Phát triển đội ngũ bán hàng Dược phẩm tại Công ty TNHH DKSH

Để làm được điều đó, hơn ai hết, đội ngũ Bán hàng vàTiếp thị có một vai trò quan trọng khi là người đại diện cho hình ảnh, thươnghiệu của Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mục ti

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM VĂN HIẾU

HÀ NỘI – NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các sốliệu nêu trong luận văn là trung thực Trong thời gian thực hiện luận văn,tôi có tham khảo một số tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như đã liệt kêtrong phần tài liệu tham khảo Nếu có bất kỳ sự sai sót nào, tôi xin chịuhoàn toàn trách nhiệm

Tác giả luận văn

Phạm Quang Hòa

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: Lí LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 4

1.1 Những vấn đề lý luận liờn quan đến phỏt triển đội ngũ bỏn hàng 4

1.1.1 Khỏi niệm phỏt triển đội ngũ bỏn hàng 4

1.1.2 Hoạt động bán hàng và vai trò của nó đối với doanh nghiệp 5 1.1.3 Mục tiờu của phỏt triển đội ngũ bỏn hàng trong doanh nghiệp 8

1.1.4 Đặc điểm và yờu cầu của đội ngũ bỏn hàng ngành hàng Dược phẩm 9

1.2 Mụ hỡnh tổ chức đội ngũ bỏn hàng 10

1.2.1 Lực lượng bỏn hàng của cụng ty 10

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng 10

1.2.3 Lực lượng bỏn hàng hỗn hợp 11

1.3 Nội dung phỏt triển đội ngũ bỏn hàng của doanh nghiệp 11

1.3.1 Tổ chức đội ngũ bỏn hàng 11

1.3.2 Tuyển dụng, đào tạo đội ngũ bỏn hàng 16

1.3.3 Kiểm tra, giỏm sỏt và đỏnh giỏ đội ngũ bỏn hàng 21

1.3.4 Động viờn khuyến khớch đội ngũ bỏn hàng 29

1.4 Cỏc nhõn tố chủ yếu ảnh hưởng đến phỏt triển đội ngũ bỏn hàng của doanh nghiệp 33

1.4.1 Yếu tố bờn trong doanh nghiệp 33

1.4.2 Yếu tố bờn ngoài doanh nghiệp 34

1.5 Kinh nghiệm phỏt triển đội ngũ bỏn hàng và bài học cho DKSH 35

1.5.1 Kinh nghiệm Cụng ty Xerox 35

1.5.2 Kinh nghiệm của siờu thị điện mỏy Pico 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CễNG TÁC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI CễNG TY TNHH DKSH 40

2.1 Giới thiệu chung về Cụng ty TNHH DKSH Việt Nam 40

2.1.1 Sự ra đời và phỏt triển Cụng ty 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 43

2.1.3 Tình hình sử dụng lao động 43

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 46

2.2 Thị trường tiêu thụ và hệ thống kênh phân phối Dược phẩm của Công ty 48

2.2.1 Thị trường tiêu thụ 48

2.2.2 Hệ thống kênh phân phối 52

2.3 Thực trạng về phát triển đội ngũ bán hàng của công ty 53

2.3.1 Tổ chức đội ngũ bán hàng ở Công ty TNHH DKSH 53

2.3.2 Tuyển dụng, đào tạo đội ngũ bán hàng của Công ty 59

2.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá đội ngũ bán hàng của Công ty 61

2.3.4 Chính sách thù lao của công ty đối với đội ngũ bán hàng 73

2.4 Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ bán hàng dược phẩm của Công ty TNHH DKSH 76

2.4.1 Những thành tựu đạt được 76

2.4.2 Những hạn chế 78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DKSH 81

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH DKSH đến năm 2020 81

3.1.1 Triển vọng phát triển ngành dược 81

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty DKSH đến năm 2020 82

3.1.3 Mục tiêu phát triển đội ngũ bán hàng đến năm 2020 84

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển đội ngũ bán hàng 86

3.2.1 Tổ chức lại đội ngũ bán hàng 86

3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng 87

3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 90 3.2.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng 95

3.2.5 Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng 98

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

GDP : Thực hành tốt phân phối thuốc (Good distribution practices)GPP : Thực hành tốt quản lý nhà thuốc (Good pharmacy practices)GMP-WHO : Chứng nhận Thực hành tốt sản xuất thuốc của Tổ chức y tế Thế

giới (Good manufacturing practises)

GSDP : Chứng nhận Thực hành tốt bảo quản thuốc và phân phối thuốc tốt

(Good storage and distribution practises)

