Nghiên cứu vai trò hòa giải xung đột của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức tại các trường đại học TPHCM

VÕ LÊ QUÂN NGHIÊN CỨU VAI TRÒ HÒA GIẢI XUNG ĐỘT CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TPHCM LUẬN VĂN T

VÕ LÊ QUÂN

NGHIÊN CỨU VAI TRÒ HÒA GIẢI XUNG ĐỘT CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI

CÔNG DÂN TỔ CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

VÕ LÊ QUÂN



NGHIÊN CỨU VAI TRÒ HÒA GIẢI XUNG ĐỘT CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI

CÔNG DÂN TỔ CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TPHCM

 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghiên cứu)

 Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS HỒ VIẾT TIẾN

TP Hồ Chí Minh – Năm2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Võ Lê Quân – là học viên lớp Cao học Khóa 26 chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, là tác

giả của Luận văn thạc sĩ với đề tài “NGHIÊN CỨU VAI TRÒ HÒA GIẢI XUNG ĐỘT CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TPHCM” (Sau đây gọi tắt là “Luận văn”)

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung được trình bày trong Luận văn này là kết quả nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học Trong Luận văn có sử dụng, trích dẫn một số ý kiến, quan điểm khoa học của một

số tác giả Các thông tin này đều được trích dẫn nguồn cụ thể, chính xác và có thể kiểm chứng Các số liệu, thông tin được sử dụng trong Luận văn là hoàn toàn khách quan và trung thực

Học viên thực hiện

Chữ ký

VÕ LÊ QUÂN

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 6

2.1 Phong cách lãnh đạo 6

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 6

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 7

2.2 Khái niệm xung đột 10

2.3 Hành vi công dân tổ chức 11

2.4 Hiệu suất công việc 12

2.5 Các nghiên cứu trước có liên quan 13

2.5.1 Liên kết lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất đội: phương pháp quản lý xung đột (Zhang và cộng sự 2011) 13

2.5.2 Hành vi công dân tổ chức cấp nhóm: Ảnh hưởng của các lỗi nhân khẩu học và xung đột trong các nhóm làm việc nhỏ (Choi và Sy, 2010) 15

2.5.3 Lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhân viên: Vai trò của nhận dạng, gắn kết và tính cách chủ động (Buil và cộng sự, 2018) 17

2.6 Giả thuyết nghiên cứu 20

2.6.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và OCB, JP 20

2.6.2 Mối quan hệ hòa giải giữa lãnh đạo chuyển dạng và xung đột nhiệm vụ, xung đột mối quan hệ 22

2.6.3 Mối quan hệ giữa xung đột và JP, OCB 24

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 Thiết kế nghiên cứu 30

3.2 Chọn mẫu 33

3.3 Thang đo 33

3.3.1 Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (GTL): 34

3.3.2 Thang đo xung đột 36

3.3.3 Thang đo hành vi công dân tổ chức 38

3.3.4 Thang đo hiệu suất công việc 39

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 41

3.4.1 Kiểm định mô hình đo lường 41

3.4.2 Kiểm định mô hình cấu trúc 43

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46

4.1 Đặc điểm dữ liệu nghiên cứu 46

4.2 Đánh giá mô hình đo lường 48

4.2.1 Kiểm định thang đo: độ tin cậy, độ giá trị 48

4.3 Đánh giá mô hình cấu trúc 52

4.3.1 Kiểm định đa cộng tuyến 52

4.3.2 Kiểm định giả thuyết 53

4.4 Thảo luận kết quả 59

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Hàm ý quản trị 61

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 63

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Kết quả nghiên cứu

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AVE Phương sai trích trung bình

HTMT heterotrait – monotrait

OCBI Hành vi công dân hướng về cá nhân OCBO Hành vi công dân hướng về tổ chức

SEM Mô hình cấu trúc tuyến tính

TL Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng Bảng 3.2: Thang đo xung đột

Bảng 3.3: Thang đo hành vi công dân tổ chức

Bảng 3.4: Thang đo hiệu suất công việc

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá các khái niệm đo lường Bảng 4.3: Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hình 4.1: Mô hình kết quả nghiên cứu

TÓM TẮT

Tiêu đề: Nghiên cứu vai trò hòa giải xung đột của phong cách lãnh đạo chuyển

dạng liên quan đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức tại các trường Đại học TPHCM

Tóm tắt: Xung đột nơi làm việc là điều hầu như xảy ra tại tất cả các tổ chức, và

thường có tác động tiêu cực đến các yếu tố hành vi của nhân viên và hiệu suất tổng thể

Nó là một biến số quan trọng cần quan tâm vì làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức Môi trường giáo dục cũng không ngoại lệ, xung đột có thể dẫn đến rất nhiều tác động tiêu cực đến chất lượng giáo dục, hiệu suất của giảng viên Đặt ra vấn đề với nhà lãnh đạo về kiểm soát xung đột và giúp tổ chức phát triển bền vững với hiệu suất cao nhất có thể Có nhiều nghiên cứu hòa giải giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với các loại xung đột, tuy nhiên chưa có nhiều nghiên cứu về về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, xung đột, hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc trong một

mô hình tích hợp Nghiên cứu này được thực hiện nhằm điền vào khoản trống nói trên thông qua việc đề xuất và kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các thành phần: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc thông qua việc kiểm soát và hòa giải các xung đột Sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) với phần mềm Smart PLS trên một mẫu 196 Giảng viên đang làm việc trong trường đại học tại TPHCM Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy mức độ mà những người theo dõi cảm nhận được nhà lãnh đạo của họ hành động theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng rõ ràng có liên quan tích cực đến cả hành

vi công dân tổ chức và nhận thức về hiệu suất tập thể của họ Hơn nữa, lãnh đạo chuyển dạng cũng liên quan tiêu cực đến xung đột tại nơi làm việc (làm giảm xung đột) Xung đột nhiệm vụ có tác động tiêu cực mạnh mẽ đến hiệu suất và hành vi công dân tổ chức, tuy nhiên xung đột mối quan hệ không ảnh hưởng nhiều Những phát hiện này có thể hỗ

trợ sự hiểu biết về cách thức phong cách lãnh đạo này hoạt động trong bối cảnh với những người theo dõi có trình độ cao

Từ khóa: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, xung đột, hành vi công dân tổ chức,

hiệu suất công việc

ABSTRACT

Title: The role of conflict mediation of transformational leadership style related to

job performance and organization citizenship behaviors at HCMC Universities

Abstract: Workplace conflict is almost always happening at all organizations, and

often has a negative impact on employee behavioral factors and overall performance It

is an important variable to consider because it reduces organizational performance The educational environment is no exception, conflicts can create a lot of negative impacts

on the quality of education and the performance of teachers Set a problem with leaders about conflict control and help organize sustainable development with the highest possible performance There are many studies of reconciliation between the reformed leadership style and the kinds of conflicts, but there has not been much research on the relationship between the transformational leadership, conflict, organization citizenship behaviors and job performance in an integrated model This study was conducted to fill

in the above blank by proposing and verifying the causal relationship between the components: transformational leadership, organization citizenship behaviors and job performance by controlling and reconciling conflicts By employing partial least squares structural equation modelling (PLS-SEM) with SmartPLS software for a sample of 196 teachers working at HCMC Universities The research results show that the extent to which followers perceive their leaders acting in a transformational leadership is clearly positively related to both organization citizenship behaviors and job performance Moreover, transformational leadership are also negatively related to workplace conflict (reducing conflict) Task conflicts have a strong negative impact on organizational performance and behavior, but relationship conflicts do not affect much These findings can support an understanding of how this style of leadership works in the context of highly qualified followers

