Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần vinalines logistics việt nam (luận vă thạc sĩ)

Xuất phát từ những lý do nêu trên, học viên lựa chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam” làm vấn đề nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình, vớ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MAI THANH THỦY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MAI THANH THỦY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 01 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Mai Thanh Thủy

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các cơ quan và cá nhân và đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới PGS.TS NGUYỄN TRÚC LÊ đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam đã tin tưởng cử tôi tham gia học Khóa đào tạo Thạc sĩ Quản lý Kinh tế Chân thành cảm ơn Quý đồng nghiệp đã nhiệt tình tổng hợp, cung cấp các

số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn này

Cuối cùng, chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè cùng lớp, đồng nghiệp những người đã luôn tạo mọi điều kiện, cổ vũ và động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 01 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Mai Thanh Thủy

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Các nghiên cứu lý luận về quản lý nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp 5

1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu 7

1.2 Những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản lý nhân lực 8

1.2.1 Các khái niệm 8

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực 21

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp 22

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số đơn vị doanh nghiệp 23

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc 23

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty ô tô Trường Hải 25

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam25 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

2.1 Phương pháp thu thập tài liệu 28

2.1.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp thông qua khảo sát 28

2.1.2 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp 30

2.2 Phương pháp xử lý số liệu 32

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 32

2.2.2 Phương pháp phân tích 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 35

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM 36

3.1 Tổng quan Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 36

3.1.1 Thông tin chung 36

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 36

3.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 37

3.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam38 3.2 Thực trạng nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 39

3.2.1 Số lượng và cơ cấu nhân lực 39

3.2.2 Chất lượng nhân lực 41

3.3 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam giai đoạn 2015-2017 45

3.3.1 Phân tích công việc 45

3.3.2 Hoạch định nhân lực 45

3.3.3 Công tác tuyển dụng 47

3.3.4 Sử dụng nhân lực 53

3.3.5 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 56

3.3.6 Duy trì nguồn nhân lực 60

3.3.7 Kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực 65

3.4 Đánh giá chung công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 66

3.4.1 Về kết quả đạt được 66

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 71

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS VIỆT NAM 72

4.1 Định hướng quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 72

4.1.1 Về công tác quản lý, điều hành 72

4.1.2 Công tác nhân sự - đào tạo 72

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 72

4.2.1 Nhóm giải pháp chung 72

4.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 80

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Nguyên nghĩa

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Số lượng và cơ cấu nhân lực Công ty cổ phần Vinalines

Logistics Việt Nam qua 3 năm 2015-2017 39

2 Bảng 3.2 Cơ cấu nhân lực Công ty cổ phần Vinalines Logistics

Việt Nam theo độ tuổi qua 3 năm 2015-2017 39

3 Bảng 3.3 ơ cấu nhân lực Công ty cổ phần Vinalines Logistics

4 Bảng 3.4 Cơ cấu nhân lực Công ty cổ phần Vinalines Logistics

Việt Nam theo trình độ qua 3 năm 2015-2017 41

5 Bảng 3.5 Trình độ tin học và ngoại ngữ nhân lực Công ty cổ phần

Vinalines Logistics Việt Nam qua 3 năm 2015-2017 42

6 Bảng 3.6 Đánh giá của nhân viên Công ty cổ phần Vinalines

Logistics Việt Nam về công tác bố trí nhân lực 45

7 Bảng 3.7 Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần

Vinalines Logistics Việt Nam qua 3 năm 2015-2017 48

8 Bảng 3.8 Kênh tuyển dụng tại Công ty cổ phần Vinalines

9 Bảng 3.9 Đánh giá của nhân viên Công ty cổ phần Vinalines

Logistics Việt Nam về công tác tuyển dụng 52

10 Bảng 3.10 Đánh giá về công tác đánh giá nhân viên của Công ty cổ

11 Bảng 3.11 Đánh giá về chính sách đề bạt và bổ nhiệm của Công ty

cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 54

12 Bảng 3.12 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhân viên qua 3 năm 2015-2017 56

13 Bảng 3.13 Đánh giá về công tác đào tạo nhân lực của Công ty cổ

14 Bảng 3.14 Đánh giá về mức lương thưởng và chế độ đãi ngộ của

Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 63

15 Bảng 3.15

Công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực của Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam qua 3 năm 2015 – 2017

64

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy máy quản lý của Công ty

cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam 37

2 Hình 3.2

Tổng hợp ý kiến đánh giá của nhân viên Công ty

cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam về công tác bố trí nhân lực

53

5 Hình 3.5 Tổng hợp ý kiến đánh giá về chính sách đề bạt

5 Hình 3.6 Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tạo 58

6 Hình 3.7 Tổng hợp ý kiến đánh giá về chế độ đãi ngộ 63

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các tổ chức như tài chính, công nghệ, cơ sở vật chất,… đã dần bão hòa Thay vào

đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các tổ chức đó chính là con người - nguồn nhân lực

Trong xu thế toàn cầu hoá, sự cạnh tranh giữa các quốc gia trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế ngày càng quyết liệt hơn, gay gắt hơn thì lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về quốc gia nào có nguồn nhân lực chất lượng cao Nguồn nhân lực đang thực sự trở thành yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia

Nguồn nhân lực trong một tổ chức cũng giống như nguồn nhân lực của một quốc gia Chất lượng nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quyết định thực hiện thắng lợi các mục tiêu đề ra của một tổ chức Do đó, hiện nay công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp đang là vấn đề được nhiều tổ chức, nhiều nhà khoa học quan tâm, nghiên cứu Hơn nữa, nước ta đang từng bước đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, cùng với xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế, đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực logistics ngày càng cao, đủ năng lực nghiên cứu, tiếp nhận, chuyển giao và đề xuất những giải pháp phát triển dịch

vụ logistics trong nước đồng thời hội nhập theo xu thế phát triển của thế giới

Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam là Công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam Công ty CP Vinalines Logistics Việt Nam

là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics Mục tiêu nhiệm vụ của Công ty là mang tới khách hàng chất lượng dịch vụ, hiệu quả và những giải pháp hướng tới phát triển và hợp tác lâu dài

Để thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ được giao như trên, nhân lực và quản lý nhân lực có vai trò rất quan trọng, quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Công ty Để nhân lực của Công ty CP Vinalines Logistics Việt Nam có thể phát

huy tối đa năng lực thì cần phải thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực nhằm xây dựng được đội ngũ nhân viênvà người lao động vững mạnh và ổn định, đảm bảo cả

về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, làm thế nào doanh nghiệp có thể giữ chân được những người nhân viên giỏi trong số hàng trăm nghìn người lao động? Làm thế nào để họ làm việc một cách tích cực, đạt kết quả và hiệu quả cao? Để thực hiện được điều này không hề đơn giản, đòi hỏi những chính sách đồng bộ về quản lý nguồn nhân lực, đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu

về nhân lực

Xuất phát từ những lý do nêu trên, học viên lựa chọn đề tài: “Quản lý nhân lực

tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam” làm vấn đề nghiên cứu cho luận

văn thạc sĩ của mình, với mong muốn vận dụng những kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tập để nghiên cứu, phân tích và đưa ra được các giải pháp cần thiết và có tính khả thi, góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP Vinalines Logistics Việt Nam đáp ứng yêu cầu, nhiêm vụ đặt ra trong giai đoạn hiện nay

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam đã quản lý nhân lực như thế nào? Những hạn chế, tồn tại trong công tác quản lý nhân lực và nguyên nhân của hạn chế, tồn tại đó ?

- Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam cần có những giải pháp nào

để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực tại

Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam

- Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nêu trên, thực hiện các nhiệm vụ sau:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về nhân lực và quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

+ Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines

Logistics Việt Nam qua 3 năm 2015 - 2017 Chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là công tác quản lý nhân lực tại Công ty

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Công ty

cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam

+ Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng giai đoạn 2015 - 2017 Các

giải pháp được đề xuất cho những năm tiếp theo

+ Về nội dung: Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực với các nội dung như: Lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác

5 Đóng góp mới của luận văn

Kết quả nghiên cứu của luận văn đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở

lý luận về công tác quản lý nhân lực tại đơn vị doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam giai đoạn 2015 - 2017 Luận văn đã nêu lên những kết quả đạt được và chỉ ra những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực thời gian qua Luận văn đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của luận văn có thể làm tài liệu tham khảo để Ban Giám đốc Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam xem xét bổ sung nội dung về phát triển nhân lực hàng hải đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Danh mục từ viết tắt, Danh mục sơ đồ, Bảng biểu, Mở đầu, Kết luận

và Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận và thực tiễn về

quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp;

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu;

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines

Logistics Việt Nam ;

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần

Vinalines Logistics Việt Nam ;

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỂN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu lý luận về quản lý nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp

Vấn đề quản lý nhân lực được nghiên cứu từ khá lâu Hiện nay có rất nhiều nghiên cứu mang tính hệ thống, được xuất bản thành các giáo trình, sách hay các nghiên cứu lý luận về quản lý nhân lực được đăng trên các tạp chí… Một số nghiên cứu lý luận về quản lý nhân lực tiêu biểu như sau:

Đề tài nghiên cứu “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công

ty Nhà nước”của tác giả Ngô Thị Minh Hằng, công bố năm 2008

Bài viết trình bày một nghiên cứu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà chủ yếu là hoạt động đào tạo ở các doanh nghiệp Nhà nước thông qua khảo sát một

số doanh nghiệp ở địa bàn Hà Nội Tác giả đã phân tích, đưa ra một số nhận định khái quát về những yếu kém, tồn tại của công tác đào tạo trong các doanh nghiệp này thời gian qua

Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel” Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Hương Thủy, Bảo vệ năm 2011, tại trường Đại học Kinh tế quốc dân

Trong luận văn này tác giả đã tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel, đã chỉ ra được những tồn tại và nguyên nhân cơ bản của công tác này Ngoài ra tác giả cũng đưa

ra những nhận định cơ bản về cơ hội thách thức đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel Với quá trình nghiên cứu thực tế, tác giả cũng đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm giúp Công ty thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình

Luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Truyền tải điện 4” của tác giả Dương Thất Đúng, Bảo vệ năm 2010, tại trường Đại học Kinh tế quốc dân

Luận văn nghiên cứu, đưa ra một số giải pháp về quản trị nhân lực của một

doanh nghiệp, cụ thể đó là Công ty Truyền tải điện 4 Thế nhưng đối tượng và phạm

vi nghiên cứu khá rộng, bao gồm tất cả các vấn đề liên quan tới quản trị nguồn nhân lực của Công ty mà không tập trung hay nghiên cứu sâu hơn một vấn đề cụ thể

Luận văn thạc sỹ “Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina”, tác giả Nguyễn Thị Thu Phương bảo vệ năm 2014, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân – Hà Nội

Trong luận văn tác giả nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phá hiện ra những bất cập trong công tác quản lý nguồn nhân lực Cokyvina