ISO 9001-2003 : Hệ thống quản lý chất lượng (Quality management system).ISO-13485-2003 : Chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh Thiết bị y tế và hóa

chất y tế ( Medical Devices and Diagnostics)ISO 9001-2008 : Hệ thống quản lý chất lượng (Quality management system).OTC : Thuốc không cần kê đơn (Over the couter)

ETC : Thuốc kê đơn (Ethiscal the couter)

KPI : Chỉ số hoàn thành công việc chính yếu (Key Performance

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa đào tạo và phát triển nhân viên 5

Bảng 2.1: Số liệu nhân viên dược phẩm qua các năm 44

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2015 – 2017 45

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2014-2016 47

Bảng 2.4: Thực hiện Doanh thu các khu vực giai đoạn năm 2014-2016 48

Bảng 2.5: Danh sách các sản phẩm là thương hiệu mạnh 50

Bảng 2.6: Thành phần và quy mô đội ngũ bán hàng dược phẩm Công ty TNHH DKSH đến 1/1/2017 53

Bảng 2.7: Đặc điểm của đội ngũ bán hàng dược phẩm 54

Bảng 2.8: Sự phân chia khu vực bán hàng miền Bắc của công ty TNHH DKSH 57

Bảng 2.9: Sự phân chia khu vực bán hàng miền Nam của Cty TNHH DKSH 58

Bảng 2.10: Tình hình tuyển dụng đội ngũ bán hàng dược phẩm của Công ty TNHH DKSH năm 2016-2017 59

Bảng 2.11: Tình hình đào tạo đội ngũ bán hàng dược phẩm của Công ty trong năm 2016-2017 60

Bảng 2.12: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của khu vực Miền Bắc năm 2015 - 2017 64

Bảng 2.13: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của khu vực Miền Nam năm 2015 - 2017 65

Bảng 2.14: Phân tích doanh số của một số tỉnh không đạt kế hoạch doanh số 68

Bảng 2.15: Phân tích doanh số theo sản phẩm 70

Bảng 2.16: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2017 74

Bảng 3.1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh 96

Bảng 3.2: Những giải pháp đối với các khu vực bán hàng chưa hiệu quả 97

Bảng 3.3: Phân chia lại tiền thưởng 100

HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Những phương án kênh phân phối 12

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý 14

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 15

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức đội ngũ bán hàng 56

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại 86

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH DKSH 43

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bánhàng tự động (sales force automation), hoạt động bán hàng qua Internet, điệnthoại và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanhnghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời

là Có Vai trò của người bán hàng là rất lớn Ngoài việc, những người bánhàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyềntải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càngkhốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, ngườibán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương vàhoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngàycàng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàngđóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết cáccông ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao.Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàngthường ít được quan tâm và chú trọng đến

Trong những năm qua, với tiềm lực về tài chính và năng lực kinhdoanh, phân phối trên thị trường Quốc Tế và ngay tại thị trường Việt Nam,Công ty TNHH DKSH dần khẳng định vị thế là một trong những công ty kinhdoanh và phân phối dẫn đầu thị trường Dược phẩm Việt Nam Hiện nay, thịtrường Dược phẩm Việt Nam có hơn 2.000 Công ty Dược trong và ngoàinước, trong đó có hơn 120 nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP_WHO Với

số lượng cung thuốc nhiều hơn cầu thuốc, giá thuốc đầu ra luôn được kiểmsoát chặt chẽ bởi các cơ quan chức năng lẫn dư luận xã hội trong khi nguyênliệu sản xuất dược phẩm luôn biến động và có xu hướng ngày càng tăng Việc

này đòi hỏi Công ty TNHH DKSH phải xây dựng cho mình một chiến lượckinh doanh đúng đắn Để làm được điều đó, hơn ai hết, đội ngũ Bán hàng vàTiếp thị có một vai trò quan trọng khi là người đại diện cho hình ảnh, thươnghiệu của Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mục tiêu là giới chuyênmôn có trình độ cao trong ngành y tế

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Phát triển đội ngũ bán hàng Dược phẩm tại Công ty TNHH DKSH " làm luận văn thạc sỹ của

mình Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Phạm Văn Hiếu, giáo viênhướng dẫn đã tận tình giúp đỡ, cũng như các cán bộ công nhân viên đangcông tác tại Công ty TNHH DKSH đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp nhữngtài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành luận văn này

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận chung về vấn đề phát triển đội ngũ bán hàng, phântích đánh giá thực trạng của công tác phát triển đội ngũ bán hàng dược phẩmtại Công ty TNHH DKSH để từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng caohiệu quả công tác phát triển đội ngũ bán hàng dược phẩm tại Công ty TNHHDKSH

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển đội ngũ bán hàng dược

phẩm tại Công ty TNHH DKSH, bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo,bồi dưỡng phát triển đội ngũ bán hàng dược phẩm cả chiều rộng, chiều sâu

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian nghiên cứu: Công ty TNHH DKSH

+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2015 đến năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp

phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, mô hình hóa, sơ đồ hóa,phương pháp quan sát, phương pháp điều tra.

