Đang tải... (xem toàn văn)
Giao trinh makesting chien luoc
-1 CHƯƠNG 5 XÁC ĐỊNH LẠI ĐỊNH HƯỚNG MARKETING HÌNH DUNG VỊ TRÍ CỦA TỔ CHỨC TRONG TƯƠNG LAI Điểm xuất phát của định hướnglại chiến lược marketing là hình dung tương lai xem doanh nghiệp có còn vị trí vững vàng trong tương lai hay không. Điều này có thể là khó khăn, và với nhiều nhà quản trị còn rất mơ hồ khi trả lời câu hỏi này. Tuy nhiên, gần như chắc chắn, phần lớn câu trả lời là “không phải như hiện tại.” Các giai đoạn và t ầm quan trọng của những thay đổi có thể xảy ra sẽ tác động rất khác nhau đến mỗi tổ chức. Chúng ta biết rằng quan niệm dài hạn sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực kinh doanh tùy thuộc vào độ dài của chu kỳ thị trường trong mỗi ngành. Trong một số lĩnh vực, một tổ chức có thể chấp nhận phạm vi hoạch định 3 năm, trong khi ở lĩnh vực khác có thể là 5 năm có khi đến 10, 15 n ăm. Ở đây, chúng ta nên thêm vào những từ như cảnh báo, hay có lẽ, lạc quan. Các thay đổi phát sinh liên tục trong các môi trường thị trường và trong một số tình huống những thay đổi diễn ra nhanh hơn những gì mà các nhà quản trị có thể đối phó, có lẽ bởi vì các sự kiện cơ bản không dự kiến trước hay các nhân tố không thể dự kiến tác động lên các quyết định của họ. Trong các lĩnh vực kinh doanh, các thay đổi về cấ u trúc thị trường và các động lực có thể lâu xuất hiện hơn. Tuy nhiên, thường có các tín hiệu có thể thấy được cho phép các tổ chức dự kiến rõ ràng về những gì xảy ra trong tương lai. Đây là lý do tại sao Drucker nói về tương lai như đã xảy ra. Các tổ chức và các nhà quản trị với sự hiểu biết sâu sắc sẽ phản ánh và đánh giá lại liên tục chiến lược marketing của họ và quyết định các hành động cần thiết để bằng cách này hay cách khác đảm bảo có một tương lai mạnh mẽ. Dựa vào bối cảnh của những thay đổi dự kiến trong các thị trường của mình, các tổ chức sẽ phải quyết định hành động nào sau đây là cần thiết: − Duy trì về cơ bản vai trò hiện tại và đóng góp vào chuỗi giá trị trong lĩnh vực mà nó hoạt động. -2 − Thực hiện một vài sửa đổi cơ bản về vai trò của nó và đóng góp vào chuỗi giá trị trong lĩnh vực hiện tại ví dụ hội nhập dọc − Thực hiện một vai trò chuỗi cung cấp tương tự trong một lĩnh vực mới có lẽ là hội nhập theo chiều ngang. − Sáng tạo lại hoàn toàn vai trò của họ và đóng góp vào một lĩnh vực mới b ằng đa dạng hóa. Để làm điều này, các nhà quản trị cần chấp nhận bối cảnh tương lai hợp lý nhất về những gì sẽ xảy ra trong thị trường xem xét chiến lược hiện tại có thể cho các kết quả thỏa mãn hay không nếu không sẽ phải soát xét lại một cách cơ bản. Các thay đổi trong điều kiện thị trường sẽ tác động đến vai trò tương lai của t ổ chức và quyết định cách thức thay đổi tổ chức phải về cơ bản để đáp ứng với nó. Những tổ chức tiên phong nhất về cải tiến sẽ tự dẫn dắt sự thay đổi của lĩnh vực. Họ hình dung lại tương lai của mình và tạo ra các thay đổi chiến lược quyết định để tự định vị giành lợi thế với các cơ hội tăng trưởng tương lai. Trong khi làm điều này, họ thúc ép các đối tác trong lĩnh vực cũng phải sáng tạo như vậy. Bằng chứng là những người tiên phong như Southwestern Airlines, Dell Computers. Các doanh nghiệp như vậy, thường là các doanh nhân và nhỏ, không bị kìm tỏa bởi cách ra quyết định cẩn trọng, các đánh giá chủ quan, truyền thống về lĩnh vực, trọng tâm có tính hướng nội, và các quyết định cơ bản về tích lũ y tài sản quá khứ. Họ tạo dựng lợi thế cạnh Duy trì vai trò hiện tại Thực hiện vai trò tương tự trong lĩnh vực mới Đánh giá lại vai trò và đóng góp trong lĩnh vực hiện tại Sáng tạo lại vai trò và đóng góp trong lĩnh vực mới Cao Thấp Thấp Cao Sự sẵn lòng và khả năng đi tiên phong của tổ chức Hình 5-1 Mức độ thay đổi của thị trường và sự tiên phong của t ổ chức Mức độ thay đổi của thị trường -3 tranh của mình với trọng tâm hướng ngoại về các hành động tương lai mà sẽ tăng giá trị cho khách hàng và các phân tích khách quan về các sức mạnh, điểm yếu và khả năng. Chúng ta đang ở trong lĩnh vực kinh doanh nào? Giả sử rằng, tổ chức đã nhận thấy một vị trí cho mình trong tương lai, tiếp theo đó, họ cần phải được trả lời câu hỏi bản chất của phần giá tr ị tăng thêm mà tổ chức đem lại cho các lĩnh vực kinh doanh nó đang theo đuổi hiện nay và trong tương lai là gì? Nói các khác, chúng ta đang ở trong lĩnh vực kinh doanh nào? Để đáp ứng các thay đổi thị trường, quan điểm của tổ chức về các khả năng kinh nghiệm và tham vọng của nó sẽ là yếu tố quyết định mạnh mẽ cho việc định nghĩa vai trò của nó trong tương lai. Thường thường, thách th ức lớn nhất với các nhà quản trị là tìm ra một cách chính xác đâu là nguồn lợi thế cạnh tranh của họ biểu lộ dưới dạng các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Cùng với việc hỏi chúng ta kinh doanh trong lĩnh vực nào còn một số câu hỏi tiếp theo. Chuỗi giá trị mà chúng ta tham gia là gì? Hiện nay chúng ta đóng góp gì vào chuỗi giá trị? Bản chất của chuỗi giá trị có thay đổ i hay không và các vai trò mới là gì? Và do đó, chúng ta có thể đóng góp gì trong tương lai. Ví dụ, sự bãi bỏ miễn thuế hạn chế cho chế tạo xe hơi của EU năm 2003 dẫn đến các thay đổi về vai trò của việc buôn bán xe hơi. Miễn thuế hạn chế nghĩa là những người buôn bán xe hơi bị gắn với các nhãn hiệu xe cụ thể, điều này đã từng kiểm soát hữu hiệu việc buôn bán xe hơi. Trong t ương lai, những người buôn bán xe hơi có khả năng dự trữ bất kỳ nhãn hiệu xe nào họ muốn. Do vậy sẽ dẫn đến các siêu thị xe hơi và quyền lực cho người bán buôn tăng lên đáng kể, nhưng có lẽ vai trò lại hạn chế hơn. Thực vậy, Mercedes ở Anh đã đáp ứng với điều này bằng cách mua lại những người buôn bán chính của nó. Có nhiều ví dụ về các tổ chức đã tự sáng tạo lại. Nokia thấy các cơ hội trong công nghệ mới để sáng tạo lại từ một nhà chế tạo địa phương nhỏ thành nhà cung cấp điện thoại di động toàn cầu Dễ dàng thấy rằng, bất cứ khi nào xuất hiện thay đổi trong điều kiện thị trường, tất cả các tổ chức trong thị trường phải đáp ứng bằ ng thay đổi tương ứng, nhưng cần phải cẩn trọng. Việc thuyết phục các tổ chức rằng thay đổi luôn cần thiết làm nhiều cuốn sách kinh doanh nổi tiếng, và đem lại thu nhập đáng kể cho tư vấn. Hơn nữa, các nhà quản trị mới đang cảm thấy rằng họ phải chứng tỏ giá trị của họ với tổ chức bằng cách tìm kiế m các thay đổi. Đôi khi không cần phải có sự thay đổi các chiến lược mà chỉ cần các thay đổi nhỏ cũng có thể lại là một đáp ứng chiến lược thích hợp cho những người điền khuyết và đã chứng tỏ là thành công với nhiều tổ chức. Một vài tổ chức thành công nhất thực chất là đã theo dõi chứ không thay đổi căn bản -4 chiến lược của họ trong thời gian dài. Như thế nghĩa là họ ra quyết định marketing chiến lược tương tự để kiên trì với một công thức đang giành thắng lợi và duy trì một vị trí ngách ở đâu đó của sự biến động thị trường. Tuy nhiên, quyết định