Khóa luận tốt nghiệp: Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Thừa Thiên Huế

Hệ thống hóa những lý luận liên quan đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên hay góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

Trang 1

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ

Lớp: K46A QTKD Thương Mại Niên khóa: 2012 – 2016

Huế, tháng 5/2016

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập và nghiên cứu để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp Đại học, ngoài những nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều phía.

Lời đầu tiên xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ths Trần Hà Uyên

Thi đã hết lòng giúp đỡ và hướng dẫn tận tình trong suốt thời gian thực tập

để tôi hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên của Ngân hàng VietinBank – chi nhánh Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập vừa qua.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã ủng hộ, giúp

đỡ và động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2016 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Đức Toản

Trang 3

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Nguồn dữ liệu 3

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.3 Phương pháp chọn mẫu điều tra 4

4.5 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 4

5 Kết cấu đề tài 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒNG VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 7

1.1 Cơ sở lý thuyết 7

1.1.1 Một số khái niệm liên quan 7

1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực lao động 8

1.1.3 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động 10

1.2 Bình luận nghiên cứu liên quan 15

1.3 Mô hình nghiên cứu và thang đo các khái niệm nghiên cứu 18

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 18

1.3.2 Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 18

1.3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 23

Trang 4

1.4 Cơ sở thực tiễn 24

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ 27

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế 27

2.1.1 Lịch sử phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế 27

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế 30

2.1.4 Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank - chi nhánh Thừa Thiên Huế 33

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế 40

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực 40

2.2.2 Công tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng VietinBank – chi nhánh Thừa Thiên Huế 42

2.3 Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế 47

2.3.1 Đặc điểm tổng thể điều tra 47

2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 51

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 55

2.3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 58

2.3.5 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc mà Ngân hàng VietinBank chi nhánh Thừa Thiên Huế đang thực thiện 64

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

Trang 5

VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH

THỪA THIÊN HUẾ 74

3.1 Định hướng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế 74

3.2 Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc 75

3.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc 75

3.2.2 Giải pháp liên quan đến lương thưởng và phúc lợi 77

3.2.3 Giải pháp liên quan đến cách thức bố trí công việc 78

3.2.4 Giải pháp liên quan đến sự hứng thú trong công việc 79

3.2.5 Giải pháp liên quan đến triển vọng phát triển 79

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 82

1 Kết luận 82

2 Kiến nghị 84

2.1 Đối với cơ quan quản lý nhà nước 84

2.2 Đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế 84

3 Hạn chế của đề tài và kiến nghị các nghiên cứu tiếp theo 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

Trang 6

Trang 7

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu 18

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế 31

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 10

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

Hình 2.1: Tổng thể điều tra theo giới tính 47

Hình 2.2: Tổng thể điều tra theo trình độ học vấn 48

Hình 2.3: Tổng thể điều tra theo thời gian công tác 49

Hình 2.4: Tổng thể điều tra theo thu nhập bình quân hàng tháng 50

Hình 2.5: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 61

Trang 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 12

Bảng 1.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo 23

Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của Ngân hàng VietinBank – chi nhánh Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2013 – 2015 34

Bảng 2.2: Tình hình cho vay của Ngân hàng VietinBank – chi nhánh Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2013 – 2015 37

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VietinBank – chi nhánh Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2013 – 2015 39

Bảng 2.4: Tình hình lao động tại Ngân hàng VietinBank – chi nhánh Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2013 – 2015 40

Bảng 2.5: Tổng thể điều tra theo bộ phận công tác 49

Bảng 2.6 : Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các yếu tố 51

Bảng 2.7: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các yếu tố sau khi đã loại biến 53

Bảng 2.8: KMO và kiểm định Bartlett sau khi EFA lần 5 55

Bảng 2.9: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả phân tích nhân tố EFA lần 5 56

Bảng 2.10: Bảng các nhân tố sau khi đã rút trích 57

Bảng 2.11: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 60

Bảng 2.12: Phân tích ANOVA 60

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa 62

Bảng 2.14: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 63

Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 63

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc 65

Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi 67

Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về cách thức bố trí công việc 68

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên sự hứng thú trong công việc 69

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về triển vọng phát triển 70

Bảng 2.21: Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên 71

Trang 9

lao động làm việc có chất lượng, trình độ thì tổ chức đó khó có thể vận hành một cách

hiệu quả và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Nhận thức được tầm quan trọng củanguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của tổ chức, nhiều doanh nghiệp hiện

nay đã và đang tìm mọi biện pháp để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ cho sự

phát triển của tổ chức, nhưng thực sự đó không phải là điều dễ dàng và là một vấn đề

đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lựcnói riêng Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy, điều đầu tiên phải hiểu và

hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Đồng thờitạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người, giúp họ hài lòng

và làm việc trong một môi trường tốt nhất, để khuyến khích họ làm việc với năng suấttối đa, đồng thời thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp Có như thế sẽ không bịlãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn hiện cá nhân và phát triển tổ chức

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế là mộtngân hàng có nguồn lực dồi dào, trẻ, giỏi và năng động Hiện tại, Ngân hàng đã và

đang có các chính sách như: chính sách về môi trường làm việc, chính sách lươngthưởng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, chính sách tạo sự hứng thú trong công

việc và quan tâm đến triển vọng phát triển của nhân viên để tác động đến động lực làmviệc của nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với những chính sách đó, nhằm

thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viên cũngnhư hoạt động của ngân hàng thì việc nhận biết được mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố tạo động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên rất có ý nghĩa