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn bao gồm bachương:

Chương 1: Lý luận về phát triển đội ngũ bán hàng tại doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển đội ngũ bán hàng tại Công ty TNHH DKSH

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển đội ngũ bán hàng tại Công ty TNHH DKSH

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến phát triển đội ngũ bán hàng

1.1.1 Khái niệm phát triển đội ngũ bán hàng

Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, đội ngũ bánhàng là yếu tố quan trọng góp phần quyết định thành công của mỗi doanhnghiệp Hơn bao giờ hết, hiện nay, đội ngũ bán hàng tại các Công ty Dượcngày càng trở thành yếu tố quyết định đối với sự thăng trầm và phát triển củamột doanh nghiệp Dược

Phát triển đội ngũ bán hàng theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống cácbiện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp người nhânviên bán hàng tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểmhay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân, trongtham gia hoạt động độc lập hoặc hoạt động với một tập thể người lao động tạimột tổ chức Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trongmột thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối vớicông việc của họ theo chiều hướng tốt hơn, toàn diện hơn

Theo chiều hướng này, phát triển được hiểu gồm có 3 hoạt động:

Đào tạo, giáo dục và phát triển

Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho nhân viênbán hàng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.Đối với các doanh nghiệp thì nhu cầu đào tạo không thể thiếu được bởi vìkhông phải lúc nào các doanh nghiệp cũng tuyển được những người mới có

đủ trình độ, kỹ năng phù hợp với những công việc đặt ra

Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho conngười bước vào một nghề nghiệp mới, thích hợp hơn trong tương lai

Phỏt triển: Là cỏc hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi cụng việctrước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những cụng việc mới dựatrờn cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.

Đào tạo, giỏo dục và phỏt triển đều cú điểm tương đồng dựng để chỉmột quỏ trỡnh tương tự như nhau Đú là quỏ trỡnh cho phộp con người tiếp thucỏc kiến thức, cỏc kỹ năng mới, thay đổi cỏc quan điểm hay hành vi và nõngcao khả năng thực hiện cụng việc của cỏ nhõn Đào tạo, giỏo dục và phỏt triểnđều sử dụng cỏc phương phỏp tương tự nhau nhằm tỏc động lờn quỏ trỡnh họctập để nõng cao cỏc kiến thức kỹ năng thực hành Tuy nhiờn, đào tạo và phỏttriển được phõn biệt căn cứ vào mục đớch của cỏc hoạt động gồm:

Bảng 1.1: Mối liờn hệ giữa đào tạo và phỏt triển

nhõn viờn

5 Mục tiờu Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai,chuẩn bị cho sự thay đổi

(Nguồn: Thư viện học liệu mở Việt Nam)

Căn cứ vào hỡnh thức đào tạo cú 2 loại hỡnh: Đào tạo tập trung và Đào tạokhụng tập trung Căn cứ vào địa chỉ đào tạo và phỏt triển cú 2 loại hỡnh sau: Đàotạo tại cỏc doanh nghiệp và Đào tạo tại cỏc trường đại học, cao đẳng, dạy nghề,trung tõm giỏo dục thường xuyờn của hệ thống đào tạo kinh tế quốc dõn

1.1.2 Hoạt động bán hàng và vai trò của nó đối với doanh nghiệp

Đối với cỏc doanh nghiệp, bỏn hàng là khõu cuối cựng trong cỏc khõucủa sản xuất kinh doanh nờn nú quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Mọi công tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hóa và chỉ có bánhàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận

là chỉ tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Ngoài ra, từ khâu bán hàng, hàng hóa chuyển từ hình thái hiệnvật sang hình thái tiền tệ, vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoànthành và tiếp tục vòng mới, doanh nghiệp tiếp tục đi vào sản xuất kinh doanh

Vì vậy, hoạt động bán hàng là hoạt động nghiệp vụ cơ bản nhất, nó chi phối

và quyết định các nghiệp vụ khác của doanh nghiệp

Nếu khâu bán hàng được tổ chức tốt, hàng hóa bán ra được nhiều sẽlàm cho lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên và ngược lại Tổ chức tốt khâubán hàng làm tăng lượng hàng hóa bán ra, tăng khả năng thu hồi vốn nhanh,

từ đó làm tăng vòng quay của vốn lưu động cho phép tiết kiệm một khoản vốnđầu tư sản xuất kinh doanh hàng hóa khác, hoặc cho phép mở rộng quy môkinh doanh hàng hóa của doanh nghiệp

