Bài giảng Phát triển năng lực lãnh đạo - TS. Huỳnh Minh Triết

Bài giảng Phát triển năng lực lãnh đạo do TS. Huỳnh Minh Triết biên soạn nhằm mục đích phục vụ cho việc giảng dạy. Nội dung bài giảng gồm: Lãnh đạo và quyền lực, nguồn gốc quyền lực, đặc tính quyền lực, các yếu tố và nguyên tắc sử dụng quyền lực, cách thức đạt quyền lực,...

HỌC VIỆN HÀNG KHƠNG VIỆT NAM Chương trình đào tạo cao học QTKD TS HUỲNH MINH TRIẾT 090 380 6164 saigonnais@gmail.com TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO Chìa khố để thành công khả lãnh đạo người khác tới thành công Bạn tạo suất làm việc cao lực lãnh đạo TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO  “99% nhân viên muốn làm tốt cơng việc Những họ làm đơn giản phản ánh hình ảnh nhà lãnh đạo tổ chức” Là chìa khố thành cơng LÃNH ĐẠO “Một nhà lãnh đạo tốt người tin tưởng Không tốt người lời tôn lên Và tồi tệ họ khinh miệt anh ta” LÃNH ĐẠO  Thành công việc quản lý mạng lưới công cộng tư nhân phụ thuộc vào:  Tài  Sự tin cậy  Nghệ thuật sử Lãnh đạodụng quyền lực quyền lực đôi với không tách rời LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC  “Những người có lại phủ nhận nó, người muốn lại khơng muốn tỏ khao khát nó, người mưu toan có hành động cách bí mật” – Moss  Taị người ta ví quyền lực tiền bạc? Kanter QUYỀN LỰC • Tiềm chi phối người khác • Quyền lực gắn với nhận thức tin cậy vào người khác • Có người có quyền lực họ khơng sử dụng khơng biết có quyền lực LÃNH ĐẠO VỚI QUYỀN LỰC  Khả tác động nhà lãnh đạo tới cấp  Khả phân bổ nguồn lực, định bắt buộc tn thủ  Có kết muốn LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC “Xin cảm ơn anh thơng tin cung cấp Bây giờ, anh cần phải làm là…” NGUỒN GỐC QUYỀN LỰC Position Power Loại quyền lực Vị trí Thực thi Thưởng Trao nhận Personal Power Phạt Tạo áp lực Liên kết Liên minh Thông tin Chuyên gia Chia sẻ Lôi giải thích kỹ kiến thức Lấy ý kiến Thuyết phục Thu hút Cá nhân Sáng suốt, làm gương NGUỒN QUYỀN LỰC Nhà lãnh đạo Chuyên môn Cá nhân Quan hệ Thuộc cấp Ép buộc Tình Khen thưởng Chính danh  Lãnh đạo quyền lực ln liền với Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực vai trò lao động Chỉ có quyền lực thực tay họ có khả thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác, lơi kéo người đóng góp vào việc thực mục tiêu chung toàn doanh nghiệp  Vậy quyền lực lãnh đạo khả phân bố nguồn lực, định bắt buộc người tuân thủ LÃNH ĐẠO LÀ…? “…khả đạt tới vị trí mong muốn, khơng phải thu phục nhân tâm???” LÃNH ĐẠO LÀ CHỨC VỤ? Đặc tính quyền lực 1.Chủ thể tùy nghi sử dụng với đối tượng Đặc tính 2.Quyền lực mạnh hay yếu tùy thuộc vào nhận thức đối tượng 3.Quyền lực tồn tổ chức mức độ quyền lực tổ chức định Cơ sở quyền lực Vị trí chủ thể tổ chức Cơ sở quyền lực Cá nhân, bao gồm kỹ năng, phẩm chất đạo đức chủ thể Họat động trị chủ thể Các yếu tố nguyên tắc sử dụng quyền lực  Các sở quyền lực: Có nhiều yếu tố tạo nên quyền lực tổ chức gồm yếu tố sau: + Quyền lực vị trí ( vị trí mang lại):  Quyền hạn hệ tổ chức quy định thức  Quyền kiểm sốt tất lĩnh vực tổ chức  Quyền khen thưởng trừng phạt  Quyền kiểm soát phân phối thơng tin  Quyền kiểm sốt mơi trường làm việc tổ chức + Quyền lực cá nhân:  Do lực kinh nghiệm thân  Do quan hệ giao tiếp quen biết  Do uy tín thân phẩm chất cá nhân + Quyền lực trị:  Quyền kiểm sốt q trình định  Quyền liên kết cá nhân tổ chức khác  Quyền thể chế hóa quy định định  Quyền hợp tác, liên minh Các nguyên tắc sử dụng quyền lực Để sử dụng quyền lực có hiệu cần ý nguyên tắc sau:  Quyền lực thường chứa phủ định phản kháng  Quyền lực sử dụng có hiệu phù hợp với phong cách người lãnh đạo mục đích lãnh đạo  Người lãnh đạo có nhiều khả vận dụng khai thác nguồn gốc khả thành cơng nhiều Nhận thức sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyền lực cá nhân  Quyền lực bị ảnh hưởng khéo léo vận dụng sở  Quyền lực khơng có giới hạn  Quyền lực thể hành động người lãnh đạo người hành động  Người có khả ảnh hưởng đến người khác, chi phối nhiều hướng việc nhằm đạt kết người có nhiều người theo Và người lãnh đạo  Chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo Mục tiêu việc gây ảnh hưởng  · Đạt giúp đỡ  · Giao việc cho người khác  · Hoàn thành thực nhiệm vụ  · Tạo thay đổi Kết việc gây ảnh hưởng  Sự tích cực nhiệt tình tham gia: đối tượng đồng ý hoạt động yêu cầu chủ thể, sẵn sàng tham gia cách tích cực  Sự tuân thủ phục tùng: đối tượng thực yêu cầu chủ thể song không trí với chủ thể điều phải làm; thực nhiệm vụ với lãnh đạm, thờ tích cực nhiệt tình  Sự kháng cự chống lại: đối tượng không thực mà chống lại yêu cầu chủ thể biểu chán nản, buồn rầu, bất mãn trì hỗn, đình cơng trì hỗn Các chiến lược gây ảnh hưởng Trên thực tế có chiến lược:  Chiến lược thân thiện: gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt ta  Chiến lược thương lượng: thương lượng giải vấn đề sở “ hai bên có lợi”  Chiến lược đưa lý do: Đưa thông tin, chứng cớ, để bào chữa thuyết phục ý kiến  Chiến lược đoán: đưa định táo bạo gặp khó khăn Các chiến lược ảnh hưởng (tt)  Chiến lược tham khảo cấp trên,  Chiến lược liên minh: Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho  Chiến lược trừng phạt: rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, số đối tượng trường hợp cần thiết CÁCH THỨC ĐẠT QUYỀN LỰC  Bạn ép buộc họ cách đe doạ  Bạn dụ dỗ họ việc trả tiền  Bạn thu hút họ dựa vào họ Có năm nguồn tạo quyền lực người lãnh đạo, quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng ép, quyền lực pháp lý, quyền lực nhân cách quyền lực chuyên gia Reward Power - Quyền lực khen thưởng Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Tuy nhiên, dùng sai tạo nên vấn đề nghiêm trọng tinh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều cho người ưa thích Coercive Power – Quyền lực cưỡng Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành Lạm dụng quyền nhanh chóng dẫn đến uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối nhân viên Legitimate Power – Quyền lực pháp lý  Đây quyền lực liên quan đến vị trí người Người quản lý nói chung người có quyền vị trí người quản lý cho phép họ áp đặt quyền lực minh xuống nhóm người định nhóm người có nghĩa vụ chấp nhận nghe theo Referent Power – Quyền lực nhân cách  Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân người nhân viên yêu mên ngưỡng mộ nhân cách, có ảnh hưởng người xung quanh Nhân viên chủ động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn người lãnh đạo, Khi nhận u cầu tín hiệu Nhân viên hồn toàn độc lập với lãnh đạo, họ thực tự nguyện theo 10 SỨC MẠNH CỦA THƠNG ĐiỆP Ngơn từ hay phi ngơn từ? Giäng nói 38% Hình ảnh 55% Ngôn từ 7% Tin Long _ Leadership QUYẾN RŨ Đỗ Tiến Long _ Leadership CẤP BẬC THUYẾT PHỤC Dài hạn Cam kết Danh dự, niềm tin Cam kết Cổ vũ, tán thưởng Phục tùng Lợi ích, phần thưởng Ép buộc Lơi kéo, doạ dẫm Kiểm soát Đe doạ, sợ hãi Ngắn hạn 38 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHĨM Khái niệm làm việc nhóm  Là loại kỹ mềm: thuật ngữ dùng để kĩ quan trọng sống, làm việc để đạt mục tiêu hoạt động xác định rõ ràng, có cách tiếp cận làm việc tập thể KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM kỹ để làm việc nhóm cách hiệu Lắng nghe: Đây kỹ quan trọng Các thành viên nhóm phải biết lắng nghe ý kiến Kỹ phản ánh tôn trọng (hay xây dựng) ý kiến thành viên Chất vấn: Qua cách thức người đặt câu hỏi, nhận biết mức độ tác động lẫn nhau, khả thảo luận, đưa vấn đề cho thành viên khác họ Thuyết phục: Các thành viên phải trao đổi, suy xét ý tưởng đưa Đồng thời họ cần biết tự bảo vệ thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến Tơn trọng: Mỗi thành viên nhóm phải tơn trọng ý kiến người khác thể qua việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành thực 39 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM  Trợ giúp: Các thành viên phải biết giúp đỡ  Sẻ chia: Các thành viên đưa ý kiến tường thuật cách họ nghĩ cho  Chung sức: Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực thực kế hoạch đề nguyên tắc vàng để làm việc nhóm KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Teamwork & 15 quy luật  Quy luật tầm quan trọng: Một cá nhân riêng