Keywords: transformational leadership, conflict, organization citizenship behaviors, job performance

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã thúc đẩy sự phát triển và sự thay đổi trên rất nhiều lĩnh vực, nhiều khía cạnh trong đời sống xã hội, trong đó đặc biệt không thể thiếu một nguồn nhân lực chất lượng cao Mà nguồn nhân lực là đối tượng trực tiếp của giáo dục và đào tạo Chất lượng giáo dục được xem là kết quả của quá trình học tập của sinh viên kết hợp với sự hướng dẫn truyền đạt thông tin, kiến thức của giảng viên

Hiệu suất công việc của Giảng viên là yếu tố luôn được quan tâm hàng đầu trong các tổ chức giáo dục hiện nay, nó liên quan trực tiếp đến chất lượng giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực mà các tổ chức giáo dục cung ứng cho xã hội

Sự thành công của tổ chức được hình thành từ những hoạt động hiệu quả hằng ngày của mỗi cá nhân Hành vi của nhân viên cũng ảnh hưởng không nhỏ vào hình ảnh của tổ chức, góp phần vào thành công và danh tiếng nhất định cho quá trình phát triển của tổ chức

Nhưng các xung đột nơi làm việc thường có tác động tiêu cực đến hiệu suất công việc và các hậu quả gây hại khác (De Dreu và cộng sự, 2003) (Choi and Sy, 2010) Các xung đột có thể liên quan đến các nhiệm vụ công việc (cách thực hiện công việc) hoặc các mối quan hệ trong công việc Nếu các xung đột trong tổ chức diễn ra thường xuyên

và không có biện pháp khắc phục, sẽ dẫn đến rất nhiều hệ lụy về hiệu quả hoạt động của các tổ chức nói chung, tổ chức giáo dục nói riêng, và các sản phẩm đầu ra của ngành giáo dục là nguôn nhân lực sẽ không thể đảm bảo được yếu tố chất lượng

Dưới góc độ nhà lãnh đạo việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tình hình tổ chức và môi trường làm việc của nhân viên sao cho tổ chức hoạt động hiệu quả nhất Ở đây tác giả chọn phong cách lãnh đạo chuyển dạng vì nó được cho là phong cách

hiệu quả trên nhiều lĩnh vực công việc Các nhà lãnh đạo cần có các chiến lược và biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hiệu suất của nhân viên, gia tăng vị thế cạnh tranh và dẫn dắt tổ chức hoạt động bền vững Đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo môi trường làm việc tốt giữ chân nhân tài là rất quan trọng Nhưng trong môi trường doanh nghiệp hầu như đều xuất hiện các xung đột ngoài ý muốn, tạo tác động tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung, hiệu suất công việc của nhân viên và các mối quan hệ làm việc Đó đó nhà lãnh đạo cần hiểu rõ nguyên nhân và nguồn gốc của các xung đột hiện hữu để có biện pháp ngăn ngừa và giảm thiểu tối đa tác hại có thể Đặc biệt tại môi trường giáo dục các mâu thuẩn trong Giảng viên có thể dẫn đến truyền đạt các kiến thức sai lệch, không thống nhất gây hâu quả nghiêm trọng đến xã hội và cá nhân theo học

Như vậy việc tìm hiểu để làm rõ yếu tố nào đem lại hiệu quả công việc và các hành

vi tích cực của cá nhân, giảm thiểu xung đột nơi làm việc là rất cần thiết đối với các nhà quản lý mà còn là câu hỏi cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị và hành vi tổ chức, tác giả chọn đề tài “ Nghiên cứu vai trò hòa giải xung đột của phong các lãnh đạo chuyển dạng lên quan đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức tại các trường đại học TPHCM”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nắm bắt yếu tố hành vi nào của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có vai trò chính trong việc làm giảm xung đột giữa các giảng viên trong khoa, và làm tăng hiệu suất của giảng viên là đặt biệt quan trọng đối với các trường đại học hiện nay vì giảng viên là người có tác động trực tiếp đến quá trình học tập của sinh viên và chất lượng nguồn nhân lực cung ứng cho xã hội, các yếu tố này giúp cho các nhà lãnh đạo trong các trường đại học dễ dang quản lý xung đột và phát huy hiệu quả của từng phòng ban, khoa, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức Do đó mục tiêu cụ thể của nghiên cứu này là:

Kiểm định tác động của phong các lãnh đạo chuyển dạng đến xung đột nhiệm vụ, xung đột mối quan hệ, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất của giảng viên trong các trường đại học tại TPHCM

Kiểm định tác động của xung đột mối quan hệ, xung đột nhiệm vụ đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc của giảng viên

Khám phá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức thông qua việc hòa giải xung đột

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là sự tác động của các yếu tố hành vi trong phong các lãnh đạo chuyển dạng đến hai loại xung đột, hành vi công dân

tổ chức và hiệu suất của giảng viên đại học

- Nghiên cứu được thực hiện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, đối tượng khảo sát là Giảng viên tại các trường đại học

Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện từ tháng 03/2019 đến 09/2019

1.4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính: Kỹ thuật tham khảo ý kiến chuyên gia được sử dụng trong nghiên cứu này và nó được dùng để điều chỉnh thang đo

- Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin bằng bảng câu hỏi được xây dựng trên thang đo Likert 7 bậc từ 1 hoàn toàn không đồng ý đến 7 hoàn toàn đồng

ý cho mỗi lựa chọn, sự lựa chọn dựa trên nhận thức, ý kiến đánh giá của Giảng viên thuộc các trường đại học trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

- Thông tin thu thập được xử lý bằng phần mềm Smart PLS 3.2.8 để đánh giá:

+ Mô hình đo lường gồm: (1) độ nhất quán nội tại bên trong và hệ số tin cậy tổng hợp; (2) độ giá trị hội tụ; (3) độ giá trị phân biệt

+ Mô hình cấu trúc gồm: (1) đánh giá các vấn đề đa cộng tuyến của mô hình cấu trúc; (2) đánh giá sự liên quan của các mối quan hệ trong mô hình cấu trúc; (3) đánh giá R2; (4) đánh giá hệ số tác động f 2; (5) đánh giá sự liên quan của dự báo Q2

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trình bày lý do chọn đề tài; các mục tiêu nghiên cứu; bảng câu hỏi khảo sát; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài; bố cục của nghiên cứu

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Trình bày cơ sở lý thuyết, đồng thời phân tích các giả thiết, các mô hình nghiên cứu trước đây nhằm xây dựng nền tảng cho lập luận và lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi cho thang đo và phướng pháp phân tích

dữ liệu

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trình bày kết quả nghiên cứu, thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và

đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả thu được

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Trình bày các nhận định kết quả trong nhiên cứu và đưa ra hàm ý quản trị, các thiếu sót của nghiên cứu và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Chương 2 sẽ giới thiệu lý thuyết liên quan bao gồm: (1) Các lý thuyết về lãnh đạo, khái niệm lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, các khái niệm về xung đột, hành vi công dân

tổ chức và hiệu suất công việc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với xung đột nhiệm vụ, xung đột mối quan hệ, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, mối quan hệ giữa xung đột với hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, (2) Các nghiên cứu trước có liên quan về vai trò hòa giải xung đột của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc; (3) Tổng hợp lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan, đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.1 Phong cách lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Theo Burn (1978) lãnh đạo là người khuyến khích, thúc đẩy những người theo dõi hành động vì những mục tiêu nhất định đại diện cho những giá trị và động lực, nhu cầu và nguyện vọng của người theo dõi và người lãnh đạo

