Chuong 12 - Giao trinh makerting chien luoc

Giao trinh makesting chien luoc

CHƯƠNG 12: NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG GIỚI THIỆU Trong những chương trước, chúng ta đã xem xét năng lực tiềm tàng mà các tổ chức cần phải xây dựng để đưa ra các quyết định marketing chiến lược hiệu quả. Chúng ta cũng đã nghiên cứu các quyết định marketing chiến lược mà tổ chức cần th ực hiện trong suốt tiến trình marketing nhằm thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, một công ty cũng đồng thời đưa ra các quyết định cần thiết để tiếp cận được mục tiêu của mình nhằm đảm bảo rằng các quyết định này sẽ được thực thi một cách hiệu quả. Vì thế các hãng cần phải xem xét cách thức làm thế nào để đánh giá hiệu quả hoạt động marketing và làm thế nào để kiểm soát các chương trình marketing của mình. Tuy nhiên, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững theo thời gian, một công ty không chỉ đơn giản xem xét các đòi hỏi từ bên trong, hãng còn đảm bảo rằng nó có thể thỏa mãn tất cả những mong đợi từ giới hữu quan, họ có thể là những cổ đông, khách hàng, nhân viên hay một cộng đồng rộng lớn hơn mà tại đ ó các quyết định marketing chiến lược có thể ảnh hưởng. Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các quyết định mà hãng phải đưa ra trong việc xem xét cách thức đánh giá hiệu quả thực thi của hoạt động marketing. Chúng ta cũng sẽ đào sâu các chiều hướng khác nhau của quá trình ra quyết định marketing chiến lược và thảo luận về mục tiêu cùng những mong đợi của các bên hữu quan, khả năng ảnh hưởng của họ đến các quy ết định marketing chiến lược và việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững của hãng. MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có khả năng : -Hiểu được ý nghĩa của các quyết định marketing chiến lược đối với việc thực thi và kiểm soát -Tiếp cận hiệu quả với cách thức sử dụng các hệ thống đo lường hoạ t động cho việc đánh giá quá trình thực thi của các chiến lược marketing. -Đánh giá các vấn đề thuộc về trách nhiệm tổ chức và xã hội của hãng trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. -Nhận thức sâu sắc những khía cạnh đạo đức trong việc đưa ra các quyết định marketing chiến lược -Áp dụng các công cụ và kỹ thuật phù hợp để đo lường giá trị của cổ đông. KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC Việc đo lường khả năng kiểm soát và đánh giá trong một công ty được thiết lập nhằm đảm bảo cho các quyết định marketing và các chương trình hoạt động của hãng đạt được mục tiêu mong muốn. Bất kỳ quá trình kiểm soát và đánh giá hiệu quả của chương trình marketing đều bắt nguồn từ các quyết định marketing chiến lược dựa trên nền tảng là các mục tiêu rõ ràng, súc tích và dễ hiểu, như chúng ta đã thả o luận trong chương 5 của cuốn sách này. Các hãng tiếp tục nỗ lực nhằm tìm kiếm các phương thức đo lường thích hợp thông qua đó hãng có thể kiểm soát và đo lường tính phức tạp của các chương trình marketing và chúng sẽ đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức cũng như gia tăng gía trị cho cổ đông. Trong chương 4, chúng ta đã thảo luận về các kỹ thuật tài chính được sử dụng trong việc đo lường hiệu quả thực thi. Trong chương này, chúng ta sẽ tập trung vào việc quản trị các vấn đề nảy sinh trong việc thiết lập quy trình đánh giá hoạt động. Hệ thống kiểm soát rất khác nhau giữa các công ty và việc lựa chọn cách tiếp cận đúng đắn chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường nơi công