Bài viết thông tin đến độc giả mô hình doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án chưa nhận được sự quan tâm đúng mức từ các nhà quản lý trong lĩnh vực xây dựng. Chỉ ra một số tồn tại và thách thức cũng như định hướng giải quyết các tồn tại, thách thức này trong việc phân bổ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án tại Việt Nam.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP THI CÔNG XÂY LẮP ĐA DỰ ÁN VÀ VẤN ĐỀ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC: NHỮNG TỒN TẠI VÀ THÁCH THỨC Mã Xuân Minh1 Tóm tắt: Được biết đến hình thức tổ chức doanh nghiệp phổ biến giới, “doanh nghiệp đa dự án” (MPO) nói chung doanh nghiệp thi cơng xây lắp đa dự án nói riêng mang lại cho nhà quản lý khơng khó khăn cơng tác kiểm sốt chặt chẽ mối liên hệ dự án phân bổ hợp lý nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực…) cho dự án Từ kết khảo sát với 34 đối tượng giám đốc, trưởng phòng doanh nghiệp thi công xây lắp Việt Nam, báo cho thấy mơ hình doanh nghiệp chưa thực nhận quan tâm mức từ nhà quản lý lĩnh vực xây dựng Bài viết số tồn thách thức định hướng giải tồn tại, thách thức việc phân bổ nguồn lực doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án Việt Nam Từ khóa: Doanh nghiệp thi cơng xây lắp đa dự án; phân bổ nguồn lực; quản lý đa dự án; ngành xây dựng; Việt Nam Summary: Known as a popular type of organisation forms, “multi-project organization” (MPO) in general and multi-project construction firm in particular have brought the managers with lots of difficulties in controlling the inter-projects interactions as well as in ensuring the rationale of resource allocation (human, material and financial resources, etc.) to each project The results from an in-depth exploration conducted with 34 respondents who are directors and managers in Vietnamese multi-project construction firms show that there is limited attention to this organizational form in Vietnamese construction industry under managers’ perspective The paper also points out a number of issues and challenges in resources allocation in executive construction companies The paper then gives some recommendations for the purpose of tackling the resources allocation in Vietnamese MPOs Keywords: Multi-project organization; multi-project construction firms; resources allocation; construction industry; Vietnam Nhận ngày 16/03/2016, chỉnh sửa ngày 30/03/2016, chấp nhận đăng 28/6/2016 Giới thiệu “Doanh nghiệp đa dự án” hiểu đơn vị (hoặc tổ chức) thực nhiều dự án cách đồng thời [1-3] địa điểm khác [4] nguồn lực doanh nghiệp phân bổ đồng thời cho dự án [5] Quản lý doanh nghiệp dự án biết đến giải pháp để nâng cao hiệu công đổi mới, định hướng hoạt động, thúc đẩy lực lượng lao động chiến lược cạnh tranh tổ chức [6-8] Chính thế, mơ hình quản lý doanh nghiệp truyền thống ngành xây dựng trước có xu hướng chuyển đổi sang mơ hình khác để đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngày tăng cho phát triển ngành, quản lý đa dự án [9] Tuy nhiên, vấn đề quản lý nguồn lực “doanh nghiệp đa dự án” Việt Nam chưa thực nhận quan tâm mức đông đảo nhà quản lý xây dựng, đặc biệt vấn đề phân bổ nguồn lực Thơng qua việc phân tích tồn thách thức thực trạng phân bổ nguồn nhân lực, viết đưa số đề xuất nhằm định hướng giải số vấn đề bất cập phân bổ nguồn lực cts), (3) dự án nằm phân tán khu vực khác (multiple distributed project - discrete locations), (4) dự án nằm phân tán khu vực khác khu vực có nhiều dự án (multiple distributed project - shared locations) (Hình 2) Hình Bốn (04) loại hình quản lý đa dự án [4] Theo kết khảo sát, hai phần ba (2/3) số doanh nghiệp thi cơng xây lắp có nhân tham gia khảo sát thực đồng thời nhiều dự án năm trở lại Trong đó, phần ba (1/3) số cơng ty thực lúc nhiều 10 dự án địa phương