lẻ tạo thành công lớn  Quy luật tồn cảnh: Mục tiêu quan trọng vai trò  Quy luật thích hợp: Tất người có điểm mạnh riêng   Quy luật thách thức lớn: Thử thách lớn yêu cầu làm việc theo nhóm cao  Quy luật chuỗi: Sức mạnh đội bị ảnh hưởng có liên kết yếu  Quy luật xúc tác: Những nhóm làm việc thành cơng có cá nhân thay đổi thứ  Quy luật tầm nhìn: Tầm nhìn giúp cho thành viên có phương hướng hoạt động tự tin 40 KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Teamwork & 15 quy luật  Quy luật “con sâu làm rầu nồi canh”: Những thái độ khơng tốt làm hỏng đội  Quy luật lòng tin: Những người làm việc nhóm phải tin tuởng lẫn làm việc  Quy luật chi phí: Nhóm làm việc thất bại việc vươn tới tiềm lực thất bại việc trả giá KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Teamwork & 15 quy luật Quy luật ghi điểm: Nhóm tạo điều chỉnh biết rõ vị trí  Quy luật vị trí: Những nhóm giỏi có tầm hiểu biết rộng  Quy luật nhận dạng: Những giá trị chung xác định rõ chất nhóm  Teamwork & 15 quy luật  Quy luật giao tiếp: Sự tác động lẫn kích thích hoạt động tốt  Quy luật lợi thế: Sự khác hai nhóm làm việc hiệu tương tự khả lãnh đạo 41 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT MÂU THUẪN Mục tiêu bạn Kết thúc làm việc với chủ đề người tham gia có khả tốt việc: Nhận dạng nguồn xung đột - chức phi chức Hiểu phong cách xử lý xung đột bạn Chọn lựa chiến lược phù hợp xử lý xung đợt Phát triển kỹ khuyến khích xung đột chức 125 I/ KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MẪU THUẪN Khái niệm Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác 126 42 Vai trò xung đột:  Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột DN Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt  Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi Xung đột mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn 127 Ý nghĩa xung đột, mâu thuẫn  Mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người  Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn  Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa Cơng ty bị tàn phá chuyện  Ngồi nhược điểm đây, xung đột có chức thúc đẩy phát triển tổ chức 128 Các nguyên nhân chủ yếu:  Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp khơng hiệu giá trị khác biệt  Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin khơng tồn khác suy nghĩ viễn cảnh  Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Giận trung tâm xung đột cá nhân 129 43 Phân loại (theo phận)  Mẫu thuẫn phận  Giữa Giám đốc CNV  Giữa xếp nhân viên  Giữa nhân viên  Nhân viên cũ – nhân viên  Mâu thuẫn nội nhân viên  Xung đột nhóm: ngun nhân thơng thường xung đột nhóm DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột 130 Phân loại (theo tính chất lợi hại):  Xung đột có lợi: Còn xung đột mâu thuẫn có lợi DN xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân  Xung đột có hại: Theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc khơng hợp mang tính tàn phá Ðây chất dẫn tới nhiều khả thất 131 bại giải xung đột II/ CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Lắng nghe: • Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho DN • Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình • Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng 132 44 Ra định đình chiến  Thơng thường xung đột khó giải  Thời gian tìm chất vấn đề lâu  Có biện pháp giải không nên công khai  Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt xung đột đưa yêu cầu đối bên, thông báo thời hạn giải 133 Tìm gặp bên liên quan tìm hiểu thơng tin  Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm  Hãy xem xét kỹ lợi ích họ “vụ xung đột”  Hãy xem ý kiến họ: họ lại quan điểm vậy?  