Nâng cao năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch

Nâng cao lực cạnh tranh động doanh nghiệp: Nghiên cứu lĩnh vực du lịch Nguyễn Phúc Nguyên* Ngày nhận: 27/01/2016 Ngày nhận sửa: 10/02/2016 Ngày duyệt đăng: 25/02/2016 Tóm tắt: Các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt áp lực hội nhập kinh tế toàn cầu Để phát triển bền vững, doanh nghiệp phải nâng cao lực cạnh tranh Trong bối cảnh đó, nhận diện, ni dưỡng phát triển nguồn lực để gia tăng lực cạnh tranh yêu cầu cấp bách doanh nghiệp Bài báo tập trung vào việc xác định yếu tố tác động đến lực cạnh tranh động Nghiên cứu thực nghiệm lĩnh vực du lịch rõ lực hấp thụ, lực thích nghi, lực sáng tạo, lực kết nối, lực nhận thức định hướng thị trường thành phần lực cạnh tranh động Bài báo gợi mở hàm ý nhằm xây dựng nâng cao lực cạnh tranh động doanh nghiệp Từ khóa: cạnh tranh, du lịch, lực động, nguồn lực Enhancing enterprise’s dynamic capabilities: An empirical study in the Tourism sector Abstract: With the pressure from global economic integration, companies have thrived against their competitors To be sustainable development, enterprises must improve their competitiveness In this context, identifying, nurturing and developing resources to increase competitiveness is the urgent requirement of the business The article focuses on the identification of factors affecting the dynamic capabilities Empirical research in the field of tourism has specified absorption capacity, adaptive capacity, innovation capacity, connectivity capabilities, cognitive and market oriented capabilitity are fundamental components of the dynamic competitiveness This paper proposes some suggestions to improve company’s dynamic abilities Keywords: competitiveness, dynamic capability, resources, tourism Giới thiệu Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, cạnh tranh khơng gói gọn phạm vi quốc gia mà vượt biên giới quốc tế Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt đến từ cơng ty, tập đồn giới Thực tế minh chứng có nhiều cơng ty thành cơng có nhiều doanh nghiệp thất bại (Terziovski, 2010) Để tồn phát triển, doanh nghiệp phải Số 225(II) tháng 3/2016 nâng cao lực cạnh tranh Việc phát hiện, ni dưỡng phát triển nguồn lực tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững yêu cầu tiên doanh nghiệp Lý thuyết cạnh tranh truyền thống (Porter, 1985) có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức cho cấu ngành yếu tố quan trọng tạo nên lợi cạnh tranh Mặt khác, khả cạnh tranh doanh nghiệp ngành dựa khác biệt khơng 99 tồn lâu dài đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước (Barney, 1991) Tuy nhiên, đa phần lý thuyết cổ điển cạnh tranh chưa sâu phân tích yếu tố tạo dựng lợi cạnh tranh bền vững Lý thuyết nguồn lực Wernerfelt (1984) phát triển khắc phục nhược điểm tập trung phân tích cạnh tranh khác biệt doanh nghiệp chủ yếu dựa vào nguồn lực doanh nghiệp Hơn nữa, lý thuyết cạnh tranh truyền thống bỏ qua sự khác biệt cơng ty đặc tính biến động môi trường Lý thuyết nguồn lực giải quyết phần nhược điểm mơ hình Porter (1985) tìm kiếm lợi cạnh tranh bền vững vẫn chưa nhận thức biến động môi trường Vì thế, lý thuyết lực động hướng tiếp cận giúp doanh nghiệp tạo ra, trì lợi nhuận lợi cạnh tranh môi trường