ty cạnh tranh, vào mục tiêu được thiết lập, vào cấu trúc và văn hóa củ a công ty. Hệ thống kiểm soát có bốn mục tiêu chủ yếu: -Thiết lập tiêu chuẩn cho các chiến lược marketing : những tiêu chuẩn này được xem như một phần của quá trình phát triển chiến lược marketing và liên quan đến từng mục tiêu đã được xác định trước đó. Những mục tiêu này cần phải được chuyển tải thành những tiêu chuẩn hoạt động cụ thể xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức và được th ực thi ở tất cả các cấp chiến lược. -Hệ thống kiểm soát phải đo lường được quá trình hoạt động bằng những con số có ý nghĩa. Các hệ toán học đóng vai trò quan trọng trong các quyết định của công ty như là một phương thức đo lường đã được sử dụng trước đó. Tất cả những quyết định dạng này sẽ được xem xét trong các bước ti ếp theo. Điều đáng lưu ý là để cho hệ thống kiểm soát có ý nghĩa, nhất thiết chúng phải được đo lường về số lượng (đạt được bao nhiêu) và chất lượng (hoạt động tốt như thế nào và chi phí để đạt được hiệu quả mong muốn là bao nhiêu?) -Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình marketing: Việc đo lường hoạt động bản thân nó chỉ có ý nghĩa khi kết quả đầu ra được đem ra phân tích đi kèm với việc đánh giá cụ thể điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình marketing. Trong khi đưa ra các tiêu chuẩn bất kỳ để xác định biến số so sánh, các nhà quản trị cần lưu ý đến nguồn gốc của biến số. Theo đuổi mục tiêu này đồng nghĩa với việc thiết lập m ột cơ chế kiểm soát và đánh giá do đó công ty phải được chuẩn bị để đầu tư nguồn lực vào việc tìm hiểu nguyên nhân ẩn giấu đằng sau những kết quả đầu ra, bởi vì sự kiểm soát và đánh giá chiến lược chính là khả năng điều chỉnh các vấn đề khi chúng này sinh trong tổ chức. Như chúng ta đã đề cập trong chương 2, các thủ tục kiểm soát và đánh giá là một bộ phận hoàn chỉnh của năng lực học tập trong một tổ chức. Đó là sự hợp nhất của những hoạt động học tập và hệ thống quản trị tri thức, từ đó cho phép tổ chức có khả năng phân tích và đánh giá điểm mạnh cũng như đ iểm yếu trong quá trình thực thi và chẩn đoán từng lĩnh vực vấn đề cụ thể. -Thiết lập cơ chế cho các hành động phản ứng một cách chính xác khi cần thiết: Khi các kết quả đã được phân tích và các nhà quản trị đã tìm hiểu được lý do của sự tồn tại các biến số tạo nên kết qua thực thi mong đợi, họ cần phải đưa ra quyết định cho các hành động ứng với các tình huống cụ thể. Các lý do này có thể xuất phát từ những đòi hỏi bên trong tổ chức và do đó họ dễ dàng đưa ra các hành động phản ứng hơn. Nhưng trên thực tế, các biến số này có thể bắt nguồn từ các nhân tố của môi trường bên ngoài, nơi mà các tổ chức hầu như không thể kiểm soát được. Nếu những nhân tố này được xem là nền tảng giúp cho tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi mỗi công ty phải xuất phát từ thị trường nơi nó đang cạnh tranh và chuẩn bị khả năng phản ứng của mình bằng cách tái định hướng các chiến lược hiện tại, điều này có liên quan đến năng lực học tập 3R của tổ chức. Trong những trường hợp như vậy, một tổ hợ p quyết định chiến lược hoàn toàn mới có thể được đưa ra trong những nỗ lực tái định hướng chiến lược của tổ chức nhằm đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ Nếu như các nhà quản trị marketing là những người ảnh hưởng đến việc xác định chiều hướng chiến lược cho tổ chức thì các quyết định marketing chiến lượ c có thể được đánh giá dựa trên các chỉ số hoạt động chủ yếu của tổ chức. Tuy