Môi trường của các cơ sở giáo dục luôn thay đổi do sự tác động của các tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, toàn cầu hóa, sự cạnh tranh, điều kiện kinh tế và xu thế thị trường. Khoa chuyên môn là điểm bắt đầu và quan trọng nhất giúp thay đổi một cách căn bản trong các trường đại học. Trưởng khoa có tầm ảnh hưởng lớn tới đầu ra của khoa, tuy vậy, hầu hết trong số họ có rất ít hoặc không có một sự chuẩn bị lãnh đạo chính thức nào. Do đó, cần quan tâm nhiều hơn tới việc lãnh đạo ở các khoa để giúp tìm ra những thực tiễn lãnh đạo và những thách thức ảnh hưởng tới hiệu quả của sự lãnh đạo khoa.
Tạp chí K KH HO OA AH HO ỌC ÏC CCO ÔN ÂNG GN NG GH HE Ệ Ä G GIIA AO O TTH HO ÔN ÂNG GV VA ẬN ÄN TTA ẢIÛI SSO Ố Á 2211 1111//220 0116 Nhìn nhận Về Faiza Gonaim Department of Education Policystudy Đại học Alberta, Thổ Nhĩ Kỳ Nguyễn Văn Thư Lược dịch từ Tạp chí Higher Education Policy Volume 29, Number 2, June 2016, www.palgrave-juornals.com/hep/ Môi trường sở giáo dục thay đổi tác động tiến khoa học kỹ thuật, tồn cầu hóa, cạnh tranh, điều kiện kinh tế xu thị trường Khoa chuyên môn điểm bắt đầu quan trọng giúp thay đổi cách trường đại học Trưởng khoa có tầm ảnh hưởng lớn tới đầu khoa, vậy, hầu hết số họ có khơng có chuẩn bị lãnh đạo thức Do đó, cần quan tâm nhiều tới việc lãnh đạo khoa để giúp tìm thực tiễn lãnh đạo thách thức ảnh hưởng tới hiệu lãnh đạo khoa THIẾU NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Gmelch (2004) nêu “Lãnh đạo nhà trường vị trí nghiên cứu bị hiểu sai nhiều nhất” Giáo dục đại học khơng ý mức tới vị trí quản lý nói chung vị trí trưởng khoa nói riêng dựa niềm tin vai trò quản lý nhiệm vụ tạm thời Vấn đề tồn hầu hết trường đại học toàn giới Việc bầu chọn trưởng khoa thường vào giả thiết người giảng dạy nghiên cứu giỏi lãnh đạo khoa giỏi mà không xem xét đến việc huấn luyện kỹ lãnh đạo hay chuẩn bị cho việc quản trị Cách tiếp cận truyền thống dẫn đến việc phần lớn trường đại học định người chưa chuẩn bị cho vị trí Gomes Knowles (1999) ra: “Ngay nỗ lực nghiên cứu lĩnh vực lãnh đạo nhiều năm người đứng đầu khoa phần lớn dựa vào để lãnh đạo” Trong khảo sát 2.000 trưởng khoa trường đại học Mỹ, Gmelch Miskin thấy có 3% số có chương trình chuẩn bị cho vị trí trưởng khoa: “Hầu hết trưởng khoa đảm nhận vị trí mà khơng huấn luyện lãnh đạo, khơng có kinh nghiệm quản lý trước khơng có hiểu biết rõ ràng vai trò Việc bổ nhiệm làm trưởng khoa giống phải chèo bè vượt thác mà khơng có áo phao khơng biết bơi” Vị trí quan trọng trưởng khoa Trưởng khoa đóng vai trò cốt yếu trường đại học Rumsey nói “trái tim trường đại học nằm khoa trường” Do phát triển nhanh chóng kiến thức, từ năm 1880, vị trí trưởng đơn vị học thuật thiết lập để giúp vận hành nhà trường cách hiệu Kể từ đó, khoa chuyên ngành