thay đổi nhanh chóng (Ambrosini & Bowman, 2009) Mặc dù lực động nhận quan tâm không từ nhà nghiên cứu mà nhà quản lý hoạch định sách (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009; Nguyễn Trần Sỹ, 2013), đa phần nghiên cứu lực động dừng lại khái niệm, lý thuyết mà có nghiên cứu thực nghiệm nội dung (Nguyễn Trần Sỹ, 2013) Vì thế, báo tập trung vào việc tổng hợp xây dựng yếu tố cấu thành đến lực động doanh nghiệp Nghiên cứu thực nghiệm doanh nghiệp du lịch miền Trung kiểm chứng thành phần lực động doanh nghiệp Bài báo đề xuất phương thức xây dựng phát triển lực động nhằm nâng cao lực cạnh tranh ứng phó tốt với mơi trường biến động Các vấn đề lực động Lý thuyết cạnh tranh truyền thống (mơ hình IO) cho khác biệt định lớn đến chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi Hơn nữa, mơ hình lý thuyết IO lẫn lý thuyết cạnh tranh Porter nhìn nhận ngành trạng thái cân nên lợi cạnh tranh mang tính bền vững Điều dẫn đến lúng túng bị động cho doanh nghiệp việc xây dựng chiến lược ứng phó với mơi trường thay đổi nhanh chóng Vì thế, lý thuyết nguồn lực Wernerfelt (1984) đời sau Barney (1991, 2001a) phát triển thơng qua nghiên cứu Lý thuyết nguồn lực cho nguồn lực yếu tố mang lại lợi cạnh tranh hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp Nguồn lực nguồn Số 225(II) tháng 3/2016 lợi cạnh tranh hội đủ đặc điểm: đáng giá, hiếm, khó bắt chước không thay (VRIN) Tuy nhiên, môi trường động, VRIN không tồn lâu dài khơng thể nguồn lợi cạnh tranh bền vững Khả điều cốt lõi, công ty chứng minh khả triển khai nguồn lực để đạt mục tiêu mong muốn, dẫn đến cải thiện hiệu suất (Leonard, 1992) Lúc này, lực cốt lõi tổng hợp nguồn lực khả cơng ty, lợi cạnh tranh công ty thời điểm định Lý thuyết nguồn lực khắc phục hạn chế lý thuyết cạnh tranh truyền thống tiền đề cho lý thuyết lực động 2.1 Định nghĩa lực động Theo Teece & cộng (1997), lực động “khả tích hợp, xây dựng định dạng lại tiềm bên bên doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi môi trường” Nguồn lực động sở để tạo lợi cạnh tranh đem lại hiệu kinh doanh doanh nghiệp Barney (1991, 2001b) cho doanh nghiệp tạo dựng khác biệt thông qua lực động Bên cạnh đó, Wang (2007) cho rằng: “Năng lực động định hướng hành vi công ty việc cấu hình lại, đổi tái tạo nguồn lực quan trọng nâng cấp xây dựng lại lực cốt lõi để đáp ứng với môi trường” Wang (2007) cho lực động không quy trình, mà tác nhân tạo nên quy trình Do đó, khả cơng ty thường tạo dựng phát triển theo thời gian thông qua tương tác nguồn lực công ty Tuy nhiên đa phần định nghĩa chưa trình bày rõ chất khác biệt lực động so với lực cốt lõi lực doanh nghiệp môi trường biến động Trong nghiên cứu này, sử dụng định nghĩa lực động Barreto (2010, 271) cho rằng: “Năng lực động tiềm doanh nghiệp để giải vấn đề cách có hệ thống hình thành xu hướng nhận diện hội rủi ro, định thời điểm theo định hướng thị trường thay đổi sở nguồn lực nó” Với định nghĩa này, lực động khái niệm đa chiều sở phân tích mơi trường, định thời điểm thay đổi nguồn lực doanh nghiệp 100 2.2 Đặc điểm lực động Năng lực động tiến trình nhận diện cụ thể Ambrosini & Bowman (2009) cho lực động xây dựng mua bán thị trường, bao gồm cấu thành phát triển qua thời gian Năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi liên tục cấu hình lại, đổi tái tạo nguồn lực, khả lực cốt lõi để ứng phó với thay đổi môi trường (Leonard, 1992) Collis (1994) cho lực động tỉ lệ thuận với thay đổi khả Nó sở để tạo lợi cạnh tranh đem lại hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp Vì thế, lực động tích hợp nguồn lực tập trung vào việc phân bổ nguồn lực doanh nghiệp (Eisenhart & Martin, 2000) Năng lực động có tính chất đặc tính phổ biến Nguồn lực doanh nghiệp có dạng: hữu hình vơ hình Nguồn lực dạng hữu cơng nghệ quy trình sản xuất sản phẩm, nhà xưởng… Nguồn lực vơ trí thức, nghệ thuật lãnh đạo Nguồn lực vơ hình khó phát đánh giá chúng thường tạo lợi cạnh tranh bền vững Trong viết này, tác giả tập trung vào nghiên cứu nguồn lực vơ hình việc xây dựng lực động Năng lực động cấu thành từ nguồn lực đáp ứng yêu cầu VRIN, chẳng hạn tiến trình phát triển sản phẩm (Eisenhart & Martin, 2000) Wang (2007) cho lực sử dụng khả “sớm, nhanh chóng bất ngờ” linh hồn tạo nên lực động Nếu doanh nghiệp xem tổng hợp nguồn lực khả lực động nhấn mạnh trình chuyển đổi nguồn tài nguyên khả vào kết đầu sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Barney & cộng (2001) cho khả thay đổi nhanh chóng phản ứng bất ngờ với thay đổi thị trường nguồn lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp khác khó bắt chước Tuy nhiên điều khơng hàm ý lực động cụ thể giống doanh nghiệp Với doanh nghiệp khác nhau, lực động khác nội dung 2.3 Năng lực thích nghi Năng lực thích nghi khả doanh nghiệp việc định dạng phối hợp nguồn lực nhằm đáp ứng với môi trường thay đổi (Gibson & Birkinshaw, 2004; Zhou & Li, 2010) Với lực này, doanh nghiệp tận dụng hội bên Số 225(II) tháng 3/2016 thay đổi để đáp ứng thị trường cách nhanh chóng sở đổi sản phẩm (Oktemgil & Gordon, 1997) Trên sở cấu trúc lại phát triển tài sản, doanh nghiệp nâng cao khả đáp ứng nhu cầu khách hàng môi trường biến đổi Hơn nữa, thông qua việc đổi hệ thống quản lý, khả marketing… giúp doanh nghiệp trì gia tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp (Nguyễn Phúc Nguyên & Vũ Quỳnh Anh, 2015) Mỗi doanh nghiệp khác thể khả thích nghi khác Giả thuyết nghiên cứu đặt là: H1 Năng lực thích nghi có mối quan hệ tích cực đến khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.4 Năng lực sáng tạo Sáng tạo nguồn lực quan trọng việc tạo dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp Khả đổi yếu tố định tồn thành công tổ chức (Nguyễn Trần Sỹ, 2013) Lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả phát triển kiến thức, sáng tạo trình khai thác khối kiến thức cách hiệu (Fabrizio, 2009) Wang (2007) cho việc sáng tạo sản phẩm, sáng tạo thị trường, sáng tạo trình cải tiến hành vi bốn yếu tố ảnh hưởng đến lực sáng tạo Hơn nữa, lực sáng tạo giúp doanh nghiệp kiến tạo giá trị cho sản phẩm dịch vụ tốt đối thủ cạnh tranh (Terziovski, 2010) từ gia tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp Đầu tư vào nghiên cứu phát triển bệ phóng quan trọng để phát triển lực sáng tạo doanh nghiệp Khả sáng tạo dựa định hướng học hỏi, vận dụng kiến thức kiến tạo giá trị nét đặc thù doanh nghiệp sở hữu Đây yếu tố không dễ dàng bắt chước thay Giả thuyết nghiên cứu đặt là: H2 Năng lực sáng tạo có mối quan hệ tích cực đến khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.5 