Bass (1985) cho rằng lãnh đạo là người chuyển dạng nhân viên theo hướng tác động đến động lực và hiệu suất, đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ và hướng dẫn nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu đó

Lãnh đạo có nghĩa là sử dụng các quy trình giao tiếp để tác động đến hành vi của mọi người theo định hướng mục tiêu (Baumgarten, 1977; Rosenstiel, 2006)

Lãnh đạo là cá nhân có niềm tin vào chính mình và có khả năng truyền đạt suy nghĩ cũng như cảm nhận của mình đến những người khác để họ hiểu và hành động theo niềm tin đó (Fertman và cộng sự, 1999)

Nguyễn Hữu Lam (2011) cho rằng lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó người lãnh đạo ảnh hưởng đến các người khác để hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ và làm cho tổ chức đoàn kết vững chắc hơn

Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng thông qua thay đổi của các nhà lãnh đạo đến nhân viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Lussier và cộng sự, 2013)

Có nhiều khái niệm về lãnh đạo nhưng điểm chung nhất là dẫn dắt, hướng dẫn, thúc đẩy những người theo dõi hành động để đạt được những mục tiêu đã hoạch định, mục tiêu của cá nhân, nhóm hoặc của tổ chức Lãnh đạo là chỉ đường vạch lối, hướng đến mục tiêu, vấn đề chiến lược dài hạn Tác động đến người khác qua quá trinh thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thanh viên trong tổ chức hoàn thành nhiệm vụ một cách tự nguyện, cống hiến

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Phong cách lãnh đạo là đề cập đến hành vi, phương pháp hoặc mô hình mà người lãnh đạo sử dụng để tác động, ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo tốt là điều cần thiết cho hiệu suất tối ưu và thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên

Trong nhiều thập kỷ qua việc xác định một phong cách lãnh đạo tối ưu đã thôi thúc nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu lĩnh vực này Các phong cách lãnh đạo chuyển dạng

và chuyển tác đã được nghiên cứu kỹ lưỡng trong nhiều năm qua Đã hơn 40 năm kể từ khi Burn (1978) lần đầu tiên xuất bản tác phẩm của mình về lãnh đạo, giới thiệu khái niệm lãnh đạo chuyển dạng Như là một cách rất hiệu quả để lãnh đạo trên nhiều lĩnh vực công việc Ông cho rằng lãnh đạo chuyển dạng làm tăng các yếu tố tích cực trong hành vi của nhân viên, trong đó “ những người lãnh đạo và những người theo dõi tác động lẫn nhau làm tăng lên mức độ của đạo đức và động viên, gắn bó chặt chẽ với các giá trị ở bậc cao hơn” (Burns, 1978) Nó đã được chứng minh là có tác động tốt đến kết

quả làm việc đối với cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân (Bass, Bernard, 1999); (Wang và cộng sự, 2011)

Bass và đồng nghiệp của ông tiếp tục nghiên cứu nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và giải thích rằng lãnh đạo chuyển dạng chủ yếu là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng Bằng cách khuyến khích nhân viên của mình cố gắng làm nhiều hơn những gì

họ dự kiến ban đầu và giúp nhân viên nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải của riêng cá nhân (Bass, Bernard, 1999) Nhưng ngược lại với Burns, Bass cho rằng lãnh đạo chuyển dạng là quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao gồm hai thanh phần đạo đức và đạo

lý Ông và cộng sự đã chỉ ra các nhân tố của lãnh dạo chuyển dạng bao gồm bốn yếu tố: (1) Sự ảnh hưởng: Người lãnh đạo áp dụng dẫn dắt ảnh hưởng bằng cách thực hiện các

lý tưởng, tầm nhìn về công việc được đề xuất như là hình mẫu tác động đến hân viên cấp dưới; (2) Động lực truyền cảm hứng: Để thúc đẩy những người theo dõi, những người lãnh đạo sử dụng phong cách biến đổi nhấn mạnh các giá trị chung và mục tiêu chung

và truyền đạt rõ ràng cách thức có thể đạt được bằng cách làm việc cùng nhau; (3) kích thích trí tuệ: Các nhà lãnh đạo thách thức những người theo dõi họ bằng trí tuệ bằng cách kích thích và khuyến khích sự sáng tạo và phương pháp tiếp cận mới; (4) xem xét cá nhân: Các nhà lãnh đạo quan tâm để hiểu và giải quyết những nhu cầu của nhân viên và ghi nhận năng lực cá nhân Lãnh đạo chuyển dạng là một phong cách mà các nhà lãnh đạo xem xét từng khát vọng và năng lực của từng cá nhân cũng như những người trong nhóm (Bass, 1999); (Felfe, 2006)

Những hành vi này thể hiện một lý tưởng, nhưng việc đo lường trong các giai đoạn khác nhau ở việc sử dụng bao nhiêu yếu tố hành vi và mức độ mà họ tham gia Ban đầu, Bass và Avolio (1995) đề xuất rằng họ thường sử dụng một trong bốn yếu tố nói trên

Tuy nhiên, gần đây, các biện pháp đánh giá mức độ lãnh đạo chuyển dạng thường tìm thấy mối tương quan cao giữa các thành phần và đã kết hợp chúng thành một yếu tố (Bass & Riggio, 2006)

Theo Kim (2014), các nhà lãnh đạo chuyển dạng có khả năng biến đổi các tổ chức thông qua tầm nhìn về tương lai và bằng cách làm rõ tầm nhìn của họ, họ có thể trao quyền cho các nhân viên chịu trách nhiệm đạt được tầm nhìn đó Thường biểu hiện qua bốn hành vi khác nhau: lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và xem xét cá nhân (Bass, 1985), (Bass, 1990)

Lãnh đạo chuyển dạng là làm cho người theo dõi vượt lên trên lợi ích của họ bằng cách thay đổi tinh thần, lý tưởng, lợi ích và giá trị của họ, thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn

so với dự kiến ban đầu (Pieterse và cộng sự, 2010), hiện là mô hình được chấp nhận rộng rãi nhất trong tài liệu lãnh đạo (Judge và Piccol, 2004)

Shamir và các đồng nghiệp (1998) đề xuất rằng các nhà lãnh đạo thường tham gia vào các hành vi không hướng tới một cá nhân mà thay vào đó là toàn bộ nhóm Tuy nhiên, trong trường hợp lãnh đạo chuyển dạng, hành vi lãnh đạo được đặc trưng thông qua cách tiếp cận cá nhân và tương tác cá nhân (Bass & Riggio, 2006) Trong phương pháp này, các nhà lãnh đạo có các tương tác khác nhau với những người theo dõi khác nhau Do đó, tác giả tập trung vào nhận thức của những người theo dõi về hành vi của người lãnh đạo của họ trong nghiên cứu hiện tại để giải thích cho mối quan hệ cá nhân giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên được thể hiện thông qua nhận thức của nhân viên về cách xem xét cá nhân đôi với nhà lãnh đạo của họ

