PHẦN I: MỞ ĐẦU1.1.Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài.Trong môi trường nền kinh tế có sư canh tranh cao hiện nay đòi hỏi nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là nhân tố con người. Nguồn nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế của xã hội nói chung, nó tạo nên sự khác biệt và vị thế của doanh nghiệp.Trước xu thế khu vực hóa và toàn cầu hóa đã đặt ra cho nền kinh tế nhiều cơ hội cũng như thách thức. Đòi hỏi nên kinh tế tri thức phát triển hơn mà yếu tố quyết định là con người và quản lý con người và ngành xây dựng nước ta cần nhanh chóng nâng cao năng lực canh tranh trên đất nước mình và tham gia mạnh mẽ vào thị trường xây dựng khu vực và quốc tế. Muốn vậy, ngành phải tiến theo con đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa, và nguồn nhân sự của ngành cũng phải phát triển theo hướng đó.Việc quản trị nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng bởi yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng ta có tầm vóc lớn đến đâu, họat động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng, đây một sự thật hiển nhiên không ai phủ nhận được. Có thể nói trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có họat động quản trị thì làm mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sử thành bại của một doanh nghiệp.Bắt nhịp với sự phát triển của đất nước Công ty TNHH MTV 15 Nghệ An đang từng bước quản trị nhân sực của công ty và đã có những hành động tích cực nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của mình và coi đó là một trong những nhiệm vụ trong tâm của công ty. Mặt khác trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV 15 Nghệ An em thấy con một số bất cập trong công tác quản trị nhân sự nên em đã quyết định lựa chọn đề tài: “ Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV 15 Nghệ An” cho bài báo cáo tốt nghiệp của mình.1.2. Mục tiêu nghiên cứu Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV 151.3. Đối tượng nghiên cứuCông tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV 151.4. Phạm vi và thời gian nghiên cứu.1.4.1.Phạm vi nghiên cứuNêu thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty giai đoạn 20162018 và cghiên cứu của em đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho công ty trong thời gian tới1.4.2. Thời gian nghiên cứuThời gian nghiên cứu của em chỉ gói gọn trong quá trình thực nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV 151.5. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp nghiên cứu tư liệu: là thu thập các thông tin bằng cách sử dụng các nguồn tài liệu, bao gồm tài liệu bên trong doanh nghiệp như sổ sách kế toán, báo cáo tài chính,báo cáo tình hình thị trường,… từ đó tổng hợp và phân tích những thông tin dã được chọn lọc. Phương pháp nghiên cứu thực tế: thu thập các thông tin bằng trực quan và qua các quan hệ giao tiếp giữa cán bộ nghiên cứu với người tiêu dùng về những vấn đề liên quan đến nhu cầu và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng bằng các phương pháp như: phỏng vấn, phát triển điều tra, quan sát trực tiếp,…1.6. Bố cục đề tài:Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, báo cáo của em được chia thành 3 chươngBài gồm có 3 chương:Chương 1: Lý luận chung về công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV 15 Nghệ AnChương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV 15 Nghệ An ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP1.1. Quản trị và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.1.1.1. Khái niệm nhân sự Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nhân sự của nó. Do đó, có thể nói “Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó”. Nhân sự của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân sự là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.Tài nguyên nhân sự: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò cuả họ là gì. Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ chức.Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…1.1.2. Quản trị nhân sự và các mục tiêu của quản trị nhân sự1.1.2.1. Khái niệm quản trị nhân sựNhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triện của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. (nguồn : GT Quản trị nhân sự)Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự nhưng chung quy lại quản trị nhân sư được hiểu là một trong các chúc năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề có liên quan tới con người với công việc của họ trong bất cư tổ chức nào.Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bât cú một lĩnh vực quạn trị nào khác.1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Để có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây: Mục tiêu xã hội.Doanh nghiệp phải tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình có như thế doanh nghiệp mới tồn tại được lâu dài. Mục tiêu thuộc về tổ chức Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả với điều kiện nguồn nhân sự và thực tế đang có thể phù hợp với khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra. Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.Mục tiêu chức năng và nhiệm vụMỗi bộ phận phong ban đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, vì thế mõi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mục tiêu cá nhânĐây là mục tiêu mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp những gì xứng đáng mà họ được hưởng. Đó là tâm lý chung của tất cả những người lao động.1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân sựQuản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đối với các nhà quản lý nó giúp họ đạt được mục đích của mình thông qua người khác. Hiện nay các nhà quản trị đang quan tâm nghiên cứu và phân tích để thấy được rằng quản trị nhân sự là chức năn cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Trong hoạt động củ thể công tác quản trị nhân sự phải thực hiện được 4 vai trò: vai trò thể chế, vai trò tư vấn, vai trò dịch vụ, vai trò kiểm tra.Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tôt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên, tư đó nâng cao chất lượng công việc và hiểu quả tổ chức.1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân sự1.2.1. Phân tích công việc1.2.1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiệu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lương giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. ( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự)Mục đích Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết đẻ tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tiêu dụng nhân sự đạt hiểu quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ đẻ đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Cung cấp các tiêu chuẩn đê đánh giá chất lượng thực hiện công việc.1.2.1.2 Nội dung của phân tích công việcQúa trình thực hiện công việc được thực hiện qua 8 bước sau:Bước 1: Mô tả công việcTìm người biết phân tích có trình độ và kỹ năng viết tốt đẻ tổng hợp tài liệu(hay số liệu) chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: Quan sát Tiếp xúc trao đổi Bản cân hỏiBước 2: thiết lập câu hỏiNgười phân tích công việc, thiết kế câu hỏi và phân phát chúng cho người lao động, thông qua người quản lý (giám sát) của họ.Bước 3: Phỏng vấn Với những câu hỏi thích hợp, người phân tích công việc được đào tạo có thể có được những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua phỏng vấn.Mỗi người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc.Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc Quan sát trực tiếp xem công việc đó được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc, ghi chép các hoạt động quan sát được tại chỗ.Bước 5: Viết ra những phác thảo mô tả công việc, tiêu chuẩn chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau khi một công việc được phân tích, tài liệu, số liệu về công việc đó được thu nhận và tổng kết lại. Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao trùm về bổn phận (nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong đơn vị.Bước 6: Duyệt lại ơ cấp cao nhất Đọc lại bản phác thảo trên cơ sơ của những chú thích, nhưng sửa đổi và những ý kiến phê bình của người tham gia duyệt lại.Bước 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo Sau tất cả những số liệu, tài liệu đã được chỉnh lí về tất cả các công việc của một khu vực phòng ban, phạm vi được phân chia, mô tả cuối cùng, trình độ chuyên môn để duyệt lại một lần nữa.Bước 8: Bước cuối cùng Khi duyệt lại bảng phác thỏa cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành viên của hội thảo đưa ra. Viết ra những nội dung được chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trước, đem đi đánh máy cuối cùng. Nộp bản dư thảo viết tay cho những đơn vị có liên quan1.2.2. Lập kế hoạch nguồn nhân sự1.2.2.1 Khái niệm lập kế hoạch nguồn nhân sự Lập kế hoạch nguồn nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân sự, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho các doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất và chất lượng hiệu quả. (Nguồn: GT Quản trị nhân sự) 1.2.2.2 Vai trò của lập kế hoạch nguồn nhân sự Điều hòa hoạt động nguồn nhân sự Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân sự với các phẩm chất và kỹ năng Duy trì tồn tại và phát triển nguồn nhân sự Là cơ sở để chế biến, đào tạo, phát triển, tuyển mộ nguồn nhân sự Ảnh hưởng lớn đến hoạch định nguồn nhân sự 1.2.2.3 các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân sự Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Tính không ổm định của môi trường Độ dài thời gian của hoạch định nguồn nhân sự Loại thông tin và chất lượng của dư báo thông tin về hoạch định nguồn nhân sự1.2.3. Tuyển dụng nhân sự1.2.3.1. Khái niệm Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân sự có khả năng đáp ứng công việc và đưa vao sụ dụng. Bao gồm các khâu: Tuyển mộ, đãi ngộ, đánh giá con người trong tổ chức. (nguồn: GT Quản trị nhân sự) Tuyển mộ là thu hút người lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh ngiệp từ nhiều nguồn lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp không đáp ứng được . (nguồn: GT Quản trị nhân sự) Tuyển chọn là sàn lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết.Bố trí sử dụng chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích hợp và hòa nhập với tư cách là thanh viên của doanh nghiệp.1.2.3.2. Đặc điểm tuyển dụng1.2.3.3. Chức năng tuyển dụng1.2.3.4. Nội dung và trình tự tuyển dụngNội dung của tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước sau:Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về thành phần và quyền hạn của hội đòng tuyển dụng.Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng nhân sự.Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả 3 khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phong ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thông báo tuyển dụng.Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:Quảng cáo trên báo, đài, tivi.Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đày đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nôi dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nôi dung tuyển dụng.Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ cần thiết theo yêu cầu.Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải lam các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.Bước 4: Tổ chức phong vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiểm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sụ dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay... Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên vê nhiều phương diên như: kinh nghiêm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng... Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.Bước 5: Kiểm tra sức khỏe.Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoe không đảm bảo cũng khong nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiểu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bộng, thời gian thử việc...Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới.1.2.3.5. Các nguồn tuyển dụng Nguồn nội bộ:Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo. Nguồn bên ngoài:Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác...1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự1.2.4.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực1.2.4.2. Các hình thức đào tạo Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ bù đắp được những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt được những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khong những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể lam được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những người lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của doan nghiệp. Đào tạo về tư duy kiến thức trình độ nhận thức của con người. Đào tạo nguồn nhân sự được chia thành hai loại:+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:Là quá trình giảng dạy và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc chung với một người cố kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luộn vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả học tập của các học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo cacs học viên phải làm cho đúng. Phương pháp này ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. Đào tạo theo phương pháp bài giảng: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cdchs gián tiếp.+Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của các nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực của nhà quản trị là rất cân thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. Phương pháp kèm cặp: Người đào tọa sẽ lam việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của người được đào tạo. phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các nhà quản trị cấp trung gian băng cách bổ nhiệm cho họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tỏ chức và giám đốc. Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai...1.2.5. Đánh giá nhân sựa. Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá nhân sư: Khái niệm: đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thư tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thương xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.Ý nghĩa của việc đánh giá nhân sự:qua đánh giá biết được năng lực của mỗi người, từ đó để đưa ra quyết định đúng đắn, liên quan đến ngươi đó. Việc đánh giá thành tích tốt sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn để trở thành người tích cực hơn để đón nhận những đánh giá tốt về mình.b. Mục tiêu của việc đánh giá. Là công cụ phát triển nhân viên: Quá trình đánh giá thành tích là công cụ phát triển nhân viên từ việc củng cố, cải thiện và duy trì thành tích. Giúp các nhân viên có định hướng về mục tiêu nghề nghiệp của mình từ đó giúp công ty xác định nhu cầu đào tạo để có thể nâng cao năng lực của nhân viên. Là công củ phat triển hanh chính: Việc đánh giá thành tích là căn cứ để đánh giá chính sách và chương trình NNL phù hợp, là công cụ kết nối lương, thưởng với thành tích.c. Lợi ích của việc đánh giá Đối với tổ chức:Đánh giá năng lực của nhân viên, thống nhất mục tiêu sắp tới với nhân viên, đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn, có chương trình hỗ trợ phù hợp năng cao chất lượng NNL. Đối với cá nhân: Nhận biết điểm mạnh và điểm yếu, nắm được mục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới, có đề nghị cải thiện điều kiện lam việc, được cố vấn về đào tạo và hướng nghiệp để nâng cao hiểu quả công việc.d. Nội dung của công tác đánh giá nhân sự:Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. Đưa ra các tiêu chuẩn để đanh giá. Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.e. Một số phương pháp đánh giá nhân sự: Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp so sánh từng cặp Phương pháp cho điểm1.2.6.Tiền lương và đãi ngộ nhân sự1.2.6.1. Thù lao cơ bảna. Khái niệm và cơ cấu của thù lao lao động Khái niệm: Theo nghĩa hẹp thì thù lao lao động là tất cả những gì mà người lao động nhận được thong qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Cơ cấu của thù lao lao động: Gồm 3 thành phần+ Thù lao cơ bản+ Các khuyến khích+ Các phúc lợi cho những người lao động: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống của người lao động: Bảo hiểm sức khỏe, BHXH, tiền lương hưu, nghỉ lễ, nghỉ phép…Ngoài 3 thành phần trên, nếu theo nghĩa rộng, thì thù lao lao động còn gồm các yếu tố mang tính chất phi tài chính: các yếu tố thuộc công việc và môi trường làm việc. b. Mục tiêu của hệ thống thù lao lao độngMục tiêu cơ bản thù lao lao động là thu hút được những người lao động tài giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, giữ gìn và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất.Các mục tiêu đó bao gồm: Hệ thống thù lao phải hợp pháp Hệ thống thù lao phải thỏa đáng Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích Hệ thống thù lao phải công bằngc. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài gồm: Thị trường lao động Sự khác biệt về tiền lương theo vùng đỉa lý mà tổ chức doanh nghiệp đang cưu trú Luật pháp và các quy định của chính phủ Yếu tố về tổ chức Yếu tố về cá nhân1.2.6.2. Các phúc lợia. Khái niệm phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.b. Phân loại các phúc lợi cho người lao động Phúc lợi cho người lao động gồm:Phúc lợi bắt buộcPhúc lợi tự nguyệnc. Mục tiêu của chương trình phúc lợi Duy trì và năng cao năng suất lao động Thực hiện chức năng xã hội của chúng Duy trì mức sống vật chất tinh thần của người lao động1.3. Các nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự1.3.1. Nhân tố bên ngoài Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt.Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để có cơ hội mới sẽ sẵn sang tiếp tục mở rộng kinh doanh. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao dộng tăng đòi hỏi thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân sự. Pháp luật cũng ảnh hưởng tới quản trị nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân sự. Việc đổi mới công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp sắp xếp lại lực lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân sự có kỉ năng cao’ Cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trị nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động xã hội. Khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa long khách hang là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp, không khách hàng tức là không có việc làm, không có doanh thu.Phải bố trí nhân viên đúng để phục vụ khách hang tốt nhất. Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự: Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân sự, doanh nghiệp phải biết thu, duy trì và phát triển lực lượng lao động không để mất tài năng trong tay đối thủ.1.3.2. Nhân tố bên trong Mục tiêu của doanh nghệp ảnh hưởng đến hoạt động quản lý bao gồm quản trị nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu củ thể cho mình. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội nhũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề, phát huy tài năng của họ. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành của công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra hội đồng quản lý, đến các quyết định quản lý. Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự.1.4. Sự cần thiết của viêc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệpQuản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người, gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.Quản trị nhân sự là lĩnh vực để theo dõi,hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi tính chất giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người. Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát liên quan đến công việc hình thành, phát triển duy trì nguồn nhân sự nhăm đạt được các mục tiêu của tổ chức.Quản trị nhân sự là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, mà trong khách sản hay bất cứ tổ chức nào ,việc quản lý là quan trọng nhất nó thể hiện ở hiểu quả làm việc cũng như kết quả của công việc. Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng trong những hoạt động của công việc quản trị, giúp nhà quản trị có những giải pháp thích hợp đối với những tình huống trong quản lý cũng như kinh doanh.Có thể nói yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó những con người củ thể với lòng nhiệt tình và các sang kiến. Mọi thứ còn lại như: Máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể. Vì vậy khẳng định quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sự dụng một các có hiểu quả nguồn nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Đồng thời quản trị nguồn nhân sự nằm củng cố và giúp tìm kiếm, phát triển những hình thức những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, tạo điều kiện phát triển không ngừng bản thân người lao động. Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 15 NGHỆ AN 2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ An2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ AnTên công ty: Công ty TNHH 1 thành viên 15 Nghệ AnTên tiếng anh: Nghe An 15 limited companyTên viết tắt: Nghe An 15 Co.ltdĐịa chỉ: Xã Nghĩa Bình, huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ AnGiám đốc: Phan Tuấn CườngMã số thuế: 2900330396Điện thoại: 0383.816.365Fax: 0383.816.499Email: caqgmail.comCông ty TNHH 1 thành viên 15 Nghệ An được thành lập ngày 21102010. Công ty TNHH 1 thành viên 15 Nghệ An có tiền thân là công ty Cây ăn quả Nghê An thuộc nông trường 15 cũ. Từ khi ra đời đến nay, nông trường đã trải qua nhiều thời kỳ oanh liệt và đã hoàn thành suất sắc nhiệm vụ được giao. Để phù hợp với tình hình mới, đơn vị đã được UBNN tỉnh đổi tên và bổ sung chức năng nhiệm vụ, tháng 81997 đổi tên thành Công ty đầu tư phát triển vùng dân tộc miền núi Nghĩa Đàn, đến tháng 122000 thành Công ty cây ăn quả Nghệ An, và từ năm 2010 đến nay thực hiện Quyết định của Thủ tướng Chính phủ, đơn vị chuyển thành Công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ An.Trải qua chặng đường 55 năm xây dựng và trưởng thành, nông trường 15 nay là Công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ An luôn khẳng định vai trò hạt nhân kinh tế Nhà nước đối với sự phát triển của vùng. Đơn vị luôn làm tốt vai trò trọng tâm kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội trên địa bàn, xây dựng tốt mối liên minh công nông với bà con nông dânQua hơn 4 năm thành lập, công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ, là một trong top 5 công ty phát triển của khu vực Nghĩa Đàn, Nghệ An. Công ty kinh doanh trong lĩnh vực Sản xuất kinh doanh các sản phẩm và giống từ cây công nghiệp, cây ăn quả, giống cây trồng vật nuôi. Với nền tảng của nông trường 15 cũ, công ty đã có được bước đệm phát triển cho mình và dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Phan Tuấn Cường cùng toàn bộ CBCNV trong công ty đưa công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.2.1.2. Lĩnh vực hoạt động chính2.1.2.1. Đặc điểm kinh doanhSản xuất kinh doanh các sản phẩm và giống từ cây công nghiệp, cây ăn quảChăn nuôi, kinh doanh gia súc gia cầmKhai thác, kinh doanh thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầmSản xuất, kinh doanh phân bón, dịch vụ bảo vệ thực vậtKhai thác, sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựngTư vấn hỗ trợ các hoạt động khuyến nông khuyến lâmKinh doanh dịch vụ nhà nghỉ, ăn uống và giải trí thể thao2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ Công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ An có nhiệm vụ tổ chức tốt các hoạt động kinh doanh của ngành nghề đã đăng kí kinh doanh đạt hiệu quả cao, bảo toàn và phát triển nguồn vốn, hoàn thành tốt nghĩa vụ Nhà nước, nâng cao hoạt động đời sống cán bộ CNVC và người lao động, công ty phát triển mở rộng phạm vi hoạt động, nâng cao uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Một số nhiệm vụ cơ bản của công ty: Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn và dài hạn .Không ngừng nâng cao hiệu quả và mở rộng quy mô kinh doanh, tự suy xét sử dụng vốn, trang trải các chi phí, làm chọn nghĩa vụ nhà nước về quản lý Công ty, sản xuất, quản lý người lao động. + Làm tốt công tác bảo vệ môi trường, bảo vệ công ty giữ gìn an ninh trật tự. Ngoài ra Công ty còn chú ý bảo vệ bí mật Nhà nước, an ninh quốc gia làm tròn nghĩa vụ quốc phòng.2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy của công tySơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ An (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính) 2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phậnCông ty TNHH 1 thành viên 15 Nghệ An có cơ cấu tổ chức quản lí theo mô hình trực tiếp. Tổ chức bộ máy theo mô hình Chủ tịch kiêm giám đốc công ty và kiểm soát viên. Với những nhiệm vụ quan trọng đó, đòi hỏi công ty phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý vững mạnh để đáp ứng những nhiệm vụ trên. Bộ máy quản lý của công ty gồm:Giám đốc: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, kế hoạch dài hạn và hàng năm của công ty, xây dưng phương án huy động vốn, dự án đầu tư, phương án lien doanh, đề án hoạt động…. Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và theo thẩm quyền phân cấp của công tyPhó Giám đốc: là người giúp Giám đốc công ty điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công của GĐ. Phó GĐ chịu trách nhiệm trước GĐ, Chủ tịch công ty và pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ được phân côngPhó giám đốc: Phụ trách tổ chức kế hoạch sản xuất và quản lý cán bộ trong công tyPhòng kế toán tài chính: có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc công tác quản lý tài chính của công ty, đồng thời hướng dẫn và giúp đỡ giám sát hoạt động tài chính của đơn vị trực thuộc đảm bảo đúng nguyên tắc, đúng quy định của Nhà nước.Phòng kế hoạch: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất của công tyPhòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ quản lý cán bộ công nhân viên, soạn thảo các nội dung, quy chế của công ty, định mức về lao động và tiền lương trong công tyPhòng thanh tra: có chức năng giám sát, kiểm tra quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Ban giám đốc thực hiện theo đúng điều lệ của công ty và pháp luật hiện hành.2.1.4. Tình hình nguồn lực của Công ty2.1.4.1. Khái quát về nhân lực của công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ AnBảng : Cơ cấu lao động của công ty TNHH một thành viên 15 Nghệ An Cơ cấu lao độngChỉ tiêuSố lượngTỉ lệ (%)1. Phân loại theo giới tính487100+ Nam25853+ Nữ229472. Phân loại theo trình độ 487100+ Trung cấp, sơ cấp26755+ Cao đẳng163+ Đại học204423. Phân loại theo chức năng487100+ Trực tiếp29761+ Gián tiếp190394. Phân loại theo độ tuổi487100+ 204029460+ 406019340(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)Qua bảng trên ta thấy, hầu hết CBCNV của công ty phần lớn là lao động có trình độ chuyên môn cao, dầy dặn kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Công ty luôn quan tâm chú trọng công tác đào tạo nâng cao năng lực cán bộ, trình độ tay nghề cho công nhân. Hàng năm Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo, mời chuyên gia giáo viên từ nước ngoài về giảng dạy cho CBCNV nâng cao nhận thức chuyên môn, đào tạo dạy nghề cho công nhân, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tỉ lệ giới tính nam luôn nhiều hơn giới tính nữ, (nam chiếm 53%, nữ 47%), chênh lệch 6%, với đặc thù công việc luôn đòi hỏi công nhân trong nhà máy, xưởng, vườn ươm, đòi hỏi kỹ thuật và kỹ năng nhiều hơn thì tỉ lệ giới tính này khá phù hợp với đặc thù công việc của công ty. Lao động của công ty chiếm chủ yếu là trình độ sơ cấp và trung cấp vì hầu hết công nhân trong xưởng là công nhân vừa tốt nghiệp THPT hoặc học nghề (chiếm 55% lao động của công ty). Chiếm lao động số đông còn lại là lao động trình độ Đại học (42%) là lao động công nhân viên trong văn phòng công ty; còn lại lao động trình độ cao đẳng chỉ chiếm 3%. Với cơ cấu lao động này, giúp cho đội ngũ lao động trong công ty có trình độ tay nghề cao, phục vụ nhu cầu lao động sản xuất trong công ty phát triển hơn. Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng có sự chênh lệch nhưng không lớn, lao động hầu như trong công ty là lao động trẻ (chiếm 60% tổng số lao động), ngoài ra các lao động ngoài 40 tuổi hầu như là lao động có trình độ, tay nghề và kinh nghiệm lâu năm trong công ty (chiếm 40% tổng số lao động).