duy trì chiến lược hiện tại phải là kết quả của những phân tích và ra quyết định có chất lượ ng. Trên thực tế có rất nhiều tổ chức không thể có những thay đổi để giữ cho họ hòa hợp với thị trường và kết quả là khi họ cần phải thay đổi thì lúc đó phải là một sự sáng tạo hoàn toàn mới có thể sống sót. Các thay đổi ranh giới của lĩnh vực Chúng ta đang chứng kiến những bước khởi sự của quá trình tư nhân hóa, cùng với các sức ép dỡ bỏ hàng loạt các rào cản do yêu cầu của việc gia nhập các khối thương mại. Có lẽ, gần đây chúng ta mới chứng kiến sự vân hành của các chuỗi siêu thị- như một hình thức kinh doanh mới mẻ. Ở nhiều nước, chỉ một vài năm trước đây, những người bán lẻ dầu lửa cảm thấy vững chắc và chưa bao giờ nghĩ rằng chính họ phải đối mặ t với các siêu thị như là các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Còn các ngân hàng vốn chưa cảm thấy hết những mối liên hệ với siêu thị. Thì nay, chính các ngân hàng cũng đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong các siêu thị, bởi chẳng có lỹ do nào ngăn cản các siêu thị không thể cung cấp dịch vụ tài chính cho khách hàng của họ. Các siêu thị không còn xác định các thị trường của họ theo sản phẩm mà họ cung cấp mà trên phương diện khách hàng và các dịch vụ, sản phẩm mà họ có thể muốn. Cuộc cạnh tranh mới Trong khi xác định vai trò mới trong chuỗi cung cấp, điều chủ yếu là tổ chức phải tính đến các chiến lược tương lai của những đối thủ. Chúng ta biết rằng cách thức để các công ty xác định ranh giới thị trường của nó cũng chỉ rõ nó đang xác định các đối thủ cạnh tranh của nó nh ư thế nào. Nếu tổ chức có một khả năng quản trị nhận thức, nó sẽ nhận ra ai là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng như ai là đối thủ gián tiếp. Nếu một công ty có khả năng ra các quyết định marketing chiến lược hữu hiệu nó cần hiểu biết rõ rằng ai là các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ai là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, và có khả nă ng dự kiến các chiến lược hiện tại, chiến lược tương lai có thể có, các khả năng và sự đáp ứng thích hợp. Tổ chức nên biết các đối thủ có thể đáp trả với các nước đi marketing chủ yếu của họ như thế nào. Tuy nhiên, người ta cho rằng với một tổ chức điều quan trọng hơn so với khả năng dự kiến các hành động tương lai của cuộc cạnh tranh hiện tại là khả năng đương đầu với các đối -5 thủ cạnh tranh mới từ các nguồn hầu như là không chắc chắn nhất. Các tổ chức có thể dịch chuyển một cách hoàn toàn bất ngờ vào các lĩnh vực không liên quan truyền thống hay vào các thị trường quốc gia rất xa với nước sở tại. Chuỗi giá trị Trong khi trả lời câu hỏi “Chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào” điều quan trọng là cần phải nhận thức rằ ng cạnh tranh không còn đơn giản là giữa các doanh nghiệp cá biệt. Mà như chúng ta đã biết, các tổ chức phải xác định vai trò và đóng góp của họ trong chuỗi giá trị. Tổ chức cũng cần tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra trong chuỗi giá trị nếu nó bất ngờ biến mất sau một đêm. Cách thức đóng góp của tổ chức ấy có thể sẽ bị thay thế như thế nào bởi các đối thủ khác trong chuỗi cung cấp? Có thể có một sự chuyển giao nào đó không được báo trước hoặc giả chỉ đơn giản như là sự thúc bách tính hiệu quả của các chuỗi cung cấp khác hay không? Thậm chí khi đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp được khẳng định, trên thực tế