Vì những lý do trên, tôi đã quyết định thực hiện đề tài: “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Thừa Thiên Huế”

Trang 10

2

2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát

Hệ thống hoá những lý luận liên quan đến sự hài lòng và động lực làm việc của

nhân viên, đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm

nâng cao động lực làm việc của nhân viên hay góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động

của ngân hàng

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến tạo độnglực làm việc và sự hài lòng của nhân viên Ngân hàng VietinBank - chi nhánh ThừaThiên Huế

- Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mức độ hài lòng của nhân

viên đối với các yếu tố đó tại Ngân hàng VietinBank - chi nhánh Thừa Thiên Huế

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với các chínhsách tạo động lực làm việc, giúp ngân hàng khai thác tối đa hiệu quả làm việc của nhânviên đồng thời xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với Ngân hàngVietinBank - chi nhánh Thừa Thiên Huế

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố

tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh ThừaThiên Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 18/1/2016 đến ngày

15/5/2016

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng VietinBank - chi

nhánh Thừa Thiên Huế - Số 20 đường Hà Nội, phường Phú Nhuận, Thành phố Huế,tỉnh Thừa Thiên Huế

Trang 11

3

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp:

- Số liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm, từ năm 2013 đến năm 2015

- Thu thập số liệu chủ yếu qua các phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tàichính, phòng tổng hợp và phòng kinh doanh của Ngân hàng VietinBank - chi nhánhThừa Thiên Huế

- Ngoài ra đề tài còn sử dụng một số tài liệu cũng như thông tin về ngân hàng từ

một số sách báo, tạp chí, Internet, luận văn, giáo trính để làm nguồn thông tin thứ cấpcho đề tài

 Dữ liệu sơ cấp:

- Thu thập thông qua việc quan sát thực tế công việc của nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế

- Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tham khảo ý kiến của một số cán

bộ lãnh đạo và nhân viên ngân hàng

- Sử dụng phương pháp điều tra, phỏng vấn: Thu thập số liệu thông qua điều trabằng bảng câu hỏi đối với nhân viên của ngân hàng

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu địnhtính nhằm xây dựng bảng hỏi khảo sát nhân viên làm việc tại ngân hàng dựa trên thang

đo của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế, Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60 để bổ sung điều chỉnh thang đo (2)

Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho mụctiêu nghiên cứu

4.2.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu sẽ áp dụng kỹ thuật phỏng vấn cá nhân trực tiếp mà cụ thể ở đây là:

Phó phòng tổ chức hành chính, ba nhân viên lâu năm gồm 1 nhân viên phòng tổ chứchành chính và 2 nhân viên phòng tổng hợp của Ngân hàng VietinBank để biết đượctình hình làm việc của nhân viên tại ngân hàng từ đó có thể xác định được những yếu

Trang 12

4

tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng VietinBank - chi nhánh ThừaThiên Huế

4.2.2 Nghiên cứu định lượng

Dựa vào kết quả thu được từ nghiên cứu định tính và dựa trên thang đo thamkhảo, tôi tiến hành thiết kế bảng câu hỏi để thu thập thông tin của những nhân viênlàm việc tại Ngân hàng VietinBank - chi nhánh Thừa Thiên Huế

Bảng câu hỏi sơ bộ được điều chỉnh thông qua phỏng vấn thử 30 nhân viên làmviệc tại Ngân hàng VietinBank - chi nhánh Thừa Thiên Huế để xem họ có hiểu đúng từngữ, ý nghĩa và mục đích của câu hỏi không, họ có đồng ý cung cấp những thông tin

được hỏi hay không

Sau khi tiến hành phỏng vấn thử, bảng câu hỏi đã được điều chỉnh và đưa vàophỏng vấn chính thức

4.3 Phương pháp chọn mẫu điều tra

- Tổng thể: Là toàn bộ nhân viên ngân hàng đang làm việc tại Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế gồm 101 người (tổng số nhân viêntrong ngân hàng sau khi đã trừ đi số lượng các trưởng phòng, phó phòng và ban lãnhđạo)

- Phương pháp chọn mẫu và điều tra: Với 38 biến quan sát được xây dựng đánh

giá thì để đảm bảo mức ý nghĩa có thể chấp nhập của biến ta nhân với 5 (Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008) được kích thước mẫu muốn chọn là 190 nhân viên

nhưng do số nhân viên tại ngân hàng là 101 người nên tiến hành điều tra toàn bộ nhân

viên tại ngân hàng gồm 101 người

- Thiết kế thang đo cho bảng hỏi: Các biến quan sát trong các thành phần sử dụng

thang đo Likert 5 cấp độ với sự lựa chọn từ 1-5 như “hoàn toàn không hài lòng” đến

“hoàn toàn hài lòng”

4.5 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phân tích thống kê như sốtương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấyđược rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

của ngân hàng nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài

Trang 13

5

Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên của ngân hàng, tiến hành kiểm tra vàloại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu,làm sạch dữ liệu Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với kỹ thuật xử lý dữ liệu bằngphần mềm SPSS 20 Nội dung xử lý số liệu gồm:

 Thống kê tần suất

 Phân tích thống kê mô tả: Chọn biến thích hợp để phân tích thống kê mô tả, sử

dụng các đại lượng trung bình

 Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha)