Từ đó, luận văn đưa ra được một số phương pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty đến năm 2020

- Đề tài khoa học cấp Bộ “Đặc điểm của con người Việt Nam với việc quản

lý nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay” do tác giả Nguyễn Duy Bắc làm chủ nhiệm

năm 2015 Đề tài đã phân tích những đặc điểm cơ bản của con người Việt Nam, những ưu điểm và nhược điểm từ đặc điểm đó, đưa ra và luận giải một số vấn đề phát triển đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta hiện nay từ thực tiễn đặc điểm của con người Việt Nam và yêu cầu của thời kỳ mới.[1]

- Đề tài cấp Nhà nước “Xây dựng đội ngũ trí thức Việt Nam giai đoạn 2011-2020”, mã số: KX.04.16/06-10, thuộc Chương trình doanh nghiệp trọng

điểm cấp Nhà nước KX.04/06 -10 Đề tài là một công trình khoa học lớn, trình bày nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn về đội ngũ trí thức Việt Nam, phương pháp tiếp cận nghiên cứu trí thức, các khái niệm, quan niệm về trí thức, những nhận định, đánh giá ưu điểm, hạn chế, nhược điểm, vị trí, vai trò, tầm quan trọng của đội ngũ trí thức qua các thời kỳ cách mạng và những năm qua, luận giải yêu cầu, nhiệm vụ mới của sự nghiệp đổi mới đất nước trong điều kiện mới, chỉ ra và phân tích những vấn đề cấp thiết và cơ bản về xây dựng đội ngũ trí thức Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020.[8]

- Nguyễn Huy Hoàng (2011), nghiên cứu đề tài luận văn thạc sỹ Tuyển dụng nhân viêntại các đơn vị doanh nghiệp ở nước ta hiện nay Kết quả nghiên cứu của

luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân viên, tìm hiểu về thực trạng tuyển dụng nhân viêntại các đơn vị doanh nghiệp hiện nay Bên cạnh đó, luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự.[14]

Nguyễn Thu Phương (2012), với nghiên cứu luận văn thạc sỹ Quản lý nhân lực tại COKYVINA Luận văn đã sử dụng phương pháp đánh giá SWOT để phân

tích điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế và thách thức trong quản lý nhân lực tại Công ty Kết quả nghiên cứu của luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn quản lý nhân lực tại một doanh nghiệp Nhà nước, tại Công ty Cokyvina, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty [21]

Nguyễn Huy Dương (2016), với nghiên cứu luận văn thạc sỹ Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số

6, Tổng Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi Kết quả nghiên cứu đã cơ sở

lý luận về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6.[16]

1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

Nhìn chung, các tác giả của các công trình nghiên cứu khoa học trên đã tiếp cận tìm hiểu công tác quản lý nhân lực từ nhiều góc độ, khía cạnh khác nhau; nghiên cứu, phân tích và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực nói chung, tại doanh nghiệp Nhà nước, các đơn vị sự nghiệp công, các đơn vị doanh nghiệp nhà nước

Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên, trong số các công trình nghiên cứu khoa học nêu trên còn ít tài liệu nghiên cứu một cách hệ thống về công tác quản lý nhân lực tại một đơn vị doanh nghiệp cụ thể là Công ty cổ phần

Vinalines Logistics Việt Nam Tác giả kế thừa và tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu đã công bố để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn

1.2 Những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản lý nhân lực

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1 Quan niệm về nhân lực

Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ

20 khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động

Trước đây, quan niệm quản lý nhân viên xem họ là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu

Kể từ thập niên 80 của thế kỷ 20 cho đến nay, quan điểm quản lý nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển

Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Có khá nhiều những quan niệm khác nhau về “nhân lực” như:

Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức

và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nhân lực

Nicholas Henry (1996), nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục

vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;[30, Tr56]

George T.Milkovich & John W.Boudreau (1999), nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức.[31tr23]

Ở Việt Nam, khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mã số KX - 07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất Với cách tiếp cận này, nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nhân lực

Mặc dù những định nghĩa trên có cách diễn đạt khác nhau nhưng tựu chung lại tất cả đều thể hiện nhân lực là một sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến

sự phát triển toàn diện

Tóm lại, nhân lực trong một tổ chức là tiềm năng lao động của đội ngũ nhân viên công nhân viên trong tổ chức trên các mặt số lượng, cơ cấu (theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển, phục vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức

1.2.1.2 Tầm quan trọng của nhân lực đối với tổ chức doanh nghiệp

Nhân lực là nguồn lực con người - là một trong những nguồn lực quan trọng nhất cho sự phát triển kinh tế - xã hội Vai trò của nhân lực thể hiện trong các mặt sau:

Thứ nhất, nhân lực là động lực phát triển

Cùng với khoa học - công nghệ, vốn đầu tư, nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành công của sự nghiệp đổi mới toàn diện kinh tế - xã hội ở nước ta Chỉ có nguồn lực con nguời mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Không thể không khẳng định vai trò của con người trong việc sáng tạo ra công cụ lao động, rồi vận hành và cải tiến chúng trong quá trình lao động, từ đó thúc đẩy quá trình sản xuất Nguồn lực của con người chính là tổng hợp năng lực được huy động vào trong quá trình sản xuất Năng lực đó chính là động lực quan trọng cho sự phát triển

