Nghiên cứu áp dụng các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại dự án xây dựng nhà cao tầng eco green

5 51.1.2 Các yếu tố cấu thành Năng suất Lao động trong ngành xây dựng: Như các ngành sản xuất khác, cấu thành Năng suất Lao động trong nghành xây dựnggồm cơ bản ba yếu tố: Công nghệ sản

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi thực hiện Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụngtrong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểubiết của tôi

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nộidung luận v ă n của mình Trường đại học Thủy lợi không liên quan đến những vi phạmtác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có)

Hà nội, ngày 29 tháng 04 năm 2017

Tác giả Luận văn

Đinh Văn Thạch

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS TS Đinh Tuấn Hải đã quan tâm, tậntình giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này Xin chânthành cám ơn các thầy cô giảng dạy ở bộ môn Công nghệ và Quản lý Xây dựng,Trường Đại học Thủy lợi Tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà thầy cô truyền đạtcho tôi suốt quá trình học cũng như những góp ý quý báu của các thầy cô về Luận vănnày sẽ mãi là hành trang quý giá của tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu vàcông tác của tôi sau này

Cuối cùng, xin cám ơn những người thân trong gia đình tôi, những người đồng nghiệpcủa tôi đã luôn bên cạnh ủng hộ tôi vượt qua những khó khăn, trở ngại để hoàn thànhluận văn này

Hà nội, ngày 29 tháng 04 năm 2017

Tác giả Luận văn

Đinh Văn Thạch

3 3

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG 3

1.1 Tình hình chung về Năng suất Lao động trong ngành Xây dựng: 3

1.1.1 Khái niệm về Năng suất Lao động 3

1.1.2 Các yếu tố cấu thành Năng suất Lao động trong ngành xây dựng: 5

1.1.3 Sự tác động có tính chất ràng buộc đến năng suất lao động của các yếu tố thiết bị, công nghệ và trình độ người lao động trong ngành xây dưng: 6

1.2 Tổng quan về Sản xuất tinh gọn: 7

1.2.1 Giới thiệu về Sản xuất Tinh gọn – Lean Manufacturing: 7

1.2.2 Mục đích của Sản xuất Tinh gọn 7

1.2.3 Các Nguyên Tắc Chính của Sản xuất Tinh gọn: 8

1.2.4 Những lãng phí trong sản xuất: 10

1.2.5 Các kỹ thuật và công cụ dùng để loại bỏ lãng phí: 12

1.3 Áp dụng Sản xuất Tinh gọn vào Xây dựng – Khái niệm Xây dựng Tinh gọn (Lean Construction): 14

1.3.1 Giới thiệu về Xây dựng tinh gọn (Lean Construction): 14

1.3.2 Quan niệm các loại lãng phí trong Xây dựng: 15

1.3.3 Lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát sản xuất trong xây dựng tinh gọn: (Production Planning and Control in Lean Construction): 15

1.4 Quản lý Lean (Quản lý Tinh gọn) và Hiệu suất quản lý: 20

1.5 Đề xuất ứng dụng Xây dựng tinh gọn và các giải pháp khác nhằm nâng cao năng suất lao động trong công tác xây dựng dự án nhà cao tầng Eco Green 23

Kết luận chương 1 25

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ CƠ SỞ PHÁP LUẬT VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG & HIỆU SUẤT QUẢN LÝ TRONG CÔNG TÁC XÂY DỰNG 26

2.1 Cơ sở pháp lý 26

2.2 Cơ sở khoa học và thực tiễn của việc nâng cao năng suất lao động và hiệu suất quản lý trong công tác xây dựng 27

2.2.1 Dữ liệu thực tiễn của năng suất lao động trong ngành xây dựng .27

4 4

2.2.2 Thừa nhận tầm quan trọng của năng suất lao động 31

2.2.3 Cơ sở thực tiễn áp dụng giải pháp tăng năng suất lao động ở ba yếu tố cấu thành: Công nghệ Xây dựng, Máy móc Thiết bị & Trình độ của người lao động 32

2.3 Nghiên cứu những hạn chế của phương pháp quản lý dự án truyền thống nhằm tìm ra giải pháp nâng cao hiệu suất quản lý dự án xây dựng 34

2.4 Nghiên cứu áp dụng phương pháp quản lý xây dựng tinh gọn nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu suất quản lý các dự án xây dựng 36

2.5 Nghiên cứu áp dụng phong cách quản lý Lean – quản lý tinh gọn để nâng cao hiệu suất quản lý trong công tác xây dựng 39

Kết luận chương 2 45

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI DỰ ÁN XÂY DỰNG NHÀ CAO TẦNG ECO GREEN CITY 47

3.1 Giới thiệu chung về Dự án ECO GREEN 47

3.1.1 Giới thiệu về dự án ECO GREEN 47

3.1.2 Giới thiệu tổng thể công nghệ và trình tự thi công dự án Eco Green City: 49

3.1.3 Giới thiệu mô hình quản lý Tổng thầu của công ty Xuân Mai và đánh giá thực trạng cách thức Tổ chức Sản xuất Xây dựng, phong cách Quản lý tại dự án Eco Green.: 55

3.2 Các yếu tố cấu thành năng suất lao động tại dự án Eco Green City 63

3.3 Đề xuất áp dụng các giải pháp cụ thể nâng cao năng suất lao động và hiệu suất quản lý tại dự án Eco Green City 66

3.4 Đề xuất áp dụng các giải pháp cụ thể của Xây dựng Tinh gọn (Lean Construction) vào dự án Eco Green City 69

3.5 Các thuận lợi và khó khăn khi áp dụng các giải pháp nâng cao năng suất lao động và hiệu suất quản lý tại dự án Eco Green 81

Kết luận chương 3 83

KẾT LUẬN –KIẾN NGHỊ 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

5 5

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.2 Hệ thống Người lập kế hoạch cuối – Last Planner System 19