Bài nghiên cứu này sẽ xem xét những phát hiện từ các tài liệu về lãnh đạo chuyển dạng và về mối tương quan giữa lãnh đạo và xung đột có liên quan đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc Các cơ chế đằng sau các loại xung đột khác nhau có liên quan như thế nào trong mối quan hệ này vẫn cần được làm rõ Trong nghiên cứu hiện tại, tác giả phát triển các nghiên cứu trước đó bằng cách tập trung vào mối tương

quan giữa lãnh đạo, hai loại xung đột (xung đột mối quan hệ và nhiệm vụ), hành vi công dân tổ chức và hiệu suất, tất cả được đo lường từ quan điểm của những người theo dõi

2.2 Khái niệm xung đột

Xung đột đã được định nghĩa rộng rãi là sự không tương thích về nhận thức (Boulding, 1964) hoặc nhận thức của các bên liên quan rằng họ giữ quan điểm khác biệt hoặc có sự không tương thích giữa các cá nhân

Guetzkow và Gyr (1954) phân biệt giữa xung đột dựa trên thực chất của nhiệm

vụ mà nhóm đang thực hiện và xung đột dựa trên mối quan hệ giữa các cá nhân của nhóm, cũng như Priem và Price (1991), người đã mô tả hai loại xung đột là nhận thức , xung đột liên quan đến nhiệm vụ và xung đột cảm xúc xã hội phát sinh từ những bất đồng giữa các cá nhân không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ

Wall và Nolan (1986) phân biệt giữa những người tập trung vào mối quan hệ và xung đột về nội dung thực chất của nhiệm vụ Gần đây hơn, Pinkley (1990), trong một phân tích đa chiều về cách giải thích xung đột của các bên tranh chấp, đã phát hiện ra rằng mọi người phân biệt giữa xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ

Xung đột tại nơi làm việc xuất hiện giữa các cá nhân hoặc nhóm phụ thuộc lẫn nhau nếu ít nhất một bên nhận thấy rằng các mục tiêu của họ bị cản trở hoặc ý kiến, chuẩn mực hoặc giá trị của họ bị giảm đi (Thomas, 1992)

Các loại xung đột thường được phân biệt theo nội dung Một bộ phận điển hình được tìm thấy trong một thiết lập tổ chức là sự khác biệt giữa xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ (Tjosvold, 2007)

Dựa trên những khác biệt này, tác giả xem xét hai loại xung đột trong nghiên cứu này: xung đột mối quan hệ và xung đột nhiệm vụ Xung đột mối quan hệ tồn tại khi có

sự không tương thích giữa các cá nhân giữa các thành viên trong nhóm, thường bao gồm

căng thẳng, thù địch và khó chịu giữa các thành viên trong một nhóm Xung đột nhiệm

vụ tồn tại khi có sự bất đồng giữa các thành viên trong nhóm về nội dung của các nhiệm

vụ đang được thực hiện, bao gồm sự khác biệt về quan điểm, ý tưởng và ý kiến

2.3 Hành vi công dân tổ chức

Hành vi công dân tổ chức được định nghĩa là các hành vi vượt xa sự mong đợi đối với các vai trò nhiệm vụ bình thường hoặc các yêu cầu về công việc và tổng thể thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức (MacKenzie và cộng sự, 1993) (Posdakoff và Mackenzie, 1994)

Hành vi công dân tổ chức (OCB) thể hiện Hành vi nhắm vào cá nhân hoặc toàn

bộ tổ chức, vượt xa mong đợi về lợi ích và các vai trò nhằm mục đích mang lại lợi ích cho tổ chức, thúc đẩy hoạt động hiệu quả trong tổ chức (Organ và Konovsky, 1989) OCB là một lực lượng siêu việt trong các nhân viên, thúc đẩy họ vượt qua rào cản lợi ích cá nhân và hành động vì lợi ích của tổ chức và các bên liên quan, đặc biệt là đồng nghiệp của họ

Farh, Zhong và Organ (2004) xem hành vi công dân tổ chức (OCB) là các hành động của nhân viên không được chỉ định cụ thể trong các mô tả công việc chính thức của họ Nhấn mạnh bản chất tùy ý của OCB, Dekas, Bauer, Welle, Kurkoski và Sullivan (2013) coi OCB là hành vi tùy ý của nhân viên có lợi cho tổ chức nhưng không được tổ chức yêu cầu tuyệt đối

Nhân viên thực hiện OCB vì lợi ích của nhóm hoặc tổ chức mặc dù họ điều này không trực tiếp dẫn đến lợi ích cho nhân viên (Moorman and Gerald, 1995) Một nhân viên là một công dân tốt khi đóng góp cho phúc lợi của tập thể lớn hơn (Wang và cộng

sự, 2005)

Cụ thể, nghiên cứu này khám phá các OCB (Williams, 1991), các hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức nói chung Các OCB tích cực liên quan đến các biện pháp hiệu

quả của tổ chức, như năng suất và sự linh hoạt và sự hài lòng của khách hàng (Podsakoff

và cộng sự, 2009) Do đó, điều quan trọng là phải thực hiện những hành vi này trong ngành giáo dục

2.4 Hiệu suất công việc

Đo lường hiệu suất có tầm quan trọng rất lớn đối với tổ chức bởi vì nó truyền đạt tầm quan trọng của việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức “ Nhứng thứ đo lường được

và được khen thưởng thì sẽ được quan tâm” (Bohlander và cộng sự, 2001)

Hiệu suất của nhân viên được đo lường bởi các yếu tố khác nhau như sự vắng mặt, doanh thu, năng suất và sự hài lòng của nhân viên (Gibson, 1990) Hiệu suất được định nghĩa là kết quả đạt được của các hành động với các kỹ năng của nhân viên thực hiện trong một số tình huống (Prasetya và Kato, 2011)

Theo Suhartini (1995), hiệu suất của nhân viên là kết quả chung của nỗ lực, khả năng và nhận thức về nhiệm vụ Hiệu suất cao là bước để đạt được mục tiêu tối ưu, do

đó cần nhiều nỗ lực hơn để cải thiện hiệu suất của nhân viên

Babin và Boles (1998, p 82) định nghĩa hiệu suất công việc là mức năng suất của một nhân viên, so với các đồng nghiệp của anh ta, về một số hành vi và kết quả liên quan đến công việc

Hiệu suất của nhân viên có nghĩa là năng suất và hiệu quả của nhân viên, là kết quả của sự tăng trưởng trong nhân viên Hiệu suất của nhân viên cũng chính là hiệu suất đóng góp vào hiệu suất chung của tổ chức Tuy nhiên hoạt động xuất sắc của tất cả nhân viên chính, cốt lõi, ở tất cả các cấp độ có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất của tổ chức Hiệu suất của mỗi nhân viên có tác đọng đến mục tiêu của tổ chức do đó điều cần thiết là việc quản lý hiệu quả và đo lường hiệu suất của nhân viên trong tổ chức

2.5 Các nghiên cứu trước có liên quan

2.5.1 Liên kết lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất đội: phương pháp quản lý

xung đột (Zhang và cộng sự 2011)

Nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2011) phát triển một mô hình trong đó lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến sự phối hợp và hiệu suất của nhóm thông qua các phương pháp quản lý xung đột được các thành viên trong nhóm áp dụng Dữ liệu được thu thập từ ba nguồn khác nhau từ 108 đội trong một doanh nghiệp lớn ở Trung Quốc Kết quả của Zhang cho rằng lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy phối hợp nhóm và khuyến khích các nhóm hợp tác, trái ngược với cách tiếp cận cạnh tranh, để quản lý xung đột Những kết quả này cho thấy khả năng lãnh đạo chuyển dạng có thể giúp các thành viên trong nhóm quản lý xung đột vì lợi ích chung của họ Đây là một cơ chế quan trọng thông qua đó lãnh đạo chuyển dạng tăng cường phối hợp nhóm và đạt được hiệu suất nhóm cao hơn

Kết quả nghiên cứu cho thấy cách tiếp cận nhóm xung đột là một cơ chế cơ bản theo đó lãnh đạo chuyển dạng góp phần điều phối nhóm và từ đó thực hiện nhóm Kết quả ủng hộ lập luận rằng các nhà lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy sự phối hợp và hiệu suất của nhóm bằng cách ảnh hưởng đến cách các thành viên trong nhóm quản lý xung đột của họ Trong phạm vi mà các nhà lãnh đạo đang chuyển dạng, các nhóm được phát hiện dựa vào cách tiếp cận hợp tác nhiều hơn để quản lý xung đột, từ đó dự đoán sự phối hợp nhóm hiệu quả và hiệu quả kinh doanh của nhóm sau đó Nghiên cứu này giúp tích hợp những tiến bộ gần đây trong lãnh đạo chuyển dạng và làm việc theo nhóm

Nghiên cứu này đồng thời mô hình hóa vai trò trung gian của hai phương pháp tiếp cận xung đột quan trọng, tức là hợp tác và cạnh tranh, dựa trên lý thuyết hợp tác và cạnh tranh Các đối tượng nghiên cứu là hơn 100 giám đốc đơn vị kinh doanh độc lập từ một doanh nghiệp nhà nước Trung Quốc và các nhóm quản lý tương ứng dưới sự lãnh đạo của họ Môi trường làm việc trong các nhóm này được đặc trưng bởi mức độ không chắc chắn, thách thức và căng thẳng cao do kết quả của các dịch vụ công cộng ở nước ngoài 1 năm trước khi nghiên cứu Môi trường này phù hợp với mục đích của nghiên cứu này, vì cả nhận thức về lãnh đạo chuyển dạng và áp dụng các phương pháp xung đột phụ thuộc một phần vào bối cảnh mà người lãnh đạo và các thành viên tương tác trong một nhóm (Bass, 1985; Deutsch, 1973) Trong các nghiên cứu về tổ chức và hành vi, mối quan hệ giữa nhiều cấu trúc thường bị sai lệch bởi biến thể nguồn chung khi dữ liệu liên quan đến các cấu trúc này được thu thập từ cùng một cá nhân sử dụng cùng một bảng câu hỏi (Avolio et al., 1991) Để giảm thiểu rủi ro này, nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ ba nguồn khác nhau: nhóm các thành viên, những người đánh giá hành vi lãnh đạo biến đổi và cách tiếp cận xung đột; trưởng nhóm, người đánh giá sự phối hợp nhóm;

và các trưởng nhóm giám sát, người đánh giá hiệu suất của nhóm Các trưởng nhóm được chọn vì họ có liên hệ chặt chẽ với các thành viên trong nhóm và cần được thông báo rõ về khả năng điều phối của nhóm (Hackman, 2002) Tương tự, các trưởng nhóm giám sát viên của văn phòng hành chính cấp trên đánh giá hiệu suất của nhóm vì trách

nhiệm của họ là giám sát hiệu suất của đơn vị do đội ngũ quản lý vận hành Ngoài ra, nghiên cứu đã tách các biện pháp lãnh đạo chuyển dạng và phương pháp quản lý xung đột thành hai bảng câu hỏi và quản lý chúng trong một thiết kế Việc thu thập dữ liệu của lãnh đạo chuyển dạng được tiến hành khoảng ba tháng trước khi tiếp cận quản lý xung đột Do đó, mối quan hệ giữa nhận thức của người theo dõi về lãnh đạo chuyển dạng và cách tiếp cận xung đột, đánh giá của người lãnh đạo về phối hợp nhóm, và đánh giá của người giám sát về hiệu suất của nhóm phải phản ánh sự cộng hưởng thực sự chứ không phải là hiệu ứng nhân tạo được tạo ra bởi hiệu ứng hào quang

Kích thước mẫu nhỏ và chỉ tập trung vào một công ty nhà nước tại Trung Quốc

là các hạn chế trong nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2011)

2.5.2 Hành vi công dân tổ chức cấp nhóm: Ảnh hưởng của các lỗi nhân khẩu

học và xung đột trong các nhóm làm việc nhỏ (Choi và Sy, 2010)

Thông qua mô hình kết quả hòa giải đến hiệu suất nhóm, nghiên cứu đã kiểm tra các tiền đề và các quy trình trung gian dự đoán OCB cấp độ nhóm (GOCB) trong các nhóm làm việc nhỏ Kết quả, dựa trên dữ liệu từ 62 nhóm công việc đại diện cho nhiều ngành công nghiệp, đã tiết lộ rằng các lỗi nhân khẩu học dựa trên các thuộc tính định hướng quan hệ (giới tính, tuổi tác và chủng tộc) và thuộc tính liên quan đến xung đột nhiệm vụ (nhiệm kỳ), qua trung gian các mối quan hệ giữa các lỗi và kết quả nhóm (GOCB và hiệu suất nhóm) Cả hai loại xung đột nhiệm vụ và xung đột mối quan hệ là những yếu tố dự báo tiêu cực về hiệu suất nhóm Tuy nhiên, xung đột nhiệm vụ làm tăng GOCB, trong khi xung đột mối quan hệ làm giảm nó Nghiên cứu hiện tại cung cấp bằng chứng về mối quan hệ giữa các lỗi nhân khẩu học và các quy trình nhóm khác nhau và các biến kết quả trong các nhóm làm việc thông thường

Mẫu phân tích cuối cùng của nghiên cứu chỉ bao gồm 62 nhóm, điều này gây lo ngại về độ tin cậy của các ước tính do kích thước mẫu nhỏ Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã sử dụng mô hình bình phương bé nhất (PLS) (Chin, 1998), có xu hướng tạo ra kết quả mạnh mẽ đối mặt với những bất cập khác nhau như thiếu giá trị và vi phạm thông thường các giả định thống kê Các nghiên cứu dựa trên mô phỏng Monte Carlo đã chứng minh rằng so với phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), Bollen, 1989), quy trình PLS tạo ra các ước tính mạnh mẽ hơn đặc biệt là khi cỡ mẫu tương đối nhỏ

Phân tích chỉ ra rằng các lỗi nhân khẩu học dự đoán các quá trình trung gian như xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ, do đó ảnh hưởng đến GOCB và hiệu suất nhóm Không giống như các nghiên cứu trước đây đã kiểm tra các lỗi trong môi trường phòng thí nghiệm hoặc trong các nhóm có phân nhóm rõ ràng có từ trước (Homan et al., 2007a; Pearsall et al., 2008; Sawyer et al., 2006), nghiên cứu hiện tại cung cấp một xác nhận của các cấu trúc lỗi trong một thiết lập nhóm tổ chức tự nhiên, có tính đến các tác động của nhiều lỗi Xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ cho thấy tác động ngược lại trên GOCB

