Xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Kết quả đưa ra quy trình xây dựng lộ trình công danh cho người lao động theo các bước như quy trình đề xuất: Địnhhướng, mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đến năm 202

PHẠM THANH PHƯƠNG

XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG DANH

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Hà Nội, năm 2018

PHẠM THANH PHƯƠNG

XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG DANH

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG FPT

Chuyên ngành : Quản Trị Nhân Lực

Mã ngành : 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ HOÀNG NGÂN

Hà Nội, năm 2018

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không viphạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật Tôi cam đoan đây là công trìnhnghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn

có nguồn gốc rõ ràng, đã được công bố công khai Các kết quả nghiên cứu trongluận văn do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan, phù hợp vớithực tiễn của Việt Nam và tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Các kết quả nàychưa được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Người cam đoan

Phạm Thanh Phương

Bên cạnh đó em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô trong khoa Kinh tế và Quản lýnguồn nhân lực đã tạo điều kiện cho chúng em có một môn học hay và bổ ích để cóthể mở rộng kiến thức, giúp chúng em hoàn thiện hơn trong quá trình học tập.

Cuối cùng em kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành công trong

sự nghiệp cao quý

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG DANH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm sự nghiệp và lộ trình công danh 8

1.1.1 Sự nghiệp 8

1.1.2 Phát triển sự nghiệp 8

1.1.3 Lộ trình công danh/ Lộ trình phát triển sự nghiệp 9

1.2 Lộ trình công danh trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Trách nhiệm của các bên trong hoạt động xây dựng lộ trình công danh 10

1.2.2 Ý nghĩa và vai trò của lộ trình công danh trong doanh nghiệp 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp 16

1.3.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 16

1.3.2 Các yếu tố thuộc về người lao động 21

1.4 Xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp 25

1.4.1 Quy trình xây dựng lộ trình công danh cho người lao động trong doanh nghiệp 26

1.4.2 Chính sách xây dựng lộ trình công danh 27

1.4.3 Sơ đồ tổng thể lộ trình công danh trong doanh nghiệp 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Dịch vụ cung cấp 31

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của FPT Telecom 32

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 33

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và tình hình nguồn nhân lực của công ty 34

2.2 Thực trạng lộ trình công danh cho người lao động tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2013 – 2017 38

2.2.1 Kết quả điều tra, khảo sát về hiệu quả của hệ thống hướng dẫn thực hiện công việc 40

2.2.2 Kết quả điều tra, khảo sát về hệ thống tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên 40

2.2.3 Kết quả điều tra, khảo sát về các chương trình đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên 41

2.2.4 Kết quả điều tra, khảo sát về kế hoạch phát triển tương lai cho người lao động 42

2.2.5 Kết quả nghiên cứu thực trạng lộ trình công danh của nhân viên 43

2.2.6 Đánh giá thực trạng xây dựng lộ trình công danh tại FPT Telecom 44

CHƯƠNG 3: ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG DANH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT .46 3.1 Đề xuất sơ đồ tổng thể lộ trình công danh cho nhân viên tại Ban nhân sự công ty Cổ phần Viễn thông FPT 46

3.1.1 Định hướng, mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đến năm 2020 47

3.1.2 Xác định hệ thống vị trí, chức danh 49

3.1.3 Khung năng lực 51

3.2.2 Nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý 59

3.2.3 Nhận thức chung của người lao động 61

3.3 Các điều kiện khác 62

3.3.1 Truyền thông nội bộ 62

3.3.2 Chi phí cho hoạt động nghiên cứu 64

3.3.3 Các chương trình đào tạo 65

3.4 Giải pháp đẩy mạnh xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT đến năm 2020 65

3.4.1 Giải pháp cơ bản 65

3.4.2 Giải pháp hỗ trợ 66

KÊT LUẬN 67 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.2 Kết quả khảo sát về hiệu quả của hệ thống hướng dẫn thực hiện công việc 40 Bảng 2.3 Kết quả khảo sát về hiệu quả của hệ thống tiêu chuẩn đánh giá 41 năng lực nhân viên 41 Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về hiệu quả của các chương trình đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên 41 Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về hiệu quả bản kế hoạch phát triển tương lai cho người lao động 42 Bảng 2.6 Tỉ lệ thôi việc tại Công ty FPT Telecom từ năm 2013 đến 2017 43 Bảng 2.7 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên 44 Bảng 3.1 Bảng lộ trình công danh cho nhân viên Ban Nhân sự 53

Biểu đồ 2.1 Biến động nguồn nhân lực Công ty FPT Telecom từ 2012 – 2017 37 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ năm 2017 38

PHẠM THANH PHƯƠNG

XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG DANH

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

Tóm tắt kết quả nghiên cứu của luận văn:

1 Tóm tắt lý do và mục tiêu nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu về sự nghiệp, lộ trình công danh cũng như phương pháp xâydựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp Dựa vào các yếu tố này, luận văn phântích, đánh giá thực trạng lộ trình công danh tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT( Gọi tắt là FPT Telecom) trong những năm vừa qua để thấy được sự cần thiết củaviệc xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên Tiếp theo, đề xuất cụ thể các giảipháp xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên Công ty để ứng dụng vào thực tiễn,

đó là: xây dựng Sơ đồ tổng thể lộ trình công danh cho người lao động trong công ty

và cụ thể lấy xây dựng mẫu bản lộ trình công danh cho nhân viên Ban nhân sự Từ

đó, Công ty có thể tiếp tục phát triển cho các ngành khác nhau và liên kết giữa cácngành để có định hướng phát triển tổng thể cho nhân viên trong doanh nghiệp.Trong ngắn hạn, lộ trình công danh được áp dụng sẽ giúp tạo động lực cho nhânviên gắn bó, phát triển cùng với Công ty và hướng đến cải tiến công tác bố trí laođộng trong doanh nghiệp Trong trung hạn, Công ty dựa vào lộ trình này để làm tiền

đề hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực, hoạch định nhân lực kế thừa, xâydựng kế hoạch đào tạo và chương trình đào tạo theo vị trí cấp bậc công việc đếnnăm 2020

2 Tóm tắt phương pháp nghiên cứu

Trong phần lý luận, tác giả sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp một sốluận điểm của các nhà khoa học đáng tin cậy trong và ngoài nước để nhận định về Sựnghiệp, Phát triển sự nghiệp và xây dựng lộ trình công danh cho người lao động trongdoanh nghiệp Dựa vào nguồn dữ liệu thứ cấp, các giáo trình liên quan đến xây dựng lộtrình công danh chỉ ra Các khái niệm và các yếu tố liên hệ đến xây dựng lộ trình côngdanh Lý luận về lộ trình công danh được xây dựng theo tài liệu “Career Paths, chartingcourses to success for organizations and their employees” của các tác giả Carter, Cook

và Dorsey

Trong phần thực trạng, tác giả sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp, bằng cách khảosát bảng hỏi chọn mẫu ngẫu nhiên trên một số lao động của Công ty Cổ phần Viễnthông FPT để đánh giá hiện trạng phát triển sự nghiệp và lộ trình công danh củadoanh nghiệp Sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp đưa ra những hạn chếcòn tồn tại ở Công ty CP Viễn thông FPT Telecom từ năm 2013 đến năm 2017 vàlàm cơ sở đề xuất xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại Công ty CPViễn thông FPT Telecom đến năm 2020 Trong phần xây dựng sơ đồ lộ trình côngdanh cho công ty, tác giả trao đổi, phỏng vấn với các chuyên gia nội bộ doanhnghiệp để tiến hành xây dựng Sơ đồ tổng thể lộ trình công danh cho nhân viên BanNhân sự tại Công ty

3 Tóm tắt các chương trong luận văn

Luận văn gồm 3 chương, Cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng lộ trình công danh cho người lao độngtrong doanh nghiệp

Đưa ra cơ sở lý luận của luận văn Trong chương này, xác định những tiền đềcần thiết để làm căn cứ đánh giá thực trạng lộ trình công danh và xây dựng lộ trìnhtại FPT Telecom cho đến năm 2020

Tại chương 1, tác giả đưa ra các khái niệm cụ thể liên quan đến Sự nghiệp, Pháttriển sự nghiệp, Lộ trình công danh hay lộ trình phát triển sự nghiệp Vai trò, ýnghĩa tối quan trọng của việc xây dựng lộ trình công danh trong một tổ chức cũngnhư vai trò của các bên trong việc xây dựng lộ trình công danh Từ đó đưa ra quytrình xây dựng lộ trình công danh cụ thể để áp dụng xây dựng cho doanh nghiệp

Chương 2: Xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại công ty Cổphần Viễn thông FPT giai đoạn 2013 – 2017

Luận văn đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng lột trình công danh tạiCông ty Cổ phần Viễn thông FPT trong những năm qua Qua đó cho thấy, dù làdoanh nghiệp CNTT hàng đầu tại Việt Nam với những định hướng chiến lược phùhợp nhưng Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và phát triển nguồnnhân lực Trong hoạt động thực tiễn còn tồn tại những vấn đề về quản lý và quan

điểm của lãnh đạo gây trở ngại cho sự phát triển chung của doanh nghiệp, làm suygiảm năng lực duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Tuy nhiên, cũng cónhiều mặt tích cực tạo thuận lợi cho khả năng thực hiện thành công lộ trình côngdanh.