nó chỉ có thể có một tương lai an toàn nếu chuỗi cung cấp vốn đang hữu hiệu và thực hi ện tốt, bởi vì cạnh tranh ngày bộc lộ ra không phải là giữa các tổ chức cá biệt mà giữa các chuỗi cung cấp. Do sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động của chuỗi cung cấp, cũng như việc xác định “lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì”, các tổ chức cũng phải khẳng định lại các quan hệ cộng tác và phụ thuộc. Ví dụ các quan hệ với các nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ , các trung gian và khách hàng có thể là an toàn hoặc mà cũng có thể là hủy diệt tương lai của họ. Họ phải quyết định sức mạnh tham gia này như thế nào và người dẫn đạo chuỗi cung cấp có khả năng thành công như thế nào trong tương lai. Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung cấp nó phải tin cậy hoàn toàn vào sự cạnh tranh tương lai trong chuỗi cung cấp như là một tổng thể, những hiể u biết về người dẫn đầu, cũng như những gì nó sở hữu và có khả năng. Điều này nhắc nhở một khía cạnh nữa cho việc trả lời câu hỏi “ Kinh doanh của chúng ta là gì?” Như là kết quả của sự hình dung tương lai, tổ chức sẽ rút ra các kết luận về vai trò và đóng góp của nó trong môi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh của nó là gì, nếu nó phụ thuộc mộ t cách căn bản vào chuỗi giá trị, nó phải quyết định xem có đáng tin cậy hay không. THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SÓI MÒN VÀ YÊU CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO BẠO -6 Sau khi hình dung tương lai, bước tiếp theo là quyết định xem chiến lược marketing hiện tại có bảo đảm cho vị trí của tổ chức trong tương lai hay không, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo lại chiến lược hay không? Tuy nhiên, để có một chiến lược marketing hợp lý có khả năng thành công, điều quan trọng là đánh giá sự sói mòn chiến lược có thể xuất hiện từ đâu, tại sao xuất hiện trước khi suy xét c ần phải có các quyết định gì. Trên thực tế tất cả các chiến lược marketing đều có chu kỳ sống. Vấn đề là, theo thời gian một chiến lược nào đó nó không còn hữu ích nữa, và nhiều khách hàng đã tìm đến nhà cung cấp khác. Chiến lược thất bại Có một số lý do để chiến lược thất bại và chúng ta sẽ xem xét các lý do này Hiệu suất kém Bằng chứng rõ ràng nhất về thất bại hay sói mòn chiến lượ c là khi hiệu suất tài chính của tổ chức không thể chấp nhận được. Tất nhiên, các nguyên nhân về hiệu suất kém có thể rất nhiều. Hơn nữa, thường rất khó để xác định các mối quan hệ nhân quả giữa nhiều biến số. Mỗi biến số cũng có thể là chủ đề gây tranh cãi xem đó có phải là thay đổi chính trong chiến lược hay đơn giản chỉ là một vài điều chỉnh nhỏ . Đây là lý do tại sao nhận thức tín hiệu lại là khả năng quan trọng trong các tổ chức và lý do tại sao việc ứng dụng các kỹ thuật phân tích tài chính để theo dõi và kiểm soát hiệu suất là cơ bản khi công ty cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của. Nếu tổ chức hoạt động với hiệu suất tài chính kém cần phải đặt một số câu hỏi xem sự yếu kém đó có ph ải là do: − Thực thi yếu kém trong khi một chiến lược hợp lý − Chiến lược hợp lý đang được thực thi một cách phù hợp nhưng không còn đạt được so với kỳ vọng thành công − Chiến lược không hoặc không còn thích hợp với thị trường Nếu các nhà quản trị marketing bảo đảm rằng các quyết định marketing chiến lược đóng góp vào giá trị tăng thêm cho công ty, họ cần hiểu các lý do ẩ n chứa đằng sau hiệu suất tài chính yếu kém của công ty. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải chú ý đến các giả thiết đơn giản hóa thái quá về các lý do thất bại. Ví dụ, thị phần cao chưa hẳn đã bảo đảm khả năng sinh lợi. Bạn biết rõ rằng điều đó đôi khi chỉ đơn giản là tổ chức đã đưa ra mức giá không thực tế để mua thị th ị phần. Như vậy, trên phương diện làm tăng giá trị cho tổ chức nó đã không thực hiện được -7 mục tiêu. Điều này cũng tương đương với việc nếu đòi hỏi mức giá cao hơn chắc hẳn công ty đã không có thị phần như vậy. Nếu vậy, phải chăng có ích hơn là tổ chức nên giảm thị phần và tập trung hơn vào hoạt động kinh doanh có lợi với biên lợi nhuận cao. Có một số lý do giải thích tại sao các công ty không đạt được mức hiệu suất kỳ v ọng: − Khả năng vận hành và kiểm soát chi phí kém dẫn đến không có khả năng cạnh tranh Các nguyên nhân của hiệu suất kém có thể bao gồm chi phí sản xuất cao; sử dụng không hiệu quả tài sản cố định, chẳng hạn như máy móc thiết bị nhà xưởng kém; dịch vụ khách hàng không tốt; không có khả năng trong việc khai thác ngoại lực; và quản trị tài chính không tốt. − Lãnh đạo và quản trị kém: Nhiề u người còn cho rằng rằng các vấn đề nhấn mạnh ở trên có thể đơn thuần chỉ là triệu chứng của việc lãnh đạo không dứt khoát và quản trị yếu kém dẫn đến thiếu sự định hướng và kiểm soát. − Thiếu đầu tư Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, không sinh lợi, ít được chú trọng, thiếu tập trung vào các dự án bảo đảm tă ng trưởng trong tương lai có thể là nguyên nhân dẫn đến suy giảm hiệu quả, mà thường là lâu dài. Có nhiều bằng chứng về các công ty ít quan tâm đến đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị, phát triển sản phẩm và dịch vụ, phát triển nhãn hiệu, phát triển thị trường làm giảm hiệu suất của nó. − Thiếu khả năng đối phó với các thay đổi thị trường Không có hệ thống kiến thức đầy đủ để nhận diện các thay đổi. Các doanh nghiệp dễ gặp sai lầm trong thời kỳ khủng hoảng làm trầm trọng thêm vấn đề. Các quyết định đầu tư của họ lúc đó có thể là những phản ứng hoảng loạn, thiếu thận trọng. − Bản chất và tính chất mãnh liệt của sự thay đổi về môi trường Các lĩnh vực khác nhau trải qua sự thay đổi vớ i mức độ khác nhau. Ví dụ, thay đổi trong trong các ngành được dẫn dắt bởi công nghệ cao, như marketing phần mềm và phần cứng máy tính, có vẻ như khủng khiếp hơn so với các ngành phụ thuộc vào công nghệ đã được thiết lập vững chắc như các ứng dụng chuyên biệt. Theo thời gian, các ngành được xem là xa xỉ có sự biến đổi về nhu cầu nhanh hơn các ngành thiết yếu như các ngành tiêu chuẩn hóa chặt chẽ. -8 Mức độ và các mô thức nhu cầu trong lĩnh vực du lịch chịu tác động bởi trạng thái kinh tế và các sự kiện không thể dự kiến như chiến tranh và khủng bố. Do đó, các vấn đề có thể làm cho chiến lược thất bại là sự thiếu khả năng: − Kiềm chế một sự suy thoái kinh tế hay chu kỳ ngành − Dự đoán và lập kế hoạch cho các thay đổi công ngh ệ và pháp luật − Đối phó với sự chậm lại so với sự tăng trưởng kỳ vọng về sản phẩm, quốc gia hay phân đoạn chủ yếu. − Đối phó với các thay đổi về lộ trình đến thị trường và các kênh phân phối THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING KÉM HIỆU LỰC Có nhiều ngành, hay lĩnh vực sự yếu kém về quản trị và thực thi các quyế t định marketing chiến lược có thể đưa chiến lược đến thất bại. Lý do quan trọng là việc sử