Chuong 3 - Giao trinh makerting chien luoc

Giao trinh makesting chien luoc

-38- CHƯƠNG 3 MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò của các chu kỳ sống đối với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu, quốc tế và nội địa 1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường Chúng ta đã hiể u rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó. Hơn nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu k ỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường. Hiểu các khái niệm này là điều quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của nó Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành ١ . Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn giai đoạn phân biệt: ¨ Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị trường rất thấp. Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa xuất hiện các thế lực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằ ng thị phần kết hợp của ba công ty lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%. ¨ Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%. ١ Kroeger, F., Deans, S. and Zeisal, S. (2003) Winning the End Game, McGraw-Hill. -39- ¨ Trong giai đoạn thứ ba, các công ty mở rộng tối đa các hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình và tránh các hoạt động thứ cấp hay trao đổi với các công ty khác về các tài sản gần với các hoạt động cốt lõi này. Những người dẫn đầu ngành cuối cùng có thể chiếm khoảng 90% thị trường toàn cầu của họ. ¨ Trong giai đoạn thứ tư, nổi bật trong giai đoạn này là khuynh h ướng thành lập các liên minh nhằm thúc đẩy tăng trưởng. Bởi vì, ở giai đoạn này các công ty thấy rất khó có thể đạt được sự tăng trưởng. Các ngành như dược phẩm, thuốc lá, ô tô, là điển hình của giai đoạn này. Vì thế, General Motors có 25 % thị phần ô tô toàn cầu, nhưng chỉ thông qua việc tạo liên minh với những nhà chế tạo ô tô khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki. Do đó, các công ty và chủ yếu là các nhà quản trị marketing cao cấp cần phải hiểu bi ết rõ ràng về bản chất chu kỳ sống của họ ở 3 mức độ: Chu kỳ sống của thị trường tổng thể, chu kỳ sống sản phẩm và chu kỳ sống khách hàng. Trong các thị trường có sự thay đổi nhanh, tiêu điểm thực sự của các nỗ lực cần phải đặt vào chu kỳ sống khách hàng mà không nhất thiết phải là chu kỳ sống sản phẩm, bởi vì các yế u tố quyết định nhất của tăng trưởng/phát triển là bản chất của chính thị trường đó. Do vậy, chu kỳ sống sản phẩm là một hàm số của các sản phẩm và sự tiến triển thị trường ٢ . Tuy nhiên, trên thực tế, người ta lại nhấn mạnh vào chu kỳ sống sản phẩm hơn là chu kỳ của thị trường kết quả là nhiều nhà chiến lược thực hiện bức tranh định hướng sản phẩm hơn là định hướng thị trường. Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về các chu kỳ sống luôn chiếm ưu thế. Trong các thị trường thay đổi nhanh doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổi, vì thế, không nên bị cuốn hút quá mức vào thị trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏi thị trường khi mức tăng trưởng chậm lại. Người ra quyế t định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, công nghệ mới, các phát triển trong kênh phân phối. Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của ٢ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. -40- các quan hệ qua lại giữa chu kỳ sống của nhu cầu và chu kỳ công nghệ, cũng như hiểu biết về hình dạng và các tác động thay đổi lên quản trị sản phẩm, thương hiệu. Để làm điều này, điểm xuất phát là phải tập trung vào chu kỳ sống của nhu cầu, bởi vì, chu kỳ sống nhu cầu liên quan với nhu cầu cơ bản. Trong khi đó, chu kỳ sống công nghệ lại chỉ liên quan đến các cách thức cụ thể đáp ứng nhu cầu. Ví dụ chu kỳ sống của nhu cầu về khả năng xử lý dữ liệu đã có từ nhiều năm nay và vẫn đang tăng trưởng. Trong khi, những năm gần đây chính mức tăng trưởng nhu cầu tổng thể đã có phần đình trệ nhưng nhu cầu về khả năng xử lý dữ liệu nhanh h ơn vẫn tiếp diễn theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, theo thời gian cùng với các cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu, công nghệ xử lý dữ liệu đã thay đổi nhiều qua các chu kỳ sống, từ giấy tờ đến trợ giúp cơ học, từ máy tính khổ lớn đến các máy tính ngày càng nhỏ hơn và nhanh hơn. Mỗi một giai đoạn kể trên có một chu kỳ sống công nghệ nằm trong một khuôn khổ tổ ng thể của chu kỳ sống nhu cầu. Chu kỳ sống nhu cầu liên quan đến sự tiến triển của nhu cầu, còn chu kỳ sống công nghệ liên quan đến cách thức cụ thể để đáp ứng nhu cầu. Các công ty cần hiểu biết về tương tác giữa các chu kỳ sống công nghệ/nhu cầu để xác định rõ ràng nên đầu tư vào công nghệ nào và khi nào dịch chuyển trọng tâm đến công nghệ mới. Để có quyết định đúng đắn không phải là một điều dễ dàng. Nhiều năm trước, Xerox trong văn phòng tương lai là sự tích hợp điện thoại, máy tính, máy phô tô copy trong một. Do đó, theo họ để duy trì cạnh tranh phải đi đầu và dịch chuyển nhanh chóng trên chu kỳ công nghệ. Họ mua cổ phần các máy tính và các thiết bị không copy để giành lợi thế cạnh tranh. Đáng tiếc, khi đã chi hàng tỷ đô la, Xerox nhận ra rằng chu kỳ sống cho vă n phòng tương lai có lẽ vẫn ở trong tương lai và điều mà các khách hàng của họ cần lại vẫn là chiếc máy Xerox cho ra những bản copy tốt. Với nhiều doanh nghiệp, khi hoạt động trong nhiều thị trường, trong đó tích hợp nhiều công nghệ khác nhau mà tất cả đều đang thay đổi theo mức độ khác nhau, để có được những hiểu biết về các chu kỳ sống như vậy là điều gì đ ó rất khó khăn. Do đó, doanh nghiệp cần quyết định xem điểm nhấn của họ cần đặt ở đâu. Chu kỳ cạnh tranh Cũng như các chu kỳ thị trường các doanh nghiệp cũng cần một sự hiểu biết về chu kỳ cạnh tranh. -41- Trong giai đoạn đầu của chu kỳ này, công ty tiên phong trong thị trường có thể đạt được lợi thế của người đi đầu tiên. Có thể trong thời gian ngắn, họ là một nhà cung cấp duy nhất trên trường mới mẻ không có các đối thủ trực tiếp. Biên lợi nhuận đạt được sẽ rất cao. Ở giai đoạn thứ hai, thị trường tiến triển, các đối thủ cạnh tranh thâm nhập và thị phần của người đi đầu có thể ít nhiều bị ảnh hưởng. Sự thâm nhập cạnh tranh nhiều hơn, cạnh tranh giá cả/thị trường có khuynh hướng tăng lên, không gian đang giúp người đi đầu định giá cao có khuynh hướng thu hẹp dần. Thị trường vẫn tiếp tục phát triển hơn nữa, ngày càng nhiều doanh nghiệp thâm nhập, giá trị cảm nhận về sản phẩm có khuynh hướng giả m, để rồi có một sự dịch chuyển dần đến sự cạnh tranh đồng hóa (thường hóa). ٣ Chính giai đoạn này, cạnh tranh giá có khuynh hướng mãnh liệt hơn, tác động đến biên lợi nhuận của các công ty, khiến cho một số công ty phải rút lui khỏi thị trường. Công ty đã đạt được lợi thế người đi đầu có thể đã kịp xoay xở để tạo dựng một thị phần lớn, nhờ đó có cấu trúc chi phí tốt nhất trên thị trường. Hơn nữa, nếu các công ty này vẫn có th ể chi phối thị trường và khi các công ty khác rút lui, họ còn có cơ hội để nâng cao hơn nữa thị phần của mình. Mặt khác, nếu chính những người những theo sau đã kịp xoay xở để có được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn, người đi đầu sẽ cảm thấy khó có thể cạnh tranh với họ và có thể cùng nhau rút khỏi thị trường. Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1 ٣ Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. -42- Quản trị các chu kỳ sống trên toàn cầu Khi các công ty cạnh tranh toàn cầu, họ phải chấp nhận quản trị nhiều chu kỳ sống trên khắp trái đất, đôi khi chúng có thể ở các giai đoạn khác nhau. Chúng ta có thể hình dung chu kỳ này bắt đầu với việc các công ty cạnh tranh chủ yếu trên các thị trường nội địa. Các sản phẩm phát triển và chế tạo ở thị trường trong nước sau đó đưa đến các thị trường khác dưới dạng xuất khẩu. Giai đoạn thứ hai bắt đầu nảy sinh khi công nghệ mới phát triển hơn nữa và ngày càng có khả năng chuyển giao một cách dễ dàng. Các công ty trong các quốc gia khác bắt đầu chế tạo sản phẩm tương tự, nhờ chi phí vận tải và lao động thấp họ có thể cạnh tranh hữu hiệu với các công ty nước ngoài trên thị trường của họ. Giai đoạn thứ ba, các công ty nước ngoài cạnh tranh trên thị trường thế giới làm suy giảm hơn nữa thị trường của người sản xuất ban đầu. Trong giai đoạn này các công ty đầu tiên hoặc bắt đầu rút lui khỏi các thị trường đã lựa chọn, hoặc cố cạnh tranh hữu hiệu hơn và đầu tư vào năng lực chế tạo ở nước ngoài để tăng doanh số. Giai đ oạn thứ tư và là giai đoạn cuối cùng bắt đầu khi các công ty nước ngoài đã thiết lập được sự hiện diện mạnh mẽ ở các thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu của họ, họ bắt Khả năng sinh lợi Cung hạn chế, biên lợi nhuận cao Khả năng sinh lơi/hành động thâm nhập Đối thủ Thâm nhập Ổn định cạnh tranh, marketing thị phần Đối thủ rút lui và củng cố thị trường Cạnh tranh đồng hóa gây sức ép đến biên lợi nhuận Thời gian Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh -43- đầu thực hiện việc sản xuất toàn cầu và cạnh tranh cả với các sản phẩm nội địa trong thị trường của chính người dẫn đầu. Tuy nhiên, trong việc quản trị các chu kỳ sống trên khắp thế giới các nhà quản trị cần nhận thức rằng các chu kỳ sống không phải luôn luôn theo cùng mô thức như vậy. Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ trong nhiều thị trường có tính toàn c ầu hơn là nội địa. Do vậy, độ trễ giữa nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm giảm xuống dẫn đến sự hiện diện đồng thời của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường chính của thế giới. Không phải chỉ là sản xuất trong các ngành có hàm lượng lao động cao đang dịch chuyển đến các quốc gia chi phí lao động thấp, mà ngay cả các ngành có hàm lượng vốn cao, như điện tử, và nay là dịch vụ như xử lý dữ liệu và các trung tâm hỗ trợ khách hàng đang xuất hiện tình huống dị thường. Đó là, các dịch vụ giá trị cao và sản xuất hàng công nghệ cao lại đang thự hiện trong các nước mà ở đó khách hàng ít có khả năng tác động đến chúng. Và cũng không phải xa lạ khi giải thích sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất và marketing của các công ty xuyên quốc gia tr ải trên nhiều nước. Rõ ràng, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu vẫn cần phải phát triển các nhận thức về cách quản trị các chu kỳ như vậy trên khắp các thị trường của mình. VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN MARKETING VÀ PHÂN TÍCH CƠ HỘI Nghiên cứu marketing có thể được định nghĩa như là việc thu thập, ghi chép, phân tích và giải thích một cách có hệ thống dữ liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch vụ. Vai trò của nghiên cứu ch ủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định. Nó là một công cụ có thể giúp giảm các rủi ro do thiếu kiến thức về thị trường và sự không chắc chắn của môi trường. Nghiên cứu marketing đảm bảo cho nhà quản trị ra quyết định dựa trên nền tảng kiến thức