Hoạt động bán hàng được thực hiện, sản phẩm của doanh nghiệp bánđược chứng tỏ thị trường đã chấp nhận sản phẩm, doanh nghiệp tạo được chữtín trên thị trường Bán hàng là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, vìvậy khâu này ảnh hưởng tiếp đến niềm tin, uy tín và tái tạo nhu cầu của ngườitiêu dùng đối với doanh nghiệp Đây chính là vũ khí cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường

Thực vậy, khi người sản xuất bán được hàng trên thị trường có nghĩa làsản xuất của họ được ăn khớp nhu cầu của xã hội Điều này có ý nghĩa hết sứcquan trọng đối với người sản xuất hàng hóa, vì nó thể hiện sự thừa nhận của

xã hội về lao động của người sản xuất là có ích, tạo điều kiện cho doanhnghiệp tồn tại và phát triển

Bán hàng là hoạt động vừa liên quan đến người sản xuất vừa liên quanđến người tiêu dùng Vì vậy nó thúc đẩy tính chủ động, sáng tạo của các

doanh nghiệp Qua hoạt động bán hàng, doanh nghiệp có thể thu hút được đầy

đủ, chính xác các thông tin về cung, cầu, giá cả, thị hiếu… của người tiêudùng Từ đó doanh nghiệp có thể tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanhnhữn mặt hàng phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng đạthiệu quả cao hơn

Từ những phân tích trên, ta thấy rằng công tác bán hàng càng đượchoàn thiện, hoạt động bán hàng càng mở rộng có hiệu quả, mở rộng mặt hàng,

mở rộng các dịch vụ hỗ trợ bán hàng thì doanh nghiệp càng có nhiều khả năngthu được nhiều lợi nhuận Do đó, vấn đề tổ chức hoạt động bán hàng là vấn đềcần được coi trọng trong mỗi doanh nghiệp Hoạt động bán hàng có tầm quantrọng đặc biệt với bất kỳ một đơn vị sản xuất kinh doanh nào, tuy nhiên việc

tổ chức quản lý hoạt động bán hàng như thế nào là tùy thuộc vào điều kiện cụthể, nhưng dù thế nào thì trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện naythì hoạt động bán hàng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng cả về số lượng, chất lượng,chủng loại với khả năng có thể của doanh nghiệp Đặc biệt trong nền kinh tếthị trường, khách hàng được coi là “thượng đế” thì hoạt động bán hàng phảibám sát nhu cầu thị trường với phương châm phục vụ nhu cầu của khách hàng

là mục tiêu trước tiên để có thể chiếm được lòng tin của khách hàng

+ Hoạt động động bán hàng phải kích thích, gợi mở được nhu cầu củathị trường về hàng hóa mà doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh nhằm khaithác triệt để nhu cầu của thị trường Muốn vậy, hoạt động bán hàng đòi hỏiphải tích cực, chủ động khai thác, mở rộng thị trường tiêu thụ, biến nhu cầu ởdạng khả năng thành nhu cầu có thể thanh toán

+ Hoạt động bán hàng phải đảm bảo nâng cao được uy tín và khôngngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

+ Hoạt động bán hàng phải được tổ chức một cách khoa học hợp lý, có

kế hoạch Phân công cụ thể và thường xuyên theo dõi, chỉ đạo, kiểm tra, đánh

giá hoạt động bán hàng Hơn thế nữa, doanh nghiệp phải biết tổ chức mộtcách khóa học và nghệ thuật hoạt động bán hàng

Hiệu quả của hoạt động bán hàng ngày càng được nâng cao với chi phíthấp nhất và lợi nhuận ngày càng tăng Đây là mục tiêu mà bất cứ doanhnghiệp nào cũng phải theo đuổi Để có thể đạt được mục tiêu này, công tácbán hàng phải chú ý phân phối đúng lượng hàng, luồng hàng Đảm bảo sự vậnđộng của hàng hóa được hợp lý, giảm bớt chi phí lưu thông, đồng thời pháttriển các dịch vụ để phục vụ tốt các yêu cầu của khách hàng nhằm thu hútkhách hàng và làm tăng lợi nhuận