Hình 1.3 Mô hình 4P (Liker, 2004) 23

Hình 2.1 Chỉ só Năng suất Lao động nước Mỹ 1964-1999 27

Hình 2.2 Tỉ trọng và cơ cấu lao động ngành xây dựng Việt nam 28

Hình 2.3 Hiệu suất lao động ngành xây dựng 2005-2013 29

Hình 2.4 Tiền công trung bình hàng ngày nhân công xây dựng 29

Hình 2.5 Chi phí lao động xây dựng theo giờ trên thế giới 30

Hình 2.6 Cách thức quản lý dự án CPM 34

Hình 2.7 Các yếu tố cơ bân của công việc theo CPM 34

Hình 2.8 Quản lý dự án theo cách truyền thống 35

Hình 2.9 Quản lý dự án theo Xây dựng tinh gọn 37

Hình 2.10 Quản lý dự án theo phương pháp xây dựng tinh gọn 38

Hình 2.11 Kết hợp CPM và Last Planner System 39

Hình 2.14 Kết hợp năm nguyên tắc quản lý Lean 45

Hình 3.1 Vị trí dự án Eco Green City 47

Hình 3.2 Phối cảnh dự án Eco Green City: 48

Hình 3.3 Mặt bằng nội khu dự án Eco Green City 48

Hình 3.4 Mặt bằng kiến trúc tòa CT2 Eco Green City: 49

Hình 3.5 Hình ảnh thực tế thi công cột, vách cột và vách thang máy,thang bộ 50

Hình 3.6 Cột bê tông dự ứng lực và vách cột 50

Hình 3.7 Các dầm bản sàn được vận chuyển đến chân công trình 51

Hình 3.8 Các dầm giữa và dầm biên được vận chuyển đến chờ lắp ráp 51

Hình 3.9 Dầm biên,dầm giữa,dầm bản sàn sau khi lắp đặt và đổ bê tông liên kết 52

Hình 3.10 Tấm tường Acotec được vận chuyển đến chân công trình 52

Hình 3.11 Tấm tường sau khi cố định với trần nhà 53

Hình 3.12 Tường ngoài chống nóng và chống thấm xây bằng gạch đỏ: 53

Hình 3.13 Trình tự thi công phần thân dự án Eco Green 54

Hình 3.14 Trình tự công tác hoàn thiện dự án Eco Green 54

Hình 3.15 Sơ đồ ban điều hành và các đơn vị thầu phụ & nhà cung cấp 55

6 6

Hình 3.16 Quy hoạch mặt bằng khi kết cấu xây đến tầng 18 57

Hình 3.17 Quy hoạch mặt bằng khi kết cấu xây đến tầng 22 57

Hình 3.18 Công nhân đục bê tông do cột vách bị phình 59

Hình 3.19 Tấm tường Acotec lưu kho lớn ở công trường 60

Hình 3.20 Di chuyển tấm tường Acotec do yêu cầu sắp xếp lại mặt bằng 60

Hình 3.21 Các cán bộ quản lý thầu phụ đứng chờ công đoạn khác hoàn thành 61

Hình 3.22 Tỉ lệ phế phẩm cốt thép sau gia công cao 61

Hình 3.23 Ván khuôn và kết cấu đúc sẵn tại một thời điểm 64

Hình 3.24 Tháo ván khuôn sử dụng Cẩu tháp và Nhân công 64

Hình 3.25 Cẩu tháp dùng để lắp đặt kết cấu bê tông đúc sẵn ở công trường 65

Hình 3.27 Nhân công tháo dỡ ván khuôn nhôm cho vách cột cao 3.3 m 67

Hình 3.28 Xưởng gia công cốt thép tổ chức không tốt 71

Hình 3.29 Last Planner System – Kiểm soát sản xuất kéo 75

Hình 3.30 Triển khai hệ thống Last Planner System – Người lập kế hoạch cuối 76

Hình 3.31 Mặt bằng tập kết vật liệu bất hợp lý 77

Hình 3.32 Tắc nghẽn giao thông vận chuyển vật tư, vật liệu 79

7 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa Sản xuất truyền thống và Sản xuất tinh gọn 10

Bảng 2.12 So sánh phong cách quản lý truyền thống và phong cách quản lý Lean 40

Bảng 2.13 Năm nguyên tắc quản lý Lean 41

Bảng 3.26 Bảng kích thước ván khuôn 66

viii 8

DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ

TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM – Hệ thống sản xuất của hãng Toyota LPDS: LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM – Hệ thống điều phối dự án tinh gọn.LWS: LEAN WORK STRUCTURING – Phân chia công việc theo cấu trúc tinh gọn LPS: LAST PLANNER SYSTEM – Hệ thông người lập kế hoạch cuối

CPM: CRITICAL PATH METHOD – Phương pháp đường găng

PDCA: PLAN – DO – CHECK – ACT;

TFP: TOTAL FACTOR PRODUCTIVITY – Năng suất các nhân tố tổng hợp

VDS: VIRTUAL DESIGN SYSTEM – Hệ thống thiết kế ảo

ILO: INTERNATIONAL LABOUR ORGANIZATION – Tổ chức lao động quốc tế.APO: ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION – Tổ chức năng suất châu Á GSO: GENERAL STATISTICS OFFICE of VIET NAM – Tổng cục thống kê

MIT: MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY – Viện Kỹ thuật Côngnghệ Massachusetts

viii 9

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), Tổ chức Năng suất châu Á (APO) cũng nhưkết quả nghiên cứu, tính toán tại Việt Nam cho thấy, năng suất lao động của Việt Namhiện đang ở mức thấp so với các nước trong khu vực, là một trong những vấn đề đượcQuốc hội, Chính phủ, Xã hội, các chuyên gia đặc biệt quan tâm trong thời gian vừaqua

Theo số liệu sơ bộ năm 2013 của Tổng cục Thống kê (GSO), ngành xây dựng đã trựctiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động (chiếm 5,2% lực lượng laođộng cả nước); và đóng góp 5,4% vào GDP, đứng thứ 5 (sau ngành nông nghiệp, sảnxuất, thương mại và khoáng sản) Nếu tính theo giá so sánh 2010 (loại bỏ lạm phát), cóthể thấy hiệu suất lao động trong ngành xây dựng từ năm 2005 đến 2013 hầu nhưkhông biến động

Như vậy, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập quốc tế, các nhà thầu xây dựng Việt Namcạnh tranh với nhau và bị cạnh tranh bởi các nhà thầu nước ngoài, nếu không nâng caonăng suất lao động thì doanh nghiệp Xây dựng Việt nam sẽ tụt hậu, vì vậy tác giả luậnvăn chọn đề tài “NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNGSUẤT LAO ĐỘNG TẠI DỰ ÁN XÂY DỰNG NHÀ CAO TẦNG ECO GREENCITY” của công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Xuân Mai nhằm mục đích nâng cao năngsuất lao động và hiệu suất quản lý tại các dự án mà tác giả tham gia trong tương lai

2 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao Năng suất lao động và Hiệu suất Quản lý dự án xâydựng nhà cao tầng Eco Green City

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: “NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAONĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI DỰ ÁN XÂY DỰNG NHÀ CAO TẦNG ECOGREEN CITY”

2 2

Phạm vi nghiên cứu là tìm hiểu các lý thuyết về hoạt động quản lý xây dựng và sảnxuất tinh gọn đã thực hiện trong 50 năm qua Nghiên cứu những nguyên lý và công cụcủa sản xuất tinh gọn mà hãng Toyota tiên phong áp dụng Nghiên cứu lý thuyết Xâydựng Tinh gọn mà Viện Xây dựng Tinh gọn (Lean Construction Institute) đưa ra.Đồng thời nghiên cứu những nguyên lý, kỹ thuật và các công cụ của quản lý Lean(Tinh gọn) và Xây dựng tinh gọn nhằm tìm ra các biện pháp để nâng cao năng suất laođộng và hiệu suất quản lý tại các dự án xây dựng nhà cao tầng

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:

Ứng dụng Luật Lao động, các Nghị định, Thông tư của Nhà nước về Năng suất Lao động

Ứng dụng Luật Xây dựng, các Nghị định, Thông tư của nhà nước về công tác Quản lýXây dựng

Nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp, cách thức & phương pháp sửdụng lao động kết hợp với các yếu tố sản xuất khác như là máy móc, thiết bị, côngnghệ thi công nhà cao tầng

Tiếp cận các thông tin của dự án;

Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết;

Phương pháp điều tra, thu thập và xử lý thông tin liên quan;

Phương pháp sơ đồ;

Phương pháp chuyên gia;

Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm;

3 3

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU

THÀNH NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG1.1 Tình hình chung về Năng suất Lao động trong ngành Xây dựng:

1.1.1 Khái niệm về Năng suất Lao động

Theo từ điển kinh tế học hiện đại của MIT – Viện Đại học Công nghệ Massachusets

(Mỹ) “năng suất là đầu ra trên một đơn vị đầu vào được sử dụng Tăng năng suất xuất phát từ việc tăng tính hiệu quả của các bộ phận vốn, lao động Cần thiết phải đo năng suất bằng đầu ra thực tế, nhưng rất ít khi tách riêng biệt được năng suất của nguồn vốn và lao động”

Năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó Vềmặt toán học năng suất được phản ánh bằng:

P = tổng đầu ra / tổng đầu vàoĐầu ra được phản ánh dưới nhiều tên gọi khác nhau như “tập hợp các kết quả”; “thựchiện ở các mức độ cao nhất”; tổng đầu ra hữu hình”; “toàn bộ đầu ra có thể được” Cụthể trong các doanh nghiệp đầu ra được tính bằng tổng giá trị sản xuất hay giá trị giatăng, hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật Ở cấp độ vĩ mô người tathường sử dụng GDP như đầu ra chủ yếu để tính năng suất

Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra Đó là lao động,nguyên liệu, vốn, thiết bị, năng lượng, kỹ thuật, kỹ năng quản lý

Việc chọn đầu vào và đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh giá năng suất khácnhau Đặc điểm của quan niệm truyền thống là tập trung nhấn mạnh đến yếu tố đầuvào như lao động, vốn (năng lượng, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ)trong đó yếu tố lao động là trung tâm

Năng suất lao động của một quốc gia trước hết phụ thuộc vào mức độ hiệu quả sửdụng lao động kết hợp với các yếu tố sản xuất khác, như máy móc và công nghệ, vàlượng máy móc và công nghệ mà một người lao động của quốc gia đó được sử dụng

4 4

Theo cách tiếp cận hiện đại mới về năng suất : “Năng suất là một trạng thái tư duy Nó

là một thái độ nhằm tìm kiếm để cải thiện những gì đang tồn tại Có một sự chắc chắnrằng ngày hôm nay con người có thể làm việc tốt hơn ngày hôm qua và ngày mai tốthơn ngày hôm nay Hơn nữa nó đòi hỏi những cố gắng không ngừng để thích ứng vớicác hoạt động kinh tế trong những điều kiện luôn thay đổi Đó là sự tin tưởng chắcchắn trong quá trình tiến triển của loài người”

Khái niệm năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, giá trị chất lượng, sự đốimới chất lượng cuộc sống Đó là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế xãhội được lượng hoá bằng mức tăng giá trị gia tăng của tất cả các nguồn lực và yếu tốtham gia vào một quá trình sản xuất hay một loạt các hoạt động kinh tế trong một thờigian nhất định Năng suất là một trạng thái tổng hợp cách thức hoạt động của conngười và của các doanh nghiệp

Năng suất được hình thành với sự đóng góp của tất cả các hoạt động trong các chuỗigiai đoạn có liên quan từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh, cung ứngcho nhà tiêu dùng, bảo dưỡng Năng suất phải tính đến tác động tổng hợp của hàngloạt các yếu tố và tập trung vào sự thực hiên của doanh nghiệp

Điểm căn bản nhất của cách tiếp cận mới về năng suất là tăng số lượng đồng thời tăngchất lượng Điều này có nghĩa là sử dụng cùng môt khối lượng nguyên liệu, lao động,vốn, năng lượng … để sản xuất một khối lượng lớn hơn các đầu ra có cùng chất lượnghoặc chất lượng cao hơn Với quan niệm như vậy, năng suất có thể hiểu là trả ít hơn vànhận nhiều hơn mà không tổn hại đên chất lượng

Ngày nay năng suất và chất lượng đã trở thành đồng hướng, thống nhất Chất lượngcủa đội ngũ lao động, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, chất lượng của môi trườngkinh tế xã hội và chất lượng của năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh đồngthời song hành và thúc đẩy lẫn nhau để tạo nên xu hướng phát triển tăng năng suất vàchất lượng sản phẩm theo tiến trình thời gian của con người và doanh nghiệp

5 5

1.1.2 Các yếu tố cấu thành Năng suất Lao động trong ngành xây dựng:

Như các ngành sản xuất khác, cấu thành Năng suất Lao động trong nghành xây dựnggồm cơ bản ba yếu tố: Công nghệ sản xuất xây dựng, thiết bị sản xuất và mức độ hiệuquả sử dụng công nghệ, thiết bị của người lao động kết hợp với kỹ năng quản lý

Công nghệ Xây dựng ở Việt nam hiện nay đã tiệm cận gần với công nghệ xây dựngcủa thế giới, trong lĩnh vực thi công nhà cao tầng, các doanh nghiệp xây dựng Việtnam đã đủ tầm vóc thi công những tòa nhà cao 81 tầng như Cotteccons thi công dự ánLandmark81 của chủ đầu tư Vincom Trong lĩnh vực thi công cầu, các doanh nghiệpViệt nam đã đảm nhiệm thi công những công trình cầu nhịp lớn vượt sông như cầuVĩnh Tuy, cầu Đuống mới, cầu vượt dây văng ngã ba Huế Tổng công ty Sông Đà thicông nhà máy thủy điện Sơn La quy mô lớn hàng đầu Châu Á

Thiết bị sản xuất thi công ở Việt nam được nhập khẩu từ nước ngoài, đều là nhữngthiết bị chứa hàm lượng công nghệ cao, do các hãng sản xuất uy tín trên thế giới chếtạo và xuất khẩu vào Việt nam Các thiết bị thi công xây dựng ở Việt nam không cònlạc hậu so với thế giới như 30 năm trước đây nữa, cùng với sự gia nhập WTO, Việtnam là thị trường sử dụng tiềm năng của các hãng sản xuất thiết bị xây dựng hiện đại

Về yếu tố trình độ sử dụng (mức độ hiệu quả sử dụng) công nghệ, thiết bị của ngườilao động cũng như trình độ quản lý dự án xây dựng, các doanh nghiệp Việt nam cũng

đã đào tạo được những lớp kỹ sư mới, có đủ khả năng, kỹ năng và trình độ để thựchiện quản lý xây dựng và thi công những dự án tầm vóc quốc tế

Tuy nhiên, năng suất lao động của ngành xây dựng Việt nam vẫn chưa đạt đến tốc độtăng năng suất tiềm năng, vì một số nguyên nhân cơ bản, đó là cổ phần hóa DNNNngành xây dựng còn chậm , không thu hút được vốn cổ phần (mang đến công nghệ sảnxuất và phương thức quản lý mới), trình độ văn hóa của người lao động công nhân xâydựng còn thấp và ý thức nghề nghiệp chưa chuyên nghiệp do đặc điểm là chuyển hóa

từ người nông dân sang làm công nhân xây dựng Môi trường kinh doanh ở Việt namchưa đạt đến tầm mức thượng tôn pháp luật, các doanh nghiệp xây dựng bị nợ đọngchiếm dụng vốn kéo dài, làm cản trở và chậm trễ việc ứng dụng công nghệ và nâng

1.1.3 Sự tác động có tính chất ràng buộc đến năng suất lao động của các yếu tố thiết bị, công nghệ và trình độ người lao động trong ngành xây dưng:

Ba yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động trong ngành xây dựng tác động ràng buộclẫn nhau và đều đóng góp vào việc tăng năng suất lao động, trong đó yếu tố mức độhiệu quả sử dụng công nghệ và máy móc thiết bị của người lao động kết hợp với kỹnăng quản lý là yếu tố có tác động lớn nhất và chủ yếu nhất đến năng suất lao đôngngành xây dựng vì những lý do sau:

Thiết bị xây dựng thường có giá trị lớn, và phải khấu hao lâu dài (15 năm – 20 năm)

do đó, khi đã đầu tư sản xuất và nhập khẩu về Việt nam, các thiết bị này cẩn phải được

sử dụng và không dễ dàng bị thay thế

Công nghệ xây dựng do đặc điểm nội tại của nó, vẫn phải sử dụng kết cấu bê tông cốtthép và kết cấu thép nên công nghệ xây dựng hầu như có mức độ cải tiến theo thờigian rất thấp Ví dụ, do tính chất phát triển cường độ bê tông, thời gian hoàn thiện mộttầng xây thô của nhà cao tầng thường dao động giữa 5 – 7 ngày Thời gian căng kéocốt thép ứng suất của dầm cầu là 7 ngày Rất khó để giảm thời gian này vì giới hạn củacông nghệ vật liệu

Trình độ của người lao động, ở đây hiểu theo nghĩa mức độ hiệu quả sử dụng côngnghệ và máy móc thiết bị của người lao động, đây là yếu tố có dư địa rất lớn để nângcao ý thức kỹ năng và trình độ nghề nghiệp của họ, là yếu tố then chốt trong việc tăngnăng suất lao động của ngành xây dựng