Trong phần chương 2 này, tác giả phân tích tổng quan về công ty để thấy rõchặng đường mà công ty đã đi qua, tình hình nhân sự hiện tại Để đánh giá một cách

cụ thể nhất thực trạng lộ trình công danh tại công ty, có thể nhìn nhận qua hiệu quảcủa hệ thống hướng dẫn thực hiện công việc, hệ thống đánh giá năng lực thực hiệncông việc cũng như các chương trình đào tạo và phát triển năng lực cho nhân viên,

kế hoạch phát triển tương lai cho người lao động Kết quả đưa ra quy trình xây dựng

lộ trình công danh cho người lao động theo các bước như quy trình đề xuất: Địnhhướng, mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đến năm 2020, xácđịnh hệ thống vị trí, chức danh, đưa ra khung năng lực gồm năng lực cốt lõi đểthành công trong nghề và sơ đồ lộ trình công danh, ví dụ cụ thể cho nhân viên trongban Nhân sự

Chương 3: Điều kiện xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tạicông ty Cổ phần Viễn thông FPT

Để có thể xây dựng lộ trình công danh một cách chi tiết và có tính thiết thựccao cần có điều kiện thuận lợi để xây dựng và áp dụng Điều kiện này được tạo racần xuất phát từ nhận thức của Ban lãnh đạo, dựa trên chiến lược phát triển nhân lựccủa tổ chức cùng với nhận thức của chính người lao động với cơ hội phát triển sựnghiệp của bản thân Khi có được nhận thức đúng đắn và đầy đủ, Ban lãnh đạo,CBQL mới dành sự đầu tư nhất định cho khâu xây dựng và triển khai lộ trình côngdanh cho toàn doanh nghiệp Tác giả phân tích nhận thức cụ thể của Ban lãnh đạo,CBQL cũng như chủ thể chính của lộ trình công danh hướng đến là người lao động.Ngoài ra, bên cạnh yếu tố con người, tác giả phân tích các điều kiện thuân lợi cầnthiết khác: Truyền thông nội bộ, chi phí, các chương trình đào tạo Cuối cùng đưa racác giải pháp chung mạnh xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại công

ty Cổ phần Viễn thông FPT đến năm 2020

4 Tóm tắt đánh giá kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu về sự nghiệp và lộ trình công danh cho nhân viên cho thấy đây là

xu hướng quản trị tiên tiến và hiện đại trên thế giới mà các doanh nghiệp nên vậndụng để nâng cao năng lực cạnh tranh

Thực trạng PTSN tại Công ty HPT còn nhiều vấn đề hạn chế tồn tại chủ yếu donhận thức thiếu sót từ cán bộ lãnh đạo đến cán bộ quản lý trong Công ty Tuy nhiên,với mô hình quản trị có hệ thống và dân chủ, linh hoạt theo mục tiêu, lãnh đạo có tầmnhìn, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT có nhiều điều kiện thuận lợi để vận dụng lộtrình công danh để định hướng cho nhân viên thành công trong tương lai

Công ty cần sớm hoàn chỉnh và đưa vào triển khai áp dụng thực tế bản sơ đồtổng thể lộ trình công danh cho nhân viên như đã đề xuất trong luận văn để đạtđược mong muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực có năng lực gắn bó với tổchức cùng thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược phát triển đến năm 2020

5 Những hạn chế của luận văn

Xây dựng lộ trình công danh là cách thức tiếp cận mới trong phát triển nguồnnhân lực của tổ chức Do vậy, luận văn không khỏi có những hạn chế về mặtphương pháp luận

Cách thức xây dựng lộ trình công danh đứng trên quan điểm của tổ chức vàđược vận dụng trong các điều kiện cụ thể của một doanh nghiệp trong lĩnh vựcCNTT nên sự tương thích với các ngành nghề khác còn chưa được kiểm chứng.Bên cạnh đó, đối tượng của lộ trình công danh trong doanh nghiệp là người laođộng, do vậy để lộ trình này khả thi cần phải có nghiên cứu khách quan thực tiễn

từ nhóm người lao động cụ thể của chính doanh nghiệp đó

Hệ thống dữ liệu về công việc và năng lực của người lao động nói chung vàngành Nhân sự nói riêng tại Công ty chưa có tính thống nhất cao Bên cạnh đó, cónhiều khó khăn trong việc thu thập thông tin của ngành trên thị trường nên việc mô

tả nội dung các tiêu chí trong sơ đồ lộ trình công danh cho nhân viên ban Nhân sựtại Công ty còn nhiều hạn chế

Tuy nhiên, vận dụng cách thức xây dựng mà luận văn đề ra, Công ty có thể sựdụng trong ngắn hạn và phát triển tiếp tục để hoàn thiện trong giai đoạn tiếp theo

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Lộ trình công danh là nhu cầu, động lực phát triển và tất yếu sống còn củamỗi doanh nghiệp Xây dựng lộ trình công danh là xu thế mới trên thế giới Bất cứdoanh nghiệp nào cũng phải luôn tìm cách “giữ chân” những người tài giỏi, có

“năng lực” và định hướng phù hợp để cùng phát triển Nếu không có những conngười gắn bó, doanh nghiệp tất yếu sẽ đi vào suy thoái và bị loại khỏi thị trường,nhất là đối với nhóm doanh nghiệp có sự cạnh tranh gay gắt, việc gia nhập hay rời

bỏ ngành kinh doanh rất dễ dàng

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế cũng đòi hỏi các doanhnghiệp phải có nguồn nhân lực phù hợp, tức là đáp ứng với các chiến lược phát triểnmới và các mục tiêu, yêu cầu công việc ngày càng cao hơn và thách thức hơn.Trong khi đó, nguồn lực “chất xám” có trình độ cao và sự phù hợp nhất định với tổchức ngày càng khan hiếm trên thị trường

Quá trình xây dựng lộ trình công danh cho người lao động trong doanhnghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình quản trị nhân sự nói chung và xâydựng các chế độ đãi ngộ về mặt tinh thần cho người lao động nói riêng Nó giúpngười lao động trong doanh nghiệp hoạch định được mục tiêu sự nghiệp của mình,

từ đó, có kế hoạch cống hiến tốt hơn cho các hoạt động trong doanh nghiệp

Thực tế nhìn nhận trong giai đoạn 2013 – 2017 cho thấy, tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT, những năm qua, khâu xây dựng lộ trình công danh cho ngườilao động trong doanh nghiệp đã được chú ý đến và bước đầu đã có khung xây dựng

lộ trình công danh, tuy nhiên, hiệu quả đạt được còn hạn chế và chưa có được lộtrình công danh cho người lao động một cách rõ nét Đứng trước những điều này,việc đề xuất những giải pháp nhằm đẩy mạnh Xây dựng lộ trình công danh chongười lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đến năm 2020 là rất cần thiết

và quan trọng

Xuất phát từ nhìn nhận về tầm quan trọng của quá trình xây dựng lộ trìnhcông danh cho người lao động trong doanh nghiệp, nhìn nhận thực tế khách quan tạiCông ty CP Viễn thông FPT, mong muốn đưa ra những giải pháp nhằm đẩy mạnhXây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông

FPT đến năm 2020, tác giả lựa chọn “Xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2 MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra những đề xuất về giải pháp nhằmđẩy mạnh xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại công ty Cổ phần Viễnthông FPT

Để đạt được mục tiêu này, đề tài thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống các vấn đề cơ bản về sự nghiệp, lộ trình công danh cũng nhưphương pháp xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá thực trạng lộ trình công danh tại Công ty, từ đó đề xuấtcác giải pháp xây dựng và đẩy mạnh xây dựng lộ trình công danh cho người laođộng tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Đề ,1tài ,1giải ,1quyết ,1ba ,1câu ,1hỏi ,1nghiên ,1cứu ,1chính:

- ,1Thế ,1nào ,1là ,1xây ,1dựng ,1lộ ,1trình ,1công ,1danh ,1cho ,1người ,1lao ,1động? ,1Quy ,1trình ,1xâ

y ,1dựng ,1lộ ,1trình ,1công ,1danh ,1cho ,1người ,1lao ,1động ,1gồm ,1những ,1bước ,1nào? ,1Những ,1nhân

,1tố ,1nào ,1ảnh ,1hưởng ,1đến ,1quá ,1trình ,1xây ,1dựng ,1lộ ,1trình ,1công ,1danh ,1cho ,1người ,1lao ,1động ,1

trong ,1doanh ,1nghiệp? ,1

- ,1Những ,1kết ,1quả ,1đạt ,1được, ,1những ,1hạn ,1chế ,1tồn ,1tại ,1và ,1những ,1nguyên ,1nhân ,1hạ

n ,1chế ,1trong ,1xây ,1dựng ,1lộ ,1trình ,1công ,1danh ,1cho ,1người ,1lao ,1động ,1tại ,1công ,1ty ,1Cổ ,1phần ,1

Viễn ,1thông ,1FPT ,1giai ,1đoạn ,12013 ,1– ,12017 ,1là ,1gì?