Với mỗi quốc gia, nhân lực là nguồn lực dồi dào cần cho sự phát triển Đặc biệt, đối với nước ta có nền kinh tế đang phát triển, với dân số đông và dân số trẻ là tiềm năng cho nhân lực dồi dào Nếu biết khai thác hợp lý nó sẽ tạo nên một động lực to lớn cho sự phát triển

Thứ hai, nhân lực là mục tiêu của sự phát triển

Phát triển kinh tế - xã hội là nhằm phục vụ nhu cầu của con người, cải thiện đời sống con người, làm xã hội ngày càng hiện đại, văn minh Con người là lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng

Có thể khẳng định rằng nhu cầu tiêu dùng của con người cũng là nhân tố quyết định tác động tới quá trình sản xuất, định hướng cho sản xuất thông qua quá trình vận động cung - cầu trên thị trường Trên thị trường nhu cầu tiêu dùng của một loại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược lại Đời sống con người ngày càng được cải thiện thì nhu cầu của con người cả về vật chất và tinh thần cũng tăng lên, những nhu cầu đa dạng đó làm tác động tới sự phát triển của xã hội, vì con người không chỉ là mục tiêu của sự phát triển kinh tế - xã hội mà còn tạo điều kiện tự hoàn thiện mình

Thứ ba, nhân lực là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

Lịch sử phát triển của loài người, từ thời đồ đá đến thời kỳ hiện đại đã chứng minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm của con người đã làm tăng động lực phát triển xã hội Như vậy, động lực, mục tiêu của sự phát triển và tác động của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản thân con người Điều đó lý giải tại sao con người được coi là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

1.2.2.3 Khái niệm quản lý nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ

sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó

đề ra Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị )

Quản lý là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người

và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt Công tác quản lý nhân lực hay quản lý nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể nhân viên) trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp

Quản lý nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu

mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động

Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý nhân lực được trình bày:

Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng quản lý nhân lực là bao gồm toàn

bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó.[30tr28]

Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng quản lý nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được.[30tr34]

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản lý nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản sau:

a Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (job Description) (phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification) bao gồm các kiến thức và khả năng của nhân viên

Bản mô tả công việc (job Description): Đó là kết quả căn bản của quá trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc Bản mô tả công việc liệt

kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification): Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được tổ chức cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất

b Hoạch định nguồn nhân lực

Trước hết hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao

Để tồn tại và phát triển một tổ chức phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: Tài chính, quản lý sản xuất, marketing và quản

lý nhân lực Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với

những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai Do vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của hoạt động của một tổ chức

Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc

dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho một tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng

và hiệu quả cao

c Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của một tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, tác động trực tiếp đến

tổ chức, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước

Thứ nhất, việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũ

lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động của tổ chức

Thứ hai, tuyển dụng tốt giúp tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị

được giao, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao

Thứ ba, chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững

cho tổ chức, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân lực của tổ chức

Thứ tư, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức giảm gánh nặng chi phí thường

xuyên và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của tổ chức

Như vậy tuyển dụng nhân sự có vai trò rất lớn đối với một tổ chức Đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một tổ chức tuyển dụng nhân viên không đủ năng

lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân không theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong tổ chức, lãng phí chi phí thường xuyên

Tuyển dụng nhân lực cần phải tuân theo các nguyên tắc chính sau:

Một là, bảo đảm công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật; Các

thông tin về tuyển dụng cần rõ ràng, dễ hiểu và được công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để tạo điều kiện cho mọi đối tượng đủ điều kiện có

cơ hội tham gia thi tuyển

Hai là, bảo đảm tính cạnh tranh: Quy trình tuyển dụng tuân thủ đúng các quy

định của Nhà nước đảm bảo sự công bằng giữa các thí sinh, giúp các thí sinh thể hiện được năng lực thực sự của mình, từ đó lựa chọn được những người có trình độ chuyên môn vững vàng

Ba là, tuyển dụng đúng người đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và vị trí việc làm,

thực sự có năng lực, trình độ đạo đức để bổ sung nhân lực vào các vị trí việc làm còn thiếu

Tuyển dụng nhân lực được tiến hành theo các bước sau:

- Thông báo tuyển dụng

- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

- Tổ chức thi tuyển hoặc xét tuyển

- Khám sức khoẻ

- Quyết định tuyển dụng nhân viên

d Sử dụng nhân lực

Đối với nhân viên, viên chức: Sử dụng nhân viênbao gồm các nội dung như:

bổ nhiệm, thay đổi chức danh nghề nghiệp, thăng hạng chức danh nghề, nâng bậc lương, thay đổi vị trí việc làm, biệt phái, bổ nhiệm, miễn nhiệm

Bổ nhiệm chức danh nghề nghiệp đối với nhân viênlà nhân viênlàm việc ở vị trí việc làm nào thì bổ nhiệm vào chức danh nghề nghiệp tương ứng với vị trí việc làm đó trên cơ sở người được bổ nhiệm chức danh nghề nghiệp đó thì phải có đủ tiêu chuẩn của chức danh nghề nghiệp đó

Việc thay đổi chức danh nghề nghiệp đối với nhân viênđược thực hiện thông qua thi hoặc xét theo nguyên tắc bình đẳng, công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật

Thăng hạng chức danh nghề là thăng hạng từ hạng thấp lên hạng cao hơn liền

kề trong cùng ngành, lĩnh vực thông qua việc thi hoặc xét thăng hạng chức danh nghề nghiệp

Nâng bậc lương: là việc tăng lương ngạch bậc cho nhân viênđủ thâm niên giữ bậc, hoàn thành nhiệm vụ, không vi phạm kỷ luật theo quy định tại Nghị định 204/NĐ-CP và Thông tư 08/TT-BNV