khác với tiến độ không giống Xét khía cạnh khác tiến độ dự án, bốn phần năm (4/5) nhà quản lý cho khó khăn lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt làm việc môi trường đa dự án Cụ thể, hai phần ba (2/3) số người phản hồi trí cao; số lại hồn tồn trí với phát biểu Có thể nói rằng, phần lớn doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án gặp vấn đề quản lý dự án cách đồng thời Minh chứng cho lập luận này, nửa số nhà quản lý cho doanh nghiệp họ thường xun gặp khó khăn cơng tác quản lý kiểm sốt Bên cạnh đó, nửa lại cho họ gặp khó khăn vấn đề quản lý kiểm soát đối phó với rủi ro xuất phát từ mơi trường đa dự án nhấn mạnh chiến lược quản lý chung doanh nghiệp Cũng theo kết thu được, hai phần ba (2/3) số đối tượng hỏi phát biểu họ thường xuyên phải đối mặt với tình trạng chậm tiến độ so với kế hoạch đặt trước Khi vấn trực tiếp, đa phần nhà quản lý đến từ doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án nhận định việc chậm tiến độ làm ảnh hưởng đến hình ảnh cơng ty góc nhìn bên hữu quan mà dẫn đến tác động tiêu cực đến hiệu suất kinh doanh tổng thể doanh nghiệp làm phát sinh chi phí, chí bị chủ đầu tư phạt không tuân thủ điều khoản kí kết hợp đồng SỐ 29 - 2016 69 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG b) Trong việc quản lý tương tác dự án Quản lý tương tác dự án điểm khác công ty đa dự án với mơ hình doanh nghiệp truyền thống khác Có nhiều quan điểm khác vấn đề Một dự án hồn thành tiến độ theo tiến độ xây dựng trước đó, nhiên dự án khác không kiểm soát cách chặt chẽ nên bị chậm tiến độ; từ dẫn đến tiến độ tổng thể doanh nghiệp bị trì hỗn [3] Trong nghiên cứu khác, cách áp dụng mơ hình quản lý doanh nghiệp môi trường đa dự án, S.Adler, Mandelbaum [15] xác định “việc quản lý tương tác dự án coi q trình tích hợp; nhiệm vụ nhân viên/cơng nhân cân nhắc để chia sẻ/phân bổ dự án tương tự” Bên cạnh đó, khác biệt mơi trường làm việc dự án (địa điểm, chuyên môn kiến thức yêu cầu, chí quan điểm khác tiêu chí đánh giá thành công dự án…), phụ thuộc lẫn dự án cần phải kiểm soát mức độ cao [11] Quay trở lại kết khảo sát 34 doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án Việt Nam, đa phần nhà quản lý nhận định việc quản lý tương tác dự án vấn đề cần thiết phải giải mà họ gặp phải Mặc dù doanh nghiệp cố gắng triển khai số giải pháp như: tổ chức họp định kỳ giám đốc/chỉ huy trưởng công trường; xây dựng mạng lưới liên lạc (thông thường qua điện thoại) nhà quản lý dự án; chí có cơng ty biên chế riêng cán đảm nhiệm việc thu thập tất thông tin dự án, nhiên theo ý kiến thu từ vấn trực tiếp phần lớn nhà quản lý cho chưa thực đạt hiệu mong đợi Để giải thích tồn này, số doanh nghiệp cho xuất phát từ thật hiển nhiên dự án xây dựng có khối lượng lớn thơng tin liên quan Để tối đa hóa lợi ích, doanh nghiệp có xu hướng chung đơn giản hóa máy quản lý cấp dự án/cấp cơng trường Chính thế, ngày nhà quản lý dự án phải xử lý khối lượng đồ sộ công việc; điều yêu cầu họ phải có khả bao quát điều phối cơng việc hợp lý Tuy nhiên, để tìm nhà quản lý có lực điều kiện Việt Nam lại điều khó khăn doanh nghiệp 2.2 Một số thách thức công tác phân bổ nguồn lực a) Xác định mức độ ưu tiên phân bổ nguồn lực Sẽ thiếu sót lớn số đặc điểm công ty đa dự án khơng đề cập đến q trình phân bổ nguồn lực như: quy mô, kỹ yêu cầu, mức độ cấp bách dự án [11] Tuy nhiên, nguồn lực doanh nghiệp có hạn nên nhà quản lý cần phải phân tích đưa giải pháp hợp lý Có thể nói nhu cầu nguồn tài nguyên phục vụ cho trình thi công dự án thông thường không Chính thế, việc xác định mức độ ưu tiên nguồn lực cho dự án hoàn tồn cấp thiết [8] Trên giới có số giải pháp đề xuất nhà nghiên cứu để giải vấn đề như: ma trận ưu tiên [16], phân tích danh mục đầu tư dự án [9, 10, 17] Cụ thể, hai tác giả Dye and Pennypacker [9], nghiên cứu giải pháp cho phân bổ nguồn lực ngắn hạn việc xác định mức độ ưu tiên dựa số tiêu chí (như mức độ rủi ro, mức độ phức tạp, quyền lực/ mức độ ảnh hưởng bên hữu quan dự án) Trên thực tế, việc xác định dự án cần ưu tiên để phân bổ nguồn lực công việc không đơn giản [11] Nguyên nhân dự án chưa làm rõ thông tin sách ưu tiên [9] Do đó, hai tác giả kết luận “các dự án cần phải xác định mức độ ưu tiên tính quan trọng/tính cấp thiết dự án đóng góp vào chiến lược chung cơng ty” [9] Trong nghiên cứu làm để xác định mức độ ưu tiên nguồn lực, cách xây dựng mơ hình phân bổ nguồn lực tích hợp hệ thống quản lý doanh nghiệp (BPM), hai tác giả Cabanillas María nhận định mức độ ưu tiên dựa mức độ quan tâm/mong muốn chủ đầu tư bên hữu quan khác [18] Kết khảo sát việc phân bổ nguồn lực doanh nghiệp xây lắp đa dự án Việt Nam cho thấy hầu hết nhà quản lý cho mức độ ưu tiên phân bổ yếu tố bản: quy mô dự án (1), mức độ phức tạp dự án (2), tiến độ yêu cầu dự án (3), kinh nghiệm nhà quản lý (4) quyền lực/mức độ ảnh hưởng bên hữu quan (5) Xuất phát từ đặc trưng dự án như: có dự án quy mô lớn, dự án quy mô nhỏ; có dự án thi cơng tương đối đơn giản, lại có dự án yêu cầu kĩ thuật thi công đặc biệt…; doanh nghiệp phạm sai lầm lớn đánh đồng điểm khác biệt phân bổ nguồn lực cho dự án Thông qua vấn trực tiếp với lãnh đạo doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án, họ trí có yếu tố tiên mà nhà quản lý cần phải cân nhắc, quy mô dự án, tiến độ yêu cầu dự án quyền lực/mức độ ảnh hưởng bên hữu quan “ …Trên thực tế, quy mô dự án tỉ lệ thuận với thời gian chi phí cần thiết để thực dự án Chính thế, để xác định mức độ ưu tiên phân bổ nguồn lực cho dự án, nhà quản lý trước hết phải vào quy mô dự án” (PV-03) “ …Với đặc điểm ngành xây dựng, phải quản lý dự án đa dạng tiến độ tránh khỏi Trong dự án giai đoạn thi công phần thân, dự án khác lại giai đoạn hoàn thiện, 70 SỐ 29 - 2016 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG số dự án khác lại giai đoạn chuẩn bị thi công Vậy, việc phân bổ nguồn lực (bao gồm nhân lực, vật lực tài lực) phải vào nhu cầu sử dụng tương ứng với tiến độ thực tế dự án” (PV-02) “ …Các bên hữu quan có mối quan tâm mà từ gây ảnh hưởng tích cực tiêu cực việc thực hoàn thành dự án Hơn nữa, họ có trách nhiệm quyền hạn mức độ khác tham gia vào dự án Cụ thể, ảnh hưởng/quyền lực bên hữu quan dẫn đến thay đổi tiến độ dự án (như yêu cầu đẩy nhanh tiến độ thi công so với kế hoạch) Do đó, kế hoạch phân bổ nguồn lực cho dự án phải thay đổi theo” (PV-06) Liên quan đến mối liên hệ mức độ ưu tiên tiến độ dự án, có phần tư (1/4) nhà quản lý khơng đồng ý, hai phần ba (2/3) đối tượng khảo sát đồng ý với quan điểm: “Nguồn lực ưu tiên sử dụng vào dự án giai đoạn hoàn thiện dự án giai đoạn vừa bắt đầu” Nhằm làm rõ quan điểm này, số nhà quản lý nhấn mạnh: “ …Phần lớn dự án không bắt đầu kết thúc thời điểm tiến độ yêu cầu dự án khác khác Điều có nghĩa mức độ ưu tiên cho dự án đồng thời khơng giống Do đó, nhà quản lý cần lưu ý để có kế hoạch cho việc triển khai việc phân bổ cho dự án, nguồn lực nên ưu tiên sử dụng dự án giai đoạn hoàn thiện” (PV-07) Cũng câu hỏi khác có liên quan đến việc phân bổ lại nguồn lực trình phát triển dự án, đa số đối tượng khảo sát đồng ý với ý kiến doanh nghiệp nên xem xét, đánh giá để tiến hành phân bổ lại nguồn lực cho phù hợp với tình hình thực tế Nhấn mạnh thêm cho ý kiến này, giám đốc dự án vấn cho nguyên nhân việc cần thiết phải phân bổ lại đặc điểm khơng chắn/khó dự đốn mơi trường xây dựng thiên tai, yếu tố khách quan, yếu tố chủ quan… nên nhiều dự án khơng hồn thành theo với tiến độ dự kiến Để góp phần hạn chế rủi ro này, ông cho công ty nên phải kiểm tra, rà soát lại tiến độ khối lượng công việc dự án định kỳ (hằng tuần, ngày, tháng) cho phù hợp với nguồn lực lên