Các hạn chế về nhiệm kỳ là thuộc tính duy nhất được sử dụng để đánh giá các lỗi liên quan đến nhiệm vụ, có thể được mở rộng bằng các đặc điểm khác như chức năng, chuyên môn và giáo dục (Jackson và cộng sự, 1995; Horwitz và cộng sự, 2007) Ngoài

ra, hiệu suất nhóm được dựa trên đánh giá của người lãnh đạo thay vì các hình thức đánh giá khách quan hơn (ví dụ: số lượng đầu ra, tỷ lệ lỗi, sự hài lòng của khách hàng)

2.5.3 Lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhân viên: Vai trò của nhận

dạng, gắn kết và tính cách chủ động (Buil và cộng sự, 2018)

Nghiên cứu này nghiên cứu các cơ chế cơ bản và giải thích mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhân viên tuyến đầu Đặc biệt, nó khám phá vai trò trung gian của việc định hướng tổ chức và tham gia công việc trong mối quan hệ giữa hiệu suất công việc và hành vi công dân theo định hướng của tổ chức Ngoài ra, nó kiểm tra xem liệu tính cách chủ động có kiểm duyệt hiệu quả của sự lãnh đạo chuyển dạng đối với việc xác định và tham gia hay không Dữ liệu từ 323 nhân viên khách sạn tiền tuyến được phân tích cho thấy việc xác định và tham gia hoàn toàn hòa giải mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức, trong khi đó tham gia một phần làm trung gian cho mối liên hệ giữa chức vụ và hiệu suất công việc Kết quả cho thấy một sự hòa giải tuần tự liên quan đến việc xác định và cam kết về hiệu suất của nhân viên Cuối cùng, các vấn đề cho thấy tính cách chủ động củng cố hiệu quả lãnh đạo về nhận dạng

và sự tham gia Nghiên cứu cung cấp thông tin cho các nhà quản lý khách sạn về lý do tại sao và trong hoàn cảnh nào nhân viên thực hiện theo cách họ làm

Cụ thể, nghiên cứu hiện tại thể hiện một trong những nỗ lực đầu tiên để kiểm tra (1) vai trò trung gian của việc xác định tổ chức và tham gia công việc trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và nhân viên Hiệu suất làm việc trong ngành khách sạn; và (2) ảnh hưởng vừa phải của nhân viên tuyến đầu Tính cách chủ động trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và nhận dạng tổ chức và tham gia công việc

Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển dạng dự đoán trực tiếp hiệu suất công việc Như mong đợi, tham gia vào công việc làm trung gian một phần mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất công việc, cho thấy rằng biến này là một cơ chế quan trọng liên kết phong cách lãnh đạo này và hiệu suất công việc của nhân viên Tuy nhiên, nhận dạng tổ chức, tự nó, không qua trung gian mối quan hệ này Kết quả này cho thấy rằng nhận dạng tổ chức một mình không tính đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất công việc, trừ khi nó dẫn đến sự tham gia vào công việc Ngoài ra, các phát

hiện cho thấy rằng lãnh đạo chuyển dạng không liên quan trực tiếp đến OCBO, mà gián tiếp thông qua hiệu ứng hòa giải đầy đủ của việc xác định tổ chức và tham gia công việc

Do đó, cả nhận dạng và tham gia, với tư cách là các biến trung gian, chi phối cơ chế cơ bản của mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo chuyển dạng và những người theo dõi hành

vi của họ Phát hiện này củng cố ý tưởng rằng các giám sát viên với động lực truyền cảm hứng, xem xét cá nhân, ảnh hưởng lý tưởng hóa và kích thích trí tuệ đóng vai trò chính trong việc thúc đẩy nhận dạng và gắn kết giữa các nhân viên của họ Đến lượt những nhân viên tham gia và được xác định như vậy, sẵn sàng thực hiện ở trên và vượt ra ngoài các quy định vai trò cơ bản của họ Thật thú vị, kết quả cũng chỉ ra rằng nhận dạng tổ chức và tham gia công việc tuần tự làm trung gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và cả hiệu suất công việc và OCBO Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có hiệu quả hơn trong việc nâng cao hiệu suất của nhân viên tuyến đầu trong ngành khách sạn vì

họ thúc đẩy những người theo dõi của họ xác định với các tổ chức của họ, từ đó, làm tăng mức độ tham gia của họ

Cuối cùng, kết quả cho thấy một hiệu ứng tương tác của biến đổi khả năng lãnh đạo và tính cách chủ động đối với cả nhận dạng tổ chức và tham gia công việc, do đó, khi tính cách chủ động mạnh mẽ hơn, mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và nhận dạng và tham gia trở nên mạnh mẽ hơn Dựa trên những phát hiện, ý nghĩa lý thuyết và quản lý được thảo luận

Hạn chế trong nghiên cứu này là nghiên cứu thực nghiệm là cắt ngang Do đó, nghiên cứu theo chiều dọc có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về nguyên nhân có thể xảy ra và tạo điều kiện hiểu rõ hơn về các mối quan hệ được khám phá trong nghiên cứu Thứ hai, nghiên cứu này chỉ dựa vào các biện pháp tự báo cáo của nhân viên tuyến đầu

Do đó, nghiên cứu trong tương lai có thể phân tích cả quan điểm của người quản lý và nhân viên tuyến đầu Thứ ba, nghiên cứu này tập trung vào nhân viên khách sạn tiền tuyến chỉ trong một quốc gia Nghiên cứu sâu hơn có thể xem xét các quốc gia khác để

cung cấp những hiểu biết sâu rộng hơn về các tác động của lãnh đạo chuyển dạng và tính cách chủ động đối với kết quả của nhân viên

2.6 Giả thuyết nghiên cứu

2.6.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức, hiệu

suất công việc

Lãnh đạo chuyển dạng đề cập đến một phương pháp tiếp cận mà qua đó thúc đẩy những người theo dõi xác định các mục tiêu và lợi ích của tổ chức và thực hiện công việc trên sự mong đợi Lãnh đạo chuyển dạng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra những thay đổi cần thiết để quản lý hiệu quả Theo đề xuất của Kim (2014, trang 398), các nhà lãnh đạo chuyển dạng có khả năng biến đổi các tổ chức thông qua tầm nhìn về tương lai và bằng cách làm rõ tầm nhìn của họ, họ có thể trao quyền cho các nhân viên chịu trách nhiệm để đạt được tầm nhìn đó Thường biểu hiện qua bốn hành vi khác nhau: truyền đạt tầm nhìn, truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và xem xét cá nhân (Bass,

1985, 1990)

Nói ngắn gọn, ảnh hưởng lý tưởng hóa, hay sức lôi cuốn, đề cập đến các nhà lãnh đạo thể hiện các tiêu chuẩn cao về hành vi đạo đức Họ tự tin, thể hiện sự quan tâm cá nhân cao và đóng vai trò là hình mẫu mạnh mẽ cho những người theo dõi

Động lực truyền cảm hứng liên quan đến việc tiếp sức cho những người làm việc bằng cách nói lên một tầm nhìn đầy động lực và thú vị Các nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền cảm hứng cho những người theo dõi để chia sẻ một tầm nhìn và trao quyền cho

họ để đạt được nó

Kích thích trí tuệ đề cập đến các nhà lãnh đạo khuyến khích những người theo dõi sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới đầy thách thức và những cách khác nhau để giải quyết vấn đề