Năng lực hấp thụ Khả hấp thụ nêu bật tầm quan trọng việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với kiến thức nội để tạo nên lợi cạnh tranh bền vững cho công ty Cohen & Levinthal (1990) Fabrizio (2009) cho lực hấp thụ khả công ty việc nhận diện giá trị thơng tin bên ngồi, kết hợp với kiến thức bên nhằm tạo sản phẩm độc đáo Các cơng 101 ty có khả hấp thụ cao thể việc học tập nghiệp khác chuỗi (Nguyễn Phúc Nguyên & đối tác, tích hợp thơng tin đối ngoại biến Lê Thế Giới, 2013) Các doanh nghiệp kết thành kiến thức cao Theo Zahra & hợp với nhà cung cấp chí doanh George (2002), khả hấp thụ cấu trúc đa nghiệp cạnh tranh chuỗi để xây dựng mạng chiều bao gồm bốn yếu tố: mua lại kiến thức, đồng lưới mạnh mẽ nhằm tìm kiếm lợi ích cho tồn hệ hóa kiến thức, chuyển đổi kiến thức khai thác thống (Nguyễn Phúc Nguyên, 2012) Việc kết hợp kiến thức Mặc dù yếu tố giống cho vừa gia tăng nguồn lực cho doanh nghiệp, vừa tất tổ chức việc sở hữu phát triển nâng cao khả sáng tạo làm bền vững lại thể nét riêng biệt tổ chức Hơn nữa, lực vị cạnh tranh doanh nghiệp tổ chức có khả này, mạng lưới Điều yêu cầu thân    thời gian ngắn  phải  yêu  cầu  tất  doanh  nghiệp   đặc biệt   giới  quản trị phải  đặc biệt có                    thành viên tổ chức thường xuyên đổi lực hợp tác, kết nối không lĩnh vực  tác một tổ chức   học  tập  Trên  cơ sở  của kinh   doanh  mà  còn phấn đấu  trở thành nhân tố hợp                     lực  hấp thụ,  doanh   nghiệp  có thể  áp  dụng    mạng xã hội  Dưới  đặc thù  Việt Nam, kiến thức thức  cần  thiết  để tạo kiến   mới,   làm  thay  khuynh  hướng rất khác biệt   nhà  quản  diện  việc  định hình  nguồn   lực trị (Nguyen   Phuc Nguyen,   2015),    đòi hỏi  các nhà đổi cơ bản và toàn  nhằm  đạt   lợi  công   nghệ  quản  trị phải  có khả   chấp  nhận  rủi  ro, tạo tổ chức  (Zhou   & Li, 2010)  Giả  thuyết   thay đổi,  gắn kết vào mạng lưới  Giả thuyết   nghiên cạnh tranh tốt                  
    nghiên đặt là: cứu đặt là:  cứu   H3 Năng lực hấp thụ làm gia tăng khả H4 Năng lực kết nối làm gia tăng khả cạnh                cạnh tranh doanh nghiệp tranh doanh nghiệp        2.6 Năng lực kết nối              Theo Walter    & cộng   sự (2006),  năng lực kết nối là khả   tạo ra, trì  sử  dụng hệ thống    hệ với tổ chức  nhằm   tận  dụng  mối quan    Khi  môi trường  thay  đổi,  việc nguồn lực khan            trở thành thành viên tổ chức trở nên cần         thiết lực như phát  trong việc huy động  nguồn     huy tính kinh tế nhờ quy mơ (Adobor, 2006)         Để gia  2.7 Năng lực nhận thức định hướng thị          trường            Năng  lực nhận thức   định  hướng   thị  trường  là khả    doanh   nghiệp  trong  việc  tiếp nhận thơng  tin, xử  lý để dự đoán  thay đổi   thị           trường từ đưa định hướng cho doanh          nghiệp   (Narver   & Slater,  1990; Day, 1994)   Năng lực phát  giúp doanh nghiệp      hội tăng nghiệp  khả  cạnh  tranh   doanh       như rào cản kinh  doanh   sở am  hiểu chuỗi giá trị, doanh nghiệp phát huy khách hàng, đối thủ cạnh tranh yếu tố môi lực sáng tạo việc cung ứng sản phẩm trường (Keh & cộng sự, 2007) Trên sở xây dựng           dịch vụ khác biệt mà phải kết nối với doanh văn hóa định hướng thị trường, doanh nghiệp tạo 



 


 )   )>   )