kế hoạch phân bổ trước Ngồi ra, việc kết nối, đan xen nhiệm vụ/phần việc dự án cần phải cân nhắc khối lượng tiến độ dự án b) Tối ưu hóa phân bổ nguồn lực Trong mơi trường đa dự án, phân bổ cách xác nguồn lực cho dự án việc làm thực quan trọng Càng có nhiều dự án thực đồng thời, trình phân bổ nguồn lực cho dự án phức tạp Có thể nói việc phân bổ nguồn lực phụ thuộc vào yếu tố: nhiệm vụ/hoạt động yêu cầu, giai đoạn dự án, xung đột lịch trình Do đó, làm để giải vấn đề phối hợp nguồn lực dự án tìm thấy nhà nghiên cứu từ khắp nơi giới nhiều năm qua Một lượng lớn tài liệu nghiên cứu liên quan đến thuật toán tối ưu hóa kỹ thuật dựa kinh nghiệm để giải vấn đề, học hỏi hay khám phá (heuristic method), lý thuyết xếp hàng (queuing theory approach), toán quy hoạch tuyến tính (linear programming), mơ hình định dựa toán quy hoạch động (decision-making model bases on dynamic programming algorithm) mơ hình định Markov (Markov’s decision-making model) Đặc biệt, cách xây dựng mơ hình tốn học, Wiley Deckro mở đường cho việc tối ưu hóa phân bổ nguồn lực dự án đồng thời Cụ thể, dựa cấu trúc phân chia công việc (WBS), mơ hình tổng hợp tiến hành với mục đích điều tra tác động mức kinh phí, phân bổ nguồn lực; đó, nguồn nhân lực coi nhân tố Trong nghiên cứu khác, cách phát triển đáng kể mơ hình Wiley Deckro [19], hai tác giả Kane Tissier đề xuất mơ hình tốn học áp dụng tốn quy hoạch tuyến tính với mục đích tối ưu hóa nguồn lực dự án; từ góp phần tiết kiệm thời gian giảm thiểu chi phí việc chia sẻ nguồn lực dự án MPO Một ưu điểm mơ hình mơ tả việc sử dụng nhà thầu phụ để thực phần công việc dự án mơ hình khác chưa đề cập Đề cập đến việc phân bổ nguồn lực cho dự án doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án Việt Nam, kết khảo sát cho thấy tất doanh nghiệp chưa có mơ hình cụ thể Thay vào đó, việc tối ưu hóa phân bổ nguồn lực cơng ty đơn việc cố gắng lên kế hoạch triển khai mà họ cho tốt vào kinh nghiệm người định Trong đó, việc xây dựng mối liên kết chặt chẽ dự án đồng thời biết đến giải pháp tốt việc nâng cao hiệu tối ưu hóa cơng tác phân bổ nguồn lực Trong số nhà quản lý vấn có chủ trương sử dụng đội dự án để thực đồng thời dự án xây dựng, người khác lại cho khơng hợp lý với tình hình doanh nghiệp số trường hợp Lấy ví dụ ngắn gọn cho kịch mà dự án thực giai đoạn khác dự án có phần cơng việc thực tổ đội thi cơng X Kết cho thấy, có khoảng ba phần năm (3/5) đối tượng hỏi tin doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án nên sử dụng tổ đội thi công SỐ 29 - 2016 71 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG X để thực nhiệm vụ tương tự dự án đồng thời đó, số lại cho phụ thuộc vào tình tình hình thực tế cơng ty để định Cụ thể, phần năm (1/5) đối tượng nhấn mạnh sau hồn thành cơng việc dự án di chuyển đến dự án mới, đội dự án phải cần thêm thời gian để làm quen với công việc/nhiệm vụ dự án này, chưa kể đến việc tăng ngân sách sử dụng vào việc di chuyển liên tục từ dự án đến dự án khác Những đối tượng khác (1/5) tin giải pháp hợp lý cho vấn đề sử dụng tổ đội X thực dự án có khoảng cách địa lý tương đối gần, trường hợp khoảng cách xa nên bố trí tổ đội khác để thi cơng Kết luận kiến nghị Mơ hình “doanh nghiệp đa dự án” áp dụng phổ biến nước giới Việt Nam ngoại lệ Tuy nhiên, vấn đề phân bổ nguồn lực doanh nghiệp xây lắp đa dự án Việt Nam chưa thực nghiên cứu cách cho phù hợp với tình hình thực tiễn Để cách tiếp cận đến với tất đối tượng nhà quản lý xây dựng, vấn đề chia sẻ nguồn lực doanh nghiệp đa dự án phải cần đưa vào chương trình nghị sự, tài liệu hướng dẫn, chương trình học quản lý xây dựng Hơn nữa, để mơ hình doanh nghiệp xây lắp đa dự án áp dụng cách có hiệu quả, cơng ty cần phải trọng nâng cao lực thi cơng xây lắp mà phải nâng cao lực điều phối quản lý hoạt động doanh nghiệp