7 7

1.2 Tổng quan về Sản xuất tinh gọn:

1.2.1 Giới thiệu về Sản xuất Tinh gọn – Lean Manufacturing:

Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp hiệnđang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí vànhững bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranhcao hơn cho nhà sản xuất Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệthống sản xuất Toyota (Toyota Production System) và đã được dần triển khai xuyênsuốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước những năm 1980, Toyotangày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sảnxuất Just In Time (JIT)

Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhấttrên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng LeanManufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lầnđầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổiThế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuấthàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấpthiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng đượcquan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìmcách cạnh tranh hiệu quả hơn

Là nhận thức và hành động loại bỏ các loại lãng phí (lãng phí: những công việc khôngmang lại giá trị gia tăng cho khách hàng), sử dụng vượt mức nguyên liệu đầu vào, vượtmức phế phẩm và chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, sản xuất các tính năng sảnphẩm không được khách hàng yêu cầu

- Sản xuất Tinh gọn mang lại lợi ích:

Giảm phế phảm và sự lãng phí

8 8

Giảm chu kỳ sản xuất: giảm thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuyểnđổi nhanh, thời gian chuẩn bị, thời gian từ kho đến kho, thời gian làm sản phẩm Giảm tồn kho: ở mức tối thiểu và an toàn trong sản xuất, vốn lưu động ít hơn, giảmmặt bằng sản xuất, lưu kho thành phẩm và bán thành phẩm

Tăng năng suất lao động: không thực hiện các thao tác không cần thiết, giảm thời gianchờ đợi giữa các khâu, luồng sản xuất sản phẩm liên tục

Tận dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả: bố trí theo sơ đồ dây chuyền tinh gọn, sắp xếpcông nhân sao cho khoảng cách di chuyển ngắn nhất, sẽ tận dụng được số công nhân

và mặt bằng sản xuất

Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linhđộng hơn, chuyển đổi sản phẩm nhanh, thay đổi sản xuất nhanh

Tăng sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu

ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ

cơ sở vật chất hiện có

- Sản xuất tinh gọn có triết lý:

Chất lượng thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất

Làm tối đa hóa giá trị gia tăng bằng tối thiểu hóa mọi lãng phí

Sản xuất theo yêu cầu khách hàng và tiến đến lô sản xuất là đơn chiếc để đáp ứng yêucầu của từng khách hàng

Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng

1.2.3 Các Nguyên Tắc Chính của Sản xuất Tinh gọn:

Nhận thức về sự lãng phí – bước đầu tiên là nhận thức về những gì có làm và những gìkhông làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tínhnăng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa vànên loại bỏ

9 9

Chuẩn hóa Quy trình: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiếtcho sản xuất, gọi là Quy trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian vàkết quả cho tất cả các thao tác của công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khácbiệt trong cách thức công nhân thực hiện công việc, giúp cho việc chuẩn hóa năng suấtlao động của công nhân

Quy trình liên tục: Sản xuất tinh gọn thường nhắm đến việc triển khai một quy trìnhsản xuất liên tục, không ùn tắc, không gián đoạn, đi vòng lại trả về hay phải chờ đợi.Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm được đến 90%.Sản xuất "Pull": còn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sảnxuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất đúng lúc, kịp thời Sản xuất được diễn

ra dưới tác động của các công đoạn sau Kế hoạch thì các khâu đều biết nhưng lệnhsản xuất bắt đầu từ khâu sau Khâu sau sẽ kéo khâu trước, yêu cầu khâu trước sản xuấtđúng loại, số lượng, thời gian giao không có yêu cầu thì không sản xuất

Chất lượng từ gốc: Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việckiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trongquy trình sản xuất Công nhân trong các khâu nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước

có quyền trả lại, mỗi công nhân như một KCS

Liên tục cải tiến: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cáchkhông ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sựtham gia tích cực của công nhân và cán bộ quản lý trong quá trình cải tiến liên tục

10 10

- Sự khác biệt giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn:

+ Hàng sửa chữa, hàng tái chế, phế phẩm: (Correction)

Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làmđúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động vàthiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc vàđình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn

11 11

một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản

lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty

+ Lãng phí do vận chuyển: (Transportation)

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giátrị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa cáccông đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nênnhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tứcthời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thờigian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và cóthể gây nên những đình trệ trong sản xuất Đây là loại lãng phí dài nhất

+ Lãng phí do chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sảnxuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sảnphẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhâncông và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên Đây là loại lãng phí lâu nhất.+ Lãng phí do thao tác (Motion)

Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhânkhông gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởnghoặc công trường để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể khôngcần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việccủa công nhân Đây là loại lãng phí nhiều nhất

+ Tồn kho không cần thiết (Over - Inventory):

Lãng phí về tồn kho có nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thànhphẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồnkho, chi phí bảo quản cao hơn và tỉ lệ khuyết tật cao hơn Tuy nhiên, trong một sốtrường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn

12 12

một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Sản xuất tinhgọn Đây là loại lãng phí xấu nhất nó kéo theo các lãng phí khác

+ Gia công thừa (Over - Processing):

Gia công thừa tức là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức cần thiết mà kháchhàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánhbóng thật kỹ những bề mặt trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và khôngquan tâm

+ Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection):

Khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại chỗ hay vào lúc được cần đến Ở đây cũngbao gồm thủ tục, quy trình, thông só kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề,v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn nguồnsản xuất

1.2.5 Các kỹ thuật và công cụ dùng để loại bỏ lãng phí:

+ Tiêu chuẩn hóa (Work Standardization):

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định vàtruyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả địnhsai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạtđộng sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, bao gồm các yêu cầu:trình tự công việc chuẩn, thời gian định mức chuẩn, mức tồn kho chuẩn

Cần chú ý tới viêc truyền đạt quy trình và tính linh hoạt của quy trình

Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số công việc sau: Thời gian task time (thời giankhách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn Ađến công đoạn B) Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng loại, vị trímáy,cách vận hành máy, trình tự công việc…

+ Chuyển đổi nhanh (Quick change-over):

13 13

Là hoạt động rút ngắn thời gian chuẩn bị và chuyển đổi Chuyển đổi được xem là kếtthúc khi công đoạn được chuyển đổi ra hàng tốt đúng tiến độ Các bước chuyển đổi

14 14

nhanh: chuẩn bị nguyên vật liệu và dụng cụ, thay dụng cụ cũ bằng dụng cụ mới, chuẩnhóa và sắp xếp cho phù hợp dụng cụ cũ và mới Phân công trách nhiệm rõ ràng, ai làm

gì chuẩn bị gì

+ 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management)

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếpkhu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc:

Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứthường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những vật ít khi haykhông cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

Sắp xếp (Straighten/Set in order): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy.Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thựchiện cho một công việc Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì cónhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau Trong hộp công cụ, từng dụng cụ đượcxếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mìnhcần mà không mất thời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sửdụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc

Sạch sẽ (Scrub/Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừacác vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số dự án xây dựng nhà máy, phòngsạch là nơi có tiêu chuẩn yêu cầu về vệ sinh sạch sẽ cao nhất

Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thườngxuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp vàgiữ sạch sẽ

Sẵn sàng (Sustain): khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụngtrở thành một phần văn hóa của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phâncông trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S

15 15

1.3 Áp dụng Sản xuất Tinh gọn vào Xây dựng – Khái niệm Xây dựng Tinh gọn (Lean Construction):

1.3.1 Giới thiệu về Xây dựng tinh gọn (Lean Construction):

Thuật ngữ "Xây dựng tinh gọn" (Lean Construction) được đưa ra bởi Tổ ch ứ c Quốc tế về