nhiên hệ thống đo lường được sử dụng cần phải đủ tính phức tạp để thích ứng với những thay đổi của nhu cầu thị trường cũng như những nhân tố chiến lược bên trong tổ chức. Các nhà kinh doanh thường xem xét giá trị tăng thêm của các hoạt động marketing chủ yếu ở góc độ tài sản vô hình như thương hiệu, các quyền sở hữu trí tuệ hay các mối quan hệ chiến lược. Tuy nhiên, thiết lập hệ thống đo lường các loại tài sản như vậy thường không có tiêu chuẩn rõ ràng và các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc lượng hóa và tạo được mối liên hệ giữa tài sản vô hình và sự gia tăng giá trị cổ đông. Các nhà kinh tế đã đề xuất ra lý thuyết marketing định hướng giá trị vẫn còn tranh cãi về việc làm thế nào một tổ chức có thế tích hợp các hoạt động marketing vào các báo cáo tài chính và sử dụng hệ đo lường để định lượng những đóng góp của nó vào kết quả kinh doanh của tổ chức. Chính vì thế, để thiết lập một quy trình đánh giá các nhà quản trị phải trả lời được những câu hỏi nề n tảng sau: -Họ cần đo lường những gì? -Cơ chế tổ chức cho các hoạt động đo lường là gì? -Làm thế nào để việc đo lường hoạt động đảm bảo được mục tiêu của tổ chức đề ra? CHÚNG TA CẦN CHUẨN BỊ ĐO LƯỜNG NHỮNG GÌ? Tình thế tiến thoái lưỡng nan mà các công ty thường phải đối mặt là việc quyết định hệ đo lường nào để xem xét kết quả của các hoạt động marketing. Một công ty cần nhận diện các yếu tố then chốt quy ết định thành công trên thị trường cần được đo lường, các yếu tố này phải có ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng đến hoạt động của tổ chức cũng như giá trị tăng thêm của cổ đông. Điều này liên quan chặt chẽ đến khả năng thấu hiểu những yếu tố nền tảng đóng góp vào việc tăng thêm giá trị cho ngành kinh doanh. Vấn đề là các tổ chức không phải đo lường tất cả mọi yếu tố, họ chỉ chọn ra một số nhân tố thành công then chốt và đảm bảo rằng có một hệ đo lường thích hợp để kiểm soát hiệu quả các yếu tố này. Trong việc quyết định các chỉ số thực thi chủ yếu, điều quan trọng là tổ chức phải thấu hiểu các ưu tiên chiến lượ c của mình để đảm bảo rằng các hệ đo lường đều xuất phát từ các viễn cảnh của thị trường chứ không chỉ đơn giản từ các viễn cảnh bên trong tổ chức. Wilson và Gilligan (2004) cho rằng các nhà quản trị cần hiểu cặn kẽ đến từng chi tiết về các nhân tố thành công then chốt của thị trường sau đó xem xét đối chiếu với từng hoạt động c ủa tổ chức. Để đánh giá và quyết định hệ đo lường chính xác, các hãng cần xác định: -Nhân tố nào đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng giá trị cho khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường -Các nhân tố đo lường nào là chủ yếu trong mỗi khu vực Hình 12.1. diễn tả ma trận thực thi - tầm quan trọng sẽ giúp chúng ta hiểu thêm về các nhân tố này Ít có tính xác đáng đối với khách hàng. Không đòi hỏi đầu tư để cải thiện ` Đầu tư nguồn lực cho những khu vực có sự ưu tiên thấp cho khách hàng cần được xem xét Cần thiết tập trung nỗ lực để xây dựng định vị cạnh tranh hiệu quả Cấp độ thực thi cao cần được duy trì. Những thất bại ở cấp độ này có thể dẫn đến sự không thỏa mãn cao ở khách hàng Hành động của công ty Thấp Cao Tầmquan trọng đối với khách hàng Thấp Cao Hệ đo lường, theo CIM (2003) phải xác thực, đáng tin cậy và cần có các đặc tính sau : -Liên kết chặt chẽ với mục tiêu gia tăng giá trị kinh tế và có căn cứ xác đáng về nguồn gốc các nhân tố sẽ được đo lường. -Hệ thống chỉ nên tập trung vào phân tích các nhân tố chủ yếu một cách rõ ràng và dễ hiểu. Nó không nên quá thiên về tài chính hay phân tích hoặc quá phức tạp để có thể thu hút được sự quan tâm của các bên hữu quan - Chúng phải chứa đựng những nhân tố rộng lớn và có tính cân bằng (broad and balanced), đó là sự kết hợp chặt chẽ một tập hợp các hệ đo lường trong marketing. -Chúng có khả năng cập nhật thông tin chính xác và dễ dàng thay đổi hoạt động một cách trực quan. -Ngoài ra, các hệ thống này phải mang tính hiệu quả về mặt chi phí tức là những đòi hỏi về tài chính cũng như thời gian của đội ngũ nhân viên để thu thập và phân tích dữ liệu sẽ nhỏ hơn lợi ích mà chúng mang lại Một công ty có thể lưạ chọn và thực thi các hình thức kiểm soát (controls) sau: -Kiểm soát chiến lược (strategic controls): những hệ thống này khẳng định được tầm xa của các kết quả đạt được -Kiểm soát hiệu suất (efficiency controls): hệ thống này xem xét cách thức cải thiện hiệu suất hoạt động marketing và các lĩnh vực cụ thể khác trong quá trình thực thi các chương trình marketing -Kiểm soát hoạch định thường niên (annual planning controls): hệ thống này đánh gía khả năng đạt được của các kết quả đầu ra so với mục tiêu hằng năm trong giới hạn của nguồn ngân quỹ được hoạch định -Kiểm soát lợi nhuận (profit controls): những hệ thống này xem xét khả năng làm gia tăng giá trị của các hoạt động marketing cũng như khả năng đóng góp l ợi nhuận của các danh mục sản phẩm và dịch vụ -Kiểm soát tài sản thương hiệu (brand equity controls): sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đo lường và đánh giá nguồn tài sản đầu tư vào thương hiệu. Ví dụ: các hệ đo lường khách hàng và người sử dụng cuối cùng, các hệ cải tiến và hệ thương mại/khách hàng. Bảng 12.1.là một ví dụ về các dạng thức của hệ đo lường được sử dụng tại các hãng. Độc giả có thể tham khảo trực tiếp tại chương 4 của cuốn sách này để tìm hiểu thông tin chi tiết về các kỹ thuật liên quan đến việc đánh giá một số hệ đo lường tài chính. CƠ CHẾ TỔ CHỨC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG ĐO LƯỜNG ? Có 3 loại cơ chế chủ yếu được sử dụng, thông qua đó quá trình đo lườ ng được diễn ra. Đó chính là các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm (annual budgeting procedures), cơ chế kiểm toán (auditting mechanism) và các quy trình chuẩn hoá (bench –marking process) -Các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm: thường được sử dụng cho việc đánh giá và kiểm soát các mục đích và thường dựa vào những mục tiêu đã được thiết lập trong kế hoạch marketing cụ thể cho từng năm. Ở cấp độ cao hơn, chúng sẽ liên quan đến việc dự đoán lợi nhuận và doanh thu. Tuy nhiên, trong quy trình thiết lập tiêu chuẩn cho hệ thống đ o lường, những mục tiêu này sẽ được chuyển tải thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong toàn bộ tổ chức. Thông qua các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm, người ta có thể đánh giá mức độ thực thi của các hoạt động marketing ở tất cả các cấp chiến lược. Vấn đề chủ yếu trong việc sử dụng các thủ tục này là chúng thường mang ý nghĩa ngắn hạn trong khi hầ u hết các chiến lược marketing lại xác định mục tiêu dài hạn. Vì thế, chúng rất hữu ích cho mục đích học hỏi các dấu hiệu và trong việc xác định hướng đi cho tổ chức dựa trên các dự báo về thị trường. Điều này đồng nghĩa các hoạt động phản ứng chính xác sẽ bị giới hạn bởi những thay đổi về chiến thuật trong ngắn hạn hơn là dự a vào việc xem xét chiều hướng chiến lược. Tuy nhiên, khi một quy trình phân bổ được sử dụng cho một viễn cảnh dài hạn, lúc này các nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định marketing chiến lược mang tính dài hạn hơn. Cũng cần ghi nhớ rằng, ngân sách được phân bổ dựa trên sự dự báo và ước đoán. Khi phân tích bất kỳ biến số nào của cấp độ thực thi mong đợi, nhà quản trị cần phả i truy vấn nguồn gốc của các dự báo. Nếu các giả thuyết không được định hướng đúng, chúng sẽ cần được truy vấn và thường không có ý nghĩa đối với kết quả đầu ra. Bảng 12.1. Các thông số tài chính và phi tài chính Thông số tài chính Thông số phi tài chính Giá trị tăng thêm của cổ đông Đánh giá từ bên ngoài Giá trị kinh tế tăng thêm Thị phần ROI Tăng trưởng doanh số RON Các đơn đặt hàng chưa được đáp ứng Tỷ số chi phí/doanh thu/lợi nhuận Tính chính xác của lịch trình giao hàng Lợi nhuận Các cấp độ thâm nhập thị trường Lợi tức Cam kết/sự trung thành của khách hàng Vòng quay tiền mặt, khả năng thanh toán bằng tiền mặt Số lượng phàn nàn của khách hàng ROS Hình ảnh thị trưởng và các mức độ nhận biết Chi phí sản xuất Động cơ thúc đẩy nhân viên Chi phí đơn vị của các hoạt động marketing Tốc độ thay thế nhân viên -Cơ chế kiểm toán: một bộ phận tích hợp của quy trình hoạch định marketing chính là việc tiến hành hàng loạt các hoạt động kiểm toán trong việc xây dựng năng lực tri thức dựa trên các quyết định marketing chiến lược. Như chúng tôi đã nhấn mạnh trong những chương đầu tiên, các quyết định marketing chiến lược là một quá trình diễn ra liên tục nhằm tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh bền v ững của các nhà tiên phong . Do đó, thủ tục kiểm toán (auditing procedure) không phải là cái gì đó chỉ diễn ra ở những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển chiến lược, sau đó lại bị bỏ quên khi các quyết định đã được đưa ra. Quy trình kiểm toán phải được liên kết chặt chẽ với quy trình ra quyết định, mà bản thân nó đã được liên kết với quy trình kiểm tra và đánh giá. Vì vậy, trong khi các quy trình kiểm toán được thiết l ập đóng vai trò quan trọng trong việc báo hiệu những thay đổi có thể xảy ra trên thị trường, chúng cũng quan trọng không kém đối với việc kiểm soát và đánh giá các chương trình marketing và đảm bảo thoả mãn các tiêu chuẩn hoạt động do tổ chức đề ra. Quy trình kiểm toán cần được thiết lập nhằm giám sát môi trường marketing, các chiến lược marketing, tổ chức và các hệ thống vận hành chiến lược cũng như các chức năng và khía c ạnh khác nhau của lợi nhuận của các chương trình marketing. Đó là một quá trình giám sát thường xuyên và được đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn được xác lập trong chiến lược marketing. - Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sử dụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quả hoạt động của mình . Công ty có thể định chuẩn bằng cách so sánh với bình quân hoạt động của ngành hay so vớ i đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, hãng đang xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở những tiêu chuẩn đo lường cụ thể và đặt ra mục tiêu giành được vị trí ngang bằng hoặc vượt trội so với đối thủ ở các tiêu chuẩn đó. Lấy chuẩn theo đối thủ cho phép một công ty có thể đo lường hoạt động thực tiễn của mình lẫn đối th ủ cạnh tranh. Ngoài ra, hãng còn có thế tập trung vào các thủ tục kiểm soát và đánh giá các mặt của lợi thế cạnh tranh bằng cách so sánh các mức độ thực hiện ở những nhân tố thành công chủ yếu đối với tổ chức. Đối với các công ty đa quốc gia , phương pháp lấy chuẩn có thể dựa trên thực tiễn tốt nhất ở các chi nhánh của nó. Lấy chuẩn là một phương thức so sánh và thừa nh ận thực tiễn tốt nhất để làm mục tiêu hoạt động cho tổ chức. Các công ty thường sử dụng phương pháp này để xác định cách thức đo lường thực tiễn từ đó thiết kế và thực thi các chương trình nhằm cải thiện hoạt động của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính, với bình quân ngành và đôi khi là so với các tiêu chuẩn được thiết lập bởi các đơn vị kinh doanh chiến l ược trong tổ chức. LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐẢM BẢO VIỆC ĐO LƯỜNG THỰC TIỄN PHÙ HỢP VỚI MỤC TIÊU VÀ MONG MUỐN CỦA CỔ ĐÔNG? Điểm nhấn của cuốn sách này là các khái niệm về marketing định hướng giá trị và các nguyên lý giá trị tăng thêm cho cổ đông. Vì vậy, trong việc đo lường thực tiễn, các hãng cần đảm bảo kết hợp chặt chẽ những giá trị này với cơ chế ho ạt động và đáp ứng những mong đợi từ các cổ đông của mình. Cổ đông cũng như những nhà cung cấp vốn khác ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc tìm kiếm những kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên những nhân tố chủ yếu tạo nên sự tăng trưởng của ngành kinh doanh hơn là các thông số tài chính đơn giản như trước đây. Kaplan và Norton (1996) còn tranh cãi rằng, các thông s ố kế toán truyền thống sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động như ROI hay EPS, có thể dẫn đến những sai lầm trong quyết định đầu tư và cải tiến của công ty. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng thật là sai lầm nếu nghĩ rằng kết quả thực tiễn chỉ cần được đánh giá bởi các tiêu chuẩn phi tài chính với niềm hy vọng chúng đem lại sự tăng trưởng tương ứng ở các chỉ tiêu tài chính. Trong mô hình tương hỗ (balanced scorecard –hình 12.2) của mình, Kaplan và Norton đề nghị các công ty nên có một cơ chế đo lường mức độ phù hợp mục tiêu của các chương trình marketing. Mô hình này rất cần thiết cho việc quyết định hệ thống đo lường kết quả thực thi trong hiện tại cũng như xác định những hành động ưu tiên trong tương lai. Nó giúp tổ chức thoát ra khỏi cách thức đo lường truyền thống như doanh thu, lợi nhuận hay dòng tiền và tích hợp những mục tiêu quan trọng với các hệ thống đo lường khác. Trong mô hình này có 4 nhân tố được phân tích: -Triển vọng tài chính: xem xét giá trị tăng thêm cho cổ đông của công ty là gì? -Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì? -Những đòi hỏi từ bên trong: chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở những khía cạnh nào để tạo dựng giá trị ? -Những yêu cầu về cải tiến và học tập: chúng ta sẽ sáng tạo và cải thiện giá trị tăng thêm bằng cách nào? Hình 12.2. Mô hình tương hỗ (balanced scorecard) Bằng cách sử dụng các kỹ thuật như mô hình tương hỗ, các công ty có thể đảm bảo các quá trình kiểm tra,đánh giá tập trung vào các hệ thống đo lường hoạt động ở những nhân tố tạo nên động lực chủ yếu giúp hãng xây dựng được năng lực cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Nh ững kỹ thuật này cũng có thể cho phép công ty xác định một viễn cảnh lớn hơn. Với mục tiêu đạt được hiệu suất dài hạn và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, điều chắc chắn rằng hãng sẽ đem đến một giá trị gia tăng cho chủ đồng thời thoả mãn những mong đợi của tất cả cổ đông. Mô hình này được sử dụ ng để đo lường giá trị do đó nó có thể đánh giá hiệu quả thực thi dựa trên các mục tiêu và mong đợi. Trong phần tiếp theo chúng Triển vọng tài