mà cụ thể điều phối quản lý công tác quản lý dự án Tài liệu tham khảo 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 72 Turner, J and A Speiser (1992), “Programme management and its information systems requirements”, International Journal of Project Management, 10(4): p 196-206 Cusumano, M.A and N Kentaro (1998), Thinking Beyond Lean: How Multi Project Management is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies, Free Press Fricke, S.E and A.J Shenhar (2000), “Managing multiple engineering projects in a manufacturing support environment”, IEEE Transactions on Engineering Management, 47(2): p 258-268 Evaristo, R and P.C.v Fenema (1999), “A typology of project management: Emergence and evolution of new forms”, International Journal of Project Management, 17(5): p 275-281 Canonico, P and J Söderlund (2010), “Getting control of multi-project organizations: Combining contingent control mechanisms”, International Journal of Project Management, 28: p 796-806 Maylor, H., et al (2006), “From projectification to programmification”, International Journal of Project Management, 24: p 663-674 Pinto, J.K and O.P Kharbanda (1996), “How to fail in project management (without really trying)”, Business Horizons, 39(4): p 45-53 Dahlgren, J and J Söderlund (2003), Management control in multi-project organizations: a study of R&D companies Accounting, Organizations and Society Dye, L.D and J.S Pennypacker (2000), Project Portfolio Management and Managing Multiple Projects:Two Sides of the Same Coin? in Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston,Texas, USA Hossain, L and J Ruwanpura (2008), Optimization of multi-project environment (OPMPE), in Winter Simulation Conference Payne, J.H (1995), “Management of multiple simultaneous projects: a state-of-the-art review”, International Journal of Project Management, 13(3): p 163-168 Dahlgren, J and J Söderlund (2010), “Modes and mechanisms of control in Multi-Project Organisations: the R&D case”, International Journal of Technology Management, 50(1): p 1-22 Rosenau, M.D and G.D Githens (2005), Successful Project Management: A Step-by-Step Approach with Practical Examples, 4th Edition ed Wani, S., et al (2012), “Impact of Parallel Projects Management”, International Journal of Humanities and Social Science, 2(23): p 88-91 S.Adler, P., et al (2006), Getting the most out of your product development process, Harvard Business Review Gosenheimer, C., B Rust, and N Thayer-Hart (2012), Project priotitization: A structured approach to working on what matters most, O.o.Q.i.-U.o Wisconsin-Madison, Editor Hagan, G., D Bower, and N Smith (2011), Managing complex projects in multi-project environments in 27th Annual ARCOM Conference, Bristol, UK: Association of Researchers in Construction Management Cabanillas, C., et al (2013), Priority-Based Human Resource Allocation in Business Processes, in Service-Oriented Computing, Springer Berlin Heidelberg: Berlin, Germany p 374-388 Wiley, V.D., R.F Deckro, and J.A.J Jr (1998), “Optimization analysis for design and planning of multi-project programs”, European Journal of Operational Research, 107: p 492-506 SỐ 29 - 2016 ... khăn doanh nghiệp 2.2 Một số thách thức công tác phân bổ nguồn lực a) Xác định mức độ ưu tiên phân bổ nguồn lực Sẽ thi u sót lớn số đặc điểm công ty đa dự án khơng đề cập đến q trình phân bổ nguồn. .. hình khác chưa đề cập Đề cập đến việc phân bổ nguồn lực cho dự án doanh nghiệp thi công xây lắp đa dự án Việt Nam, kết khảo sát cho thấy tất doanh nghiệp chưa có mơ hình cụ thể Thay vào đó, việc... tiến độ dự án b) Tối ưu hóa phân bổ nguồn lực Trong môi trường đa dự án, phân bổ cách xác nguồn lực cho dự án việc làm thực quan trọng Càng có nhiều dự án thực đồng thời, trình phân bổ nguồn lực