X â y d ự ng T inh gọ n (https:/www.le a nco n struction.o r g) trong phiên họp đầu tiênvào năm 1993

Xây dựng tinh gọn (ti ế ng Anh: Lean Construction), là một sự kết hợp giữa việc nghiêncứu các hoạt động thiết kế - xây dựng và phát triển việc thực hành các công tác thiết kế

và thi công xây dựng phỏng theo các nguyên lý và thực tiễn của s ả n xuất tinh gọn để

áp dụng vào tiến trình thiết kế - xây dựng dự án Không giống như ngành sản xuất chế tạo, x â y d ự ng là tiến trình sản xuất mang tính dự án, sản phẩm xây dựng đơn chiếc,duy nhất và chịu ảnh hưởng môi trường tự nhiên nơi công trình được xây dựng Xâydựng tinh gọn hướng đến việc theo đuổi toàn diện và đồng thời các cải tiến liên tụctrong tất cả các chiều của môi trường xây dựng: thiết kế, xây dựng, bàn giao đưa côngtrình vào sử dụng, bảo hành bảo trì, cải tạo sửa chữa và xây dựng lại (Abdelhamid2007)

Xây dựng tinh gọn còn là "Cách thức” để thiết kế các hệ thống sản xuất – xây dựngnhằm giảm thiểu sự lãng phí vật liệu, thời gian, và nỗ lực để tạo ra lượng giá trị (lợinhuận) lớn nhất có thể (Koskela et al 2002)" Việc thiết kế một hệ thống sản xuất –xây dựng để đạt được kết quả cuối cùng chỉ có thể thông qua sự hợp tác của tất cả cácbên tham gia dự án Chủ đầu tư (Chủ sở hữu bất động sản), Tư vấn Thiết kế (Kiến trúc

và Kỹ thuật), các Nhà thầu xây dựng, Ban quản trị bất động sản (Ban quản lý vận hànhcông trình), Người sử dụng cuối cùng (người thuê nhà) ngay từ các giai đoạn ban đầucủa dự án

Ý tưởng cơ bản của triết lý xây dựng tinh gọn chính là việc quản lý tiến trình dự ánxây dựng giống như một tiến trình sản xuất tinh gọn Xây dựng tinh gọn nhấn mạnhvào “Cách thức” thiết kế hệ thống sản xuất - xây dựng Trong khi xây dựng tinh gọngiống hệt với sản xuất tinh gọn về tinh thần (cơ bản), thì xây dựng tinh gọn lại khácbiệt về việc nó đã được hình thành (thai nghén) như thế nào cũng như làm thế nào nó

16 16

được thực hiện tốt Cách tiếp cận này sẽ cố gắng để quản lý và cải thiện quy trình xâydựng với chi phí tối thiểu và giá trị tối đa bằng cách xem xét nhu cầu của khách hàng

1.3.2 Quan niệm các loại lãng phí trong Xây dựng:

Quy hoạch mặt bằng kém, không hiệu quả

Sửa chữa/Làm lại

Di chuyển lãng phí để tìm dụng cụ hoặc vật tư

Sản xuất sản phẩm quá nhiều trước thời điểm mà sản phẩm cần đến, nghĩa là thiếu hụt các hoạt động vừa kịp lúc JIT (Just In Time)

Di chuyển/vận chuyển nhiều lần môt cách vô ích các vật tư, thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các công đoạn sản xuất

Duy trì vượt quá nhiều lượng hàng tồn khi sản phẩm, bán thành phẩm, vật liệu thôtrong kho

Thực hiện công việc quá mức so với yêu cầu, xây dựng / thiết kế thừa so với cần thiết Thời gian chờ đợi là thời gian không làm việc để chờ dụng cụ, vật tư, chờ nhà cung cấp, hoặc chờ đợi công đoạn sản xuất trước

Thực hiện công việc sai trình tự

Chờ đợi chỉ dẫn từ bộ phận thiết kế

Biện pháp thi công thiếu hụt / không đầy đủ

Thiếu hụt tinh thần làm việc nhóm/ thông tin truyền đi thiếu hut

1.3.3 Lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát sản xuất trong xây dựng tinh gọn:

(Production Planning and Control in Lean Construction):

Điểm đặc trưng của một dự án xây dựng là nó là đơn chiếc, duy nhất, và mỗi dự án là

có một thiết kế khác nhau, các công việc (Work task), hoạt động (Operation), và tiếntrình quản lý dự án (Process of Project Management) khác nhau Dự án có điểm bắtđầu và kết thúc, sau khi kết thúc dự án, khi dự án mới bắt đầu, một tiến trình mới lạibắt đầu do những đặc điểm khác biệt nên phải yêu cầu có một hệ thống sản xuất xâydựng mới phù hợp với dự án đó Đối với tiến trình sản xuất chế tạo trong nhà máy, mộttiến trình sản xuất có thể bê nguyên xi từ một nhà máy từ nơi này đến nới khác màcông suất và năng lực sản xuất không bị ảnh hưởng nhưng đối với dự án xây dựng thì

sự copy tiến trình sản xuất-xây dựng gần như là không thể

17 17

Vấn đề đặt ra là đối với các dự án xây dựng là cần làm thế nào để duy trình độ tin cậy(xác suất hoàn thành cao) của hệ thống sản xuất xây dựng được thiết kế nhằm đáp ứngnhu cầu của khách hàng của từng dự án như đã nêu ở phần trên trong phần định nghĩaXây dựng Tinh gọn

Xây dựng tinh gọn có nhiều công cụ và kỹ thuật để đạt được độ tin cậy cao của côngtác thiết kế hệ thống sản xuất xây dưng cho từng dự án, nhưng trong giai đoạn thựchiện dự án, hai công cụ kỹ thuật chính khác biệt so với Sản xuất Tinh gọn để đạt được

độ tin cậy cao (khả năng thành công cao) của luồng công việc ở cả ba mức độ thựchiện: Công việc (Work Task), Hoạt động (Operation) và Tiến trình (Process) trongcông tác Quản trị Dự án xây dựng, đó là:

Lập kế hoạch sản xuất bằng cách sử dụng công cụ Cấu trúc Công vệc Tinh gọn.(Production Planing = Lean Work Structuring)

Kiểm soát Sản xuất bằng cách sử dụng công cụ Hệ thống Người lập Kế hoạch cuối.(Production Control = Last Planner System)

• Cấu trúc Công việc Tinh gọn (Lean Work Structuring – LWS):

Nhằm phát triển, kết hợp và căn chỉnh đồng bộ giữa việc thiết kế tiến trình phát triền

dự án xây dựng với công tác thiết kế công nghệ, khả năng đáp ứng yêu cầu dự án củachuỗi các nhà cung cấp, chiến lược phân bổ nguồn lực và các nỗ lực phối hợp, hợp táccủa các bên trong tiến trình phát triển dự án

Cấu trúc Công việc tinh gọn tạo ra:

+ Trình tự tổng thể

+ Xác định kích thước và quy mô các gói công việc

+ Tổ chức Dự án/ Cấu trúc Hợp đồng

+ Định hình và thiết lập tiêu chuẩn các nhà cung cấp

+ Lập Tiến độ Tổng thể và Tiến đô Giai đoạn

+ Giúp thiết kế Biện pháp thi công đầy đủ theo Cấu trúc Công việc Tinh gọn

+ Giúp lập tiến độ Tổng thể (Master Schedule) và Tiến độ Giai đoạn (Phase Schedule)

• Hệ thống Người lập Kế hoạch cuối (Last Planner System - LPS):

18 18

Hệ thống Người lập Kế hoạch cuối là một hệ thống kiểm soát luồng công việc/sản xuấtđược thiết kế để:

+ Trao quyền cho nhân viên tuyến đầu để họ đưa ra quyết định về những công việc mà

họ cam kết hứa sẽ thực hiện

+ Cải thiện luồng công việc nhằm đảm bảo công việc trong tương lai gần sẽ sẵn sàngkhi tiến độ cần đến Đây là tiến trình nhìn thấy trước (look ahead process), là tiến trìnhsản xuất kéo, nghĩa là, dùng công việc tương lai để kéo (pull process) công việc hiệntại chứ không dùng công việc hiện tại để đẩy (push process) công việc tương lai

Mục đích của tiến trình nhìn thấy trước (look ahead process) đùng để định hình vàđịnh mức luồng công việc, khớp nối giữa luồng công việc với công suất và khả năngcủa đội nhóm, nhà thầu phụ, nhà thiết kế, gia công chế tạo, đánh dấu công việc đã đủđiều kiện để hoàn thành nhưng vẫn bị tồn đọng, phát triển & lập kế hoạch chi tiết chỉ

rõ cách công việc được thực hiện và theo dõi phần trăm công việc thực tế hoàn thành

so với kế hoạch (Percent of Plan Complete - PPC) nhằm đo lường mức độ biến thiêncủa hệ thống sản xuất

Thông qua việc so sánh các mức độ NÊN vs CÓ THỂ có thể đánh giá được năng lực thực hiện dự án Dự án NÊN thực hiện như thế này nhưng khả năng của các bên tham gia dự án chỉ CÓ THỂ đến giới hạn nhất định Việc so sánh giữa CÓ THỂ vs SẼ giúp

ta thấy được mức độ cam kết của các bên Viêc so sánh giữa THỰC HIỆN vs SẼ giúp

ta phân biệt được lỗi gây ra bởi việc lập kế hoạch bị sai hay việc thực hiện kế hoạch bịsai

Khi so sánh mức độ CÓ THỂ vs SẼ thì cấp quản lý có thể nhận ra ngay mức độ cam

kết của đối tác Việc nhận ra chính xác sự thiếu hụt các nguồn lực đúng thời điểmkhông quá muộn của sẽ giúp cấp cấp quản lý xác đinh được những gì cần thay đổi để

rút ngắn khoảng cách giữa có CÓ THỂ và SẼ, chẳng hạn như bổ sung nhân lực và

thiết bị để đẩy nhanh tốc độ hoàn thành phần công đoạn của dự án

Ở cấp độ SẼ , là mức độ cam kết cao nhất trong cuộc họp giữa các bên trong dự án, đồng nghĩa với việc lời hứa SẼ được thực hiện khá chắc chắn, việc lập kế hoạch không

sai sót trở thành đơn giản và mức độ tin cậy của luồng công việc sẽ đạt được cao hơn

Công cụ LPS có đặc biệt hiệu quả trong việc phân biệt thất bại do lập kế hoạch tồi hayviệc thực hiện tồi Nếu một kế hoạch được lập với chất lượng tồi, và với các đặc điểmkhông rõ ràng làm cho khó nắm bắt và đánh giá, các bên tham gia có xu hướng thừanhận rằng việc không hoàn thành kế hoạch là do việc thực hiện kế hoạch chứ khôngphải do sai sót ở việc lập kế hoạch

Tiêu chuẩn

/ Quy chuẩn

Thông tin Phân chia

HỆ THỐNG NGƯỜI LẬP KẾ HOẠCH CUỐI THE LAST PLANNER SYSTEM

NÊN

Tiến độ Tổng /

công viêc Tiến độ Giai đoạn CÓ THỂ

nghĩ có thể thực hiện

Nhìn thấy trước diễn tiến

SẼ

Thông

tin

Tạo sự sẵn sàng bằng cáchsàng lọc, sản xuất kéo &

định vị những chức năngyêu cầu của công việc

Công việctồn đọng

Lựa chọn, sắp xếp trình

tự, định kích thướccông việc mà người

quản lý bi ế t chí n h x á c

có thể thực hiện được

Kế hoạchTuần

THỰC HIỆN

% KẾ HOẠCH = THỰC HIỆN / SẼ Nguồn lực Sản

xuất

Hoàn thànhcông việcHình 1.2 Hệ thống Người lập kế hoạch cuối – Last Planner System

19

20 20

Ngoài ra công cụ và kỹ thuật LPS cung cấp một mức độ cao trong việc quản trị nhữngđiều không chắc chắn và những thứ phức tạp Bằng cách so sánh, đo lường và đánh giánhững thứ biết chính xác sẽ thực hiện được (kế hoạch tuần) với những thứ trên thực tếhoàn thành, chúng ta nhận ra được nguyên nhân gốc rễ gây ra việc không hoàn thành

kế hoạch, và vì đã biết chính xác gốc rễ của vấn đề, chúng ta có thể đưa ra biện pháp

có 100% khả năng thành công để ngăn ngừa việc lặp lại lỗi sai

Sử dụng công cụ % Hoàn thành kế hoạch (Percent of Plan Complete – PPC) giúp

cho kiểm soát quá trình sản xuất được cải thiện tốt lên, vì thực tế năng lực và thực tếsản xuất xây dựng của các bên tham gia dự án được phản ánh chính xác Đây là mộtcông cụ và kỹ thuật giúp cho việc nhận diện khó khăn, rủi ro trở ngại trở nên gần sátvới thực tế và không bị những kỳ vọng ảo tưởng của các bên đánh lừa Việc này giúp

cho yếu tố “làm đúng ngay từ đầu” trở nên dễ dàng, bên cạnh đó, với việc nhận diện

các khó khăn rủi ro được lượng hóa và tính toán theo từng bước nhỏ thì chi phí để xử

lý những rủi ro này trở nên được tối thiểu hóa

Hệ thống người lập kế hoạch cuối tạo ra sự ổn đinh của luồng công việc, làm cho môitrường làm việc được ổn định và tin cậy Đây cũng là yếu tố duy trì năng suất củangười lao động ở mức cao vì đã loại bỏ những áp lực không đáng xuất hiện như áp lực

mù quáng về tiến độ Khác với phong cách truyền thống, khi xảy ra chậm tiến độ, cáccấp quản lý chất vấn những người quản lý dưới quyền, và họ phải tốn thời gian và bịstress để giải thích những lý do chậm tiến độ mà bản thân họ cũng không chắc chắn,công cụ PPC giải phóng các các cán bộ quản lý trực tiếp không phải giải thích vềnhững điều họ không nắm rõ giúp họ làm việc hiệu quả hơn

1.4 Quản lý Lean (Quản lý Tinh gọn) và Hiệu suất quản lý:

Hàng ngày nhà quản lý phải ra nhiều quyết định liên quan tới mọi vấn đề hoạt độngcủa tổ chức Thực chất, quản lý là quá trình ra quyết định Việc ra một quyết định quản

lý có liên quan chặt chẽ đến việc giải quyết vấn đề và đóng một vai trò quan trọngtrong công tác quản lý Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cánhân, các nhóm và các nguồn lực khác (thiết bị, vốn, công nghệ) để đạt được nhữngmục tiêu của tổ chức Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục

Để làm được việc này, người quản lý phải thể hiện khả năng xây dựng mục tiêu và lập

kế hoạch của mình Khi kế hoạch được hoàn thành thì chuyển tải thông tin kế hoạchđến cấp trên và cấp dưới Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽcần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải ra và thực thi các quyếtđịnh trong phạm vi quyền hạn của mình Người quản lý phải đạt được các mục tiêucủa tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng côngviệc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãncác nhu cầu của người lao động Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành ngườiquản lý có hiệu quả và đạt hiệu suất quản lý cao? Trong số những kỹ năng quan trọngnhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyếtđịnh, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết củangười lao động Người quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân viên có đủ khả năng

và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vìtrong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" Tóm lại, để trở nênngười quản lý hiệu quả, chúng ta cần xác định được công việc một người quản lý phảilàm để đạt được các mục tiêu của tổ chức (làm đúng việc), cùng với và thông qua các

cá nhân và nhóm (làm đúng cách)

Nâng cao hiệu suất quản lý có nghĩa là người quản lý phải nâng cao độ tin cậy của việccác cá nhân, các nhóm dưới quyền của mình làm đúng việc và đúng cách để đạt đượcmục tiêu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế luôn thay đổi Điều này có thể đạtđược độ tin cậy cao trong dài hạn thông qua quản lý Lean (quản lý tinh gọn)

Quản lý Lean (quản lý tinh gọn) là sự liên kết giữa các công cụ của sản xuất tinh gọnvới việc học tập và liên tục nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua tư duy Lean.(Orr,2005;Mann, 2009), để nâng cao liên tục trong dài hạn khả năng làm đúng việc vàđúng cách của tổ chức nhằm đạt mục tiêu cụ thể trong những điều kiện luôn thay đổi

22 22

Sản xuất Xây dựng Tinh gọn không thể tách rời quản lý Tinh gọn (Lean Management).Sản xuất Lean đã phát triển đến trạng thái của một nghệ thuật trong sản xuất Cáckết quả của một cuộc khảo sát quốc tế cho thấy, có đến 80% số người tham gia khẳngđịnh đã sử dụng các nguyên tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn vào hoạt động sản xuấtcủa mình Hơn một nửa trong đó đã hoàn thành việc thực hiện và cải tiến liên tục hệthống sản xuất theo Lean Các nghiên cứu khác cũng cho thấy kết quả tương tự(Dombrowski & Mielke, 2012) Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp kết quả lại khôngđược như mong đợi ban đầu hoặc không duy trì được trong thời gian dài.Thông thường, chúng ta chỉ tập trung vào các phương pháp, tuy nhiên các phươngpháp này chỉ là một phần nhìn thấy của Lean Yếu tố quan trọng cho sự thành côngbền vững chính là con người Các phương pháp và công cụ là rất quan trọng nhưngchúng không thể đạt được bất kỳ kết quả nào nếu người quản lý không có một sựhiểu biết sâu sắc về Lean (Womack, 2011) Việc thực hiện các phương pháp vàcông cụ thực sự là các phần dễ dàng hơn nhiều của Lean Tuy nhiên, thách thức lớnnhất chính là sự thay đổi hành vi và suy nghĩ của nhân viên và lãnh đạo

Mục đích chính của Lean là cải tiến các quy trình mỗi ngày và dần dần đạt được cảitiến liên tục quá trình Tất nhiên, nhân viên không thể gánh vác việc này một mình.Thông thường, họ có những ràng buộc chặt chẽ với vị trí làm việc và họ thường làmviệc theo các tiêu chuẩn hệ thống mà không có nhiều thời gian nhàn rỗi Vì vậy, ngườiquản lý cần xem xét để cho nhân viên thời gian và được đào tạo để họ có thể thưc hiệnđược các cải tiến Điều này thường được giải quyết bằng cách thiết lập các hoạt độngcải tiến liên tục tại cấp độ trực tiếp

Sự thay đổi này có tác động mạnh mẽ về mặt hợp tác hàng ngày giữa công nhân trựctiếp và quản lý của họ Trước đây, quản lý hướng dẫn người lao động trong các hoạtđộng cải thiện công việc của họ Dần dần, nhân viên thao tác đã chỉ ra được các cơhội cải tiến tại chỗ làm việc của mình, vì vậy, quản lý cần sự tham gia của nhân viên

và nhân viên cần kiến thức cơ bản về hệ thống sản xuất Lean từ quản lý của mình Nếukhông, hành động cải tiến không tập trung và sẽ không có lợi cho sản xuất Lean

Bốn khía cạnh liên quan của sản xuất Lean gồm: triết lý, quá trình, con người & đốitác, công việc & giải quyết vấn đề Hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ nỗ lực tập trung

23 23

vào cải tiến quá trình và loại bỏ lãng phí bằng cách sử dụng luồng công việc / sảnphẩm, phòng chống lỗi, tiêu chuẩn hóa công việc Nhưng họ đã bỏ qua 2P còn lại của

Lean , đó là Con người và Đối tác (Tôn trọng Thử thách & Phát triển) và Triết lý (Tư

duy dài hạn) Phạm vi thực hiện thực sự của quản lý Lean có thể được mô tả bằng môhình 4P của Liker:

Giải quyết Vấn đê

(Cải tiến và Học tập)

Con người và Đối tác

(Tôn trọng, Thử thách & phát triển)

lý dự án PMU85, Tư vấn Giám sát Stanley-CTI (Liên danh Anh quốc – Nhật Bản) đãlập tiến độ tổng và tiến độ giai đoạn, cùng với sự tiến triển của công tác giải phóng

24 24

mặt bằng, lập kế hoạch tuần nhìn thấy trước (look ahead) cho các công việc với tiêuchí khả năng hoàn thành giải phóng mặt bằng, khả năng huy động máy móc của thầuphụ, khả năng tiếp nhận và giải quyết quy trình của Tư vấn Giám sát, khả năng có mặtkịp thời và thực hiện giám sát hiện trường của Tư vấn Giám sát Từ công tác lập kếhoạch như trên, Ban quản lý dự án 85, Tư vấn Giám sát và các nhà thầu phụ đã đolường và dự báo được khối lượng công việc mà nhà thầu phụ phần đường không đủkhả năng đảm nhận là 600m nền K95 bên phải tuyến và 02 hầm chui dân sinh , do đó

đã điều chuyển khối lượng này cho Tổng công ty công trình Giao thông 4 thực hiện,góp phần hoàn thành công trình theo đúng tiến độ của Bộ Giao thông và Thủ tướngyêu cầu

Như vậy xây dựng và quản lý Tinh gọn (Lean) đã được ứng dụng trong thực tế vàchứng minh là một “cách thức” hiệu quả để thiết kế nên một hệ thống thiết kế – sảnxuất – xây dựng phù hợp với từng dự án nhằm tối đa hóa năng suất lao động và thỏamãn những yêu cầu về chất lượng và tiến độ của khách hàng

Cũng giống như các doanh nghiệp Việt nam khác, Công ty cổ phần Xây dựng XuânMai thực hiện dự án của mình theo phong cách quản lý truyền thống, mặc dù là đơn vịtiên phong trong việc áp dụng công nghệ khoa học nhưng để nâng cao năng suất laođộng và hiệu suất quản lý xây dựng các dự án Nhà cao tầng, công ty cần phải áp dụngxây dựng Tinh gọn và quản lý Tinh gọn (Lean) vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty với một tầm nhìn dài hạn

Việc áp dụng các nguyên lý, công cụ và kỹ thuật của sản xuất tinh gọn vào nhằm nângcao Năng suất Lao động của dự án xây dựng nhà cao tầng Eco Green City là bước đitiến bộ và phù hợp với xu hướng sản xuất thi công nhà cao tầng ở Việt Nam

25 25

Kết luận chương 1

Sản xuất và Xây dựng tinh gọn là những nguyên tắc quản lý sản xuất tiến bộ đã đượccác doanh nghiệp hàng đầu thế giới áp dụng từ những năm 1960 đến nay mà tiênphong là hãng sản xuất ô tô Toyota với hệ thống quản lý sản xuất nổi tiếng của họ(Toyota Product System - TPS) Sản xuất và Xây dựng Tinh gọn (Lean Manufacturing

& Construction) nhấn mạnh vào tư duy dài hạn và sự cải tiến liên tục nhằm tăng Năngsuất lao động

Hiệu suất quản lý chính là việc người quản lý nâng cao hiệu suất bằng việc lập kếhoạch đúng, ít sai sót và thông qua các cá nhân và nhóm cấp dưới thực hiện kế hoạchđúng “cách thức” để đạt được mục tiêu trong những điều kiện thay đổi Để đạt hiệusuất quản lý cao, bền vững, cần áp dụng các công cụ của quản lý tinh gọn và nâng caonăng lực của tổ chức bằng việc học tập quản lý xây dựng tinh gọn

Việc áp dụng Sản xuất , Xây dựng và Quản lý Tinh gọn vào các Dự án xây dựng nhàcao tầng nhằm nâng cao Năng suất lao động của công ty cổ phần Xây dựng Xuân Mai

là một nhiệm vụ cần thiết và cần thực hiện càng sớm càng tốt nhằm nâng cao năngsuất lao động và tăng năng lực cạnh tranh của công ty

26 26

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ CƠ SỞ PHÁP LUẬT VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG & HIỆU SUẤT QUẢN LÝ TRONG CÔNG TÁC XÂY DỰNG2.1 Cơ sở pháp lý

Pháp luật Việt nam quy định rõ về việc tính toán áp dụng năng suất lao động vào sựvận hành của nền kinh tế, các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp cổ phần Cụthể như sau:

• Luật Lao động ngày 18 tháng 06 năm 2012.