chắc chắn. Nhờ tập trung tư duy chiến lược vào các nhu cầu trên thị trường, người ta có thể đạt đượ c một định hướng marketing mạnh mẽ. Khả năng nghiên cứu để có các kết quả phân tích nhạy cảm và nhanh chóng trên một diện rộng các thị trường/quốc gia khác nhau là điều cơ bản cho việc ra quyết định marketing chiến lược. Trong thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển của các kỹ thuật đã cải tiến, web dựa trên sự sẵn có dữ liệu và mạng l ưới nhà cung cấp việc nghiên cứu trong các quốc gia, mà ở đó nghiên cứu còn là trứng nước, như Ấn độ và Đông Nam Á. Ngày này, người ta có thể tiến hành các cuộc điều tra trên phạm vi toàn lục địa, thậm chí trên toàn thế giới, các cuộc điều tra vượt khỏi biên giới quốc gia. Sự phát triển của marketing khe hở toàn cầu với nhu cầu -44- nghiên cứu khác biệt, và mức thay đổi ngày càng nhanh của các chu kỳ sống khiến cho việc nghiên cứu phải phát triển tương ứng. Chúng ta cũng chứng kiến một sự bùng nổ về thông tin, với các dữ liệu trực tuyến, các CD ROMS và World Wide Web, bản chất của nghiên cứu marketing và vai trò của quản trị nhận thức trong việc ra các quyết định marketing đã thay đổi Cần phải phát triển một hệ thống quản trị nhận thức các tin tức thị trường để ra các quyết định marketing toàn cầu hợp lý. Một hệ thống như vậy không những phải nhận diện và phân tích các thị trường tiềm năng, mà còn cần phải có khả năng tạo ra hiểu biết về nhiều biến số môi trường. Theo nghĩa hẹp, những người ra quyết định marketing cần được cung cấp các đánh giá về nhu cầu thị tr ường toàn cầu, đánh giá về các thị trường tiềm năng, các rủi ro, và chi phí vận hành trong các thị trường khác nhau, cũng như thông tin chi tiết làm nền tảng cho các chiến lược marketing. Chúng ta sẽ tập trung vào các lĩnh vực cần thiết để một công ty tạo lập các khả năng nhận thức về môi trường marketing bên ngoài. Khả năng nhận thức như vậy sẽ kết hợp ba mức phân tích: ¨ Phân tích môi trường vĩ mô ¨ Phân tích thị trường/ngành ¨ Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Phân tích môi trường vĩ mô Có nhiều mô hình phân tích môi trường vĩ mô, có lẽ phổ biến hơn cả là cách tiếp cận với 5 nhóm nhân tố (SLEPT) bao gồm: Xã hội (Social), Luật pháp (Legal), Kinh tế (Economic), và Công nghệ chính trị (Political and technological) và xem xét các khía cạnh khác nhau mà các nhà quản trị cần thiết để phát triển kiến thức. Kiến thức đó là cần thiết nếu các nhà quản trị hiểu được các khuynh h ướng và các thay đổi trong môi trường marketing có thể tác động đến các chu kỳ sống được thảo luận ở trên và các quyết định marketing chiến lược hợp lý cần phải ra. Trong khi xem xét môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần đánh giá xem biến số nào là lực lượng thị trường then chốt trong tương lai. Nói cách khác, nhân tố nào có khả năng gây ảnh hưởng lớn nhất đến thị trường trong một đến hai năm cũng nh ư trong dài hạn. Khi đã nhận diện được các biến số này, cần thiết phải đánh giá tác động của các nhân tố đó vào quá trình marketing. Công ty cần đánh giá về sự khác nhau giữa các lực lượng (thuận lợi/không thuận lợi) đối với các chu kỳ sống thị trường/sản phẩm/nhãn hiệu/khách hàng trong một vài năm tới -45- và các quyết định marketing chiến lược nào cần ra nếu công ty muốn giữ khả năng duy trì vị thế cạnh tranh. Môi trường văn hóa/xã hội Các điều kiện xã hội, vùng và văn hóa đều tác động đến các quan niệm và mô thức của hành vi mua sắm. Các nhân tố văn hóa có tác động đáng kể đến cách thức sử dụng sản phẩm, tên nhãn hiệu và chiến dịch quảng cáo trên thị trường. Chất dẻ o làm nền nhà của Johnson thất bại vì nó làm cho các tấm thảm len trải trên đó dễ bị trơn tuột, và thất bại của Johnson là ở chỗ nó không tính đến thói quen không đi giày dép trong nhà. Disney là thương hiệu toàn cầu nhưng các nỗ lực của họ để tạo ra thành công ở công viên Disneyland Pari vẫn còn vô vàn khó khăn mà phải một thập kỷ sau mới khánh thành. Thất bại của Disney có thể do không nắm được sắc thái văn hóa/xã hội trên thị trường Châu Âu. Để hoạt động hữu hiệu trên khắp thế giới, cần nhận thức rằng có thể có sự khác biệt đáng kể giữa các vùng khác nhau, mặc dầu có các khuynh hướng hữu hình cho thấy các cản trở của các khác biệt văn hóa xã hội đang giảm dần. Điều này làm xuất hiện của một số thương hiệu có tầm thế giới chẳng hạn Microsoft, Intel, Coca-Cola, McDonald’s, Nike, cạnh tranh hoàn toàn trên các thị trườ ng toàn cầu bỏ qua các ranh giới quốc gia và chính trị Tuy nhiên, vẫn có một số nghịch lý văn hóa tồn tại. Chẳng hạn, ở châu Á, Trung Đông, Châu Phi và Mỹ la tinh có nhiều bằng chứng cho thấy các sở thích bị Âu hóa vẫn trộn lẫn những đòi hỏi khác biệt văn hóa, tín ngưỡng và dân tộc. Các khác biệt này không nhất thiết tạo nên các hố sâu ngăn cách không thể vượt qua trong tất cả các lĩnh vực của xã hội. Thực v ậy, có những khuynh hướng dẫn đến những tương tự cả về văn hóa lẫn quan điểm của khách hàng. Các nhân tố xã hội như sự phát triển và thay đổi về dân cư trên khắp thế giới là những nhân tố quan trọng đang báo trước các thay đổi xã hội. Trong khi dân số thế giới tăng lên đáng kể, nhưng mô thức tăng trưởng không nhất quán trên khắp thế giới. Tám mươi ph ần trăm dân số thế giới sống ở các nước đang phát triển, con số này lên tới 85% năm 2005. Nửa thể kỷ đến, dân số châu phi tăng gấp 3. Năm 1995, 700 triệu người sống ở châu Phi, năm 2050con số này vượt quá 2 tỷ. Dân số Trung quốc tăng chậm hơn từ 1,2 tỷ lên đến 1,5 tỷ. Với dân số 1,53 tỷ, Ấn độ là nước đông dân hơn cả Trung quốc sau 50 năm. Chỉ có Châu Âu là vùng kỳ vọng có sự giảm dân số. -46- Cũng có những sự dịch chuyển rõ ràng về dân số trong các quốc gia dẫn đến việc hình thành các khu vực đô thị rộng lớn, nơi mà các khách hàng ngày càng có nhu cầu tương tự nhau trên khắp thế giới. Thế giới tiến đến các thành phố khổng lồ. Thành phố Tokyo vĩ đại với gần 30 triệu người, Mê xi cô với 20 triệu. Các thành phố như Lagos, Buenos Aires, Jakarta sẽ bỏ xa các thành phố như Paris, London và Rome. Năm 2015, không có thành phố châu Âu nào nằ m trong 30 và 17 siêu thành số thế giới với hơn 10 triệu dân. Điều này chắc hẳn sẽ là những nhắc nhở, và hàm ý cho các công ty trong việc ra các quyết định chiến lược. Các thành phố này sẽ là các thị trường của chính họ. Người ở đô thị cần các sản phẩm tương tự nhau (đóng gói thuận tiện và dễ chuyên chở). Tương tự, họ yêu cầu các dịch vụ, điện thoại, v ận tải các loại và truyền thông hiện đại. Điều đó cũng có nghĩa là các khách hàng có thể dễ tác động hơn. Các doanh nghiệp có thể nhận ra khách hàng này và có thể truyền thông tới họ một các hiệu quả thông qua siêu thị, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác. Môi trường luật pháp Hệ thống luật pháp trên khắp thế giới biến đổi cả về nội dung lẫn cách giải thích. Một công ty bị giới hạ n không chỉ bằng các luật lệ của đất nước họ mà còn bởi luật lệ của các quốc gia mà họ đang hoạt động và bởi sự phát triển của luật quốc tế. Các doanh nghiệp hoạt động ở Cộng đồng Châu Âu đang đối mặt ngày càng nhiều hơn với các điều chỉnh tác động tới các thị trường của họ ở Châu Âu. Những điều này có th ể ảnh hưởng nhiều mặt của chiến lược marketing- ví dụ quảng cáo- theo các hạn chế về dạng phương tiện truyền thông và có thể chấp thuận