- ,1Lộ ,1trình ,1công ,1danh ,1cho ,1người ,1lao ,1động ,1tại ,1công ,1ty ,1Cổ ,1phần ,1Viễn ,1thông ,1F

PT ,1đề ,1xuất ,1có ,1nội ,1dung ,1như ,1thế ,1nào?

- ,1Những ,1giải ,1pháp ,1nào ,1được ,1đề ,1xuất ,1nhằm ,1đẩy ,1mạnh ,1quátrình ,11xây ,1dựng ,1lộ ,1trình ,1công ,1danh ,1cho ,1người ,1lao ,1động ,1tại ,1công ,1ty ,1Cổ ,1phần ,1Viễn ,1thông ,1FPT?.

4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây dựng lộ trình công danh cho nhânviên tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Phạm vi nghiên cứu:

- Về mặt nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng lộ trình côngdanh tại Công ty FPT Telecom Từ đó luận văn đề xuất giải pháp nhằm xây dựng lộtrình công danh cho nhân viên tại Công ty Ngoài nghiên cứu phạm vi toàn bộ Công

ty để có cái nhìn toàn diện về cơ cấu tổ chức, luận văn tập trung vào nghiên cứu banNhân sự để xây dựng mẫu lộ trình công danh cho nhân viên

- Về mặt không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

- Về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi năm 2013 – 2017 và xâydựng lộ trình công danh cho người lao động để áp dụng vào những giai đoạn sau tạiFPT

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau, trong đó có cácphương pháp phổ biển như: Phương pháp so sánh tương đối, phương pháp thamkhảo ý kiến chuyên gia, phương pháp phân tích, tổng hợp,

Phương pháp chính được sử dụng trong đề tài này là phương pháp thu thập

và xử lý dữ liệu sơ cấp, thứ cấp: Phương pháp điều tra, khảo sát và phương phápphỏng vấn sâu các đối tượng nghiên cứu

Theo đó, hệ thống các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiêncứu thực trạng xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại công ty Cổ phầnViễn thông FPT giai đoạn 2013 – 2017 bao gồm:

Hình 0.1 Hệ thống các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu xây dựng lộ trình công danh cho người lao động tại công ty Cổ phần Viễn

thông FPT giai đoạn 2013 – 2017

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Theo đó, các phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng trong luận vănbao gồm hai phương pháp chính: (1) Phương pháp thu thập dữ liệu (Sơ cấp và thứcấp), (2) Phương pháp xử lý dữ liệu

Cụ thể:

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được tác giả thu thập bao gồm các dữ liệu sơ cấp và các dữ liệu thứcấp Các dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra, khảo sátphỏng vấn trắc nghiệm và phương pháp điều tra, khảo sát phỏng vấn sâu Các dữliệu thứ cấp được thu thập thông qua việc tham khảo các nguồn tài liệu tham khảoliên quan đến đề tài

- Nguồn dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả sử dụng là phương phápđiều tra, khảo sát phỏng vấn trắc nghiệm và phương pháp điều tra, khảo sát phỏngvấn sâu Cụ thể:

Phương pháp điều tra, khảo sát phỏng vấn trắc nghiệm

Tác giả lựa chọn ra 169 đối tượng nghiên cứu là các CBCNV làm việc tạiCông ty CP Viễn thông FPT Telecom, trong đó có các CB trong Ban lãnh đạo Công

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Khảo sát

(Bảng hỏi) Phỏng vấn sâu

Thu thập dữ liệu thứ cấp

Các nguồn tài liệu tham khảo

Xử lý dữ liệu

Sử dụng phầm mềm tính toán hỗ trợ

Phân tích định tính, định lượng

Phương pháp phân tích, tổng hợp

ty, các CB thuộc phòng kế toán, tài chính, phụ trách các vấn đề liên quan đến nguồnnhân lực và phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, các đối tượng nghiên cứu cònbao gồm các cán bộ trực tiếp thực hiện các hoạt động xây dựng lộ trình công danhtại doanh nghiệp Tất cả các đối tượng nghiên cứu đều có kinh nghiệm và thâm niêncông tác đối với Ban lãnh đạo, chuyên viên là trên 5 năm, và trên 3 năm đối vớiCBCNV khác (Vì đề tài nghiên cứu trong phạm vi giai đoạn 05 năm, từ năm 2013đến năm 2017).

Tác giả cũng tiến hành thiết kế bảng hỏi để phát cho các đối tượng nghiêncứu nhằm thu thập ý kiến của họ về thực trạng xây dựng lộ trình công danh trongnhững năm qua tại Công ty

Bảng hỏi được thiết kế gồm hai phần chính: Phần thông tin cơ bản của đốitượng nghiên cứu và phần câu hỏi Mẫu bảng hỏi được đính kèm trong Phụ lục 01của luận văn này Trong đó, phần câu hỏi khảo sát tập trung khai thác bốn khía cạnhchính trong thực trạng phát triển sự nghiệp và lộ trình công danh trong những nămqua tại Công ty, bao gồm:

(1) Hệ thống tài liệu hướng dẫn thực hiện công việc (2) Hệ thống đánh giánăng lực nhân viên (3) Các hoạt động đào tạo và phát triển kỹ năng/ năng lực chonhân viên trong công ty (4) Đánh giá lộ trình công danh hiện tại cho người lao độngtrong doanh nghiệp

Ở mỗi nội dung đánh giá, phiếu điều tra (bảng hỏi) sẽ bao gồm năm mứcđánh giá kèm theo Cụ thể:

(1) Rất không hiệu quả

(2) Không hiệu quả

(3) Bình thường

(4) Hiệu quả

(5) Rất hiệu quả

Sau khi thiết kế bảng hỏi, tác giả tiến hành phát phiếu điều tra này cho 169đối tượng nghiên cứu, hướng dẫn họ cách thức trả lời các câu hỏi Căn cứ trên kinhnghiệm công tác cũng như tình hình thực tiễn, các đối tượng nghiên cứu sẽ trả lờicác câu hỏi khảo sát này Sau đó, tác giả sẽ thu thập lại các phiếu khi các đối tượngnghiên cứu đã thực hiện xong các đánh giá.

Phương pháp điều tra, khảo sát phỏng vấn sâu

Để thu thập các ý kiến đánh giá cứ 10 người được hỏi, tác giả sẽ chọn ra 01người để phỏng vấn sâu hơn các nội dung mà họ đã đánh giá, sau đó nhìn nhận vàtổng hợp lại ý kiến đánh giá của họ liên quan đến thực trạng xây dựng lộ trình côngdanh cho người lao động trong doanh nghiệp Đặc biệt, phương pháp điều tra, khảosát phỏng vấn sâu được sử dụng triệt để trong câu hỏi điều tra về các giải pháp đềxuất nhằm tăng cường xây dựng lộ trình công danh cho người lao động trong doanhnghiệp đến năm 2020

- Nguồn dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập thông qua phương pháp tham khảocác tài liệu liên quan đến đề tài xây dựng lộ trình công danh cho người lao độngtrong doanh nghiệp, và các báo cáo hoạt động của FPT Telecom Cụ thể:

+ Báo cáo tài chính tóm tắt của FPT Telecom từ năm 2013 đến năm 2017.+ Điều lệ hoạt động của FPT Telecom

+ Các báo cáo hoạt động khác của FPT Telecom từ năm 2010 đến năm 2014,

ví dụ như báo cáo lưu chuyển tiền tệ, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo

kế toán…

+ Các sách, giáo trình, các luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, các bài luận, cácbáo cáo khoa học, các bài báo đăng trên các tạp chí, các website uy tín có liên quanđến đề tài xây dựng lộ trình công danh cho người lao động trong doanh nghiệp

+ Website FPT Telecom …

- Phương pháp xử lý dữ liệu

Trong phần lý luận, tác giả sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp một sốluận điểm của các nhà khoa học đáng tin cậy trong và ngoài nước để nhận định về Sựnghiệp, Phát triển sự nghiệp và xây dựng lộ trình công danh cho người lao động trongdoanh nghiệp Các khái niệm và các yếu tố liên hệ đến xây dựng lộ trình công danhđược xây dựng trên cơ sở nghiên cứu các giáo trình Hành vi tổ chức, Quản trị nhân lựccủa Trường Đại học Kinh tế Quốc dân – Hà Nội Lý luận về lộ trình công danh đượcxây dựng theo tài liệu “Career Paths, charting courses to success for organizations andtheir employees” của các tác giả Carter, Cook và Dorsey.

Trong phần thực trạng, tác giả khảo sát bảng hỏi chọn mẫu ngẫu nhiên trênmột số lao động của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT để đánh giá hiện trạng pháttriển sự nghiệp và lộ trình công danh của doanh nghiệp Sử dụng phương pháp phântích và tổng hợp đưa ra những hạn chế còn tồn tại ở Công ty CP Viễn thông FPTTelecom từ năm 2013 đến năm 2017 và làm cơ sở đề xuất xây dựng lộ trình côngdanh cho người lao động tại Công ty CP Viễn thông FPT Telecom đến năm 2020

Ngoài ra, trong phần xây dựng sơ đồ lộ trình công danh cho công ty, tác giảtrao đổi, phỏng vấn với các chuyên gia nội bộ doanh nghiệp để tiến hành xây dựng

Sơ đồ tổng thể lộ trình công danh cho nhân viên Ban Nhân sự tại Công ty

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỘ TRÌNH CÔNG DANH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm sự nghiệp và lộ trình công danh

1.1.1 Sự nghiệp

Theo Hồ Ngọc Đức (2018): “Sự nghiệp là những công việc to lớn, có ích lợi

chung và lâu dài cho xã hội” Sự nghiệp còn là “các hoạt động có tính chất nghiệp

vụ riêng biệt, phục vụ cho sản xuất kinh doanh và cho sinh hoạt” Sự nghiệp ở đâyđược nhắc đến như là công việc, hoạt động, tức chỉ sự mở rộng của việc làm

Sự nghiệp của một người trong một tổ chức là tổng hòa các quá trình gia nhập vào –phát triển – rút lui khỏi tổ chức đó

Vì việc biên chế làm việc suốt đời trong một tổ chức chỉ còn tồn tại khá hạn chế vànhững thỏa thuận hợp đồng lao động trở nên phổ biến trong nền kinh tế, sự nghiệpgiờ đây chỉ là một chu kỳ nhất định trong đời người nhưng chưa hẳn là toàn bộ cuộcđời lao động của một con người

Sự nghiệp dù có thuộc tính là gắn liền với cá nhân của người lao động, tuy nhiên nó

có thể được định hướng bởi các tổ chức sử dụng lao động Trong nghiên cứu này,tác giả đề cập đến sự nghiệp của người lao động gắn liền với một doanh nghiệp

1.1.2 Phát triển sự nghiệp

“Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân, 2012)

PTSN trong doanh nghiệp là hoạt động tác động của người sử dụng lao độngvào tâm lý hành vi của người lao động nhằm định hướng sự thay đổi vị trí công việctrong vòng đời công tác của một người lao động tại doanh nghiệp

Mỗi người lao động thông thường đều có một vòng đời công tác trong mộtdoanh nghiệp, gồm có 3 quá trình, đó là: gia nhập – phát triển – rút lui Trong đó,hoạt động PTSN trong doanh nghiệp là nhằm mục đích tác động vào quá trình phát

triển của người lao động trong tổ chức Quá trình phát triển của người lao động cóthể chia thành nhiều giai đoạn hoạt động trong doanh nghiệp Đặc trưng của mỗigiai đoạn đó là gắn kết người lao động với một vai trò, nhiệm vụ hay vị trí côngviệc cụ thể Như vậy, đối với người lao động, PTSN thể hiện qua sự thay đổi vai trò,nhiệm vụ hay vị trí công việc.

Với định nghĩa này, có thể nói rằng, dù sự nghiệp là do cá nhân người laođộng tự quyết định đối với cuộc đời mình nhưng việc PTSN trong một doanhnghiệp lại chịu sự tác động của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nếu không có sự tácđộng đó, người lao động xem như không có sự PTSN trong doanh nghiệp

Sự thực hiện một công việc trong tổ chức được quyết định bởi thỏa thuận hợpđồng giữa người lao động và người sử dụng lao động PTSN được định hướng từngười sử dụng lao động chỉ là đề nghị, điều kiện được người lao động đưa ra đểthỏa thuận hợp đồng chứ không là sự thỏa thuận Việc ra quyết định chấp nhận haykhông một công việc còn phụ thuộc vào người lao động

PTSN trong doanh nghiệp thông qua nhiều biện pháp như: đào tạo đáp ứng

sự thay đổi; định hướng phát triển theo lộ trình vạch sẵn; trao đổi, tư vấn về tráchnhiệm công việc và nghề nghiệp

PTSN trong doanh nghiệp thể hiện qua các hình thức: luân chuyển, thuyênchuyển, bổ nhiệm/ đề bạt, bãi nhiệm, bố trí kiêm nhiệm

1.1.3 Lộ trình công danh/ Lộ trình phát triển sự nghiệp

Lộ trình công danh hay lộ trình PTSN là chặng đường dẫn một người laođộng đi từ vị trí công việc này tới một vị trí công việc khác tùy theo nhu cầu của họ

và tổ chức Dưới góc độ xem xét này, sự nghiệp của một người trong doanh nghiệp

là tổng hợp những lộ trình công danh mà người đó đã, đang và sẽ đi qua trong suốtvòng đời hoạt động tại một doanh nghiệp

Lộ trình công danh có thể được hoạch định hay không tùy thuộc vào sự nhậnthức và ý chí của nhà lãnh đạo Tuy nhiên, trong doanh nghiệp luôn có sự phát triển

lộ trình công danh của cá nhân tồn tại song hành cùng với sự phát triển của tổ chức

Phân tích dưới góc độ vật lý, lộ trình cần phải có điểm bắt đầu, điểm đến vàđường đi Do đó, trong việc xây dựng lộ trình công danh, hai yếu tố “điểm đến” và

“đường đi” cần phải được xác định rõ (“Điểm bắt đầu” được mặc định là vị trí côngviệc hiện tại của người lao động)

Một người lao động có thể được định hướng nhiều lộ trình phát triển khácnhau trong cùng một thời điểm, tùy thuộc vào sự lựa chọn của họ Sở dĩ có điều này

là do nhà lãnh đạo hay nhà quản lý trong doanh nghiệp, vì nhiều lý do khách quanquan và/ hay chủ quan và dù cho hiểu được nhu cầu và động lực của người laođộng, vẫn không thể nắm rõ ràng và chắc chắn mong muốn hay kì vọng thật sự củanhân viên Quyết định lộ trình công danh của người lao động lúc này ngoài các yếu

tố của bản thân, họ còn chịu sự chi phối bởi ngoại cảnh Vì thế, có thể nói lộ trìnhcông danh có thuộc tính là yếu tố cơ hội

1.2 Lộ trình công danh trong doanh nghiệp

1.2.1 Trách nhiệm của các bên trong hoạt động xây dựng lộ trình công danh

Người lao động, cán bộ quản lý và nhà lãnh đạo đều có vai trò xác định trongviệc hoạch định, hướng dẫn và xây dựng lộ trình công danh Tuy nhiên, người laođộng phải luôn biết rằng sự thành công trên con đường công danh là do chính bảnthân họ

1.2.1.1 Đối với nhà lãnh đạo và quản lý

Trách nhiệm của các nhà lãnh đạo đối với công tác xây dựng lộ trình côngdanh phụ thuộc vào sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Do vậy, trongquá trình phỏng vấn, họ cần xác định chính xác người lao động phù hợp với nghềnghiệp nào và các yêu cầu công việc có phù hợp với năng lực và sự quan tâm củaứng viên hay không Quá trình học việc hay thử việc cũng rất quan trọng Đối vớinhững sinh viên sắp tốt nghiệp, nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ họ tiếp cận công việc, cónhững kinh nghiệm cần thiết để từ đó đánh giá đánh giá tiềm năng phát triển của họvới nghề nghiệp và trong doanh nghiệp Điều này còn giúp ngăn chặn những cú sốc

thật sự trong trường hợp nhà lãnh đạo đặt kì vọng cao quá sức người lao động, hayngười lao động nhiệt tình gặp phải một công việc kém thách thức và buồn chán.