Điều 90 khoản mục 2 của Luật Lao động ngày 18 tháng 06 năm 2012 quy định: “Tiềnlương trả cho người lao động căn cứ vào Năng suất và chất lượng công việc”, điềukhoản này quy định năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định trực tiếpđến tiền lương của người lao động, vì để đạt hoặc vượt chỉ tiêu năng suất lao động cóphần đóng góp của người lao động từ việc cung ứng sức lao động của họ Đây chính là

lý do tại nhiều doanh nghiệp hiện nay, ngoài mức lương theo chức danh hoặc côngviệc (lương cố định), người lao động còn được trả thêm một khoản thu nhập tùy thuộcvào năng suất lao động thực tế của mình, thậm chí ở một số doanh nghiệp khoản thunhập này còn cao hơn so với mức lương theo chức danh hoặc công việc

Thông tư Số: 18/2013/TT-BLĐTBXH Hướng dẫn thực hiện quản lý lao động, tiềnlương và tiền thưởng đối vớingười lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn mộtthành viên do nhà nước làm chủ sở hữu mục 3 điều 5 khoản 2 quy định:

Mức tiền lương bình quân kế hoạch được xác định căn cứ vào mức tiền lương bìnhquân thực hiện của năm trước liền kề gắn với chỉ tiêu năng suất lao động và lợi nhuận

kế hoạch so với thực hiện của năm trước liền kề theo nguyên tắc: năng suất lao động

và lợi nhuận tăng thì tiền lương bình quân tăng; năng suất lao động và lợi nhuận giảmthì tiền lương bình quân giảm; không có lợi nhuận hoặc lỗ thì mức tiền lương bìnhquân bằng mức lương theo hợp đồng lao động bình quân

27 27

Bên cạnh đó, Nghị định 49/2013/ NĐ – CP ngày 14 tháng 5 năm 2013 quy định chitiết một số điều của Luật Lao động về tiền lương và Luật Xây dựng ngày 18 tháng 06năm 2014 đều đã quy định rõ các định mức lao động làm cơ sở để tính các hao phí laođộng và năng suất lao động trong Quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng:

2.2 Cơ sở khoa học và thực tiễn của việc nâng cao năng suất lao động và hiệu suất quản lý trong công tác xây dựng

2.2.1 Dữ liệu thực tiễn của năng suất lao động trong ngành xây dựng.

Theo nghiên cứu của tác giả Paul Teicholz trong bài viết”Xu hướng Năng suất laođộng nước Mỹ giai đoạn 1970-1998”cho thấy sự giảm dần đều so với Năng suất laođộng của các ngành phi nông nghiệp khác như biểu đồ dưới đây:

Hình 2.1 Chỉ só Năng suất Lao động nước Mỹ 1964-1999Trên biểu đồ chỉ rõ, năng suất lao động ngành phi nông nghiệp tăng 200% trong gần

40 năm nhưng Năng suất lao động ngành xây dựng lại giảm dần đều Đây là thực tiễn

mà các nước đang phát triển sẽ đối mặt khi trình độ công nghệ sản xuât xây dựng đạtmức tương đương với các nước phát triển vì khi đó khác biệt giữa công nghệ xây dựng

và máy móc thiết bị không còn nhiều, chỉ có sự tiến bộ trong trình độ, kỹ năng quản lý

và mức độ hiệu quả sử dụng công nghệ và máy móc thiết bị của người lao động thìmới làm cho năng suất lao động được tăng lên

28 28

Công ty Chứng khoán VPBank (VPBS) dẫn nguồn số liệu của Tổng Cục thống kê, Turner & Townsend 2013 và Davis Langdon & Seah Vietnam đã phác họa bức tranh chính về năng suất lao động ngành xây dựng Việt nam như sau:

• Lao động ngành xây dựng: Tiền công tăng, năng suất không cải thiện:

Hiệu suất lao động trong ngành xây dựng từ năm 2005 đến 2013 hầu như không biếnđộng:

Hình 2.2 Tỉ trọng và cơ cấu lao động ngành xây dựng Việt nam

Theo số liệu sơ bộ năm 2013 của Tổng cục Thống kê (GSO), ngành xây dựng đã trựctiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động (chiếm 5,2% lực lượng laođộng cả nước); và đóng góp 5,4% vào GDP, đứng thứ 5 (sau ngành nông nghiệp, sảnxuất, thương mại và khoáng sản).Giá trị sản xuất ngành xây dựng đạt 770,4 nghìn tỷđồng (36,6 tỷ USD) trong năm 2013, ghi nhận tốc độ tăng trưởng lũy kế hàng năm(AGR) giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2013 là 10%

29 29

• Hiệu suất lao động trong ngành không có cải thiện đáng kể từ năm 2005:

Hình 2.3 Hiệu suất lao động ngành xây dựng 2005-2013Nếu tính theo giá so sánh 2010 (loại bỏ lạm phát), có thể thấy hiệu suất lao động trongngành xây dựng từ năm 2005 đến 2013 hầu như không biến động và có sự sụt giảmtrong giai đoạn 2010 - 2012, đặc biệt là năm 2011 khi giá trị GDP xây dựng giảmnhưng số lao động tăng lên

• Tiền công trung bình hàng ngày đối với nhân công trong khu vực tư nhân tăng 10% mỗi năm từ năm 2009:

Hình 2.4 Tiền công trung bình hàng ngày nhân công xây dựng

30 30

Thợ máy xây dựng là nhóm có tiền công cao nhất và tăng mạnh nhất trong 3 năm gầnđây Tiền công trung bình của Thợ máy xây dựng năm 2013 vào khoảng 25 USD/ngày Tiền công của nhóm Thợ máy xây dựng cao gần gấp đôi tiền công của nhómThợ điện, nước (cao thứ 2) và cao gấp 2,5 lần tiền công của thợ phổ thông (mức tiềncông thấp nhất)

• So sánh chi phí lao động theo giờ tại các thị trường khác nhau trên thế giới:

Hình 2.5 Chi phí lao động xây dựng theo giờ trên thế giớiChi phí lao động trong ngành xây dựng tại các nền kinh tế phát triển thay đổi rất ít kể

từ khi cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, và dự kiến vẫn tiếp tục ổn định trong vàinăm tới do mặt bằng tương đối cao so với các quốc gia khác, đặc biệt là tại Mỹ

Như vậy, chi phí lao động ở Việt nam đang tăng dần, nếu không cải thiện và nâng caonăng suất lao động, thì trong tương lai gần các doanh nghiệp xây dựng Việt nam cũngnhư công ty cổ phần xây dựng Xuân Mai sẽ gặp khó khăn rất lớn khi cạnh tranh trongnền kinh tế thị trường trong nước và quốc tế