Cuối cùng, xem xét cá nhân liên quan đến việc chú ý đến những người theo dõi nhu cầu cá nhân về thành tích và tăng trưởng, cũng như cung cấp huấn luyện và cố vấn

Nghiên cứu trước đây đã liên kết lãnh đạo chuyển dạng với nhiều kết quả khác nhau Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào hai kết quả: hiệu suất công việc và OCB

Hành vi công dân tổ chức (OCB) thể hiện Hành vi nhắm vào cá nhân hoặc toàn

bộ tổ chức, vượt xa mong đợi về lợi ích và các vai trò nhằm mục đích mang lại lợi ích cho tổ chức, thúc đẩy hoạt động hiệu quả throng tổ chức (Organ, 1988) OCB là một lực lượng siêu việt trong các nhân viên, thúc đẩy họ vượt qua rào cản lợi ích cá nhân và hành động vì lợi ích của tổ chức và các bên liên quan, đặc biệt là đồng nghiệp của họ

Lãnh đạo chuyển dạng là một trong những phong cách lãnh đạo hiệu quả để khuyến khích các hành vi tích cực và mở rộng vai trò tích cực này từ nhân viên (MacKenzie và cộng sự, 2001)

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng: thúc đẩy nhân viên trung thực và bỏ qua rào cản lợi ích cá nhân của chính họ; cung cấp phản hồi; thiết lập các tiêu chuẩn cao về hiệu suất; giúp những người theo dõi trở nên sáng tạo và đổi mới hơn; và chú ý đến nhu cầu của nhân viên (Bass, 1985; Yukl, 1999) Họ cũng thúc đẩy những người theo dõi đạt được hiệu suất vượt ngoài mong đợi bằng cách thay đổi thái độ, niềm tin và giá trị của người theo dõi (Rafferty và Griffin, 2004) Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể cải thiện hiệu suất của nhân viên và khuyến khích OCB

Một số phân tích tổng hợp đã cung cấp bằng chứng cho những tác động tích cực này (Fuller et al., 1996; Judge và Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996) Đơn cử, phân tích tổng hợp của Judge and Piccolo’s (2004) cũng chỉ ra mối tương quan tích cực giữa lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhóm, tổ chức Tuy nhiên, cần nghiên cứu thêm về các

cơ chế cụ thể theo đó các hiệu ứng này xảy ra và các điều kiện theo đó khả năng lãnh

đạo chuyển dạng giúp cải thiện hiệu suất làm việc (Holten et al., 2018; Pan và Lin, 2015; Patiar và Wang, 2016) Do đó, nghiên cứu này nhằm cung cấp những hiểu biết mới về

lý do tại sao và trong hoàn cảnh nào lãnh đạo chuyển dạng sẽ nâng cao hiệu suất của giảng viên đai học, bao gồm cả hành vi công việc và hành vi công dân tổ chức

Tương tự như vậy, Piccolo và Colquitt (2006) đã kết luận rằng phong cách lãnh đạo này giúp tăng cường cả hiệu suất nhiệm vụ của người theo dõi và OCB Do đó, dựa trên các lý thuyết và các nghiên cứu, tác giả đề xuất giả thuyết:

H1: Lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hiệu suất công việc của các giảng viên trong các trường đại học

H2: Lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến đến hành vi công dân tổ chức của các giảng viên trong các trường đại học

2.6.2 Mối quan hệ hòa giải giữa lãnh đạo chuyển dạng và xung đột nhiệm vụ, xung

đột mối quan hệ

Khi xảy ra xung đột, các nhà lãnh đạo hiệu quả cần đưa ra các chiến lược hoặc phương pháp giải quyết Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ trực tiếp giữa các chiến lược lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả giải quyết xung đột (Yang, 2012a, 2012b; Zhang và cộng sự, 2011)

Một cách khác để các nhà lãnh đạo hành động chống lại xung đột là thấy trước các vấn đề và hành động trước khi xảy ra xung đột, do đó ngăn chặn xung đột hoặc giảm tần suất phát sinh xung đột Tạo và truyền đạt tầm nhìn chung là một phần của khái niệm lãnh đạo chuyển dạng và là chìa khóa để ngăn ngừa xung đột liên quan đến chiến lược

và mục tiêu Khi các nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo ra một tầm nhìn chung và hướng dẫn thực hiện các mục tiêu, sẽ có ít chỗ hơn cho các ý kiến khác nhau giữa các thành viên trong nhóm về những gì một nhiệm vụ cụ thể đòi hỏi và cách hoàn thành nó Do đó, cơ hội cho sự phát triển của xung đột nhiệm vụ sẽ bị giảm Tạo và duy trì tầm nhìn chung

cho tất cả những người theo dõi cũng sẽ không còn chỗ cho sự khác biệt về khát vọng

và do đó ít xung đột mối quan hệ hơn: Thông qua các tác động của lãnh đạo chuyển dạng thành công, sự khác biệt về ý kiến giữa những người theo dõi về các quy tắc và giá trị sẽ

ít quan trọng hơn mục tiêu chung của họ

Hempel và các đồng nghiệp cũng như Yang đề xuất rằng giao tiếp tốt hơn trong cuộc xung đột sẽ thúc đẩy giải quyết xung đột hợp tác (Hempel và cộng sự, 2009); (Yang, 2012a) (Yang, 2012b) Lehmann-Willenbrock và các đồng nghiệp đã chỉ ra rằng những người theo dõi các nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp chuyển dạng tham gia vào giao tiếp ít phản tác dụng hơn (ví dụ như chỉ trích và phàn nàn trong các cuộc họp nhóm) và đưa ra nhiều tuyên bố tập trung vào giải pháp (Lehmann-Willenbrock và cộng sự, 2015) Hơn nữa, nó đã được chứng minh rằng lãnh đạo chuyển dạng làm giảm hành vi tiêu cực bằng lời nói và tăng giao tiếp hợp tác (Bass và cộng sự, 2003); (Lehmann-Willenbrock

và cộng sự, 2015) Điều này khiến chúng tôi hy vọng rằng những người theo dõi Nhận thức của người lãnh đạo chuyển dạng sẽ giảm tần suất xung đột Ý tưởng này phù hợp với các định nghĩa phổ biến về lý do xảy ra xung đột giữa các cá nhân (ví dụ: xung đột

có thể phát sinh khi ít nhất một trong các bên liên quan nhận thấy rằng mục tiêu của họ

bị cản trở bởi một bên khác) (Graffitil, 2013) Một yếu tố chính của phong cách lãnh đạo biến đổi là việc tạo ra các mục tiêu siêu cấp được chia sẻ (Bass, 1999) Nếu những người theo dõi nhận thấy rằng các mục tiêu nhóm và tầm nhìn đang được một nhà lãnh đạo chia sẻ và nhà lãnh đạo cũng đang tính đến nhu cầu cá nhân của họ, thì nhận thức về lãnh đạo đó sẽ cải thiện sự hài lòng và bầu không khí nhóm và do đó sẽ giúp giảm xung đột trong nhóm Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết

H3: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của ban lãnh đạo khoa có tác động tiêu cực đến xung đột mối quan hệ trong các nhóm giảng viên

H4: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của ban lãnh đạo khoa có tác động tiêu cực đến xung đột nhiệm vụ trong các nhóm giảng viên