dụng không hiệu lực các nguồn lực và công cụ marketing. − Sự phụ thuộc vào chỉ một khách hàng chính Các doanh nghiệp nhỏ hơn và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khởi sự với một sản phẩm hay dịch vụ cải tiến có khuynh hướng quá trông cậy vào một hay hai khách hàng chính từ buổi đầ u, và trong một thị trường cạnh tranh cao các đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng ý tưởng mới, có gây sức ép rất lớn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới và khách hàng mới. Trong khi đối phó với các thách thức bình thường trong việc phát triển hoạt động kinh doanh bền vững với các nguồn lực hạn chế. Với thực tế ngày càng tập trung vào các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà chế tạo và ngày càng tập trung vào các sả n phẩm cốt lõi, thì ngay cả những nhà cung cấp cũng trở nên ngày càng phụ thuộc vào một số ít các khách hàng lớn với phạm vi sản phẩm hẹp, do vậy họ cũng bị đặt họ vào rủi ro, chí ít trong điều kiện tốt nhất cũng khiến họ thành mục tiêu của sáp nhập − Quá phụ thuộc vào một sản phẩm chính Các doanh nghiệp nhỏ và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khở i sự với một sản phẩm hay dịch vụ cải tiến thường có khuynh hướng quá phụ thuộc vào một hay hai sản phẩm chủ yếu từ buổi đầu. Trong một thị trường cạnh tranh cao, các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước các ý -9 tưởng mới và đe dọa loại bỏ vị thế dẫn đạo thị trường của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nhự vậy, dù cho các nguồn lực của họ hạn chế, họ cũng vẫn cần phải phát triển nhanh chóng các dịch vụ hay sản phẩm tăng thêm để tạo dựng hoạt động kinh doanh bền vững. Ngay cả các doanh nghiệp lớn chiếm một bộ phận hay cung cấp dịch vụ trong chuỗi cung cấp của một công ty toàn cầu cũng có thể gặp nguy hiểm khi các sản phẩm mới khác xuất hiện. − Sự thay đổi về các nhu cầu và thị hiếu khách hàng Tuy nhiên, lý do chủ yếu của thất bại chiến lược, là tổ chức không thể đáp ứng đủ nhanh và thích ứng với các thay đổi trong thị trường, đặc biệt là đáp ứng vớ i các thay đổi về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, với sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới hay các thay đổi về cấu trúc thị trường. Trong khi tìm kiếm một lý do cơ bản nhất cho thất bại của một chiến lược marketing, hầu hết những người quan sát đổ lỗi cho tổ chức đã quá tập trung hướng nội chứ không hướng ngoại một cách đầy đủ. − Thiếu sự tập trung vào khách hàng và đối thủ Trong tình huống này, các nhà quản trị thường không nhận ra rằng những cải tiến của đối thủ cạnh tranh đang làm thay đổi bản chất của thị trường, hay sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới ngoài dự kiến. Các nhà quản trị có cấp cao thường bận rộn với việc quản tr ị nhân sự, hệ thống, các cơ cấu tvà các quá trình nội bộ hơn là việc sử dụng các nguồn lực sẵn có hay điều gì đó có thể tác động đến tăng giá trị cho khách hàng. Các nỗ lực của họ lúc đó nên tập trung vào những hành động nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho tất cả các bên hữu quan, tránh các hành động chỉ đơn thuần duy trì vị thế hiện tại hay trong tr ường hợp xấu nhất làm cạn kiệt các nguồn lực nhằm làm tăng giá trị hơn nữa cố cứu vãn cho các sản phẩm dịch vụ sắp chết. Nhiều thất bại trong những năm qua là do điều này. IBM là công ty bị lỗ lớn nhất giữa những năm 1990. Với cách nhìn đơn giản hóa vấn đề, các nhà