Các nhà quản lý cần đưa ra các đánh giá có định hướng nghề nghiệp, tức làkhông chỉ đánh giá kết quả hiện tại mà xem xét đến sự phù hợp một lộ trình sựnghiệp rõ ràng với điểm mạnh, điểm yếu của một cá nhân Bằng cách định kỳ luânchuyển công việc giúp cho người lao động có hình ảnh thực tế hơn về thế mạnh củamỗi người và xác định vị trí công việc mới cho họ một cách tốt nhất

Có thể tóm tắt các trách nhiệm của nhà lãnh đạo và quản lý trong doanhnghiệp như sau:

- Cung cấp những chính sách và quy trình giúp kết nối vai trò nhiệm vụ củacác công việc trong doanh nghiệp rõ ràng cho người lao động hiểu rõ vị trí mà họđảm nhận

- Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển, bao gồm cả hội thảo, các chươngtrình hỗ trợ học tập

- Cung cấp các thông tin nghề nghiệp như vai trò và yêu cầu công việc cũngnhư các chương trình, kế hoạch phát triển cá nhân

- Cung cấp một loạt các lộ trình công danh tiềm năng để người lao động chọnlựa trong doanh nghiệp

- Cung cấp những phản hồi về kết quả làm việc có tính định hướng nghềnghiệp

- Cung cấp các cơ hội tư vấn để hỗ trợ cho tăng trưởng năng suất lao động vàgiúp người lao động tự định hướng lộ trình công danh

1.2.1.2 Đối với người lao động

Đối với mỗi cá nhân, tiến trình hoạch định sự nghiệp chính là việc kết hợpnhững điểm mạnh, điểm yếu của mình với những cơ hội và thách thức trong nghềnghiệp Người muốn theo đuổi công việc, nghề nghiệp và sự nghiệp thành côngthường hiểu được năng lực, giá trị cũng như giữ vững thái độ và niềm đam mê củamình

Người lao động cần nhìn nhận vai trò công việc đúng đắn trước khi có quyếtđịnh về sự thay đổi hay phát triển nghề nghiệp Họ có yêu thích công việc mà họđang làm không, hay chỉ là yêu thích người quản lý và đồng nghiệp mà không hiểuvai trò của mình ở vị trí công việc đó Nếu như vậy, họ cần xem xét lại để thay đổinghề nghiệp Một trường hợp khác là những yếu tố ngoại quan làm suy giảm độnglực của họ trong công việc, ví dụ như cách thức quản lý công việc của người quản

lý có vấn đề Vậy liệu họ có cần thiết phải chuyển sang một nghề nghiệp khác chỉ

để giảm thời giờ làm việc quá tải hiện tại không?

Có thể thấy, người lao động có thể có nhiều loại quyết định trong việc thayđổi nghề nghiệp Điều quan trọng là họ phải biết mình tìm kiếm điều gì trong mộtcông việc và điểm gì trong công việc đó đáp ứng được nhu cầu của mình Họ có thểtham gia vào các nhóm làm việc đa chức năng, thảo luận về các vai trò trách nhiệmkhác nhau với những người tiền nhiệm thành công trong các tổ chức nghề nghiệpphi lợi nhuận Nếu họ hài lòng với nghề nghiệp và nơi làm việc nhưng không phải

là công việc đang làm, họ cần xem xét những sự sắp xếp khác cho công việc nhưlàm việc bán thời gian, hay với giờ giấc linh hoạt, hay làm việc từ xa, giảm bớt cácchức năng công việc mà họ ít yêu thích để tìm kiếm những vai trò mới thách thức

Ví dụ như những cán bộ quản lý có kinh nghiệm có thể được xem xét vai trò cố vấnđiều hành doanh nghiệp và doanh nghiệp nên thúc đẩy bằng cách khuyến khích haytưởng thưởng cho họ

Có thể khái quát vai trò của bản thân người lao động đối với lộ trình côngdanh của chính mình là:

- Chịu trách nhiệm về nghề nghiệp của chính mình

- Đánh giá về những mối quan tâm, các kỹ năng và giá trị bản thân

- Tìm kiếm các nguồn lực hỗ trợ và thông tin về nghề nghiệp

- Thiết lập các mục tiêu và hoạch định sự nghiệp

- Tận dụng các cơ hội phát triển

- Trao đổi với CBQL về sự nghiệp của bạn

- Tham gia vào các kế hoạch sự nghiệp lý tưởng mà công ty vạch ra

1.2.2 Ý nghĩa và vai trò của lộ trình công danh trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Ý nghĩa của lộ trình công danh trong doanh nghiệp

Ngày nay, Lộ trình công danh là nhu cầu, động lực phát triển và tất yếu sốngcòn của mỗi doanh nghiệp Xây dựng lộ trình công danh là xu thế mới trên thế giới

Động lực nội tại để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp chính là conngười Một doanh nghiệp không thể phát triển nếu không có sự phát triển của những

cá nhân trong doanh nghiệp ấy (đặc biệt là nhóm lao động lãnh đạo và quản lý).Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp phải luôn có những cá nhân nòng cốt, gắn

bó cam kết lâu dài để có giúp doanh nghiệp thực hiện thành công các mục tiêu tháchthức và/ hay dài hạn Do vậy, bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải luôn tìm cách “giữchân” những người tài giỏi, có “năng lực” và định hướng phù hợp để cùng pháttriển Nếu không có những con người gắn bó, doanh nghiệp tất yếu sẽ đi vào suythoái và bị loại khỏi thị trường, nhất là đối với nhóm doanh nghiệp có sự cạnh tranhgay gắt, việc gia nhập hay rời bỏ ngành kinh doanh rất dễ dàng

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế cũng đòi hỏi các doanhnghiệp phải có nguồn nhân lực phù hợp, tức là đáp ứng với các chiến lược phát triểnmới và các mục tiêu, yêu cầu công việc ngày càng cao hơn và thách thức hơn.Trong khi đó, nguồn lực “chất xám” có trình độ cao và sự phù hợp nhất định với tổchức ngày càng khan hiếm trên thị trường

Trong hơn ba thập niên qua, lộ trình công danh trở nên đa dạng và được quantâm hơn khi người lao động ra các quyết định về nghề nghiệp trong một môi trườngkinh tế mở (G.W Carter,K.W Cook and D.W Dorsey – Wiley-Blackwell, 2009)

Từ lúc này, quyết định chọn lựa và thay đổi công việc dễ dàng hơn do tính dichuyển và sự phân hóa lao động quốc tế Điều này cũng có thể dễ dàng nhận thấy ởViệt Nam trong những năm gần đây khi sự gắn bó hay rời bỏ tổ chức không còn bịđánh giá quá mức bởi các giá trị truyền thống hay các nhà tuyển dụng (Do hệ quả

của biên chế làm việc suốt đời mà hệ thống kinh tế nhà nước bao cấp để lại, các thế

hệ sinh ra trong chiến tranh thường cho rằng gắn bó với tổ chức là tốt, còn việcthay đổi công việc liên tục ở nhiều doanh nghiệp là không tốt Hay như trước đây,các nhà tuyển dụng thường không có xu hướng chọn lựa những người hay “nhảyviệc”, nhưng nay với quan niệm quản trị hiện đại, họ đã cởi mở hơn, sẵn sàng chấpnhận những người có năng lực tốt mà họ đang cần)

Người lao động, với những kỹ năng phỏng vấn tìm việc tốt hơn (do đã đượcđào tạo hay giới thiệu rộng rãi trong các cuộc hội thảo, tìm hiểu trên sách báo, mạnginternet…), có xu hướng chọn lựa hợp tác với doanh nghiệp nào xác định cho họnhững lộ trình công danh cụ thể và rõ ràng nhất, hơn là những lộ trình mờ mịt mà

họ có thể đã từng, đang và/ hay sẽ (phải) đi qua

Vì tính tất yếu của lộ trình công danh đối với doanh nghiệp mà cho đến gầnđây, các doanh nghiệp “khôn ngoan” hơn, thay vì tập trung nhiều sự chú ý về việcsắp đặt tất cả mọi người vào công việc để tối đa hóa hiệu quả tổ chức, họ có xuhướng tập trung vào lộ trình công danh của một số lượng nhỏ nhân viên "tiềmnăng", bởi vì nhóm này tạo ra phần lớn giá trị gia tăng cho doanh nghiệp