Một trong những mục tiêu của đề tài này là xây dựng và kiểm định độ tin cậycủa các thang đo của từng nhân tố của động lực làm việc Cronbach’s Alpha sẽ kiểm

tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố của động lực làm việc

Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu hệ số Cronbach’sAlpha nhỏ hơn 0,6 thì thang đo lường được cho là không đủ độ tin cậy, nếu nằm trongkhoảng từ 0,6 đến 0,8 là có thể chấp nhận được và nếu hệ số này từ 0,8 trở lên đến gần

1 thì được xem là tốt

 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Mục đích của việc dùng kỹ thuật này nhằm nhận diện và xác định có bao nhiêuyếu tố được rút ra từ một tập biến ban đầu có ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên tại Ngân hàng VietinBank – chi nhánh Thừa Thiên Huế Và trong từng yếu

tố chính đó có những biến quan sát nào? Bởi cấu trúc thang đo trong đề tài chưa hẳn làgiống kết quả của các nghiên cứu trước Vì vậy cần phải tiến hành phân tích nhân tố

khám phá EFA để khám phá những yếu tố phù hợp với thực tiễn nghiên cứu

 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính (Linear Regression)

- Hệ số tương quan dùng để xem xét sự tương quan giữa các biến độc lập với biếnphụ thuộc cũng như giữa các biến độc lập với nhau Xác định mức độ quan trọng củacác thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo phương pháp đưa

về một lượt trong mô hình hồi quy và xác địnhR điều chỉnh để biết được độ phù hợp

của mô hình

Trang 14

6

5 Kết cấu đề tài

 Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Ph ần I: Đặt vấn đề

Ph ần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc của nhân viênChương 2: Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm

việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với

các yếu tố tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chinhánh Thừa Thiên Huế

Ph ần III: Kết luận và kiến nghị

Trang 15

Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả: Sự hài

lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin vàhành vi của người lao động

Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal và Huilin

(1969), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với các thành phần như bản chất côngviệc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc,

sự đãi ngộ và các phần thưởng

Tóm lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi họ có cảm giácthích thú, thoải mái, và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc củamình

đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như việc thực hiện cácchính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động đóng vai trò quan trọng

trong việc tạo động lực làm việc của chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quanniệm về giá trị

“Động lực (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục

tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân”

(Ngô Quý Nhâm 2010)

Trang 16

8

Lê Thế Giới và nhóm biên soạn (2007) cho rằng “Động viên là những tác động

hướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ

hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả”

Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình:

- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền, thu nhập hay các điều kiện vật chất màdoanh nghiệp mang lại cho người lao động Tuy nhiên, các yếu tố hữu hình thường chỉ

đủ để một người bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới hiệu quả ở mức được chấp nhận

- Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả

năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp Các yếu tố vô hình

có thể kế đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp

được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn

thiện chính mình

1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực lao động

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:

Hiệu quả làm việc = f (năng lực*động lực)

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làmNghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: độnglực lớn hơn năng lực

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ

thống động viên có hiệu quả nhằm:

- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên

- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên thực hiện

- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện

- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả

Trang 17

9

- Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các nhân viên

- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những

nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng

- Đối xử không công bằng với các nhân viên

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ:

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãytìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăngtiến trong công ty

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả các nhân viên

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt để động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố

thúc đẩy động cơ làm việc, ta sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên

để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất Dưới đây là những mong muốn đó:

- Mong muốn hoạt động

- Mong muốn sở hữu

- Mong muốn quyền lực

- Mong muốn khẳng định

- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc

- Mong muốn thành đạt

- Mong muốn được thừa nhận

- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa

Trang 18

Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Hình 1.1: Các c ấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu về sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn,

nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa

mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sốngcủa nhân viên

Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và

tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xãhội có trật tự Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong côngviệc, an toàn nghề nghiệp, tài sản

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Những nhu cầu này phản ánh mong

muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn,

được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương Trong tổ chức, những

Tựthể hiện

Trang 19

11

nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, vớinhững thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản trị

Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu

cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được

người khác tôn trọng Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp,

sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác Trong tổ chức,những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thứctrách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức

Nhu cầu tự thể hiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp

của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức làlàm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu

nào đó Do đó, trong tổ chức cần tạo điều kiện cho bản thân mỗi cá nhân phát huy hếtnăng lực của mình

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấpcao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Từ lý thuyết này cácnhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó

động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

1.1.3.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa rathuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì

đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không

thỏa mãn và nản lòng

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà

ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự khôngthỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor)

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong côngviệc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏamãn Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều Thuyết hai nhân tố của Herzberg

được mô tả trong bảng dưới đây:

Trang 20

12

B ảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích

Chính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân

Quy chếQuan hệ giữa mọi người

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sựbất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên Nhưng nếu không đúng đắn thì

sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực Ngược lại nếu những nhân tố động viên

như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa

mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa Nếu những nhân tố

động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sựđộng viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

B ảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của

nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặt

Trang 21

13

khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rấtmạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không

thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,

sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc caohơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, màchủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệgiữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cònVroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ôngcho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết địnhbởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọngcủa họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái

niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định

hướng,…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành

động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị các nhân tố cụ thể như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao

động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Trang 22

14

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Hình 1.2: Thuy ết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực

Theo như lý thuyết này, muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

phải tạo được sự thoả mãn của nhân viên với điều kiện môi trường làm việc hiện tạicũng như sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗlực của mình và sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng

1.1.3.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử

ra sao so với người khác Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộcông bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối

xử công bằng

Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết

quả nhận được Những đóng góp vào công việc bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực,

kỹ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi ích và sự thăngtiến Tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được có thể được so sánh với

người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm

Trang 23

15

Công bằng sẽ tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp củamình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của người khác làmcùng một công việc Khi đó họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được khôngngang bằng Khi đó họ sẽ bất mãn và họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ vàthậm chí họ sẽ ngừng việc

Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơnngười khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho công ty, thì họ sẽ cố gắng sửa đổi

sự mất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể

xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống

1.2 Bình luận nghiên cứu liên quan

Đề tài tiếp cận các nghiên cứu trước tại Đại học Kinh tế, Đại học Huế về các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để đánh giá những ưu, hạn chế củacác nghiên cứu này, nhằm rút ra được những bài học kinh nghiệm cho nghiên cứu củamình

 Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế, Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60.

Nghiên cứu đã đưa ra được nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trícông việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển nghề nghiệp Nghiêncứu đã cho thấy được những yếu tố trên đều tác động đến động lực làm việc của nhânviên và có những yếu tố chưa thực sự làm nhân viên hài lòng, từ đó sẽ giúp ngân hàngthấy được những hạn chế trong chính sách của mình và có những biện pháp, điềuchỉnh nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Đây là một nghiên cứu mangtính khai phá, tạo cơ sở, tiền đề để cho các nghiên cứu liên quan về sau

 Lê Thị Ngọc Diễm (2008), Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên Công ty Cổ phần du lịch An Giang, Khóa luận tốt nghiệp đại học,

đại học An Giang

Trang 24

16

- Ưu điểm: Đề tài đã sử dụng mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc với hai yếu tố chính là môi trường làm việc và chính sách công ty Trong

đó yếu tố môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc, công việc, quan hệ đồng

nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hoá doanh nghiệp Yếu tố chính sách công ty baogồm lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển Đề tài đã xác định được các yếu tố

đặc trưng để cho thấy được sự ảnh hưởng của nó đến động lực làm việc của nhân viên

Công ty cổ phần du lịch An Giang Mô hình này khá phù hợp với đề tài và có ý nghĩatrong việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công

- Ngoài ra số lượng mẫu điều tra ít (20 mẫu) và chỉ tiến hành nghiên cứu nhân viên

văn phòng

 Trương Thị Phương Khanh (2009), Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Huế, Khóa luận tốt

nghiệp đại học, đại học Kinh tế, Huế

- Ưu điểm: Tác giả đã đưa ra được các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức

bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển nghề nghiệp Quaphân tích tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của các yếu tố và phân tích Anova đểthấy được sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với các nhóm phân loại Từ đó làm một

tư liệu tham khảo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở ngân hàng trong chính sách quản

trị nhân lực của mình

Trang 25

17

- Hạn chế: Tác giả chưa đi sâu vào phân tích để thấy được sự khác biệt về mức độ

đánh giá các nhân tố giữa các nhóm phân loại Do đó đề tài chưa thực sự đi sâu vào

vấn đề nghiên cứu

 Ngô Thị Xuyến (2014), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại ngân hàng Á Châu chi nhánh Huế, Khóa luận tốt nghiệp đại học, đại học Kinh

tế, Huế

- Ưu điểm: Đề tài đã sử dụng mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc bao gồm: môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi, bố trí sắp xếpcông việc, sự hấp dẫn của bản thân công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăngtiến Nghiên cứu đã sử dụng phân tích thống kê mô tả cho thấy được mức độ hài lòngcủa nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đề tài còn sửdụng các đại lượng trung bình, phân tích nhân tố khám phá đối với các biến ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên và kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số

Cronbach Anpha Đề tài đã cho thấy được mức độ hài lòng của nhân viên đối với từngyếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ đó có thể đưa ra được những giải pháp đểkhắc phục những yếu tố mà nhân viên chưa cảm thấy hài lòng đối với các chính sáchtạo động lực làm việc của ngân hàng

- Hạn chế:

+ Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên Ngân hàng ACB – chinhánh Huế nhưng chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu các nhân tố động lực liên quan đếnnhu cầu, mục tiêu và kỳ vọng của nhân viên tại nơi làm việc là chủ yếu chưa đi sâuvào phân tích quá trình của động lực làm việc, những nhận xét và đánh giá còn mangtính chủ quan Do đó, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến lý luận về động lực cần

được nghiên cứu

+ Đề tài sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA với 32 biến quan sát thì cỡmẫu tối thiểu phục vụ cho việc phân tích nhân tố nên ít nhất là gấp 5 lần số biến phục

vụ việc phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008) nhưng cỡmẫu của đề tài chỉ là 109 vẫn sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA

+ Động cơ làm việc của nhân viên sẽ thay đổi theo yếu tố thời gian với sự thay

đổi của nhu cầu, mục tiêu và kỳ vọng xuất phát từ những hoàn cảnh khác nhau Do đó,

Trang 26

Trên cơ sở mục tiêu, các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, thừa kế mô

hình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế, Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60 cùng với việc áp dụng

nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn các chuyên gia mà cụ thể ở đây là:

Trưởng phòng tổ chức hành chính, ba nhân viên lâu năm gồm 1 nhân viên phòng tổ

chức hành chính và 2 nhân viên phòng kinh doanh của Ngân hàng VietinBank để biết

được tình hình làm việc của nhân viên tại ngân hàng từ đó bổ sung, áp dụng mô hình

nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc tại

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế như sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu

1.3.2 Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

Để làm rõ các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên trong mô hình nghiên

cứu trên ta sẽ tiến hành định nghĩa các yếu tố:

Môi trường làm việc

Lương thưởng, phúc lợi

Trang 27

19

 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm

việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họhoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việcnguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi

trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm những công việc

gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp(Nguyễn Hữu Lam 1998) Có rất nhiều yếu tố trong môi trường làm việc, nhưng có thểchia thành hai nhóm tiêu biểu như sau: nhóm yếu tố môi trường chung và nhóm yếu tố

môi trường nhân sự

Nhóm yếu tố môi trường chung được xét đến ở đây bao gồm các trang thiết bịmáy móc, không gian làm việc, truyền thông và thông tin, mà trong lúc làm việc

người lao động phải tiếp xúc có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể conngười, khả năng làm việc, thái độ lao động, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu

quả lao động của họ trong hiện tại và về lâu dài

Nhóm yếu tố môi trường nhân sự bao gồm những yếu tố như quan hệ đồngnghiệp, quan hệ cấp trên và cấp dưới…các yếu tố này ngày càng được người lao động

quan tâm điều này cũng dễ hiều Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ làm

việc với nhiều người cùng tương tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Do đó, việcxây dựng một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác và chia sẻ hay nói cách khácmối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp cho công việc đượctiến hành thuận lợi, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc củanhân viên

 Lương thưởng và phúc lợi

Thu nhập của người lao động bao gồm các yếu tố sau: lương cơ bản, thưởng,phúc lợi và các khoản trợ cấp

Lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản

về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điềukiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Đặng Đức Sang 1996)

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người

Trang 28

20

lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thường có rất nhiều loại bao

gồm: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theokết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm được nơi cung ứng,tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công và thưởng về lòng trungthành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung 2001)

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính Phúc lợi baogồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tựnguyện áp dụng Các khoản phúc lợi do pháp luật quy định như bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế, nghĩ lễ, nghĩ phép, hưu trí… Các khoản phúc lợi tự nguyện thường áp dụnggồm có hỗ trợ ăn ca, quà tặng, hỗ trợ học phí đi học, hỗ trợ nhà ở…

Các khoản phúc lợi một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, mộtphần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Các khoản phúclợi tự nguyện giữa các công ty khác nhau là khác nhau, nó phản ánh trình độ phát triển

và mức độ quan tâm đến người lao động giữa các công ty

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện

không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của

môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tạinơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công

việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường (Trần Kim Dung2001)

 Cách thức bố trí công việc

Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năngsuất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với các nhân Muốn thực hiện tốt cả haichức năng này của công việc thì đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợpgiữa người lao động và công việc Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này là

bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người

Bố trí người đúng việc: để tạo ra sự phù hợp giữa công việc với con người, cáchtiếp cận đơn giản và phổ biến là thiết kế công việc xong rồi mới tìm người phù hợp để

Trang 29

21

bố trí vào Vấn đề quan trọng khi thiết kế công việc là phải tạo ra những công việc có

ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh Trong thực tế, do các lý do kinh tế hoặc

kỹ thuật công việc có thể được chia thành những nhiệm vụ mang tính chu kỳ và lặp đilặp lại Những công việc như vậy sẽ gây ra sự mệt mỏi, nhàm chán và hỗ trợ sự độngviên có thể có ba giải pháp: Xem xét công việc một cách thực tế, luân phiên thay đổicông việc và vứt bỏ đi các giới hạn Mỗi giải pháp này bao gồm việc điều chỉnh con

người nhiều hơn là công việc trong việc hướng tới sự phù hợp con người – công việc

Bố trí việc đúng người: cách thứ hai để đảm bảo sự phù hợp con người – côngviệc là thiêt kế những công việc phù hợp với con người – công việc là thiết kế nhữngcông việc phù hợp với những người cụ thể mà tổ chức có Một trong nhừng thành tựu

đầu tiên của lý luận quản trị là “Quản trị theo khoa học” hay “Phương pháp Taylor”

Trên cơ sở nghiên cứu các hoạt động của người lao động, F.Taylor đã cắt bỏ thao tác

thừa và hợp lý hóa các thao tác Thành quả này đã dẫn đến việc chuyên môn hóa lao

động và sự ra đời của phương pháp sản xuất theo dây chuyền Việc chuyên môn hóa

hoạt động của người lao động làm cho việc tổ chức sản xuất dễ dàng hơn, việc hoànthiện các hoạt động của họ hiệu quả hơn Tuy nhiên chuyên môn hóa hoạt động làmthao tác của người lao động giảm xuống Điều này làm cho công việc trở nên đơn điệu,mất tính sáng tạo và nhàm chán Chính vì vậy, các nhà nghiên cứu trên thế giới đã phêphán hệ thống quản lý theo kiểu Taylor là “hệ thống phi nhân tính” Từ những năm

1970, các công ty trên thế giới đã có những nỗ lực to lớn trong việc theo đuổi việckhắc phục các nhược điểm của phương pháp Taylor bằng các hình thức tổ chức côngviệc mới qua đó tạo ra những công việc hấp dẫn, thú vị Để làm tăng tiềm năng độngviên có hai kỹ thuật phổ biến trong thiết kế công việc đó là đa dạng hóa công việc vàlàm thú vị hóa công việc (Nguyễn Hữu Lam 1998)