2.6.3 Mối quan hệ giữa xung đột và hiệu suất công việc, hành vi công dân tổ chức 2.6.3.1 Xung đột – Hành vi công dân tổ chức

Xung đột tại nơi làm việc xuất hiện giữa các cá nhân hoặc nhóm phụ thuộc lẫn nhau nếu ít nhất một bên nhận thấy rằng các mục tiêu của họ bị cản trở hoặc ý kiến, chuẩn mực và giá trị của họ bị giảm đi (Thomas, 1992)

Những sự kiện như vậy phổ biến đến mức Tjosvold (2008, trang 19) cho rằng, làm việc trong một tổ chức là sẽ xảy ra xung đột, và các đội cần cộng tác mạnh mẽ thậm chí còn có nhiều cơ hội hơn cho xung đột do sự phụ thuộc lẫn nhau Trong một Khoa, công việc có mối quan hệ mật thiết với nhau (Boerner và cộng sự, 2001) Mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao này chứa đựng tiềm năng nổi bật cho các xung đột

Các loại xung đột thường được phân biệt theo nội dung Một bộ phận điển hình được tìm thấy trong một thiết lập tổ chức là sự khác biệt giữa xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ (Tjosvold, 2008)

Xung đột nhiệm vụ liên quan đến sự khác biệt về quan điểm liên quan đến một nhiệm vụ cần hoàn thành (trong một Khoa, ví dụ như nội dung giảng dạy trong một môn,

bộ môn gồm các chương, thời lượng, số buổi, hình thức đánh giá kết quả)

Xung đột mối quan hệ mô tả những căng thẳng giữa các cá nhân có thể xuất phát từ

sự không tương thích về giá trị, chuẩn mực hoặc tính cách và mang tính cá nhân hơn (Jehn, 1995)

Tác động tiêu cực của xung đột đến kết quả công việc và yếu tố hành vi trong các nhóm làm việc được đưa ra (De Dreu and Weingart, 2003a); (De Dreu and Weingart, 2003b) Xung đột mối quan hệ nói chung đã được chứng minh là có tác động tiêu cực xung quanh đến kết quả liên quan đến công việc cũng như đối với các hành vi cá nhân

Nó dẫn đến những cảm xúc và hành vi tiêu cực và do đó có thể làm căng thẳng các mối quan hệ công việc

Lãnh đạo chuyển dạng đã được kiểm tra là làm giảm mức độ tiêu cực của hành vi bằng lời nói và thúc đẩy sự hợp tác (Bass et al., 2003; Lehmann-Willenbrock và cộng

sự, 2015), có thể nói là làm giảm sự xung đột Bởi vì cả hai sự xung đột mối quan hệ và xung đột nhiệm vụ dường như làm giảm đi các hành vi tích cực trong các nhóm làm việc hoặc trong Khoa tại các trường đại học, tác giả đề xuất giả thuyết:

H5: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột nhiệm vụ cao sẽ tác động tiêu cực đến hành vi công dân tổ chức

H6: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột mối quan hệ cao sẽ tác động tiêu cực đến hành vi công dân tổ chức

2.6.3.2 Xung đột – hiệu suất công việc

Một phân tích tổng hợp được trích dẫn nhiều của De Dreu và Weingart (2003) cho thấy hiệu quả trong công việc thường có mối tương quan mạnh mẽ hơn với xung đột mối quan hệ so với xung đột nhiệm vụ Vào năm 2012, một phân tích tổng hợp khác về mối quan hệ giữa xung đột nội bộ và kết quả nhóm đã được thực hiện bởi de Wit, Greer

và Jehn (2012) Các kết quả về mối tương quan giữa các loại xung đột và hiệu suất công việc đã nhân đôi kết quả của De Dreu và Weingart (2003)

Đối với hiệu suất, hình ảnh là ít rõ ràng Ý tưởng rằng xung đột, đặc biệt là xung đột nhiệm vụ, có thể có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất đã có từ lâu Sau nhiều nghiên cứu, kết luận của De Dreu (2008) là những tác động bất lợi của xung đột nói chung vượt

xa lợi ích của nó Một số nghiên cứu đã phát hiện ra rằng khi xung đột nhiệm vụ có cường độ vừa phải, nó có liên quan đến sự đổi mới (Dreu, 2008); (Xie và cộng sự, 2014), nhưng điều này chủ yếu xảy ra trong các lĩnh vực trong đó diễn ngôn và chia sẻ kiến thức có thể cải thiện chất lượng của việc ra quyết định hoặc giải quyết vấn đề (Bradley

et al., 2015); (Jehn và cộng sự, 1999); (Todorova, Bear and Weingart, 2014); Xie và cộng sự, 2014) Ngược lại, trong các trường đại học, cũng như trong nhiều môi trường làm việc khác, một quy trình làm việc trơn tru là vô cùng quan trọng để thành công và

xung đột nhiệm vụ rất có thể sẽ là một lực lượng gây rối Do đó, chúng tôi không mong đợi bất kỳ tác động tích cực nào của xung đột nhiệm vụ đối với hiệu suất

Điểm tổng thể trong cả hai phân tích tổng hợp (De Dreu & Weingart, 2003; (De Wit, và cộng sự, 2012) cho thấy xung đột mối quan hệ có tương quan nghịch với các biện pháp hiệu suất khác nhau Xung đột mối quan hệ liên quan đến sự thù địch và căng thẳng giữa các nhân viên (Jehn, 1995) và do đó có thể làm giảm hành vi hợp tác (De Dreu, 2006), điều này đặc biệt có hại trong các nhóm với các nhiệm vụ đan xen Một tình huống như vậy là điển hình trong các dàn nhạc nơi công việc của cá nhân không thể tách rời khỏi nhiệm vụ nhóm

Giả thuyết H7: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột nhiệm vụ cao sẽ tác động tiêu cực đến hiệu suất công việc

Giả thuyết H8: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột mối quan hệ cao sẽ tác động tiêu cực đến hiệu suất công việc

2.6.4 Vai trò hòa giải xung đột của lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hành vi

công dân tổ chức, hiệu suất công việc

Lãnh đạo chuyển dạng đã được nghiên cứu và kết luận có tác dụng hạn chế xung đột (xung đột quan hệ và xung đột nhiệm vụ) và thúc đẩy giao tiếp hợp tác (Bass và cộng

sự, 2003); (Lehmann-Willenbrock và cộng sự, 2015) Lãnh đạo chuyển dạng cũng được phát hiện có liên quan tích cực đến hành vi của nhân viên và hiệu quả công việc (Wang

và cộng sự, 2011)

Đồng thời xung đột có tác động tiêu cực đến hành vi của nhân viên và hiệu quả công việc, do đó việc xác định mối quan hệ trung gian của xung đột mà qua đó lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến hành vi nhân viên và hiệu quả công việc là cần thiết

Vì vậy, ngoài việc kiểm tra các tương quan trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển dạng, xung đột, hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc như đã nêu, tác giả tiếp tục xem xét vai trò trung gian của xung đột qua đó lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc

H9a: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác động tiêu cực của xung đột nhiệm vụ đến hành vi công dân tổ chức

H9b: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác động tiêu cực của xung đột mối qua hệ đến hành vi công dân tổ chức

H10a: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác động tiêu cực của xung đột nhiệm vụ đến hiệu suất công việc

H10b: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác động tiêu cực của xung đột mối quan hệ đến hiệu suất công việc