Càng ngày, nhân viên và tổ chức tập trung vào năng lực phù hợp với từng cánhân cho vai trò cụ thể nào đó trong một tổ chức hơn là tập trung vào "công việc"như định nghĩa truyền thống (G.W Carter,K.W Cook and D.W Dorsey – Wiley-Blackwell, 2009)

Họ đều hiểu rằng, với sự chú ý vào năng lực của người lao động, khả năngđáp ứng các yêu cầu phát triển tốt hơn như là khả năng thích ứng với môi trườngkinh doanh đang thay đổi Theo đó, sự phân chia công việc không còn rạch ròi theocác thao tác, động tác, nghiệp vụ cụ thể nào đó Những người có khả năng làm việc

đa chức năng sẽ có nhiều cơ hội tồn tại và phát triển hơn

Thiếu tập trung vào lộ trình công danh là một sai lầm nghiêm trọng mà kếtquả là bỏ lỡ những cơ hội đáng kể cho các tổ chức và người lao động Trong thếgiới cạnh tranh cao ngày nay, tổ chức cần phải tập trung vào lộ trình công danh nếu

họ muốn thành công (G.W Carter,K.W Cook and D.W Dorsey – Blackwell, 2009)

Wiley-1.2.2.2 Vai trò của việc xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp

Lộ trình công danh ngoài vai trò định hướng phát triển nghề nghiệp trongdoanh nghiệp còn là sự tương hỗ cho các công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổchức:

- Tuyển dụng và thuê mướn lao động

Lộ trình công danh là phương thức rõ ràng nhất để “quảng cáo” về doanh nghiệp, chũng như cho các ứng viên thấy tương lai những con đường mình có thể đi để thành công tại một tổ chức

- Duy trì nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, những người lao động thiếu tinhthần cầu tiến, không phát huy được năng lực sẽ dần bị mất “chỗ đứng”, vai trò của

họ trong tổ chức mờ nhạt đi, họ trở nên kém cần thiết và tất yếu sẽ bị đào thải khỏidoanh nghiệp Lộ trình công danh giúp người lao động hiểu rằng, qua những nỗ lựcthực hiện tốt công việc, họ được “xem trọng”, được “tôn vinh” hay được đánh giá

“xứng đáng” Từ đó, họ có thể tăng thu nhập cho bản thân hay/ và có cơ hội pháttriển tới các vị trí tốt hơn

- Thăng cấp và thăng tiến

Lộ trình công danh cung cấp một cách rất rõ ràng “con đường” và “điểm đến” thăngtiến trong tổ chức Từ vị trí hiện tại sẽ đưa người lao động tới đâu và bằng cách nào.Người lao động chỉ cần nắm rõ vị trí mình thực sự muốn và đáp ứng được các yêu cầu công việc để đảm bảo được thăng cấp

- Hoạch định và thực hiện phát triển nguồn nhân lực

Dù là phát triển ở mức độ nào chăng nữa thì sự cam kết gắn bó của người lao độngvới doanh nghiệp là yêu cầu tất yếu cần thiết để doanh nghiệp hoạch định được quy

mô và chọn lựa nguồn lực cho sự phát triển

Lộ trình công danh còn là tiền đề cho Hệ thống quản lý năng lực hiệu quả,gồm có 5 nhân tố sau:

- Định hướng phát triển nghề nghiệp

- Giáo dục và đào tạo tập trung, có chủ điểm

- Quản lý việc phát triển kế thừa có tính hệ thống

- Nhận diện và phát triển nhân tài lãnh đạo doanh nghiệp

- Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược để đáp ứng nhu cầu phát triển

Tuy nhiên, trong thực tế, tùy theo mục đích sử dụng mong muốn mà mỗidoanh nghiệp tự xác định cấu trúc và nội dung phù hợp cho lộ trình công danh tạidoanh nghiệp Khi đó, lộ trình công danh có thể chỉ thể hiện một vai trò nhất địnhnêu trên

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng lộ trình công danh trong doanh

nghiệp

1.3.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

1.3.1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2016, tr.197) nêu rõ: “Cơ cấu tổ chức

là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì hoạt độngcủa tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

Cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ vị trí và mối quan hệ tươngquan của họ với những người lao động khác trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng tới

sự thực hiện công việc cũng như tinh thần và sự thỏa mãn công việc của người laođộng Do vậy, cơ cấu tổ chức là điều kiện đầu tiên liên hệ đến lộ trình công danhtrong doanh nghiệp Cách thức thiết kế cơ cấu tổ chức sẽ quyết định các khả năngxác lập những con đường phát triển của từng vị trí trong doanh nghiệp đó Hầu hếtnhững yếu tố tác động đến cách thức thiết kế tổ chức (như cơ cấu ngành nghề, cơcấu quyền lực, phạm vi quản lý, chính thức hóa/ mức độ tiêu chuẩn hóa…) cũng tácđộng đến lộ trình công danh trong doanh nghiệp, tác giả sẽ đề cập rõ hơn ở các nộidung tiếp theo

Mỗi doanh nghiệp sẽ chọn lựa mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp dựa trênchiến lược, công nghệ, quy mô và môi trường riêng của doanh nghiệp đó Có 3 dạng

mô hình cơ cấu phổ biến như sau:

- Mô hình cơ cấu đơn giản thường dành cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ,người chủ cũng là người điều hành và quyền lực tập trung hoàn toàn vào người đó

- Mô hình cơ cấu quan liêu lại phù hợp với các doanh nghiệp có tính chínhthức hóa và tiêu chuẩn hóa cao; theo đó người lao động làm việc theo quy định vàcách thức sẵn có, quyền lực vẫn tập trung vào cấp quản lý cao nhất.

- Mô hình cơ cấu ma trận là sự kết hợp giữa phân chia công việc theo chứcnăng và sản phẩm/ dịch vụ, do vậy tồn tại hệ thống điều hành kép với hai hệ thốngmệnh lệnh Mô hình này phù hợp với các doanh nghiệp có nhiều hoạt động phức tạp

và phụ thuộc lẫn nhau trong điều kiện nguồn lực hạn chế và có nhiều tác động ngoạiquan vào hoạt động của doanh nghiệp

1.3.1.2 Các yêu cầu công việc trong doanh nghiệp

Yêu cầu công việc trong doanh nghiệp là những đòi hỏi mà tổ chức hay cácnhà quản lý trong doanh nghiệp mong muốn một người hay nhóm người lao độngthực hiện để tạo ra hiệu quả hoạt động chung nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.Yêu cầu công việc phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành, nghề, công việc trongdoanh nghiệp

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012, tr.44) nêu rõ “Công việc làtất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hay là tất cả nhữngcông việc giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động” Biểu thị của côngviệc của một người là vị trí công việc, thể hiện “chỗ đứng” của họ trong doanhnghiệp

Ngoài ra, theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2010, tr.44):

“Nghề là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau ởmức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động phải có nhữnghiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinhnghiệm cần thiết để thực hiện”

Ngành/ lĩnh vực trong doanh nghiệp là tập hợp những nghề hay nhóm nghề

có liên quan với nhau trong tổ hợp chức năng công tác có vai trò và ý nghĩa nhấtđịnh đối với mỗi doanh nghiệp Khác với quan điểm phân ngành xã hội, sự phânngành trong doanh nghiệp tùy thuộc chủ yếu vào quan điểm quản trị của các nhàlãnh đạo, nhằm mục đích kết hợp những nhóm người khác nhau cùng chia sẻ một

hay một vài nguồn lực (có sự hạn chế) chung Ví dụ: Ngành Tài chính – Kế toán –Xuất nhập khẩu gồm có nhiều nghề liên quan đến tài chính, kế toán, xuất nhậpkhẩu.