các kháng cáo đặc biệt sáng tạo. Sự chấp thuận sản phẩm trong một quốc gia có thể chịu tác động bởi một số điều chỉnh nhỏ về các khía cạnh như bao gói, và bởi các thay đổi lớn hơn về pháp chế . Do đó, điều quan trọng với các doanh nghiệp là hiểu biết môi trường luật pháp trên các thị trường của mình. Các luật này tạo nên “qui tắc trò chơi” cho hoạt động kinh doanh. Môi trường luật pháp toàn cầu có thể chia thành các khía cạnh: Các luật địa phương. Cách thức tốt nhất để tìm ra đường đi trong một mớ hỗn độn luật pháp trên các thị trường là sử dụng kinh nghiệm về các hệ thống luật pháp khác nhau và các luậ t liên quan đến mỗi thị trường mục tiêu Luật quốc tế: Có một số các luật quốc tế có thể tác động đến hoạt động của tổ chức. Một số luật quốc tế về sao chụp, phát thanh, bắt cóc máy bay; một số khác là những thỏa thuận hay -47- hợp đồng, ghi nhãn, chẳng hạn các hiệp định WTO, IMF hay luật về nhãn hiệu thương mại và bản quyền, sự cân bằng giữa các hệ thống pháp luật trong nhóm vùng, ví dụ EU Luật bản địa. Doanh nghiệp phải tôn trọng các luật quốc gia của mình trong tất cả các hành động của nó dù là nội địa hay quốc tế. Có thể dễ dàng hiểu các hệ thống luật địa phương, quốc tế và bả n địa có thể có tác động chủ yếu lên khả năng cạnh tranh của tổ chức trong thị trường toàn cầu như thế nào. Các luật sẽ tác động đến các khía cạnh của marketing mix như sản phẩm, giá, phân phối và các hoạt động cổ động rất mạnh mẽ. Với nhiều công ty, các thách thức mà họ đối mặt trên khắp các thị trường toàn cầu hầu như là con dao hai lưới. Thông thường, các doanh nghiệp ho ạt động toàn cầu đối mặt với các thách thức về đạo đức trong việc ra quyết định liên quan với các quan niệm văn hóa khác nhau, khiến cho có những điều có thể là không hợp pháp trong một nước này nhưng lại có thể chấp nhận ở nước khác. Trong một số quốc gia hành động tặng quà là hành động bình thường, trong các quốc gia khác lại coi như hối lộ. Trong nhiều thị trường bão hòa các doanh nghiệp phải đố i mặt với các qui định rất đặc biệt đôi khi là phiền toái. Chẳng hạn ở Đức, luật môi trường nghĩa là các doanh nghiệp phải tái chế và hủy các rác thải bao gói mà nó tạo ra và phải sản xuất các bao gói có thể tái chế. Trong nhiều thị trường mới phát sinh vấn đề bảo vệ bản quyền và nhãn hiệu thương mại lại rất hạn chế, hệ thống pháp luật đang hoàn thiện, các rào c ản phi thuế và không ổn định theo các chương trình cải tổ đang tiến triển. Sự sao chụp bất hợp pháp trên các thị trường mà có sự bảo vệ bản quyền và nhãn hiệu thương mại kém cũng là một thách thức. Phần mềm lậu chiếm 87% phần mềm máy tính sử dụng ở Ấn độ, 92% ở Thái lan, 98% ở Trung quốc mỗi năm làm thiệt hại 8 tỷ USD cho những người làm phầ n mềm. Môi trường kinh tế Trong khi cố gắng phát triển chiến lược tích hợp toàn cầu, một trong những khó khăn chính mà các công ty đang gặp phải là sự phân chia mức độ phát triển kinh tế mà họ phải đối mặt. Điều này khiến họ khó có thể xây dựng một chiến lược có tính cố kết, dĩ nhiên trong việc định giá. Do vậy cần phải có tư duy tuy tương ứng với các nền kinh tế khi nó là th ị trường phát triển, đang lên hay kém phát triển Tam giác kinh tế phát triển Tam giác phát triển kinh tế phát triển gồm NAFTA, EU và Nhật bản chiếm đến 80% thương mại thế giới. Với nhiều doanh nghiệp, điều này tạo nên điều gì đó được gọi là thị trường toàn . tập trung tăng lên đến khoảng 30 -4 5%. ١ Kroeger, F., Deans, S. and Zeisal, S. (20 03) Winning the End Game, McGraw-Hill. -3 9 - ¨ Trong giai đoạn thứ ba, các. -3 8 - CHƯƠNG 3 MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG Khi ra các quyết định marketing