Tóm lại, trước những biến động của nền kinh tế hiện nay, các doanhnghiệp phải luôn cố gắng tìm cách đổi mới chế độ quản lý hoạt động bán hàngsao cho phù hợp nhất với sự biến động trên thương trường, để hoạt động này

có thể đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp

1.1.3 Mục tiêu của phát triển đội ngũ bán hàng trong doanh nghiệp

Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị nguồn nhân lực bốtrí những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống giúp doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.Đồng thời, phát triển đội ngũ bán hàng chính là đầu tư vào con người, là sựđầu tư khôn ngoan và hiệu quả cho tương lai phát triển của một doanh nghiệp.Bởi vì con người là một yếu tố rất quan trọng của sản xuất, tác động đến tất cảcác yếu tố của quá trình sản xuất, con người là yếu tố then chốt và quyết địnhđến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Do vậy, việc phát triểnđội ngũ bán hàng trong Doanh nghiệp là nhằm các mục tiêu sau:

Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhất đội ngũ hiện có

Giúp doanh nghiệp có thể chủ động đáp ứng nhu cầu nhân lực chochiến lược phát triển dài hạn trên cơ sở yêu cầu của doanh nghiệp

Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho đội ngũbán hàng rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trongtương lai.

Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức với sự thay đổi của môi trường.Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và pháttriển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hộithăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

1.1.4 Đặc điểm và yêu cầu của đội ngũ bán hàng ngành hàng Dược phẩm

Kinh doanh dược phẩm là một ngành kinh doanh đặc thù có điều kiện

và đội ngũ bán hàng là người bán hàng có chuyên môn về thuốc tân dược, làmcông việc giới thiệu dược phẩm, là trung gian giữa nhà sản xuất thuốc (Côngty) và người tiêu dùng (giới chuyên môn bác sĩ, dược sĩ, người bệnh)

Đội ngũ bán hàng Dược phẩm phải là người cố vấn hữu ích đối với bác

sĩ, dược sĩ và khi trở thành một người cố vấn được tin tưởng sẽ giúp cho nhânviên bán hàng dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn và nâng cao doanh số bánhàng của mình

Do đặc thù của ngành Dược nên một nhân viên Bán hàng của Công ty

sẽ phải thực hiện cả 02 vai trò vừa tiếp thị (giới thiệu, trưng bày sản phẩm,đưa ra các chính sách khuyến mãi….) và vừa phải bán hàng (lấy đơn hàng,giao hàng, thu nợ….) Do vậy, tất cả nhân viên bán hàng đòi hỏi phải cóchuyên môn về Dược từ trung cấp Dược trở lên (theo qui định của Bộ Y tế)

Ngoài trình độ chuyên môn hiểu biết về tân dược, thì nhân viên bánhàng còn cần phải được trang bị những kỹ năng về lĩnh vực kinh doanh như:bán hàng, các kỹ năng mềm khác như: Kỹ năng giao tiếp và tư vấn tốt chokhách hàng, trung thực nhiệt tình, trách nhiệm cao trong công việc

Người nhân viên thực hiện công việc bán hàng trong ngành Dược phẩm

đòi hỏi có trình độ bằng cấp, vì thế chính sách lương cũng luôn được đãi ngộ.Thường thì ngoài phần lương cứng để đảm bảo định mức, các nhân viên bánhàng và tiếp thị sẽ được hưởng “hoa hồng” tùy theo lượng hàng, doanh số mà

họ bán được

1.2 Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường.Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:

1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty

Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có tráchnhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này chia thành 2 loại: bêntrong và bên ngoài

 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập

trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông quađiện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp vớikhách hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượngchính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạtđộng bên ngoài công ty

 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này

được trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thìđiều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủlớn Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cungứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tạiđịa bàn kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lựclượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ lànhững cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều

nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởnghoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau vềngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại

lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bánhàng, hay môi giới

1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thịtrường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty vàmạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

1.3 Nội dung phát triển đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp

1.3.1.Tổ chức đội ngũ bán hàng

 Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phâncông nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽtham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Hình 1-1, thể hiện ba phương

án phân phối khác nhau

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập nhữngquan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lựclượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty Thông thường nhữngmối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữanhững đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng Tuy vậyđôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàngbên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại

Hình 1.1: Những phương án kênh phân phối

(Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008)

Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặcnhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ Nó có thể dùngnhư một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phốitrực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàngtrực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường Ngoài việcxâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụkhác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bánhàng khác mà nhà sản xuất như IBM, Honeywell và 3m tuyển dụng và đàotạo lực lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phốigián tiếp, thông qua trung gian

Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phânphối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối

Công ty

lượng bán hàng của Công tyKhách hàng

Lực lượng bán hàng của Công ty

Lực lượng bán hàng của công ty

trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trongthực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối Họ phải sửdụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thịtrường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau Việc sửdụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểmcủa từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.