Việc đặt tên cho ngành, nghề, công việc trong doanh nghiệp có rất khácnhau, tùy theo quan điểm của nhà quản trị Thông thường vị trí công việc được đặttheo trình độ chuyên môn (kỹ sư, chuyên viên…) và theo chức năng chính (nhưchuyên viên tuyển dụng), hay theo sản phẩm/ dịch vụ mà người hay nhóm người đótạo ra (như kỹ sư phần mềm), hay có thể chỉ là đại diện của một trong các nhómchức năng (như nhân viên kế toán)…

Yêu cầu công việc nếu được chính thức hóa sẽ thể hiện qua các hình thức văn bản sau:

- Quy chế hoạt động hay Điều lệ của doanh nghiệp – trong đó bao gồm cácquy định về chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc (Trung tâm/ Chi nhánh/phòng/ ban…) cũng như trách nhiệm, quyền hạn của những người đứng đầu trong

tổ chức và hoạt động quản lý các đơn vị đó

- Bản mô tả công việc – chia sẻ vai trò, trách nhiệm cụ thể của từng cá nhâncũng như các hoạt động tác nghiệp mà họ phải thực hiện

- Bản yêu cầu công việc – chia sẻ các yêu cầu về năng lực (trình độ, kỹ năng,kinh nghiệm, thâm niên…) để thực hiện công việc và các kết quả mong muốn từnhà quản lý

Bản yêu cầu công việc có thể được kết hợp với bản mô tả công việc (tùy theocách thức sử dụng mà có thể được dùng cho vị trí công việc hay cho từng con người

cụ thể trong doanh nghiệp) cùng với việc chia sẻ vai trò, chức năng của đơn vị mìnhđang công tác, nhà quản lý sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn vị trí và cách thứcthực hiện công việc sao cho có hiệu quả và năng suất Mức độ tiêu chuẩn hóa trongcác văn bản này càng cao, vị trí và năng lực của người lao động càng được thể hiện

rõ ràng, tạo thuận lợi cho việc đánh giá để phân công công việc phù hợp

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, (2012, tr.45) nêu rõ “Việc thiết

kế công việc trong doanh nghiệp dựa trên các yếu tố: nội dung công việc, các trách

nhiệm đối với tổ chức, các điều kiện lao động, tập hợp các kỹ năng, tính xác định vàtầm quan trọng của nhiệm vụ, mức độ tự quản, sự phản hồi kết quả làm việc”

Việc thiết kế ngành, nghề, tổ chức trong doanh nghiệp dựa trên các cơ sở:mức độ chuyên môn hóa (phân công lao động như thế nào), bộ phận hóa (phân chiacông việc theo chức năng hay sản phẩm), phạm vi quản lý (kiểm soát ở mức độrộng hay hẹp), hệ thống điều hành (quyền lực rơi vào tay những ai), cơ cấu quyềnlực (tập quyền hay phân quyền) cũng như chính thức hóa (các luật lệ kiểm soát côngviệc và các hoạt động của người lao động ở mức độ nào) (Bùi Anh Tuấn và PhạmThúy Hương, 2016, tr.198)

Như vậy, có thể thấy rằng, người lao động càng hiểu rõ yêu cầu công việcvới bản thân bao nhiêu thì càng có lợi cho họ trong việc xác định khả năng cũngnhư hướng phát triển của mình dễ dàng hơn

1.3.1.3 Giá trị của công việc đối với doanh nghiệp

Giá trị của công việc đối với doanh nghiệp là sự thể hiện tầm quan trọng củacông việc đó “trong mắt” của lực lượng lao động trong doanh nghiệp

Giá trị của công việc trong doanh nghiệp chịu sự chi phối chính yếu của quanđiểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Vì họ là người lập ra doanh nghiệp, xáclập văn hóa tổ chức, họ cũng tạo ra tầm ảnh hưởng về các giá trị trong tổ chức,trong đó có giá trị của nghề nghiệp/ công việc

Các quan điểm này tạo ra giá trị tâm lý của công việc, trong đó việc xác địnhmột công việc quan trọng ở cấp độ nào phụ thuộc vào cảm tính của người ra quyếtđịnh là chính Việc xác định giá trị cho một công việc trong doanh nghiệp nếu muốn

có sự công bằng tương đối thì điều cần thiết đầu tiên phải có là những người lãnhđạo thật sự sáng suốt, dân chủ, cởi mở và không thiên kiến

Quan điểm của nhà lãnh đạo còn chi phối đến sự phân cấp, phân quyền trongdoanh nghiệp Mức độ phân quyền quyết định các tầng nấc trong lãnh đạo và quản

lý doanh nghiệp và mức độ phân cấp (dựa vào sự xếp loại/ phân hạng – chính thứchay phi chính thức – giữa các vị trí công việc trong tổ chức) quyết định số nấc thangphát triển có thể có trong doanh nghiệp đó

Trong khi sự phân quyền thường được thể hiện khá rõ ràng trong sơ đồ cơcấu tổ chức của doanh nghiệp, sự phân cấp – có lẽ lâu nay với sự chi phối ít nhiềucủa quan điểm bình đẳng trong xã hội xã hội chủ nghĩa – lại ít được quan tâm tiêuchuẩn hóa trong doanh nghiệp ở Việt Nam Mức độ chính thức hay tiêu chuẩnhóa ở các doanh nghiệp chủ yếu dựa theo thâm niên, vai trò kinh nghiệm được đánhgiá cao hơn các yếu tố khác cũng là dễ hiểu do những tập quán văn hóa truyềnthống lâu đời để lại Một điểm nữa là việc tiêu chuẩn hóa và phân cấp trong doanhnghiệp thường gây ra sự tranh cãi và mất thời gian khá lớn nên các nhà lãnh đạo vàquản lý thường có xu hướng né tránh.

Một lần nữa, có thể thấy vai trò của quan điểm của các nhà lãnh đạo doanhnghiệp trong đánh giá giá trị của công việc trong tổ chức Nếu các nhà lãnh đạo cóquan điểm cởi mở, dân chủ thì trong doanh nghiệp có sự phân quyền rộng, việcphân cấp hay phân hạng vị trí công việc dựa trên năng lực, người lao động có cơ hộiphát triển, được “chào đón bước trên những nấc thang” đến các vị trí mà mìnhmong muốn

1.3.1.4 Trình độ nhận thức và năng lực của lao động quản lý

Việc định hướng lộ trình công danh cho người lao động trong tổ chức làtrách nhiệm của lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp Trong phạm vi trách nhiệm củamình, nhà quản lý chính là người trực tiếp thực hiện việc tác động đến tâm lý vànhận thức, hành vi của người lao động Do vậy, người quản lý cần có trình độ nhậnthức đúng đắn và năng lực tốt để thực hiện tốt vai trò này

Trình độ nhận thức của lao động quản lý trong phạm vi xây dựng lộ trìnhcông danh cho nhân viên cần được thể hiện qua:

- Nhận thức về vai trò, trách nhiệm của bản thân trong doanh nghiệp

- Nhận thức về vai trò, công việc của các cá nhân có liên quan trong và ngoàidoanh nghiệp

- Nhận thức xã hội về ngành nghề, lao động, việc làm…

- Nhận thức về việc học tập và phát triển

- Nhận thức về lộ trình công danh hay lộ trình phát triển trong doanh nghiệp

- Nhận thức tâm sinh lý con người trong quá trình lao động

- Nhận thức về văn hóa tổ chức…

Nếu nhà quản lý có được các nhận thức như trên một cách đúng đắn, với quanđiểm khách quan, dân chủ, cởi mở thì sẽ có “sự nhạy cảm” trong việc phát hiện ranhững nhân viên có “tố chất” phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp

Năng lực của lao động quản lý có thể được thể hiện qua:

- Khả năng thực hiện công việc có tính nghiệp vụ

- Khả năng tổ chức, phân công công việc trong đội, nhóm

- Cách thức kiểm soát công việc và con người trong lao động

- Khả năng hướng dẫn thực hiện công việc

- Khả năng hướng dẫn phát triển nghề nghiệp và định hướng lộ trình công danh

Nếu nhà quản lý đạt được các điều kiện trên một cách tốt và đúng đắn sẽ cótác dụng nêu gương cho nhân viên phấn đấu, cũng như tăng khả năng thuyết phụccủa họ trong quá trình định hướng lộ trình công danh cho nhân viên của mình

1.3.2 Các yếu tố thuộc về người lao động

Bởi vì lộ trình công danh được xây dụng là dành cho người lao động và dochính bản thân người lao động tự quyết định, cho nên các yếu tố thuộc về nhu cầuphát triển và động lực của bản thân người lao động tác động phần lớn đến việc raquyết định và đi theo con đường nào trong lộ trình công danh

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2016, tr.198): “Nhu cầu đượchiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là

hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

Bên cạnh đó, Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2016, tr.88) “Độnglực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũngnhư của bản thân người lao động”