đóng vai trò khơng thể thiếu việc thành lập phát triển trường đại học Carroll Wolverton (2004) trưởng khoa chịu trách nhiệm tới 80% định điều hành trường Trong nghiên cứu nhiệm vụ trưởng khoa Khoa Giáo dục Đại học Winona cho thấy có tới 50 vai trò trách nhiệm lãnh đạo riêng rẽ Tucker mô tả vị trí họ first among equal với nghĩa vị trí trưởng khoa thành viên khoa nắm giữ Trưởng khoa cầu dẫn truyền đạt mối quan tâm khoa tới người quản lý cấp truyền đạt định cấp tới khoa Trưởng khoa giống Janus, vị thánh La mã có hai khn mặt biểu thị hai chức người đồng nghiệp người quản lý (Mc Arthur, 2002) Cốt lõi việc lãnh đạo khoa khả xây dựng chức chung khoa để hoàn thành mục tiêu khoa trường Tuy nhiên, mục tiêu khơng thể hồn thành thơng qua nỗ lực cá nhân; yếu tố quan trọng dẫn đến thành công khoa chiến lược cơng tác chung trưởng khoa Tạp chí K KH HO OA AH HO ỌC ÏC CCO ÔN ÂNG GN NG GH HE EÄ Ä G GIIA AO O TTH HO ÔN ÂNG GV VA ẬN ÄN TTA AÛIÛI SSO OÁ Á 2211 1111//220 0116 thành viên khoa Quan trọng mơ hồ phức tạp Bên cạnh tầm quan trọng vai trò trưởng khoa mơ hồ phức tạp (Mac Acthur, 2002) Trưởng khoa hành động người lãnh đạo, người phát triển khoa, người quản lý học giả Mỗi vai trò lại cần có nhóm kỹ riêng Thiếu kiến thức chuẩn bị cho việc lãnh đạo làm tăng phức tạp vị trí Hơn nữa, trưởng khoa có vai trò quan trọng ảnh hưởng tới việc biến khoa trở thành nguồn lực sáng tạo làm cản trở thay đổi Họ tạo môi trường chuyên nghiệp môi trường quan liêu dạng thống trị làm thui chột phát triển cá nhân (Morgan, 2006) Lãnh đạo theo kiểu từ xuống cản trở phát triển tự quyền tự trị học thuật Cách tiếp cận trưởng khoa lãnh đạo nhân tố quan trọng việc làm giảm bớt phức tạp vị trí tạo khơng khí sáng tạo Bowman nói “các khoa chuyên môn trưởng khoa đặc trưng lực mà họ có thành tích khoa sản phẩm lực hoạt động quản lý khoa” SỰ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ CỦA TRƯỞNG KHOA Hiệu lãnh đạo thấm nhuần hình thành bối cảnh mà sử dụng Những coi hiệu bối cảnh lại bị coi phá hoại bối cảnh khác lãnh đạo tự xây dựng từ xã hội; lãnh đạo thừa hưởng mà tạo (English, 2007) Trong cơng trình nghiên cứu GLOBE mình, House hiệu lãnh đạo mang tính bối cảnh Cho nên đặc trưng thực tiễn hiệu lãnh đạo trưởng khoa khác tùy thuộc vào bối cảnh.Muốn hiểu chất tổ chức cần nhận mơi trường mà tổ chức hoạt động tương tác với mơi trường đặc biệt quan trọng để đạt mục đích tổ chức Để thành cơng lãnh đạo nhà trường cần tạo dựng hiểu biết rộng rãi cấu chức trường (Hendrickson, 2013) Trưởng khoa cần hiểu tơn trọng văn hóa nhà trường người phản ứng với quy chuẩn xây dựng dựa vào giá trị lòng tin với việc kiểm sốt, quản lý (Sergiovani, 2001) Trưởng khoa đạt hiệu khơng hiểu mục đích nhiệm vụ khoa Griffith (2006) khả truyền đạt tầm nhìn nhà trường, tạo điều kiện