Thay đổi vị trí việc làm là: việc người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập hoặc cơ quan có thẩm quyền quản lý đơn vị sự nghiệp công lập thực hiện chuyển nhân viênsang vị trí việc làm mới nếu có đủ tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của

vị trí việc làm đó khi đơn vị sự nghiệp công lập có nhu cầu

Biệt phái nhân viênlà việc nhân viêncủa đơn vị sự nghiệp công lập này được

cử đi làm việc tại cơ quan, tổ chức, đơn vị khác theo yêu cầu nhiệm vụ trong một thời hạn nhất định Người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập hoặc cơ quan có thẩm quyền quản lý đơn vị sự nghiệp công lập quyết định việc biệt phái viên chức

Bổ nhiệm nhân viênquản lý viên chức: Căn cứ vào nhu cầu của đơn vị sự nghiệp công lập, người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập bổ nhiệm nhân viêngiữ chức vụ quản lý có thời hạn không quá 05 năm trên cơ sở tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ quản lý theo đúng trình tự thủ tục quy định của Nhà nước Trong thời gian giữ chức vụ quản lý, nhân viênđược hưởng phụ cấp chức vụ quản lý; được tham gia hoạt động nghề nghiệp theo chức danh nghề nghiệp đã được bổ nhiệm

Xin thôi giữ chức vụ quản lý hoặc miễn nhiệm đối với nhân viênquản lý: Viên chức quản lý có thể xin thôi giữ chức vụ quản lý hoặc được miễn nhiệm nếu thuộc một trong các trường hợp sau:

+ Không đủ sức khoẻ;

+ Không đủ năng lực, uy tín;

+ Theo yêu cầu nhiệm vụ;

+ Vì lý do khác

Đối với người lao động: Sử dụng người lao động bao gồm các nội dung như:

bố trí, phân công công tác, chuyển ngạch, nâng ngạch, nâng bậc lương, thuyên chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm

Bố trí, phân công công tác cho người lao động phải dựa trên cơ sở giữa nhu cầu công tác và chuyên môn đồng thời khuyến khích người lao động tích cực học tập, tự đào tạo để hoàn thành tốt công tác được giao

Chuyển ngạch người lao động được bố trí sang nhiệm vụ mới mà nhiệm vụ

đó không phù hợp với ngạch đang được giữ thì phải chuyển sang ngạch tương đương phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ được giao theo quy định hiện hành

Nâng ngạch, nâng từ ngạch thấp lên ngạch cao hơn liền kề trong cùng ngành, lĩnh vực thông qua thi hoặc xét nâng ngạch

Nâng bậc lương là việc tăng lương ngạch bậc cho nhân viên đủ thâm niên giữ bậc, hoàn thành nhiệm vụ, không vi phạm kỷ luật theo quy định tại Nghị định 204/NĐ-CP và Thông tư 08/TT-BNV

Thuyên chuyển công tác là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác nhưng đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động với vị trí việc làm mới đồng thời thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động

Bổ nhiệm chức vụ quản lý: Căn cứ vào nhu cầu của đơn vị sự nghiệp công lập, người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập bổ nhiệm người lao động giữ chức

vụ quản lý có thời hạn không quá 05 năm trên cơ sở tiêu chuẩn, điều kiện của chức

vụ quản lý theo đúng trình tự thủ tục quy định của Nhà nước

Miễn nhiệm là việc người đứng đầu cơ quan có thẩm quyền ra quyết định thôi giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý đối với người đang giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý khi chưa hết thời hạn bổ nhiệm

e Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng phát triển tương lai của tổ chức

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do là:

Một là, để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để

đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

Hai là, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

Ba là, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi

thế cạnh tranh của một tổ chức

+ Các hình thức đào tạo

Đào tạo chính quy: Phương thức đào tạo này người lao động sẽ được cử đi

học tại các trường đại học ở trong nước hoặc ở các trường đại học nước ngoài theo khung thời gian quy định phù hợp với chương tình đào tạo Chương trình học được thiết kế sẵn theo khung chương trình với lượng thời gian tương ứng, thời gian đào tạo dài, kinh phí đào tạo lớn

Đào tạo không chính quy: Phương thức đào tạo này không đòi hỏi thời gian

đào tạo dài, chi phí đào tạo thấp, người tham gia học tập vẫn có thể theo học và duy trì công việc bình thường, có các hình thức đào tạo sau:

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Nhân viên mới học cách thực hiện công

việc của người có kinh nghiệm được phân công hướng dẫn kèm cặp hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên Trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên mới sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người nhân viên hoặc quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được công việc cao trong tương lai

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Là cách tổ chức hoặc cử nhân viên tham gia các hội nghị hoặc hội thảo ở trong nước hoặc nước ngoài Người học

sẽ tham gia thảo luận và chia sẻ các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được công việc cao trong tương lai

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương pháp đào tạo hiện đại được sử dụng rộng rãi trên thế giới Theo phương pháp này, chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Các phương pháp khác bao gồm mô hình hóa hành vi, trò chơi quản lý, thảo luận các bài tập tình huống, đóng vai và diễn kịch, đào tạo kỹ năng xử ký công văn, giấy tờ Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học chỉ gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian rất ngắn để hướng dẫn cách học và cung cấp tài liệu như đĩa CD, DVD, giáo trình, internet

f Duy trì nguồn nhân lực

Đánh giá nhân lực là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có

sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó

Đánh giá nhân lực trong một tổ chức là công việc rất cần thiết trong quản lý nhân lực vì những lý do sau:

Một là, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực

hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn, các nhân viên khác từ đó giúp nhân viên sửa chữa, điều chỉnh các sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

Hai là, kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển

nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực trong thực hiện công việc tốt hơn thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

Ba là, cung cấp thông tin cho tổ chức để lập kế hoạch về nhân lực như: đào

tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu

Bốn là, đây là cơ sở khách quan, công bằng cho việc bổ nhiệm, khen thưởng,

kỷ luật

Năm là, các thông tin về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc

của nhân viên giúp cho tổ chức kiểm tra lại hoạt động quản lý nhân lực: tuyển dụng, định hướng, đào tạo, tiền lương

+ Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm)

Tiền lương của người lao động làm việc trong đơn vị sự nghiệp được xác định trên cơ sở mức lương tối thiểu và thang bảng lương cho các ngạch nhân viên, viên chức

+ Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, hoàn thành chương trình đào tạo trình độ tiến sỹ hoặc thạc sỹ, có sang kiến cải tiến

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng được trả theo quy chế của đơn vị, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi

đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động Vì vậy chỉ những ai đạt được thành tích làm việc cho đơn vị mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ Ngoài ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ

sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ

+ Phụ cấp lương là những khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương chuyên

môn nghiệp vụ hoặc tiền lương chức vụ, nó thường được quy đổi dưới hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc tiền lương chức vụ

Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên vượt khung, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động

Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc

g Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực

Trong quá trình thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, lãnh đạo doanh nghiệp cần kiểm tra, giám sát để kế hoạch được triển khai đúng đường lối,

quy trình và quy định đã đăt ra Ngoài ra, sau khi kết thúc kế hoạch, ban lãnh đạo doanh nghiệp còn phải triển khai kiểm tra, đánh giá kết quả cụ thể, các nhà quản

lý nhân lực phải trải qua khâu kiểm tra đánh giá nghiệm thu kết quả thực hiện Qua bước kiểm tra đánh giá này, người ta sẽ xác định được chính xác kết quả thu được: chất lượng nhân lực, sự hài lòng của nhân viên, kết quả đáp ứng nhu cầu hoàn thành công việc của doanh nghiệp

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau, trong đó cơ bản nhất là các yếu tố sau:

a Môi trường vĩ mô

Bối cảnh kinh tế: Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì một

tổ chức cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh

tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì tổ chức lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi tổ chức đó phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng

năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực

Chính sách pháp luật: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý

nhân lực Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các tổ chức nhà nước và các hình thức sở hữu khác

Văn hóa - xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các

quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá.cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là đối với những người có trình độ văn hoá tương đối khá Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời

gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát Mặt khác,

xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi các tổ chức phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức muốn duy trì

và phát triển nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có những chiến lược

và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của tổ chức, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động

b Môi trường vi mô

Mục tiêu của tổ chức doanh nghiệp: Mỗi một đơn vị đều có mục tiêu riêng của

mình Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản lý nhân lực Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục tiêu của đơn

vị để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của đơn vị

Chính sách của đơn vị doanh nghiệp: Là kim chỉ nam cho công tác quản lý

nhân lực trong các tổ chức Một số chính sách ảnh hưởng tới quản lý nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao

Văn hóa trong một tổ chức doanh nghiệp: Bầu không khí văn hoá được xem

như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc tổ chức tạo ra các chuẩn mực hành vi

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp

a Mức độ phù hợp về cơ cấu trình độ và độ tuổi của nguồn nhân lực

Giữa hai yếu tố này phải có sự phù hợp để đảm bảo cho tổ chức có đủ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và năng lực phù hợp để thực hiện nhiệm vụ của tổ chức quản lý doanh nghiệp , có đủ số lượng nhân viên có trình độ cao (Tiến

sỹ, Thạc sỹ) cần thiết Đồng thời nguồn nhân lực tại tổ chức có sự cân bằng giữa nhân viên có kinh nghiệm và nhân viên trẻ

b Mức độ phù hợp của việc phân bổ nguồn nhân lực theo cơ cấu tổ chức

Việc đánh giá phân bổ nguồn nhân lực theo cơ cấu tổ chức thông qua việc so

sánh tỷ lệ về lượng nhân viên làm nghiên cứu so với số nhân viên quản lý; số lượng lao động trực tiếp so với số lượng nhân viên gián tiếp, nhân viên hành chính và các nhân viên làm công tác khác Tỷ lệ thời gian mà nhân viên nghiên cứu phân bổ cho các hoạt động quản lý, nghiên cứu và hoạt động khác (tính trung bình theo từng ngạch nhân viên)

c Năng lực của nhân viên để đáp ứng với kế hoạch quản lý doanh nghiệp

đã đặt ra

Tiêu chí này được đánh giá trên cơ sở so sánh tỷ lệ nhân viên được đào tạo

và làm nghiên cứu; tỷ lệ nhân viên được giao chủ trì thực hiện các nhiệm vụ doanh nghiệp các cấp trong nước; số lượng nhân viên có khả năng làm chủ thiết bị nghiên cứu (vận hành, khai thác các tính năng kỹ thuật, )