1.3.2.1 Nhu cầu phát triển của người lao động

Trong học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu phát triển của ngườilao động nằm ở hai nhóm nhu cầu có cấp bậc cao nhất, tức là các nhu cầu danh dự

và tự hoàn thiện Theo Maslow, nếu doanh nghiệp có thể thỏa mãn cơ bản hầu hết

ba nhóm nhu cầu ở bậc thấp hơn là nhu cầu về sinh lý, an toàn và xã hội thì ngườilao động sẽ phát sinh nhu cầu phát triển Do đó, doanh nghiệp cần đảm bảo rằngnhững yếu tố về việc làm, thu nhập, chế độ đãi ngộ không làm suy giảm động lựccủa người lao động

Học thuyết ba nhu cầu của McClelland lại chỉ rõ hơn về nhu cầu phát triểncủa người lao động trong doanh nghiệp, theo đó nó được xét trong 2 loại nhu cầu:nhu cầu về thành tích, quyền lực Do đó, để có thể thỏa mãn nhu cầu phát triển củangười lao động, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống đánh giá kếtquả làm việc; cũng như chú ý phát triển các vị trí có quyền lực chính thức trong quátrình xây dựng hệ thống các nấc thang lộ trình công danh trong doanh nghiệp.Trong định hướng xây dựng lộ trình công danh cho người lao động, nhà quản lý cầntìm hiểu xem nhân viên có (những) loại nhu cầu phát triển nào để tìm cách thỏa mãnchúng

Học thuyết kỳ vọng của Vroom một lần nữa chứng minh rằng người laođộng quan tâm đến các yếu tố việc làm, thu nhập, chế độ đãi ngộ và đánh giá kếtquả lao động Học thuyết công bằng của Adams giúp cho nhà lãnh đạo biết rằngmột khi thiếu đi sự công bằng tương đối trong doanh nghiệp, người lao động sẽ bịsuy giảm hay mất động lực làm việc, thậm chí có thể rời bỏ tổ chức Nhà lãnh đạocần chú ý rằng những yếu tố trên cần đảm bảo tương xứng với kỳ vọng hợp lý củangười lao động Từ đó, nhà quản lý cần định hướng cho người lao động xác địnhgắn bó với doanh nghiệp trước khi định hướng cho họ phát triển

1.3.2.2 Động lực của bản thân người lao động

Có ba nhóm yếu tố tác động đến động lực của người lao động là: các yếu tốthuộc về cá nhân, các yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về tổ chức Cácyếu tố về công việc và tổ chức đã được đề cập trong những nội dung trên; ở đây tácgiả bàn đến các yếu tố động lực của bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn vàPhạm Thúy Hương, 2016, tr.86), đó là:

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức;

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân;

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động;

- Đặc điểm, tính cách của người lao động

Khi người lao động nhận thức được nhu cầu cá nhân (ở đây là nhu cầu pháttriển) và doanh nghiệp cho họ thấy giá trị của bản thân (thể hiện qua giá trị côngviệc mà họ thực hiện) thì các yếu tố động lực còn lại cũng cần được doanh nghiệpxem xét tạo ra

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức:Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quanđến các vật thể, con người và các sự kiện Thái độ của người lao động trong côngviệc bao gồm: thỏa mãn với công việc, tham gia công việc và cam kết tổ chức (BùiAnh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2016, tr.32)

Bởi vì hành vi và thái độ có mối quan hệ nhân quả, nhà lãnh đạo doanhnghiệp cần chú ý tạo các điều kiện để người lao động có thái độ tích cực trong quátrình làm việc

Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động:

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứngnhững yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quảcao (A.G Côvaliốp (1971, tr.90)

Năng lực của bản thân người lao động được nhắc tới hay chính là năng lực nghề nghiệp mà họ cần có

Năng lực nghề nghiệp là sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lýcủa con người với những yêu cầu do nghề nghiệp đặt ra Nếu không có sự tươngứng này thì con người không thể theo đuổi nghề được (Phạm Tất Dong, 1989, tr.72)

Các yếu tố năng lực nghề nghiệp cần có của người lao động là: kỹ năng, trình

độ, kiến thức, kinh nghiệm, phẩm chất hay tính cách phù hợp với ngành nghề

Kỹ năng là khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào thực tiễn

Trình độ là mức hay khả năng hiểu biết (cao hay thấp, sâu hay nông) về conngười, sự vật, sự việc, hiện tượng

Kiến thức là điều hiểu biết do tìm hiểu, học tập mà nên

“Kinh nghiệm là sự hiểu biết do đã từng trải công việc, đã thấy được kết quảkhiến cho có thể phát huy được mặt tốt và khắc phục được mặt chưa tốt”(TrvGiau,2018)

Đặc điểm, tính cách của người lao động:

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2016, tr.38): “Tính cách là phongthái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi của cá nhân trong môitrường xã hội và hoạt động Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cánhân và trong các phẩm chất, ý chí của con người Một cách đơn giản, tính cách củamột cá nhân là sự kết hợp các đặc điểm tâm lý mà chúng ta sử dụng để phân loạingười đó” Tìm hiểu các loại tính cách phù hợp với loại công việc nào sẽ giúp chonhà quản lý định hướng lộ trình công danh cho nhân viên

Hiện nay, trong xu hướng quản trị hiện đại, người ta quan tâm đến yếu tốnăng lực cốt lõi (thể hiện tính đặc trưng năng lực) trong ngành nghề, công việc

Năng lực cốt lõi của người lao động trong một ngành nghề, công việc lànhững năng lực mà thiếu nó người lao động sẽ gặp khó khăn trong hoạt động thựchiện các tác nghiệp và không đạt được thành công trong ngành nghề, công việc đó.Năng lực cốt lõi có thể được doanh nghiệp xác định dựa trên các yếu tố đặc trưngcủa tổ chức Qua đó, nếu người lao động không có năng lực sẽ khó có khả năngthành công và/ hoặc duy trì công việc lâu dài tại doanh nghiệp Các nhà quản trị sẽgiúp cho lãnh đạo doanh nghiệp phân tích các yếu tố năng lực nghề nghiệp củangười lao động để có thể tiêu chuẩn hóa và phân loại phù hợp với các vị trí côngviệc trong tổ chức

Các yếu tố động lực của bản thân người lao động được nghiên cứu và sửdụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ngày nay để phục vụ trong hầu khắp các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, các doanh nghiệp dựa vào nhu cầu phát triển và động lực của bảnthân người lao động để định hướng phát triển cho nhân viên và gần như xem đây làtiêu chí duy nhất để xác định các công tác quản trị nhân sự như đào tạo phát triển,quy hoạch nhân sự kế thừa, luân chuyển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, bãi nhiệm, kiêmnhiệm, sa thải… Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng, các yếu tố về tổ chức như đã nêutác động rất lớn đến sự gắn bó và cam kết của người lao động với doanh nghiệp.Khi xây dựng chính sách, lộ trình công danh trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo cầnphải chú ý tất cả các yếu tố trên để đảm bảo tính khả thi của chúng.

1.4 Xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp

Tiến trình xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp đòi hỏi nhà lãnhđạo phải đảm bảo khi đưa lộ trình công danh vào vận hành thực tế không gặp phải

sự phản ứng tiêu cực của người lao động Để đảm bảo được yêu cầu này, các nộidung cần có trong tiến trình theo thứ tự là:

- Đưa ra một lộ trình công danh xác định cụ thể quan điểm của lãnh đạotrong doanh nghiệp, mục đích và vai trò của lộ trình công danh

Đưa ra một hệ thống các “điểm đến” và các “con đường” có thể có trong tổ chức

- Đưa ra chỉ dẫn thực hiện cho người lao động đi trên các “con đường” cụ thểMột lần nữa, cần nên nhớ rằng, các yếu tố duy trì và tạo động lực trongdoanh nghiệp khác phải song hành và hỗ trợ cho lộ trình công danh

Để thực hiện thành công việc xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên,những nội dung này cần được chính thức hóa thành các văn bản trong doanhnghiệp Ở một bước tiến tốt hơn, đưa ra sự tư vấn cho người lao động và tạo cácđiều kiện cho họ có thể thực hiện được lộ trình đó

Cách thức trình bày lộ trình công danh để cụ thể hóa đến nhân viên phụthuộc vào quan điểm của doanh nghiệp Có doanh nghiệp chọn quy mô toàn bộ tổchức; có doanh nghiệp chọn thể hiện theo từng ngành/ lĩnh vực Có doanh nghiệpchỉ thể hiện các “điểm đến” và các “con đường”; có doanh nghiệp lại kết hợp cả sựhướng dẫn phát triển để đi các “con đường” đó