cho việc triển khai, khuyến khích giá trị động viên thành viên khoa đặc điểm để phân biệt hiệu trưởng khoa, tương tự, Rumsey, The Oxford Hanbook of Leadership nhấn mạnh sắc sảo học thuật quản trị, chương trình người ý thức công đặc biệt quan trọng cho hiệu điều hành trưởng khoa Một số kỹ quan trọng trưởng khoa thường gồm: Kỹ thông tin hiệu quả, khả truyền đạt tầm nhìn, khả xây dựng lòng tin tơn trọng Tuy khơng có công thức để xây dựng mô tả xác hiệu việc lãnh đạo khoa, nhiều tài liệu thống phong cách lãnh đạo trưởng khoa ảnh hưởng tới hiệu đơn vị Trong nghiên cứu so sánh hành vi lãnh đạo 19 khoa 11 trường đại học, Gibb cộng (2008) thấy trưởng khoa có cách hành xử khác để đạt xuất sắc lãnh đạo Do họ cho người đứng đầu khoa phải ý nhiều tới bối cảnh áp dụng lý thuyết chung lãnh đạo Hiệu khoa bắt đầu phát triển trưởng khoa tạo cảm hứng cho thành viên khoa làm việc nhóm hướng tới mục tiêu khoa Do thành viên trường có nhận thức kỳ vọng, hiểu người bước quan trọng mối quan hệ hiệu khoa (Rumsey, 2013) Do đó, có kỹ kiến thức lãnh đạo nhóm quan trọng trưởng khoa Bryman bổ sung cách tiến hành xem xét tài liệu giai đoạn từ 1985 đến 2005 để tìm hành vi lãnh đạo hiệu gắn với trưởng khoa Có 13 hành vi lãnh đạo hiệu sau: - Có tầm nhìn chiến lược - Tổ chức khoa tạo thuận lợi cho việc phát triển theo hướng định Tạp chí K KH HO OA AH HO ỌC ÏC CCO ÔN ÂNG GN NG GH HE EÄ Ä G GIIA AO O TTH HO OÂN ÂNG GV VA ẬN ÄN TTA ẢIÛI SSO Ố Á 2211 1111//220 0116 - Thận trọng - Chính trực xử lý công việc - Đáng tin cậy - Khuyến khích trao đổi thơng tin cởi mở - Minh bạch hướng phát triển khoa - Hành động mơ hình vai trò (Acting as a role model) - Có uy tín - Tạo khơng khí học thuật - Chủ động việc nâng cao vị khoa -Kích thích nghiên cứu học tập cách cân khối lượng công việc - Nâng cao uy tín khoa Tuy nhiên, Bryman (2007) cảnh báo danh mục phổ quát không đảm bảo hiệu bối cảnh khác Lucas, (2000) làm việc với trưởng khoa 175 trường 12 nguyên tắc sau: - Tin tưởng vào hiệu người - Hành động người lãnh đạo nhóm khơng phải người chun quyền hay người ngang hàng - Tạo mục tiêu chia sẻ - Tạo động lực cho nhóm - Tạo môi trường tin cậy lẫn - Xem xét đến cách giải vấn đề theo nhóm - Xem xét đến việc định tập thể - Có cách quản lý xung đột hiệu - Đánh giá lực dựa tiêu chuẩn cao - Có kỹ hỗ trợ tốt - Biết tự nhận thức - Tin tưởng nhóm kiểm sốt tốt chức Tự nhận thức yếu tố quan trọng trưởng khoa tốt; Hope (2003) cho khả tự đánh giá trưởng khoa tiềm giúp nhận điểm mạnh, điểm yếu tạo hội cho phát triển vai trò phức tạp Ta nhận hiệu thực tiễn lãnh đạo cách kiểm tra lãnh đạo trưởng khoa để quan sát phân tích phong cách lãnh đạo họ Gomes Knowles (1999) phân tích phong cách lãnh đạo trưởng khoa mà khoa họ trải qua thay đổi hiệu học thuật, nghiên cứu thấy khả tạo bầu