Hiệu quả của các chính sách khuyến khích phát triển, thu hút nguồn nhân lực

có trình độ cao và năng lực chuyên môn tốt công tác lâu dài tại tổ chức

Việc đánh giá sự biến động hằng năm về số lượng nhân viên nghiên cứu có trình độ cao - phân tích cơ cấu nhân viên của tổ chức theo trình độ, độ tuổi; sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu với các chính sách khuyến khích phát triển, thu hút nguồn nhân lực trình độ cao của tổ chức nhằm đánh giá việc thực hiện chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số đơn vị doanh nghiệp

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc

Tiền thân của Công ty Cổ phần Kinh doanh Than Miền Bắc - TKV là: Tổng Công ty quản lý và phân phối than được thành lập theo quyết định số 1878/QĐ-TCCB ngày 19/12/1974 của Bộ Điện và Than, làm nhiệm vụ quản lý Nhà nước về mặt hàng than và phân phối tiêu thụ than theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước, cho các nhu cầu của nền kinh tế quốc dân

Đến năm 1988, mặt hàng than không còn thuộc diện vật tư do Nhà nước phân phối mà chuyển sang phương thức kinh doanh theo cơ chế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa, vì vậy Tổng Công ty quản lý và phân phối than được đổi

thành Công ty kinh doanh và Chế biến Than Việt Nam

Ngày 04/3/1995, Bộ Năng Lượng đã ra quyết định số 140/NL-TCCB-LĐ đổi tên Công ty kinh doanh và Chế biến Than Việt Nam thuộc Bộ Năng lượng thành Công ty Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc trực thuộc Tổng Công ty than Việt Nam kể từ ngày 01/4/1995

Đến ngày 17/9/2003, Chính phủ đã có quyết định số 194/2003/QĐ-TTg chuyển Công ty Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc thuộc Tổng Công

ty than Việt Nam nay là Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

Ngày 28/12/2005, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 4234/QĐ-BCN về việc

cổ phần hoá Công ty tài nguyênHH một thành viên Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc thành Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc - TKV

Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc - TKV chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần kể từ ngày 02/1/2007

Ngày 1/6/2010, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc -VINACOMIN theo quyết định của Phòng đăng ký kinh doanh Công ty

kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội

Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc đã giúp đơn vị tuyển được đội ngũ nhân viên trình độ cao, có chuyên môn phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Công ty Tuyển dụng những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài

Với cách làm đó, Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc đảm bảo được lực lượng lao động của Công ty luôn đủ, không thừa, không thiếu

Về công tác đào tạo nhân lực, Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc

mở lớp đào tạo, huấn luyện một số nhân viên quản lý của Công ty , cử đi học khoá nâng cao chuyên ngành, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên làm việc tại các phòng ban, học thêm ngoại ngữ, sử dụng thông thạo vi tính Đồng thời Công ty luôn triển khai thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu

thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của Công ty

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty ô tô Trường Hải

Công ty ô tô Trường Hải được thành lập vào ngày 29/4/1997, trụ sở chính đặt tại số 19 đường 2A, Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch HĐQT THACO

Năm 2007, Công ty TNHH ô tô Trường Hải chuyển đổi thành Công ty cổ phần ô tô Trường Hải (THACO) Hiện nay, THACO có 3 văn phòng đặt tại TP.HCM, Hà Nội và Chu Lai (Quảng Nam) Trong đó, Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ôtô Chu Lai - Trường Hải (Quảng Nam) được thành lập từ năm 2003 trên diện tích gần 600 ha, gồm 25 Công ty, nhà máy trực thuộc

Hoạt động kinh doanh chính của Thaco hiện nay là sản xuất - lắp ráp - phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô: bao gồm sản xuất và kinh doanh xe thương mại (xe tải và xe bus); Sản xuất và kinh doanh xe du lịch các thương hiệu: Kia (Hàn Quốc), Mazda (Nhật Bản), Peugeot (Pháp), BMW (Đức) Hệ thống phân phối gồm 93 showroom và 59 đại lý trải dài trên toàn quốc Tính đến đầu năm 2018, số lượng nhân sự của Công ty đã lên đến gần 18.000 người

Để làm được điều đó, Công ty ôtô Trường Hải đã có những giải pháp về công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại đơn vị Đối với, đào tạo nhân viên mới làm việc: Công ty đã thành lập một nhóm đào tạo, nhóm này được lấy từ các phòng ban trong Công ty , họ có chuyên môn và trình độ cao cùng kèm cặp và chỉ dẫn cho nhân viên mới vào Điều này làm cho nhân viên mới vào học hỏi được nhiều điều hơn và am hiểu sâu rộng hơn về công việc Đối với tái đào tạo các nhân viên cũ: Công ty đã thu hút được nguồn kinh phí

đủ lớn để có thể đào tạo một cách mạnh mẽ và dứt khoát, bên cạnh đó việc đánh giá

và kiểm tra trình độ chuyên môn của nhân viên cũng được thực hiện một cách nghiêm túc và công khai để tạo động lực cho việc tự đào tạo của Công ty

Về khoa học công nghệ: Công ty kết hợp giữa việc mua phần mềm và việc đào tạo chuyên môn theo phần mềm một cách hợp lý, nhằm tránh lãng phí những tính năng của phần mềm và lãng phí tiền mua phần mềm

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam

Từ kinh nghiệm quản lý nhân lực tại các Công ty nói trên và tình hình quản

lý nhân lực tại các đơn vị doanh nghiệp nói chung, tác giả có thể rút ra một số bài học về công tác quản lý nhân lực như sau:

Một là, về công tác tuyển dụng, cần có sự linh hoạt trong tuyển dụng, có như

vậy mới tạo được nhiều cơ hội thuận lợi để tuyển chọn được đúng đối tượng vào các vị trí việc làm phù hợp Tiến hành quy trình tuyển dụng theo đúng các quy định của Nhà nước, đồng thời phải lưu ý tới tính đặc thù của cơ quan để đề xuất lên cấp trên hình thức tuyển dụng phù hợp nhằm chọn được những đối tượng đáp ứng được yêu cầu của từng vị trí việc làm cụ thể

Thứ hai, về công tác đào tạo, tăng cường này nhằm nâng cao trình độ chuyên

môn nghiệp vụ cho các nhân viên của đơn vị Hình thức đào tạo cần phong phú, phù hợp với nhiều đối tượng, nội dung đào tạo chuyên sâu, gắn liền với công việc, giảng viên là những người có kinh nghiệm thực tiễn cũng như nắm vững lý thuyết

Thứ ba, về công tác đánh giá nhân lực, cần tăng cường công tác đánh giá

trình độ chuyên môn của nhân viên, nhân viêncủa đơn vị Kết quả đánh giá sẽ là cơ

sở để thực hiện các nội dung khác của công tác quản lý nhân lực như: chế độ lương thưởng, đề bạt, bổ nhiệm nhân viên, cơ hội học tập nâng cao trình độ chuyên môn

Có thể nói, từ kinh nghiệm quản lý nhân lực tại tại các Công ty cho thấy để làm tốt công tác quản lý nhân lực cần áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp gắn liền với nội dung của quản lý nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá nhân lực, quy hoạch, bổ nhiệm nhân viên Vì vậy, để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại tại các Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam cần lựa chọn các giải pháp phù hợp với đặc thù nhân lực tại đơn vị

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này, luận văn đã tổng lược các nghiên cứu trước đây, trình bày các khái niệm liên quan đến nhân lực, quản lý nhân lực, nội dung quản lý nhân lực trong tổ chứcdoanh nghiệp, các tiêu chi đánh giá quản lý nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực Kinh nghiệm về quản lý nhân lực của các Công ty

và bài học kinh nghiệm Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam Kết quả nghiên cứu ở chương này làm tiền đề cho việc hình thành phương pháp được trình bày trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 2

2.1 Phương pháp thu thập tài liệu

Để nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu, bao gồm: số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích số liệu, cụ thể như sau:

2.1.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp thông qua khảo sát

2.1.1.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Để đánh giá mức độ đồng ý của nhân viênvà người lao động về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả tiến hành thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, trên cơ sở tham khảo ý kiến của 5 chuyên gia là Lãnh đạo Công ty và 5 nhân viên đang công tác tại Công ty để làm rõ hơn các biến quan sát hoặc có điều chỉnh cho phù hợp Bảng câu hỏi được thiết kế xoay quanh công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam bao gồm:

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 4 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

- Thông tin tuyển dụng được công bố rõ ràng, chi tiết;

- Công tác tiếp nhận hồ sơ ứng viên nhanh chóng;

- Tổ chức phỏng vấn, xét tuyển công khai;

- Công bố kết quả nhanh chóng, kịp thời tiếp nhận nhân viên mới;

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác bố trí nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm

4 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

- Được bố trí công, phân công công việc đúng chuyên môn;

- Hiểu được tính chất công việc mình đang làm;

- Luôn hoàn thành tốt công việc được giao;

- Mong muốn tiếp tục công việc đang phụ trách

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách đề bạt và bổ nhiệm nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết

kế thang đo gồm 4 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

- Hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến;

- Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc;

- Chính sách thăng tiến công bằng;

- Được khích lệ trong công việc

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đánh giá nhân

viên tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 3 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

- Việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên công bằng và chính xác;

- Việc đánh giá hiện nay giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc;

- Phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đào tạo tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 6 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

- Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo

- Nội dung đào tạo có chuyên sâu

- Kiến thức được đào tạo có giúp ích cho công việc của anh/chị

- Người được cử đi đào tạo có đúng người, đúng chuyên môn

- Công tác đào tạo có thường xuyên

- Cơ hội phát triển trong công việc sau khi được đi đào tạo

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với mức lương tại Công ty

cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 5 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

- Anh/Chị được trả mức lương cao

- Anh/Chị được trả mức lương tương xứng với năng lực

- Lương, thưởng và chế độ đãi ngộ áp dụng có công bằng

- Mức lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết của Anh/Chị

- Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ ngang bằng nơi khác

2.1.1.2 Hình thức phỏng vấn

Phiếu khảo sát sẽ được gửi đến 70 nhân viên và người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam để thu thập ý kiến đánh giá của họ về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam

Tác giả đã tiến hành chọn 70 nhân viên và người lao động để gửi phiếu điều tra trên cơ sở danh sách 94 nhân viênvà người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam (trừ những nhân viên đang đi công tác và học thạc sĩ tại các địa phương khác, mà tác giả không liên hệ được) Phiếu điều tra được gửi tới 70 nhân viên và người lao động và nhận được 70 phiếu trả lời (đạt tỷ lệ 100%)

Thời gian khảo sát: tác giả gửi phiếu khảo sát trong tháng 5/2018 và nhận trả lời trong vòng 1 tuần

2.1.2 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp

- Tác giả căn cứ vào các tài liệu đã được công bố, các báo cáo, số liệu thống

kê tình hình nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam qua 3 năm 2017-2017 Cụ thể như sau:

+ Căn cứ vào dữ liệu được lưu trữ và các báo cáo nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam giai đoạn 2015-2017 Trong các báo cáo này

có đầy đủ các thông tin mà tác giả cần để sử dụng trong đề tài như tổng số nhân