 Sự hứng thú trong công việc

Theo từ điển bách khoa tiếng Việt thì hứng thú được hiểu là: “Hứng thú là hìnhthức biểu hiện tình cảm và nhu cầu nhận thức của con người nhằm ý thức một cáchhào hứng về mục đích hoạt động, nhằm tìm hiểu sâu hơn Phản ảnh đầy đủ hơn đối

tượng trong cuộc sống hiện thực”

Tạo ra sự hứng thú trong công việc là nhằm gắn công việc với một ý nghĩa cao

Trang 30

22

hơn về sự thách thức và thành đạt Nó có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và trong

hoạt động của con người, do đó doanh nghiệp cần phải chú ý đến công tác tạo hứng

thú cho người lao động, để họ làm việc hiệu quả hơn Có một số phương pháp tạo

hứng thú trong công việc cho người lao động được trình bày sau đây:

- Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc giải quyết vấn đề như điều kiện

hay phương pháp làm việc, khuyến khích sự tham gia của nhân viên cấp dưới và sự

phối hợp giữa các thành viên Đồng thời làm cho họ nhận thức được vai trò và tráchnhiệm của mình đối với công việc của họ cũng như thấy được những đóng góp của họ

ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức

- Ưu tiên cung cấp cho nhân viên thông tin phản hồi về sự hoàn thành nhiệm vụcủa họ trước khi cấp trên cho họ thấy được

- Tạo ra những thách thức nhưng mức độ căng thẳng trong công việc phải phù hợpvới khả năng làm việc của nhân viên, cũng như có thể cân bằng được cuộc sống cánhân và công việc của nhân viên

 Triển vọng phát triển

Tuyển dụng nhân tài đã khó, việc giữ chân nhân tài càng khó hơn, điều này đòihỏi các nhà quản trị doanh nghiệp không chỉ có các chính sách đãi ngộ xứng đáng màcòn phải có phương pháp tiếp cận phù hợp

Trong điều kiện kinh tế hiện nay thì việc sử dụng các biện pháp liên quan đếnlương thưởng và các phúc lợi chưa hẳn đã là giải pháp tối ưu Bởi một khi người laođộng lựa chọn đơn vị để công tác để gắn bó bên cạnh những nhu cầu no đủ về vật chất,

nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống củahầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong sựnghiệp hay đó là sự quan tâm của họ đến sự phát triển của mình trong tương lai Do

đó, tổ chức phải sử dụng công cụ triển vọng phát triển cho nhân viên hợp lý để kíchthích, thúc đẩy người lao động

Triển vọng phát triển có nghĩa là trong thời gian tới sẽ đạt được một vị trí cao

hơn trong tập thể Người có triển vọng phát triển sẽ có cơ hội được thừa nhận và nhậnđược sự quý mến của nhiều người Lúc đó, con người thỏa mãn nhu cầu được tôn

trọng, vì vậy mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho

Trang 31

23

mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìmkiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình Nói một cách khác, sự thăng tiến làmột trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc

1.3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Dựa vào mô hình nghiên cứu trên và tham khảo, thừa kế thang đo của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế, Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60 Với 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại ngân hàng và việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối vớicác yếu tố đó được thông qua quan sát

Thang đo được diễn đạt và mã hóa như bảng dưới đây:

B ảng 1.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo

Yếu tố liên quan đến môi trường làm việc

3 Nguồn thông tin phục vụ cho công việc MT3

4 Trang thiết bị phục vụ cho công việc MT4

Yếu tố liên quan đến lương thưởng và phúc lợi

13 Công bằng trong thu nhập (so với đồng nghiệp làm cùng vị trí) LT2

Trang 32

24

Yếu tố liên quan đến cách thức bố trí công việc

24 Sử dụng hết kiến thức kỹ năng BT3

Yếu tố liên quan đến sự hứng thú trong công việc

28 Công việc thú vị, nhiều thử thách HT1

30 Mức độ quan trọng của công việc so với tổng thể HT3

31 Công việc hài hòa (cân bằng) với cuộc sống HT4

Yếu tố liên quan đến triển vọng phát triển

36 Công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên PT5

Nhận định chung về các yếu tố tạo động lực làm việc

38 Hài lòng về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà

1.4 Cơ sở thực tiễn

Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, việc có một nguồn lực có tài

và làm cách nào để giữ chân người tài đó là một vấn đề cấp thiết và thử thách đối với

hầu hết các ngân hàng tại Việt Nam Sự biến đổi mạnh mẽ thường xuyên của môi

Trang 33

25

trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của người lao động Trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn,

đòi hỏi nhà quản trị phải có những thay đổi và chính sách thích ứng với môi trường

hoạt động, đặc biệt là chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên Hiện nay, có rấtnhiều ngân hàng tại Việt Nam phải đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ

được nhân sự là điều đã và đang diễn ra Vậy mà, các chính sách tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại các ngân hàng vẫn đang còn bị đánh giá là còn khá nhiều hạn chế Ví

dụ như:

Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật chất

Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằngcấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc Do

đó, chưa tạo được sự hài lòng nhất định để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Cơ sở

để xếp ngạch bậc lương, thời gian tăng lương và mức tăng lương thường chưa được

thống nhất Do đó, các ngân hàng thường không công khai thang bảng lương và quychế lương Điều này dễ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên

Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính

sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng mục

tiêu chung của ngân hàng Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa vào cácmục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu thường chưa

cụ thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thường không tạo thành sự thốngnhất với mục tiêu tổng thể của ngân hàng

Với hệ thống đánh giá có các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường chưagắn với kết quả thực hiện công việc Và mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạtđộng này mới chỉ dừng lại ở chỗ: Tổ chức đào tạo manh mún, tự phát; tổ chức chính

thức nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng

Tại Thừa Thiên Huế, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viện tại các ngânhàng cũng đang dần được quan tâm Bên cạnh cạnh những mặt tích cực mà các ngân

hàng đã đạt được từ các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên thì nhận thấy

vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục như tiền lương thưởng mặc dù

Trang 34

26

được đa số nhân viên hài lòng những vẫn còn một số nhân viên chưa thực sự hài lòng

mà nguyên nhân chủ yếu là do sự khác biệt về bộ phận công tác; Các chính sách vềviệc tăng lương của ngân hàng còn khá chậm so với mức tăng về chỉ tiêu hằng tháng

Vì vậy ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mà nguyên nhân chủ yếu ở

đây là do cán bộ quản lý chưa thực sự hiểu được những nguyện vọng của nhân viên

Các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp chưa được ngân hàng chú trọng để phù

hợp với nhu cầu thị trường do đó chưa phải là yếu tố động viên nhân viên làm việchiệu quả và cam kết trung thành với ngân hàng Động lực làm việc vẫn còn nhiều sựchênh lệch giữa nhân viên giữa các bộ phận với nhau, giữa những người có trình độhọc vấn cao so với những người có trình độ hoc vấn thấp hơn, giữa lao động có thunhập cao so với những người có thu nhập thấp…nguyên nhân có thể kể đến là do côngtác tạo động lực làm việc của lãnh đạo các ngân hàng không có sự công bằng giữa cácnhân viên, bên cạnh đó là sự ganh đua giữa các nhân viên với nhau

Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và việc đápứng sự hài lòng của nhân viên đối với các chính sách tạo động lực làm việc như vậy thì

chắc chắn các ngân hàng tại Việt Nam nói chung và các ngân hàng tại Thừa Thiên Huếnói riêng khó mà tồn tại và phát triển được Nhận thức được tầm quan trọng đó các nhàlãnh đạo của tổ chức ngân hàng đang thực sự quan tâm tìm hiểu, nghiên cứu sâu hơn vềcác chính sách tạo động lực làm việc và dần đặt công tác tạo động lực làm việc cho nhânviên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó

Trang 35

27

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH

THỪA THIÊN HUẾ

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam chi nhánh Thừa Thiên Huế

- Tên đầy đủ: Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên

Huế

- Tên viết tắt: VietinBank Huế

- Trụ sở chính: Số 20 đường Hà Nội, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, tỉnhThừa Thiên Huế, Việt Nam

có sự quản lý định hướng của Nhà nước Ngân hàng thương mại đã tách khỏi ngân

hàng Nhà nước về mặt chức năng và nhiệm vụ hoạt động NHCT Bình Trị Thiên rađời trong hoàn cảnh đó và đặt trụ sở tại Huế, có 02 chi nhánh tại Đông Hà và Đồng

Hới Tất cả hoạt động kinh doanh đều chịu sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước tỉnh vàNHCT Việt Nam

Tháng 7/1989, do sự phân chia tỉnh Bình Trị Thiên thành 03 tỉnh gồm có QuảngBình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế nên NHCT Thừa Thiên Huế được tách ra từNHCT Bình Trị Thiên theo Quyết định số 217/42 của Hội đồng Bộ trưởng Từ đó đếnnay NHCT Thừa Thiên Huế đã không ngừng phấn đấu, vượt qua nhiều khó khăn, thửthách nhất là trong giai đoạn nền kinh tế chuyển đổi từ chế độ tập trung quan liêu baocấp sang cơ chế thị trường

Trang 36

28

Đến năm 2002, NHCT Thừa Thiên Huế mở một chi nhánh cấp 2 tại Phú Bài, một

quầy giao dịch tại Thuận An và nhiều quỹ tiết kiệm khác Đến nay chi nhánh cấp 2 tại

Phú Bài đã tách riêng thành chi nhánh trực thuộc NHCT Việt Nam, các quầy giao dịch

và quỹ tiết kiệm đã trở thành các PGD ở những vị trí trọng điểm trên địa bàn Thànhphố Huế

VietinBank Thừa Thiên Huế hoạt động kinh doanh theo hệ thống Ngân hàng

thương mại quốc doanh trực thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, kinh

doanh tiền tệ thanh toán và các hình thức dịch vụ khác, thực hiện chế độ hạch toántoàn ngành theo pháp lệnh ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính

VietinBank Thừa Thiên Huế chịu sự điều hành của Ngân hàng TMCP Công thươngViệt Nam qua các văn bản, thể chế và thực hiện quy định về việc báo cáo tình hìnhhoạt động kinh doanh định kỳ, thường xuyên Tuân thủ chính sách, chế độ của ngân

hàng đảm bảo nguyên tắc tập trung thống nhất trên toàn hệ thống

VietinBank Thừa Thiên Huế đã vững vàng khẳng định vị thế là một trong những

Ngân hàng thương mại quốc doanh có uy tín và hoạt động kinh doanh có hiệu quả trênđịa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo và cán bộ nhân viên Ngânhàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế vẫn luôn cố gắng

hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng cao của kháchhàng

Hiện nay mạng lưới của chi nhánh bao gồm:

 Trụ sở chính tại 20 Hà Nội, phường Phú Nhuận, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Thuận An Km2, Thị trấn Thuận An, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Duy Tân 12 Hùng Vương, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Nguyễn Huệ 7 Nguyễn Huệ, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Nguyễn Hoàng 106 Lê Duẩn, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Gia Hội 11 Chi Lăng, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Thuận Thành 119 Mai Thúc Loan, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Tây Lộc 37 Trần Quốc Toản, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

 PGD Đống Đa 36 Đống Đa, phường Phú Nhuận, TP Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

Trang 37

29

 PGD Hương Trà 103 Cách mạng tháng 8, TX Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế

Kinh doanh ngân hàng với các hoạt động chính:

+ Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu

- Cho vay, đầu tư

+ Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

+ Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

+ Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất

+ Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốndài

+ Cho vay tài trợ, uỷ thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); Việt Đức (DEG,KFW) và các hiệp định tín dụng khung

+ Thấu chi, cho vay tiêu dùng

+ Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài chính

trong nước và quốc tế

+ Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

- Bảo lãnh

+ Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnh thựchiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán

- Thanh toán và Tài trợ thương mại

+ Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán

thư tín dụng nhập khẩu

Trang 38

30

+ Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) và nhờthu chấp nhận hối phiếu (D/A)

+ Chuyển tiền trong nước và quốc tế

+ Chuyển tiền nhanh Western Union

+ Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc

+ Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM

+ Chi trả Kiều hối…

- Ngân quỹ

+ Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…)

+ Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thươngphiếu…)

+ Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ

+ Cho thuê két sắt; cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằng phátminh sáng chế

- Thẻ và ngân hàng điện tử

+ Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế (VISA,

MASTER CARD…)

+ Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card)

+ Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking

- Hoạt động khác

+ Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ

+ Tư vấn đầu tư và tài chính

+ Cho thuê tài chính

+ Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn, lưu kýchứng khoán

+ Tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ qua Công ty Quản lý nợ vàkhai thác tài sản

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Trang 39

31

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – VietinBank chi nhánh Thừa Thiên Huế)

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thừa Thiên Huế

GIÁM ĐỐC

Phòng Khách hàng Doanh nghiệp

Phòng Tiền tệ kho quỹ

Phòng

Kế toán

Phòng Tổ chức Hành chính

Phòng Tổng hợp

PGD Tây Lộc

PGD Thuận An

PGD Thuận Thành

PGD Đống Đa

PGD Duy Tân

PGD Gia Hội

PGD Hương Trà

PGD Nguyễn Hoàng

PGD Nguyễn Huệ

Phòng Bán lẻ

Trang 40

32

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

* Chức năng, nhiệm vụ chung của các phòng thuộc chi nhánh

Tham mưu, hỗ trợ Ban giám đốc chi nhánh trong quản lý, tổ chức hoạt động kinh

doanh và quản lý rủi ro của chi nhánh trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ được giao

- Phòng Khách hàng Doanh nghiệp

+ Chức năng: Tham mưu cho Ban giám đốc chi nhánh trong quản lý, tổ chức hoạt

động kinh doanh đối với đối tượng khách hàng doanh nghiệp phù hợp với định hướng

trong từng thời kỳ và chế độ, quy định hiện hành của NHCT và chịu trách nhiệm thựchiện các chỉ tiêu kế hoạch được giao trong từng thời kỳ

+ Nhiệm vụ cụ thể: Quan hệ khách hàng, thẩm định tín dụng, tài trợ thương mại,quản lý nợ, tác nghiệp và một số công tác khác

- Phòng Bán lẻ

+ Chức năng: Tham mưu cho Ban lãnh đạo chi nhánh trong quản lý, tổ chức hoạt

động kinh doanh bán lẻ tại Chi nhánh/Phòng giao dịch phù hợp với định hướng của

NHCT trong từng thời kỳ và chế độ, quy định hiện hành của NHCT; Đầu mối khaithác, triển khai và bán các sản phẩm Thẻ và Dịch vụ ngân hàng điện tử cho các đối

tượng khách hàng; chịu trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu bán lẻ được giao theo quyđịnh của NHCT trong từng thời kỳ

+ Nhiệm vụ cụ thể: Tư vấn khách hàng, quan hệ khách hàng, thẩm định tín dụng,quản lý nợ, nghiên cứu và phát triển thị trường, tác nghiệp, sản phẩm thẻ và dịch vụ

ngân hàng điện tử và một số công tác khác

- Phòng Kế toán: Tham mưu cho Ban lãnh đạo chi nhánh trong công tác hạch toán

kế toán, quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ; quản lý hệ thống máy tính và điện toán;

quản lý, kiểm kê tài sản; công cụ dụng cụ… tại chi nhánh

- Phòng Tiền tệ kho quỹ: Tham mưu cho Ban lãnh đạo chi nhánh trong công tác

quản lý, sử dụng tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá, ấn chỉ quan trọng, hồ sơ tài sản

đảm bảo… của chi nhánh tại nơi giao dịch, kho bảo quản và trên đường vận chuyển

- Phòng Tổng hợp: Tham mưu cho Ban lãnh đạo chi nhánh trong công tác lập, xây

dựng, giao kế hoạch, tổng hợp báo cáo tại chi nhánh; xử lý nợ có vấn đề

Định dạng
Số trang	138
Dung lượng	1,52 MB