không khí tin tưởng, tơn trọng lẫn động viên thành viên khoa hợp tác với khía cạnh quan trọng lãnh đạo trưởng khoa Ngồi việc phân tích hành vi người lãnh đạo hiệu quả, đòi hỏi lãnh đạo khoa cần phải xem xét đến nhận thức người khác để hiểu người trưởng khoa cần phải có đặc tính Trocchia Andrus (2003) tiến hành khảo sát xem nhận thức cá tính thái độ quan trọng người đứng đầu Khoa Marketing trường đại học nhận thấy thẳng, trung thực liêm lực quan trọng Trong nghiên cứu tương tự, Keith Buckey (2011) nhận thấy tầm nhìn chiến lược, kỹ giao tiếp quan hệ, kiến thức quản lý, kỹ kỹ thuật, liêm chính, lòng vị tha kỹ sáng tạo nhân tố phải có trưởng khoa hiệu Harris (2004) đề xuất số yếu tố góp phần làm tăng hiệu lãnh đạo trưởng khoa sau khảo sát lãnh đạo giáo dục trường đại học Mỹ, gồm: - Xử mực tôn trọng người - Giao tiếp hiệu tự tin thực đánh giá công việc nhân viên - Hợp tác, đồng lòng trí chia sẻ tầm nhìn - Có triết lý lãnh đạo cá nhân rõ ràng Một số người bị ảnh hưởng niềm tin sai lạc việc gắn hiệu lãnh đạo với nam giới Murry Stauffacher (2001) khảo sát 37 trường đại học nghiên cứu, người tham gia cho ý kiến 58 hành vi kỹ mong muốn phải có trưởng khoa Các thuộc tính phân thành nhóm gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo, giám sát, định, giao tiếp mối quan hệ với người khác Kết cho thấy ổn định tỉ lệ nam- nữ Giới tính khơng ảnh hưởng đến Tạp chí K KH HO OA AH HO ỌC ÏC CCO ÔN ÂNG GN NG GH HE Ệ Ä G GIIA AO O TTH HO ÔN ÂNG GV VA ẬN ÄN TTA ẢIÛI SSO Ố Á 2211 1111//220 0116 coi đặc tính hiệu trưởng khoa, trừ phụ nữ đánh giá số tiêu chí cao đàn ơng Ngược lại, Knight Trowler (2001) biện luận giới tính có ảnh hưởng tới hiệu lãnh đạo kinh nghiệm cá nhân có ảnh hưởng nơi làm việc Tuy nhiên, nhiều phụ nữ chứng tỏ hiệu vai trò lãnh đạo nhiều lĩnh vực khác Có ý thức đại học thực tiễn quan trọng trưởng khoa hiệu thành tựu đại học phụ thuộc nhiều vào thành công khoa thành viên Chu (2006) có nhiều cơng trình lãnh đạo khoa khẳng định hiệu trưởng khoa dựa vào khơng khí tơn trọng, tin cậy học thuật Khi thành viên có ý thức học thuật khoa, hài lòng động lực họ tăng lên tương ứng Họ chất xúc tác cho thay đổi cho quyền khoa việc cho phép hỗ trợ việc thực ý tưởng Trong nghiên cứu khảo sát yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng khoa, Ambrose cộng (2005) nhận thấy thiếu vắng ý thức đại học có ảnh hưởng đến hài lòng khoa Những phẩm chất để phân biệt trưởng khoa hiệu là: Kỹ quản lý khủng hoảng; khả sáng tạo ý thức cộng đồng; khả giao tiếp hiệu khả tạo phản hồi hữu ích Một trưởng khoa khơng có kỹ quản lý người gây nguy hiểm cho gắn kết khoa Bowman (2002) biện luận trưởng khoa phải xử lý tranh luận nhằm gắn kết người vào việc tạo triển vọng, đột phá tương lai bền vững cho toàn khoa Mặc dù thành viên khoa thích