chính Mục tiêu Đo lường Mong đợi của khách hàng Mục tiêu Đo lường Triển vọng tài chính Mục tiêu Đo lường Triển vọng tài chính Mục tiêu Đo lường Chúng ta mong đợi ở các nhà cung cấp như thế nào? Khách hàng cảm nhận về chúng ta như thế nào? Chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở khía cạnh gì? Bằng cách nào chúng ta tiếp tục cải thiện và tạo lập giá trị? ta sẽ nghiên cứu những mong đợi này và thảo luận cách thức quản trị mong đợi để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo CIM (2003),các nhà quản trị marketing nên hướng đến việc thúc đẩy và hình thành các chương trình marketing định hướng giá trị. Điều này có nghĩa rằng trước hết họ phải đánh giá được các hoạt động marketing trên nền tảng gia tăng giá trị cho khách hàng, cho chủ/ cổ đông và các bên hữu quan khác. Để làm được điều này, CIM cho rằng, các nhà quản trị marketing sẽ phải: -Đề ra các quyết định chính xác một cách nhanh chóng hơn -Có khả năng xác định những nguồn lực tốt nhất cho việc hình thành các giá trị dài hạn -Có khả năng tạo ra giá trị cho chủ lẫn khách hàng -Tập trung sự sáng tạo và nguồn lực vào việc đầu tư hiệu quả -Có khả năng dẫn dắt tiến trình ra quyết đị nh và các chiều hướng chiến lược NHỮNG MONG ĐỢI CỦA CÁC BÊN HỮU QUAN (stakeholder) Tính phức tạp của cạnh tranh trong môi trường marketing toàn cầu chính là việc công ty ngày càng có nhiều tổ chức và cá nhân tham gia vào việc cung cấp nguồn lực để thực thi quá trình kinh doanh của mình. Chính vì vậy, các hãng phải chịu một sức ép lớn hơn rất nhiều từ những mong đợi khác nhau của lực lượng này. Các bên hữu quan (stakeholder) là người có sự quan tâm hay cảnh hưởng đến tổ chức. Trong tiến trình ra quyết định marketing,các nhà quản trị cần nhận thức sâu sắc một điều, các bên hữu quan khác nhau có những quan niệm không giống nhau về giá trị mà họ sẽ đạt được từ việc ra quyết định marketing chiến lược. Cổ đông hay chủ vốn sẽ cảm nhận giá trị nằm ở khía cạnh các lợi ích tài chính mà họ hy vọng nhận được từ sự đầu t ư, trong khi đó khách hàng sẽ cảm nhận giá trị ở các lợi ích do việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại. Ngược lại, giá trị cảm nhận của nhân viên chính là các phần thưởng cho các nỗ lực đóng gópvì tổ chức. Khả năng theo đuổi việc thực thi các quyết định marketing chiến lược của một công ty thể hiện ở cấp độ lớn hơn, được d ẫn dắt bởi các mong đợi của các bên hữu quan, là những người trực tiếp hay gián tiếp mang lại nguồn lực cùng các hỗ trợ cần thiết cho tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch đề ra. Do đó, việc xác định các nhóm hữu quan khác nhau, thấu hiểu những mong đợi và đánh giá được sức mạnh của họ có ý nghĩa vô cùng to lớn, bởi vì chính các lực lượng này là những người dẫn d ắt và quyết định sự sống còn của tổ chức. Hình 12.3. cho thấy các hình thức thường gặp của các bên hữu quan của một công ty hoạt động trong môi trường toàn cầu. Những hãng như BodyShop, nhà bán lẻ các vật dụng trong nhà tắm thân thiện với môi trường, thường xuyên phải cân nhắc giữa chi phí và lợi nhuận mong đợi với mối quan tâm sâu sắc vấn đề bảo vệ môi trường của các nhà nhượng quyền, khách hàng và các cổ đông. . lời được những câu hỏi nề n tảng sau: -Họ cần đo lường những gì? -Cơ chế tổ chức cho các hoạt động đo lường là gì? -Làm thế nào để việc đo lường hoạt động. tích: -Triển vọng tài chính: xem xét giá trị tăng thêm cho cổ đông của công ty là gì? -Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì? -Những