Hãy hỏi họ đánh giá đối phương, họ cho vậy? 134 Tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề:  Hãy đưa liên tục câu hỏi lại bạn thấy rằng, thực nguyên nhân gốc rễ vấn đề 135 45 Các chiến lược giải xung đột thắ ắng - thua chiến  Chiến lược th lược tạo cho người chịu thua  Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho DN 136  Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn  Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc 137 Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy khơng thời gian để chờ đợi Ðây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân Đỗ Tiến Long _ Leadership 46 Các chiến lược giải xung đột (tt)  Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian  Bí tập trung xác định 139 vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe  Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ khơng tốt đẹp  Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn Đỗ Tiến Long _ Leadership Các nguyên tắc giải xung đột:  Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân” Ai có phần lỗi, khơng phải 100% lỗi người khác Hãy nhận lỗi giải thích cảm giác bạn hành động người khác để hiểu  Hãy tỏ trưởng thành tâm lý Đừng cằn nhằn, nói dai cố chấp Đừng dữ, áp chế làm mặt người khác Chưa đánh người mặt đỏ vang, đánh người mặt vàng nghệ Càng đè bẹp người khác, bạn làm yếu vị  Đừng cố giành phần thắng Nếu vợ chồng phải tâm niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành” Vợ chồng hai mà một, khơng có chuyện thắng hay thua 141 47 Các nguyên tắc giải xung đột (tt):  Cố gắng hiểu quan điểm người khác Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thơng với họ  Không nhắc lại chuyện cũ, giải xung đột Tìm dịp để thảo luận lời trách họ  Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác Cho người khác hội nói rõ quan điểm mình, đừng cố chấp!  Giải xong đừng nhắc lại đay nghiến Cố gắng bình tĩnh, chuyện qua 142 Các nguyên tắc giải xung đột (tt):  Nói rõ ràng, khơng vòng vo “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, mà nên giữ cho lòng khơng thiên tư tây vị  Đừng giận cá chém thớt Chuyện chuyện đó, đừng chuyện xọ chuyện  Cố gắng cười Khơi hài làm dịu tình Càng thoải mái sống dễ chịu, khó tính tự làm khổ  Khi thảo luận vấn đề, nên bình tĩnh đừng nên cơng cá nhân Đặt vào quan điểm đối tượng cố đạt đến thoả hiệp Nên giả thiết người có thiện chí ngoại trừ bạn có chứng xác đáng họ không 143 Các nguyên tắc giải xung đột (tt):  Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá  Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo DN bạn 144 gốc rễ vấn đề 48 III/ CASE STUDY  Từ 10 năm trước, kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chun mơn vào danh sách thầy HP phụ trách sở vật chất kiên phản hàng loạt lý bơi đen phủ nhận đồng Thầy HP chuyên môn phản ứng Thầy bác bỏ cáo buộc lớn tiếng công bố khuyết điểm đồng Và đến đây, xung đột dội Người có quyền lực thầy Hiệu trưởng, thầy tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ 145  Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm thầy lan truyền, chí lỗi chết người đưa nửa kín nửa hở Vai trò Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó Trường học Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn hết linh hồn vốn có nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu vết trượt dài tụt hậu Đó câu chuyện buồn, thất bại Đỗ Tiến Long _ Leadership giải pháp định tình a) Ra định chấm dứt “khẩu chiến”  Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Điều dễ nhận ý kiến đối đầu hai HP thể việc họ chuẩn bị kỹ khuyết điểm chọn Hội nghị làm hội làm uy tín Trong trường hợp này, Hiệu trưởng khơng thể thực định phân rõ trắng đen thuộc cấp gần gũi trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thơng tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hoàn thiện Hơn nữa, cần tránh giá phải trả đắt, nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu hai HP  Xuất phát từ nhận định trên, tình ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã hai HP Thực giải pháp né tránh (chuyển nội dung 147 khác) hội hòa giải khơng thể 49 b) Thực giải tận gốc xung đột  Phân tích phán đốn xác định ngun nhân  Hiệu trưởng phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột:  Nguồn lực khan Đây nguyên nhân HP nghi ngờ quyền hưởng lợi có chênh lệch  Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Trên thực tế toàn quyền lực tập trung tay Hiệu