tự chủ, họ cần giúp đỡ trưởng khoa giống trẻ em cần giúp đỡ cha mẹ (Mc Arthur, 2002) Người đứng đầu khoa phải giúp khoa sử dụng sức mạnh cách hiệu Trưởng khoa phải tính đến ý tưởng chia sẻ quyền lực để có giúp đỡ từ khoa Trưởng khoa phải lãnh đạo cách dân chủ, lôi kéo người vào trình định xây dựng sách tuyên bố định mà khơng tham vấn tiếp nhận thơng tin từ người khác Ỷ lại vào cá nhân định dẫn tới sai lầm Các định mà người đưa có hạn chế tính hợp lý cá nhân thường bị giới hạn thông tin họ có được, khả nhận thức hạn chế thời gian để định Hơn nữa, thành viên khoa thích có cảm giác làm chủ ý tưởng nên sẵn lòng cho ý kiến định khoa tăng cường tin cậy vào trưởng khoa tăng hiệu lãnh đạo Các định hợp lý góp ý thúc đẩy văn hóa hợp tác cơng việc chung.Lãnh đạo dân chủ khơng có ảnh hưởng khoa mà tới sinh viên Phong cách lãnh đạo dân chủ góp phần làm thay đổi hành vi sinh viên Cách tiếp cận quan liêu thống trị giáo dục đại học tạo máy móc bình thường hóa coi thường giá trị cảm xúc người Trưởng khoa cần phải biết Việc chuyển đổi từ nhận thức lãnh đạo đặc điểm nội tại,tạo thành nhóm đặc điểm mở cho trưởng khoa để có lãnh đạo hiệu Từ nhấn mạnh việctrưởng khoa cần có kiến thức lãnh đạo trước nhận nhiệm vụ vô cần thiết Gmelch (2004) đề xuất ba phạm vi nhằm thúc đẩy khả lãnh đạo trưởng khoa Thứ hiểu khái niệm vai trò lãnh đạo bao gồm nhận thức rõ việc chuyển sang vị trí quản lý thách thức lãnh đạo trường đại học Hai phát triển kỹ năng, việc gắn liền với huấn luyện Ba phản ánh thực tiễn, liên quan đến việc tự nhận thức kiến thức Động thúc đẩy việc đảm nhận chức vụ trưởng khoa Động đa dạng: Có thể động ngoại lai ví cá nhân bị người đồng cấp thuyết phục chấp nhận chức vụ này; áp lực từ thủ trưởng họ; thu nhập tài mong muốn phát triển khoa đưa đến thay đổi sáng tạo Một số trường coi vị trí nhiệm vụ bắt buộc vị trí phải ln phiên Điều có nghĩa khơng phải phải quan tâm có đủ lực để trở thành trưởng khoa Những thách thức mà trưởng khoa Tạp chí K KH HO OA AH HO ỌC ÏC CCO ÔN ÂNG GN NG GH HE Ệ Ä G GIIA AO O TTH HO OÂN ÂNG GV VA ẬN ÄN TTA ẢIÛI SSO Ố Á 2211 1111//220 0116 gặp phải Vị trí trưởng khoa phạm trù mơ hồ, phức tạp phải đương đầu với nhiều thách thức Bên cạnh chuẩn bị sơ sài cho vị trí này, thách thức có tác động tiêu cực đến trưởng khoa Sự thay phản ứng nhanh để kết thúc nhiệm vụ khó khăn Những hậu khác bao gồm lo lắng, căng thẳng trưởng khoa dẫn đến vấn đề sức khỏe, lạm dụng thuốc chí bỏ việc Gmelch, (2000) cho thấy có tới 65% trưởng khoa trở lại cơng việc trước sau kết thúc nhiệm kỳ mà không tiếp tục làm quản lý Một số trưởng khoa ỷ lại vào kỹ xảo quan liêu để tồn đối phó với căng thẳng kèm với vị trí (Knight vàTrowler, 2001) Thách thức xuất từ lúc bắt đầu nhận nhiệm vụ Các trưởng khoa thường thấy chán nản, bị hiểu nhầm không đánh giá cao Các trưởng khoa phải đấu tranh để không bị tự chứng tỏ (self – identification) Cương vị kéo theo chuyển tiếp nhu cầu phải rèn dũa để có nhìn nhận Vậy họ thành viên khoa nhà quản lý? Quả thật, nhiều trưởng khoa cố gắng trì trạng thái thành viên khoa cuối hầu hết người tới lượt vị trí (với chế độ luân phiên) Do vậy, họ đấu tranh để cân nhiệm vụ quản lý, tiếp tục công việc nghiên cứu thành viên khoa Thời gian kẻ thù nguồn quan trọng gây lo lắng trưởng khoa Áp lực thời gian thách thức phổ biến bị tác động nhịp điệu cơng việc Hecht (2006) nói: “Hoặc bạn phải học cách hoạt động đồng thời nhiều múi khác bạn nếm thất bại không kể xiết” Davis (2002) bỏ việc sau bị gặp vấn đề sức khỏe tác động từ không rõ ràng áp lực cơng việc, tự hỏi cơng việc thực ta gì? Là nhà quản lý giảng viên thư ký? Trong nghiên cứu vào năm 1990 Gmelch Miskin (2004) thách thức phân chúng thành ba nhóm: Thách thức nguồn lực, bao gồm việc trì phát triển khoa với nguồn lực; vấn đề chiến lược liên quan đến tổ chức ưu tiên khoa cuối xử lý vấn đề khoa, trì nhuệ khí chất lượng khoa Do khối lượng công việc khoa thay đổi nên trưởng khoa phải đối mặt với thách thức phải trì động lực nhuệ khí khoa cơng việc tăng lên nhiều Một khó khăn trưởng khoa phải lãnh đạo đồng nghiệp mình, việc làm thay đổi mối quan hệ họ thành vai trò nghi thức với trách nhiệm giám thị Cuối cùng, trưởng khoa đối diện với thất vọng trích từ đồng nghiệp khoa mối quan hệ trước họ bị đổ vỡ Hơn nữa, trưởng khoa phải định vấn đề có xung đột mong muốn khoa nhiệm vụ mà trường giao cho, họ phải tìm chiến lược tốt để thuyết phục khoa từ bỏ số quyền lợi để ưu tiên thực tốt đòi hỏi trường Việc trì cân lợi ích khoa lợi ích quản lý cấp cao thách thức khó khăn trưởng khoa Bất kể phải đối mặt với nhiều thách thức, vị trí trưởng khoa đòi hỏi cam kết mạnh mẽ vai trò trách nhiệm xử lý thách thức (Miskin, 2004) Sự lãnh đạo trưởng khoa trung tâm thành cơng trường họ chịu trách nhiệm việc định, thực thay đổi thiết lập nên cấp độ khác cam kết thực mục tiêu nhà trường Các trưởng khoa thường thành viên khoa tảng kinh nghiệm lãnh đạo nên cần có kiến thức huấn luyện lãnh đạo để có khả thực hiệu nhiệm vụ mình ... 0116 thành viên khoa Quan trọng mơ hồ phức tạp Bên cạnh tầm quan trọng vai trò trưởng khoa mơ hồ phức tạp (Mac Acthur, 2002) Trưởng khoa hành động người lãnh đạo, người phát triển khoa, người quản... học giả Mỗi vai trò lại cần có nhóm kỹ riêng Thiếu kiến thức chuẩn bị cho việc lãnh đạo làm tăng phức tạp vị trí Hơn nữa, trưởng khoa có vai trò quan trọng ảnh hưởng tới việc biến khoa trở thành... kỹ hỗ trợ tốt - Biết tự nhận thức - Tin tưởng nhóm kiểm sốt tốt chức Tự nhận thức yếu tố quan trọng trưởng khoa tốt; Hope (2003) cho khả tự đánh giá trưởng khoa tiềm giúp nhận điểm mạnh, điểm yếu