new, nonunion plants or  work with different unions in a new plant ­ In a typical double­breasted construction company, the  commercial end would be unionized while the  residential side would be nonunion 1 ­ 17 The Influence of Attitudes Held by Top  Executives • The personal views and philosophy of top executives  influences a company’s union avoidance propensities ­ Although their decisions are based upon costs and  competitiveness, deeply held personal philosophy  may be a powerful influence on corporate behavior  regarding unions ­ The attitudes of European mangers may be different  from their U.S. counterparts – as work councils,  codetermination, and the extension of employment  laws to eastern Germany seem to demonstrate 5 ­17 1 ­ 18 Overview of Trends in Management  Policies toward Unionization • In the majority of nonunion or weakly unionized firms,  avoiding unions is a top priority ­ Highly organized firms tend to be less strongly  opposed to unionization of new plants, provided  their economic and labor relations experience with  their present unions have been relatively favorable ­ Firms are strongly opposed to organization of white  collar employees, regardless of their experience  with blue­collar workers 5 ­18 1 ­ 19 Management Structures for Collective  Bargaining 5 ­19 • There are three basic characteristics of management’s  collective bargaining structure:  ­ The size of the labor relations staff  (those with  responsibility for handling union organizing attempts,  negotiations, contract administration, and litigation  with unions) in relation to the number of employees in  the organization ­ The degree of centralization in decision making on  labor relations issues ­ The degree of specialization in decision making on  labor relations 1 ­ 20 5 ­20 Centralization in Decision Making • In general, there is a high degree of centralization of  responsibility for labor relations policy inside firms ­ Most firms place primary responsibility for overall  union policy at the corporate level ­ In most firms, the corporate labor relations executive  has primary responsibility for developing union  avoidance activities, responding to union organizing  campaigns, conducting contract negotiations, advising  negotiators, and costing contracts 1 ­ 21 5 ­21 Specialization of the Labor Relations  Function • In recent years, labor relations specialists have  been losing power to line managers and, to a  lesser degree, human resource specialists ­ Some firms seem to feel that they have less  need for traditional labor relations specialists  and greater need for union avoidance and cost  controls 1 ­ 22 5 ­22 Summary ­ Historically, management has generally  accepted the value that unions provide to  American society, yet have aggressively  avoided the expansion of unionism ­ Management remains pragmatic; if the costs  of union avoidance are too high,  management will work with union leaders ­ Firms either follow paternalistic,  bureaucratic, human resource, conflict, New  Deal, or the participatory industrial relations  pattern .. .Chapter Management Strategies and Structures for Collective Bargaining McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations,  4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved... a Southern Strategy The GM/UAW relationship is an example of top level  management access and engagement ­ GM abandoned its strategy of opening nonunion plants  in the south and resisting union organizing attempts... Not all firms succeed, due to employee or  supervisory resistance to change 1 ­ 12 Management Attitudes Toward  Unionization • The Historical Evolution of Two Union Avoidance  Strategies ­ As early as the 1920s, two strategies were used