 Lựa chọn cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng mộtcách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thựchiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty

Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng Một công

ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thìphải có cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoàithông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểungầm Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệpnghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụthể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng

để mọi người hiểu và hành động Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúpcho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúngngười, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầunhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổnđịnh và ngày càng thành công hơn trên thương trường Bên cạnh đó, một sốyếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lượcbán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanhnghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này,mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt Nhân viên đóng vaitrò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng

khách hàng tại địa bàn được giao.

- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng

trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhânvới các đối tác trong địa bàn

- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải

có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra cácquyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanhlớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý Hiện nay phần lớn cáccông ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếpdạng cơ cấu tổ chức này Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

(Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM, 2008)

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản phẩmđòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao Nhân viênbán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa

Giám đốc bán hàng cả nước

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận, huyện

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành

Cấp quản lý quận, huyện

bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu.

- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh

linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng

- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác

làm việc không ổn định

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sảnphẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp (sản phẩm công nghiệp) như kinhdoanh thiết bị công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúcnhiều sản phẩm…

Hình 1-3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chứctheo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếmlĩnh thị trường

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực,nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Cấp quản lý toàn quốc

(Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008)

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là nhânviên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diệnbán hàng phải am hiểu khách hàng Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nênnhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều Trong cơ cấu tổ chức dạng này cóthể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá đội ngũbán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của kháchhàng thường có cơ cấu tổ chức đội ngũ bán hàng theo lãnh thổ địa lý cóchuyên môn hoá theo hai hướng này Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp

là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặctheo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý củaloại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý

1.3.2.Tuyển dụng, đào tạo đội ngũ bán hàng

1.3.2.1 Tuyển dụng đội ngũ bán hàng

* Xác định nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàngthông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăngthêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắpvào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc

*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyểndụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều cóchung những nội dung xoay quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải

cứ có trình độ cao là tốt Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thùcông việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình

độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy

nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua Thực tế chothấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàngtại một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn mộtứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công

ty có quy mô lớn

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài

những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sửdụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử

lý tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và

khả năng gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viênhoà nhập vào môi trường làm việc mới

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài

cho công ty cũng như hiệu quả làm việc Một người nếu có sở thích làm việcliên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năngngười này xin chuyển công việc là rất cao

* Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông báotuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địađiểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoàilương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõvới các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà

có sự thoả thuận riêng

*Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển

và theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào

máy tính để dễ dàng quản lý.

*Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để chọn lọc các ứng viên phùhợp Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặcmời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ

*Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân sựsau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp (nội dung và đối tượng),đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp

*Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rấtlớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thông báoqua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến kýhợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làmviệc, chế độ lương và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tảcông việc đính kèm với hợp đồng nhận việc

*Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làmviệc của nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sựtrân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệptrong làm việc

1.3.2.2 Đào tạo và huấn luyện

Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổchức Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệuquả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo đểgiao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…

*Phân tích nhu cầu đào tạo

Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhânviên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sảnphẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc

có các chính sách mới hay quy chế mới Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc củanhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất địnhcũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo

*Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹnăng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty,kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiếnlược có liên quan

Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng

- Kỹ năng thăm dò

- Kỹ năng thuyết phục

- Kỹ năng xử lý phản đối

- Kỹ năng trình bày

- Kỹ năng quản lý địa bàn

- Kỹ năng quản lý thời gian

- Kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng sử dụng máy tính

- Kỹ năng trưng bày sản phẩm

Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên

- Kỹ năng quản lý mục tiêu

- Kỹ năng hoạch định

- Đào tạo tại công ty (tập trung): Đối với một số công ty có quy mô lớn

khi muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình Loạihình công ty này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bênngoài hoặc có người trực tiếp của công ty đào tạo Sử dụng hình thức này cóthể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một

số ngân hàng tại Việt nam thực hiện việc đó Khi tuyển nhân viên thì họ đượccông ty đào tạo khoảng 2 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đómới làm việc

- Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến

những trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyênnghiệp Nhưng hình thức này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn đểđào tạo nhân viên

- Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào

tạo khác là vừa làm việc, vừa đào tạo Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc

để trực tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới Áp dụng hình thức này thìcông ty có thể không mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ không chuyênnghiệp mà chỉ mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc

 Chuyên gia đào tạo

- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với

nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc

- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng

như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt Khi công

ty có nhu cầu sẽ thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới

- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng

nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới

1.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá đội ngũ bán hàng

- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc vànhân viên bán hàng

- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăngcường Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín củagiám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả

-Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấnmạnh Các ưu điểm, nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm Các kế hoạch vàchiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời gian

và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả

-Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng

để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp

đỡ họ làm việc tốt hơn

1.3.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá.