trưởng Tình này, hai HP nhầm lẫn nhiệm vụ tham mưu quyền định  Giao tiếp bị sai lệch Cơ quan vốn xã hội thu nhỏ chứa tính chất phức tạp Một mặt, thành viên xấu lợi dụng kích động, mặt khác trò đùa thâm thúy tạo hiểu sai lầm phân 148 tích hời hợt b) Thực giải tận gốc xung đột  Sự khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Ở trường học, nhiệm vụ chun mơn nhiệm vụ trị hàng đầu Chính vậy, người phụ trách chun mơn (theo tâm lý chung) nể trọng Như vậy, người phụ trách sở vật chất có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức  Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng  Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ HP thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận  Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao cơng lao đóng góp HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin vào họ, với nhà trường khơng thể thiếu hai 149 b) Thực giải tận gốc xung đột  Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển rộng nguy danh vị trí cơng tác với hình ảnh họ cho trước quan chủ quản chắn bị biến dạng  Chiến thuật tạo đồng minh: dùng tổ chức đoàn thể - thành viên hội đồng thi đua, nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục HP theo kịch dàn dựng, nhiều thời điểm khác có ý  Nội dung trình thương thảo cần 150 đạt là: 50 b) Thực giải tận gốc xung đột  Xác định nhu cầu cần thiết quyền lực danh dự lợi ích vật chất hưởng lời xin lỗi đối phương Trong trình phải buộc đối tượng nhận sai lầm  Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng  Phong cách hợp tác thơng qua đường 151 thương thảo chung b) Thực giải tận gốc xung đột  Thương thảo trình cho nhận bên liên thuộc xung đột Trong tình cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi  Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Hiệu  Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần 152 trưởng cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê công bộc lộ niềm tin vào hai người Đề cao mục tiêu chung nghiệp nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi hai người thống với HP vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực b) Thực giải tận gốc xung đột  Bước 3: Thiết kế thỏa thuận  Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy       153 hành động thái Hiệu trưởng tìm phương án có lợi cho hai người trước quan Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ nguồn thu cá nhân phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho bên Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận Hiệu trưởng cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển nhà trường Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận Hiệu trưởng cần khuyên đồng bỏ qua cho nhân cách nhà giáo tình đồng nghiệp đồng đội Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải 51 KỸ NĂNG QUẢN LÝ CÔNG VIÊC VÀ THỜI GIAN Đỗ Tiến Long _ Leadership  Kỹ lãnh đạo khơng phải tự nhiên có mà cần phải liên tục học tập, trau dồi kiến thức rèn  Đừng nghĩ người làm lãnh đạo người có tố chất sẵn họ may mắn, tất nhờ vào cố gắng  Nếu bạn thật muốn trở thành lãnh đạo, khắc ghi dấu ấn lòng nhân viên hay khách hàng, luyện cho kỹ nói PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Lãnh đạo hiệu - Giống xe đạp - Chỉ học qua thực tiễn Thực hành phong cách lãnh đạo tinh khác ngồi cơng việc giúp phát triển kỹ lãnh đạo Đỗ Tiến Long _ Leadership 52 ... củng cố lẫn 13 LÃNH ĐẠO 360 độ Cấp Bản thân Lãnh đạo 360 độ Đồng cấp Cấp BÀI HỌC PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Sức mạnh tính quán Tập trung khơi dậy điểm mạnh PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO  Hiệu công... tạo quyền lực người lãnh đạo, quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng ép, quyền lực pháp lý, quyền lực nhân cách quyền lực chuyên gia Reward Power - Quyền lực khen thưởng Người lãnh đạo khen thưởng... theo hay không Năng lực khả chuyên gia cội nguồn quyền lực Người lãnh đạo khơng có lực thực khơng trì quyền lực Người quản lý có nhiều quyền lực này, họ thực cách hiệu công việc lãnh đạo Đồng thời,