kỹ thuật của họ tin rằng các máy tính khổ lớn là giải pháp của s ự phát triển công nghệ tương lai. Trong khi các đối thủ cạnh tranh mới hơn tập trung vào các máy tính nhỏ và các máy tính cá nhân. Công ty chỉ tập trung bán những gì mà các nhà kỹ thuật của họ đã phát triển. Sau khi thất bại, và sau lễ nhậm chức của tổng giám đốc Lou Gerstner công ty bắt đầu một chương trình thay đổi cơ bản để định hướng marketing hơn nữa. Không chỉ đơn thuần là định hướng marketing. Điều quan trọng là b ảo đảm các nỗ lực tập trung vào các hoạt -10 động tạo ra kết quả tốt nhất và tránh các hoạt động mà trong điều kiện tốt nhất cũng chỉ duy trì vị thế hiện tại hay ở mức xấu nhất là đang vắt kiệt các nguồn lực từ các hoạt động có lợi hơn. − Sự sắp kết thúc của độc quyền Tư nhân hóa các hoạt động công ích của nhà nước đã dẫn đến nh ững khó khăn gay gắt cho các tổ chức đang trong quá trình tư nhân hóa. Thường thường quá trình tư nhân hóa là động lực có tính chính trị, ít suy tính rõ ràng và cố kết và với việc thay đổi các kỳ vọng về những gì tổ chức có thể và nên làm. Thường thì các tổ chức dư thừa nhân viên dành cho những vai trò vốn đang bị giảm bớt các kỹ năng quản trị không thích hợp và không đủ cho các hoạt động của lĩnh vực tư nhân. Các đố i thủ cạnh tranh mới, họ không có những phiền toái như vậy và họ có thể cạnh tranh linh hoạt trong các khe hở có lợi. Trong khi đó tổ chức được tư nhân hóa phải duy trì việc cung cấp hoàn toàn và thường là một phần các sản phẩm và khách hàng không có lợi. Với đa số các tổ chức như thế, điều khó khăn là không thể thay đổi chiến lược của họ đủ nhanh để đáp lại tình th ế cạnh tranh mới − Sự rút lui của tài trợ hay nhà đầu tư chính Nhiều tổ chức được cam kết tài trợ bởi chính phủ, hay một người tài trợ, cũng như bởi một người chủ chính, sẽ trở nên lệ thuộc quá mức vào sự bảo vệ do cam kết này tạo ra. Người bảo trợ hay người chủ nhân từ có thể che đậy các yếu kém về hiệu suất củ a tổ chức và cho nó thời gian để sửa chữa. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến cho tổ chức trì những hoãn hành động quyết liệt cần thiết để giúp hoạt động kinh doanh sinh lợi và hiệu quả. Các tổ chức tư nhân đôi khi bán rẻ các tài sản hoặc là đất đai hay đơn vị kinh doanh của họ để cân bằng sổ sách và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, nhưng điều này s ẽ vô nghĩa trừ khi các vấn đề của kinh doanh được giải quyết. − Sói mòn chiến lược Khi đã có bằng chứng khá rõ ràng về hiệu suất kém, chẳng hạn khả năng sinh lợi thấp hay thu nhập trên vốn đầu tư thấp, thường có các sức ép bên ngoài từ chủ doanh nghiệp, các cổ đông, thậm chí khách hàng yêu cầu các nhà quản trị phải hành động. Sẽ khó khăn hơn khi hiệu suất tài chính và marketing hiệ n tại hoặc là rất tốt hoặc là vẫn có thể chấp nhận nhưng các lực lượng dẫn dắt cơ bản trong môi trường trở nên tiêu cực. Các tổ chức thành công dễ rơi vào rủi ro lớn nhất, bởi hiệu suất thỏa đáng có nghĩa là các quyết định cơ bản bị trễ, kéo theo phản ứn không kịp thời. Trong những trường hợp như vậy, chiến lượ c cần phải thay đổi. Thay đổi . ٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C. (20 04) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: Butterworth- Heinemann. -1 5 các quan niệm và các kỳ vọng của. tổ chức thành công nhất thực chất là đã theo dõi chứ không thay đổi căn bản -4 chiến lược của họ trong thời gian dài. Như thế nghĩa là họ ra quyết định