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác

định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.

* Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cáchthường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành

vi cư xử Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rấtđơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tớitrách nhiệm bán hàng của một người Hơn nữa, một số tình huống bán hàng làthời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đócác nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị Trongcác tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kếtquả một cách đơn giản Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả

- Đơn vị đo trực tiếp

+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

+ Doanh số bán cho khách hàng mới

khách hàng ở các khu vực).

Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàngphân biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, màchúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai Do vậy,nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giáthực hiện của họ

 Các đơn vị đo lường hành vi cư xử

Sử dụng đơn vị đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tậptrung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trịcảm thấy phải tăng thực hiện Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụngtrong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kếtquả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dựatrên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả cáchành vi cư xử trực tiếp của nhân viên Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty

có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏinhân viên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ Chính hệ thống này cũngcho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quảbán hàng Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vựccủa một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thểđược phạt nặng Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thểđược thưởng do hành vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi.Dưới đây là các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng

- Số lần viếng thăm khách hàng

- Các buổi hội thảo

- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được

- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…)

- Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khuvực Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đanglàm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng

1.3.3.3 Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những tráchnhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giámđốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếpmột cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

 Chuẩn bị cho cuộc đánh giá

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được ápdụng từ nhân viên cũng như giám đốc

- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm,tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụthuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời giancần thiết để thi hành các kết quả đánh giá

- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thờigian thực hiện cần thiết càng nhiều Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thuthập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày để các giám đốc

đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ Như vậy, sốngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày Bản chất sâu xacủa đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần mộtnăm Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốnvào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả

Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của

quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từngnhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm Ví dụ, nếu mộtnhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ratrong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sảnphẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sảnphẩm này Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sựchỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).

+ Chuẩn bị số liệu

Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện

về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnhtranh…Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nóichuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhậncủa công ty ở từng khu vực

* Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ

cả hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng

* Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá,chính xác và công bằng

- Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá.Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộcgặp mặt để đánh giá

+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiềuchứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai

+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi

+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhânviên bán hàng Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên,làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá Điều này rất quantrọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làmviệc với khách hàng.

+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyệngiám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trongđánh giá

- Công bằng về phân phối

+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiệnthực sự các hoạt động đánh giá

+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương,thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác

+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phảnánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng mộtmục tiêu

+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên Các kết quảkhông phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên

có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân

+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham giakhác nhau và điều kiện thị trường khác nhau

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khuvực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ

hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khốilượng bán hàng tính bằng tiền nhưng khác nhau lớn hơn về mức độ cạnhtranh So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhânviên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khácnhau Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người nàyđược cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốthơn Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khuvực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn này, so sánhkhác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xáccác mặt theo khu vực.

1.3.3.4 Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từmỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vàikết luận về từng nhân viên bán hàng Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ

ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chấtriêng của họ Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cáchkhác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đềbạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc

đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định

Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc năng hơn cho người thực hiện ở giaiđoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyếtđịnh đề bạt hay thuyên chuyển

Có thể có ba loại hoạt động đánh giá: thưởng, điều chỉnh hành vi vàthải hồi Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả

đó mà người ta lựa chon hoạt động nào

- Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dướihình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập

- Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng vàkhông bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện Đó làxem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên Vấn

đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề.

+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụngphải là một quá trình tế nhị Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả Thứnhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt Phê bình chung như “ bạn chưa baogiờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúng ta” Phê bình đặc biệt hơn

“bạn không có chuẩn bị báo cáo lực lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặttháng 10”, nêu rõ hoạt động và đưa ra một số căn cứ

Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể Thay vì câudiễn giải “Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vựccủa bạn” kém tác động hơn bằng: “chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúngtôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực”

Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện Lời phê bình như

“phần giới thiệu của anh ấy rất yếu”

+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kếtquả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giảiquyết Thứ hai, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu

và chấp nhận Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chínhnhờ đó đạt được các mục đích ở giữa

Ví dụ, nhân viên và giám đốc có thể thoả thuận rằng nhân viên đãkhông quán xuyến hết khu vực bán hàng và nguyên nhân là quản trị thời giankém Hoạt động điều chỉnh có thể cho nhân viên tiến hành hội thảo về quản trịthời gian Sau đó giám đốc sẽ gặp nhân viên để kiểm tra việc áp dụng cácnguyên tắc đã học trong hội thảo Ở giai đoạn giải quyết nhân viên và giámđốc đầu tiên thống nhất vấn đề là vùng thuộc khu vực bán hàng và giải phápquản lý thời gian tốt hơn; nhân viên phải đưa thời gian của công ty vàochương trình quản lý thời gian, sau hội thảo quản lý thời gian giám đốc vànhân viên gặp nhau thoả thuận và đánh giá quá trình phân bổ nói chuyện, hình

thành và thi hành các kế hoạch đi lại ở khu vực.

-Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đicủa một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thấy không chịu đựngcông việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có cácvấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiệncủa họ, hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổicùng với công việc được

Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bàyvới phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ

1.3.4 Động viên khuyến khích đội ngũ bán hàng

1.3.4.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giốngnhư huyết mạch của một doanh nghiệp Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽtiến triển theo màu hồng Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ

bị bao trùm một màu xám xịt Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bánhàng để liên tục tăng doanh thu

- Đối với đội ngũ bán hàng:

Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyếnkhích tài chính của công ty cung cấp thông tin thu nhập để thiết lập và đảmbảo một tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thunhập tinh thần

Đảm bảo tiêu chuẩn sống:

Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảmbảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ Vì vậy,công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý đểlàm cho nhân viên được thoả mãn Nếu các nhân viên không thể giữ đượcmức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đó chu

chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty.

Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là nhữngngười hăng hái thi đua Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viêngiữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trongcông ty và với các bạn và người quen của họ Thu nhập của họ cho phép họphô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè Thu nhập cũng trở thành tiêuchuẩn so sánh được các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng

- Đối với công ty

+ Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty

+ Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn

+Giảm chu chuyển lao động

1.4.4.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt

Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bánhàng là thực hiện một chương trình khuyến khích Tuy nhiên, việc thiết kế mộtchương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu.Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhậnđược phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầucủa chính họ Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xemcác nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thểmuốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cánhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp

Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được,đánh giá được và thực hiện được Nếu không hội đủ ba yếu tố này, mộtchương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng Chủ doanh nghiệp haygiám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện củachương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cảcác nhân viên bán hàng Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thíchvới tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích

Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích

có thể đánh giá được Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụngtổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng

Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứngnhư sau:

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung làhướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch vàcác hoạt động Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kếhoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó Các kế hoạch bù đắp cho dùđược thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đốivới chiến lược và các mục tiêu của công ty Ví dụ, một công ty có nhiều danhmục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậmchí sản xuất và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau Nếu hệ thống bùđắp của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhânviên bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắpcủa họ không phụ thuộc vào lợi nhuận mà họ tạo ra cho công ty Đó là sự mấtcân đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kếhoạch bù đắp bán hàng Cái gì là giải pháp?

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhaucho các sản phẩm khác nhau Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sảnphẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn,hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán Ví dụ, một nhà bán sỉthuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có mộthoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải đượccân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên) Khi việc bù đắp là một chi phícủa công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó Đối với các nhânviên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát,

chứ không phải là chức năng của bên ngoài Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá

đã thay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi pháthiện ra rằng ở một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% cáckhách hàng Khi các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếmthêm thu nhập từ tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ

đã có phần thiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phầnthấp hơn

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch

bù đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mụcđích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đíchcủa mình

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứkhông phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạocủa lực lượng bán hàng Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phầnvào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà khôngđòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen Mặt khác, một công ty phảithận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép cácnhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhânviên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được,hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra Để tácđộng và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phảiđược trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp,với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàngkhác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán Kết quả lànhững hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảmthiểu sự tham gia Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ

hiểu khi có thể Với mục đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cầnphải giữ ở mức thấp nhất.

Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiềuvào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của cáckhoản chi khuyến khích Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi

có thể từ khi chúng đã được tạo ra Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vìchúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán Chúngcũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty vàphương pháp mà công ty tiến hành

Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng

số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối vớicông ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch.Thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạycảm hơn với những kích thích khác Thứ ba, các tình huống thị trường khácnhau và chúng làm thay đổi

1.4 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp

1.4.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp, cụthể như tăng trưởng doanh số, tăng trưởng khách hàng, nâng cao thươnghiệu…, có ảnh hưởng rất quan trọng và mang tính quyết định đến việc pháttriển đội ngũ bán hàng

Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt chính sách vềnhân sự có ảnh hưởng quan trọng tới các quyết định của hoạt động đào tạo vàphát triển NLL nói chung và đội ngũ bán hàng của Công ty nói riêng

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp điềukhiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào để được mọi người chấpnhận, có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của cán bộ nhân viên và đến việc hoànthành nhiệm vụ của đào tạo và phát triển đội ngũ