Báo cáo thực tập tốt nghiệp PHẦN I: MỞ ĐẦU 1.1.Tính cấp thiết việc nghiên cứu đề tài Trong mơi trường kinh tế có sư canh tranh cao đòi hỏi nhân tố định tồn phát triển doanh nghiệp nhân tố người Nguồn nhân tài sản quý giá doanh nghiệp nói riêng kinh tế xã hội nói chung, tạo nên khác biệt vị doanh nghiệp Trước xu khu vực hóa tồn cầu hóa đặt cho kinh tế nhiều hội thách thức Đòi hỏi nên kinh tế tri thức phát triển mà yếu tố định người quản lý người ngành xây dựng nước ta cần nhanh chóng nâng cao lực canh tranh đất nước tham gia mạnh mẽ vào thị trường xây dựng khu vực quốc tế Muốn vậy, ngành phải tiến theo đường cơng nghiệp hóa đại hóa, nguồn nhân ngành phải phát triển theo hướng Việc quản trị nguồn nhân lực có vai trị đặc biệt quan trọng yếu tố người doanh nghiệp hay tổ chức dù có tầm vóc lớn đến đâu, họat động lĩnh vực yếu tố vô quan trọng, thật hiển nhiên không phủ nhận Có thể nói doanh nghiệp người giới riêng biệt họat động quản trị làm việc trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật công tác quản trị nhân giúp giải vấn đề này, yếu tố định đến sử thành bại doanh nghiệp Bắt nhịp với phát triển đất nước Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An bước quản trị nhân sực cơng ty có hành động tích cực nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân coi nhiệm vụ tâm công ty Mặt khác thời gian thực tập Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An em thấy số bất cập công tác quản trị nhân nên em định lựa chọn đề tài: “ Thực trạng giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An” cho báo cáo tốt nghiệp SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Đưa phương hướng, giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân Cơng ty TNHH MTV 1/5 1.3 Đối tượng nghiên cứu Công tác quản trị nhân Công ty TNHH MTV 1/5 1.4 Phạm vi thời gian nghiên cứu 1.4.1.Phạm vi nghiên cứu Nêu thực trạng công tác quản trị nhân công ty giai đoạn 2016-2018 cghiên cứu em đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân cho công ty thời gian tới 1.4.2 Thời gian nghiên cứu Thời gian nghiên cứu em gói gọn q trình thực nhằm đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân Công ty TNHH MTV 1/5 1.5 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu sử dụng là: * Phương pháp nghiên cứu tư liệu: thu thập thông tin cách sử dụng nguồn tài liệu, bao gồm tài liệu bên doanh nghiệp sổ sách kế toán, báo cáo tài chính,báo cáo tình hình thị trường,… từ tổng hợp phân tích thơng tin dã chọn lọc * Phương pháp nghiên cứu thực tế: thu thập thông tin trực quan qua quan hệ giao tiếp cán nghiên cứu với người tiêu dùng vấn đề liên quan đến nhu cầu đặc điểm tiêu dùng khách hàng phương pháp như: vấn, phát triển điều tra, quan sát trực tiếp,… 1.6 Bố cục đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, báo cáo em chia thành chương Bài gồm có chương: Chương 1: Lý luận chung công tác quản trị nhân doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân Công ty TNHH MTV SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp 1/5 Nghệ An Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Quản trị quản trị nhân doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nhân Bất tổ chức tạo thành thành viên người hay nhân Do đó, nói “Nhân tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc cho tổ chức đó” Nhân tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trị khác liên kết với theo mục tiêu định Mỗi người cụ thể đảm nhiệm chức vụ hay vị trí cơng tác tổ chức Ở doanh nghiệp, nhân nguồn tài nguyên đắt giá quý báu thông thường lợi cạnh tranh mang tính định Tài ngun nhân sự: Là tồn khả thể lực, sức lực cá nhân tổ chức vai trò cuả họ Thể lực sức khoẻ tập thể phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi Trí lực sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu quan điểm, lòng tin, nhân cách người lao động tổ chức Hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp bao gồm yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ quản lý; qua trình sản xuất kinh doanh biến đổi đầu hàng hoá, dịch vụ Yếu tố người có ảnh hưởng định đến trình độ quản lý trình độ sử dụng yếu tố kinh doanh; người yếu tố động nhất, tích cực q trình sản xuất kinh doanh Con người trở thành nguồn lực quan trọng doanh nghiệp, bên cạnh nguồn lực khác tài chính, cơng nghệ, marketing… SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp 1.1.2 Quản trị nhân mục tiêu quản trị nhân 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân Nhân nguồn lực quan trọng định đến tồn phát triện doanh nghiệp Vì vấn đề nhân quan tâm hàng đầu (nguồn : GT Quản trị nhân sự) Có nhiều cách phát biểu khác quản trị nhân lại quản trị nhân sư hiểu chúc trình quản trị, giải tất vấn đề có liên quan tới người với công việc họ bất cư tổ chức Quản trị nhân hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật quản trị nhân lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức chứa đựng nhiều giá trị nhân văn bât cú lĩnh vực quạn trị khác 1.1.2.2 Mục tiêu quản trị nhân Mục tiêu quản trị nhân nhằm cung cấp cho doanh nghiệp lực lượng lao động có hiệu Để đạt mục tiêu này, nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, trì nhân viên Để có nguồn nhân đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân phải nhằm vào thực bốn mục tiêu sau đây: *Mục tiêu xã hội Doanh nghiệp phải tìm hiểu đáp ứng nhu cầu thách đố xã hội, doanh nghiệp hoạt động lợi ích xã hội khơng phải riêng có doanh nghiệp tồn lâu dài *Mục tiêu thuộc tổ chức Quản trị nhân tìm cách thích hợp để phận tồn doanh nghiệp có người làm việc có hiệu với điều kiện nguồn nhân thực tế phù hợp với khách quan mơi trường u cầu doanh nghiệp đặt Quản trị nhân tự khơng phải cứu cánh, phương tiện giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu *Mục tiêu chức nhiệm vụ SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp Mỗi phận phong ban có chức nhiệm vụ riêng, mõi phận phịng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung doanh nghiệp *Mục tiêu cá nhân Đây mục tiêu mà nhà quản lý phải quan tâm Muốn đạt mục đích quản lý người phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thỏa mãn nhu cầu họ đóng góp xứng đáng mà họ hưởng Đó tâm lý chung tất người lao động 1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân Quản trị nhân giữ vai trò đặc biệt quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, nhà quản lý giúp họ đạt mục đích thông qua người khác Hiện nhà quản trị quan tâm nghiên cứu phân tích để thấy quản trị nhân chức năn cốt lõi quan trọng tiến trình quản trị Trong hoạt động củ thể công tác quản trị nhân phải thực vai trò: vai trò thể chế, vai trò tư vấn, vai trò dịch vụ, vai trò kiểm tra Nghiên cứu quản trị nhân giúp cho nhà quản trị học cách giao tiếp với người khác, tìm ngơn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên cách tôt nhất, biết cách lơi kéo nhân viên, tư nâng cao chất lượng công việc hiểu tổ chức 1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân 1.2.1 Phân tích cơng việc 1.2.1.1 Khái niệm mục đích việc phân tích cơng việc *Khái niệm: Phân tích cơng việc việc tìm hiệu xác định nội dung, đặc điểm công việc, đo lương giá trị tầm quan trọng để đề tiêu chuẩn lực, phẩm chất mà người thực cơng việc cần phải có Phân tích cơng việc nội dung quan trọng quản trị nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến nội dung khác quản trị nhân ( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự) SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp *Mục đích - Đưa tiêu chuẩn cần thiết đẻ tiến hành tuyển dụng nhân cho việc tiêu dụng nhân đạt hiểu cao - Chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ đẻ đáp ứng yêu cầu cơng việc - Phân tích cơng việc làm để xây dựng đánh giá hiệu cơng việc.Ngồi cịn giúp cho việc nghiên cứu cải thiện điều kiện làm việc - Cung cấp tiêu chuẩn đê đánh giá chất lượng thực cơng việc 1.2.1.2 Nội dung phân tích cơng việc Qúa trình thực cơng việc thực qua bước sau: Bước 1: Mơ tả cơng việc Tìm người biết phân tích có trình độ kỹ viết tốt đẻ tổng hợp tài liệu(hay số liệu) chuẩn bị mô tả công việc, đặc điểm kỹ thuật tiêu chuẩn thực công việc Để mô tả cơng việc thực tế có sử dụng số biện pháp sau: - Quan sát - Tiếp xúc trao đổi - Bản cân hỏi Bước 2: thiết lập câu hỏi Người phân tích cơng việc, thiết kế câu hỏi phân phát chúng cho người lao động, thông qua người quản lý (giám sát) họ Bước 3: Phỏng vấn - Với câu hỏi thích hợp, người phân tích cơng việc đào tạo có thơng tin đầy đủ xác thông qua vấn.Mỗi người lao động vấn công việc Bước 4: Quan sát người lao động làm việc - Quan sát trực tiếp xem cơng việc thực nơi làm việc, ghi chép hoạt động quan sát chỗ Bước 5: Viết phác thảo mô tả công việc, tiêu chuẩn chuyên môn tiêu chuẩn thực công việc SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp - Sau cơng việc phân tích, tài liệu, số liệu cơng việc thu nhận tổng kết lại Sự mô tả công việc viết cách bao trùm bổn phận (nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực mối quan hệ công việc với cơng việc khác đơn vị Bước 6: Duyệt lại cấp cao - Đọc lại phác thảo sơ thích, sửa đổi ý kiến phê bình người tham gia duyệt lại Bước 7: Thảo luận, bàn bạc sơ thảo - Sau tất số liệu, tài liệu chỉnh lí tất cơng việc khu vực phịng ban, phạm vi phân chia, mô tả cuối cùng, trình độ chun mơn để duyệt lại lần Bước 8: Bước cuối - Khi duyệt lại bảng phác thỏa cuối cần nghiên cứu góp ý thành viên hội thảo đưa - Viết nội dung chấp thuận từ cấp quản lý cao trước, đem đánh máy cuối - Nộp dư thảo viết tay cho đơn vị có liên quan 1.2.2 Lập kế hoạch nguồn nhân 1.2.2.1 Khái niệm lập kế hoạch nguồn nhân - Lập kế hoạch nguồn nhân trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân sự, đưa sách thực chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất chất lượng hiệu (Nguồn: GT Quản trị nhân sự) 1.2.2.2 Vai trò lập kế hoạch nguồn nhân - Điều hòa hoạt động nguồn nhân - Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân với phẩm chất kỹ - Duy trì tồn phát triển nguồn nhân - Là sở để chế biến, đào tạo, phát triển, tuyển mộ nguồn nhân - Ảnh hưởng lớn đến hoạch định nguồn nhân SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp 1.2.2.3 nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân - Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội chiến lược tổ chức - Tính khơng ổm định môi trường - Độ dài thời gian hoạch định nguồn nhân - Loại thông tin chất lượng dư báo thông tin hoạch định nguồn nhân 1.2.3 Tuyển dụng nhân 1.2.3.1 Khái niệm * Tuyển dụng trình thu hút nhân có khả đáp ứng cơng việc đưa vao sụ dụng Bao gồm khâu: Tuyển mộ, đãi ngộ, đánh giá người tổ chức (nguồn: GT Quản trị nhân sự) * Tuyển mộ thu hút người lao động có nguyện vọng khả làm việc doanh ngiệp từ nhiều nguồn lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay mà giải pháp không đáp ứng (nguồn: GT Quản trị nhân sự) * Tuyển chọn sàn lọc từ người qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn người đạt yêu cầu, thức thu nhận vào máy với số lượng cần thiết Bố trí sử dụng chương trình giới thiệu tất điều liên quan đến tổ chức, sách, điều lệ, cơng việc, mơi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích hợp hịa nhập với tư cách viên doanh nghiệp 1.2.3.2 Đặc điểm tuyển dụng 1.2.3.3 Chức tuyển dụng 1.2.3.4 Nội dung trình tự tuyển dụng Nội dung tuyển dụng nhân bao gồm bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ thành phần quyền hạn hội đòng tuyển dụng SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp Nghiên cứu kỹ loại văn bản, tài liệu quy định nhà nước tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng nhân Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân khía cạnh: Tiêu chuẩn chung tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn phong ban phận sở tiêu chuẩn cá nhân thực công việc Bước 2: Thơng báo tuyển dụng Các doanh nghiệp áp dụng kết hợp hình thức thơng báo tuyển dụng sau: Quảng cáo báo, đài, tivi Thông qua trung tâm dịch vụ lao động Thông báo doanh nghiệp Các thông báo đưa phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết đầy đủ thông tin cho ứng cử viên Phải thông báo đày đủ tên doanh nghiệp, thông tin nôi dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng nôi dung tuyển dụng Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tất hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp hồ sơ cần thiết theo yêu cầu Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại thông tin chủ yếu ứng cử viên loại bớt số ứng cử viên không đáp ứng tiêu chuẩn đề để không cần phải lam thủ tục q trình tuyển dụng giảm chi phí phi tuyển dụng cho doanh nghiệp Bước 4: Tổ chức phong vấn, trắc nghiệm sát hạch ứng cử viên Trên sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm số thông tin để khẳng định vấn đề - Kiểm tra, trắc nghiểm, vấn nhằm chọn ứng cử viên xuất sắc Các kiểm tra sát hạch thường sụ dụng để đánh giá ứng cử viên kiến thức bản, khả thực hành - Ngồi áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá số lực đặc biệt ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo bàn tay SVTH: Hồ Thị Thu Hương 10 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Hơn nữa, cơng ty khơng có sách sử dụng nhân tài, chế độ lương thưởng Công ty trả cho người lao động chủ yếu mang tính chất trả theo thâm niên cơng tác vào làm việc cơng ty người lao động chưa hưởng chế độ ưu đãi theo lực làm việc nên thái độ thờ với công việc diễn lớn số phận người lao động Ngoài lương, cơng ty cịn có thưởng cán cơng nhân viên: Thưởng định kì: Là tiền thưởng cho cán công nhân viên ngày lễ, tết Việt Nam ngày thành lập công ty Các ngày lễ thưởng định kì cơng ty là: ngày 30/4; 1/5; ngày Quốc Khánh, ngày tết dương lịch, tết âm lịch, ngày thành lập công ty Đãi ngộ tinh thần Công ty áp dụng số phúc lợi khác để động viên tinh thần cho cán công nhân viên công ty tổ chức buổi biểu diễn văn nghệ, giải thi đấu thể thao nội bộ, chương trình chào mừng ngày lễ mồng 8/3, 20/10 Ngồi cơng ty quan tâm đến em cán công nhân viên qua việc trao phần thưởng cho em học sinh giỏi, đạt thành tích xuất sắc, thi đỗ vào trường đại học cao đẳng, tổ chức chương trình ngày 1/6 Hằng năm, công ty đưa cán công nhân viên nghỉ mát, du lịch, tham quan nhằm tạo cho cán cơng nhân viên có thời gian nghỉ ngơi sau thời gian làm việc căng thẳng Qua phân tích cho thấy cơng ty quan tâm đến việc đãi ngộ cho cán công nhân viên khơng vật chất mà cịn tinh thần Kết khảo sát thực tế CB, NV công ty vấn đề liên quan đến Tiền lương khoảng phụ cấp thể qua bảng sau: Bảng 2.13 Tổng hợp điểm trung bình chức “Tiền lương khoảng phụ cấp” công ty SVTH: Hồ Thị Thu Hương 52 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Số quan Điểm trung Các tiêu thức Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tiền lương Tiền lương nhận tương xứng với kết làm việc bạn sát Bình 64 2,73 64 2,65 (Nguồn: Tổng hợp điều tra, khảo sát thực tế tác giả) Nhận xét: Với số điểm số trung bình 2,73 Cho thấy, cịn phần lớn CB, NV khơng thể sống từ đồng lương mà cịn phụ thuộc vào nguồn thu nhập khác gia đình, từ dễ dẫn đến trường hợp CB, NV làm việc kiểu “chân dài chân trong” Qua khảo sát số ý kiến cho cán lãnh đạo, có trình độ có thâm niên cơng tác nên mức lương cao nhiều CB, NV gặp khó khăn sống họ hồn toàn dựa vào thu nhập từ tiền lương Tuy Ban lãnh đạo thực lộ trình cải cách chế độ tiền lương, chưa kịp thời thiếu hợp lý 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân Công ty TNHH thành viên 1/5 Nghệ An 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nhân Công ty TNHH thành viên 1/5 Nghệ An 2.4.1 Những kết đạt 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 3.1 Định hướng công ty thời gian tới 3.1.1 Đinh hướng phát triển chung 3.1.2 Định hướng phát triển nhân SVTH: Hồ Thị Thu Hương 53 Báo cáo thực tập tốt nghiệp 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác đào tạo Công ty SVTH: Hồ Thị Thu Hương 54 Báo cáo thực tập tốt nghiệp 3.2.1 Nhóm giải pháp hồn thiện chức thu hút nguồn nhân lực 3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Muốn lập kế hoạch hoạch định nhân đầy đủ Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An cần triển khai bước sau: - Hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ thơng tin cá nhân tồn thể nhân viên Ban lãnh đạo Ngồi thơng tin có sẵn hồ sơ như: Tên tuổi, chuyên môn đào tạo, khả ngoại ngữ, tin học, thâm niên công tác… cần bổ sung cập nhật thường xuyên thơng tin cần thiết khác như: Hồn cảnh gia đình, nhu cầu đào tạo, sáng kiến, cải tiến, suất công tác, ý thức, tác phong làm việc, cá tính, khả năng, khiếu, uy tín đồng nghiệp… - Thực dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động việc hoạch định, thu hút lao động chất lượng, đảm bảo cung cấp đủ lao động giai đoạn phát triển Công ty Căn để hoạch định nhân sự: Căn vào kế hoạch nhiệm vụ ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để lập chiến lược hoạch định nhân - Hoạch định nguồn nhân phải cụ thể hoá ngày, tuần, tháng, quý, theo loại cơng việc, có tính đến lao động thay cho trường hợp: Thai sản, nghỉ bù, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo, nghỉ hưu, thuyên chuyên công tác Để công tác hoạch định nhân Công ty đạt hiệu quả, phận trực thuộc Công ty vào tình hình nhu cầu nhân mình, lập phiếu đề xuất nhân gửi lên cho lãnh đạo để ban lãnh đạo xem xét, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân tháng, năm Hiện Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An có hoạch định nhân xác định nhiệm vụ cần đạt số lượng cần tuyển tương lai Vì tương lai gần ban lãnh đạo tiến hành rà soát biến đổi nhân để có kế hoạch xếp, bố trí tuyển dụng CB, NV kịp thời chủ động Phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc cần xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc SVTH: Hồ Thị Thu Hương 55 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Hiện Công ty dường có định hình hai bảng này, chưa cụ thể Vì vậy, cần phải tiến hành xây dựng bảng mô tả bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể cho CB, NV Căn vào tình hình thực tế Công ty, tác giả xây dựng đề xuất bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc, cụ thể sau: Bảng mô tả cơng việc có nội dung chủ yếu như: Nêu rõ tên, mã số, cấp bậc công việc Sự cần thiết phải có chức danh cơng việc đó, người thực công việc Mối quan hệ người thực công việc với người khác quan, Công ty Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn công việc Điều kiện làm việc Hồn thiện cơng tác tuyển dụng: Hiện việc tuyển dụng CB, NV Cơng ty mang tính ứng phó cho nhu cầu thiếu hụt Khơng có kế hoạch tuyển dụng cụ thể quy trình tuyển dụng thiếu bước bản, chưa thông báo tuyển dụng rộng rãi phương tiện thông tin đại chúng, bỏ qua bước quan trọng trình tuyển dụng vấn, kiểm tra, trắc nghiệm Hiệu công tác tuyển dụng chưa cao Do đó, thời gian tới lãnh đạo Cơng ty dựa hoạch định nhân để xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng quý, năm Việc tuyển dụng cần tuân thủ nghiêm tiêu chuẩn quy định vị trí cơng việc Quy trình tuyển dụng nên thực đầy đủ bước, cụ thể sau: Bước 1: Xác định số lượng nhân viên cần tuyển vị trí, đề xuất lên lãnh đạo để tuyển dụng Bước 2: Thông báo nội dung tuyển dụng phương tiện truyền thông tivi, báo, đài vị trí tuyển dụng; tình hình quan, tổ chức cho ứng viên Thông báo tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí cơng việc cần tuyển, kỹ cần thiết cho vị trí đó, u cầu để thực cơng việc (trình độ học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm), đặc điểm cá nhân cần phải có (nhạy bén, kiên nhẫn, chịu áp lực cao, cá tính mạnh mẽ, ), đặc điểm văn hố tổ chức (làm việc độc lập, định hướng làm việc theo nhóm) SVTH: Hồ Thị Thu Hương 56 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ: Sau ứng viên nộp hồ sơ; quan, Công ty tiến hành thu thập hồ sơ, thông tin ứng viên, nghiên cứu sơ chọn hồ sơ đủ điều kiện Bước 4: Tổ chức vấn nhằm loại bớt ứng viên không đạt chuẩn nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện; đánh giá ứng viên tính cách, khả ứng xử, thích ứng với cơng việc quan, Công ty Bước 5: kiểm tra, trắc nghiệm, nhằm đánh giá ứng viên kiến thức bản, chuyên môn hiếu biết lĩnh vực cần tuyển dụng, trí thơng minh để chọn ứng viên xuất sắc Bước 6: Xác minh điều tra, nhằm kiểm tra tính xác thơng tin Bước 7: Ra định hợp đồng lao động biên chế (thử việc) Trong thời gian thử việc, phát nhân viên tuyển dụng không phù hợp với vị trí cơng việc phải mạnh dạng từ chối tìm ứng viên khác phù hợp 3.2.1.2 Hồn thành việc bố trí, sử dụng nhân viên Để nhân viên làm công việc phù hợp với lực sở trường họ, quan cần thực việc chọn người, việc từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên Nhân viên thoả mãn với cơng việc, kích thích khả sáng tạo họ Đặc biệt, lãnh đạo Công ty cần quan tâm đến lực cá nhân CB, NV Năng lực cá nhân bao gồm tri thức, tư duy, kỹ năng, kỹ xảo, sức khoẻ, kinh nghiệm , loại cơng việc phù hợp với nhóm người định Vì vậy, lãnh đạo cần nhân biết nhóm người có lực cá nhân phù hợp với cơng việc, để từ phân cơng, giao việc phù hợp hơn; mạnh dạng hoán đổi vị trí cơng việc phát nhân viên khơng cịn phù hợp với công việc làm nhân viên có u cầu thay đổi vị trí, phận cơng tác để phù hợp với lực cá nhân, sở trường, thiết nghĩ lãnh đạo nên xem xét giải để giúp họ phát huy tối đa khả sáng tạo, sở trường công tác nhằm đạt mục tiêu cuối nâng cao chất lượng hiệu công việc SVTH: Hồ Thị Thu Hương 57 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Như phân tích phần thực trạng (chương 2) cho thấy, việc bố trí lao động Cơng ty thời gian qua cịn nhiều hạn chế Do vây, cần có biện pháp điều chỉnh lại để có cấu nhân hợp lý hơn, cụ thể là: Cần tập trung cấu lại lao động Cơng ty vị trí không phù hợp Việc cấu lại phải dựa sở kết việc đánh giá lại chất lượng CB, NV dựa bảng tiêu chuẩn bảng mô tả công việc xây dựng Do cấu lại nên thực cách cứng nhắc, mà phải vào trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thỏa đáng, nhằm đảm bảo trì tính ổn định, tạo tâm lý môi trường làm việc thoải mái cho CB, NV Cách cấu lại lao động thực cho trường hợp, là: cho đào tạo lại; tiến hành điều động, xếp bố trí CB, NV cho công việc đảm nhân phù hợp với trình độ chun mơn, lực, sở trường người lao động để đạt hiệu công việc cao nhất; CB, NV lớn tuổi, không đủ chuẩn trình độ chun mơn mà khơng thể đào tạo vận động nghỉ hưu hưởng sách ưu đãi theo quy định hành Việc bố trí lại CB, NV phải thiết dựa sở u cầu cơng việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển thời gian tới Việc bố trí lại lao động giúp cho CB, NV đảm nhân công việc phù hợp với lực, sở trường góp phần nâng cao suất, chất lượng hiệu cơng việc 3.2.2 Nhóm giải pháp hồn thiện chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực SVTH: Hồ Thị Thu Hương 58 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Qua phân tích thực trạng cơng tác đào tạo thăng tiến Công ty, nhận thấy: Đào tạo đáp ứng yêu cầu trước mắt, chưa mang tính lâu dài, chưa tạo điều kiện cho CB, NV tham gia khóa đào tạo chun mơn, chun sâu nhằm nâng kiến thức; chưa thành lập phận đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên tuyển dụng để trang bị kiến thức nghiệp vụ cho nhân viên cách bản, giúp họ nhanh chóng tiếp cận công việc thực công việc cách hiệu quả; chưa đánh giá kết sau đào tạo để so sánh chi phí bỏ với kết sau đào tạo, từ làm sở để cải tiến quy trình đào tạo hiệu Để khắc phục hạn chế trên, Công ty cần phải thực số công việc trọng tâm sau: Đề xuất giải pháp: Đánh giá lại nhu cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo thực có ý nghĩa nhân viên cần bổ sung nâng cao kiến thức kỹ làm việc Lên kế hoạch lựa chọn hình thức đào tạo; hình thức nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc Các hình thức đào tạo bao gồm: Đào tạo chỗ: nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu nhiệm vụ Công ty Đào tạo thường xuyên: áp dụng cho tất CB, NV đào tạo nhân viên gia nhập vào Công ty Đào tạo ngắn hạn: từ đến 10 ngày, nhằm bổ sung kiến thức, kỹ cần thiết để đáp ứng yêu cầu giải công việc CB, NV Đào tạo dài hạn: khóa tập trung đào tạo cho nhân viên từ phòng ban trở lên Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo cần phải đánh giá hiệu sau đào tạo Việc đánh giá hiệu sau đào tạo giúp cho Công ty xem xét lại cơng tác đào tạo có đạt mục tiêu đề hay khơng, từ cải tiến cách phù hợp hiệu Việc đánh giá hiệu sau đào dựa thay đổi học viên theo tiêu thức: SVTH: Hồ Thị Thu Hương 59 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng học viên chương trình đào tạo Họ có thích ứng khơng; nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với cơng việc thực tế; có xứng đáng với chi phí mà cá nhân Cơng ty bỏ khơng Kiểm tra để xác định học viên có nắm vững nguyên tắc, kỹ năng, vấn đề theo u cầu khóa đào tạo hay khơng Nghiên cứu hành vi nhân viên có thay đổi từ kết tham dự khóa học Vấn đề quan trọng học viên có đạt mục tiêu đào tạo không; suất, chất lượng hiệu công việc có nâng lên khơng? Hiện chất lượng lao động nhân viên Công ty chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn công việc, số cán nhân viên trình độ sơ ấp Vì cần đánh giá cách toàn diện sát với thực tế chất lượng lao động, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn lao động, trước mắt tập trung lực lượng lao động quản lý Mục tiêu việc đánh giá nắm bắt kiến thức kỹ thiếu yếu người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp Cần chuẩn bị công việc sau: + Rà soát lại chứng chỉ, cấp theo tiêu chuẩn vị trí +Tổ chức hội đồng đánh giá gồm người có kinh nghiệm phịng chun mơn nghiệp vụ để thống cách thức đánh giá + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích cơng việc, đặc biệt ý đến đánh giá kỹ thực công việc người lao động trường Xây dựng kiểm tra trường phù hợp với nơi làm việc + Tiến hành đánh giá người lao động sau: Tổ chức thi lý thuyết 01 ngày cho tất người lao động hình thức trắc nghiệm Tổ chức thi thực hành (thi kỹ nghiệp vụ chuyên môn lao động) Từ kết việc đánh giá tồn Cơng ty, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo tiến hành đào tạo lại theo hình thức thu phiếu điều tra SVTH: Hồ Thị Thu Hương 60 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Việc đào tạo đào tạo lại Công ty cần thực hình thức đào tạo như: + Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đào tạo chỗ): Thơng qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp qua trình làm việc Kiểu đào tạo có ưu điểm dễ tổ chức, tốn kém, đơn giản đào tạo nhiều người nhiều phận thời gian đồng thời nhân viên nắm cách thức giải cơng việc Nhưng có nhược điểm địi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề có phương pháp sư phạm + Thường xuyên có buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn + Mời chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn + Cách đào tạo khác: Như cử học trường trường đại học Vinh, đại học nơng nghiệp … Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực Cơng ty thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…) Tuy nhiên thời điểm tại, Công ty cần triển khai hoạt động đào tạo sau: Đối với lao động quản lý Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo đào tạo lại cho lao động quản lý Công ty việc làm cần thiết Hiện nay, số lao động quản lý Công ty đáp ứng mặt cấp chun mơn, cịn lực tiêu chí khác chưa đáp ứng yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt kỹ quản lý, tin học Trước mắt Công ty cần tổ chức lớp học đào tạo quản lý cho lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức buổi trao đổi kinh nghiệm tình quản lý điều hành Bên cạnh đó, lâu dài Công ty lên cử số lao động quản lý tham học khóa đào tạo đại học, trung cấp chuyên ngành quản trị…Công ty tổ chức học thêm yêu cầu số lao động quản lý tự học thêm ngoại ngữ, tin học… SVTH: Hồ Thị Thu Hương 61 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Đối với đội ngũ cán quản lý diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước đề bạt loại bỏ cán khỏi diện quy hoạch Cần sử dụng sách luân chuyển cán quản lý để đào tạo đội ngũ cán có khả đa dạng, thích ứng với thay đổi môi trường Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng cán luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán trẻ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ… Đối với lao động trực tiếp Đối với phận nhân viên đội sản xuất trọng tâm đào tạo bồi dưỡng tập huấn nâng cao kỹ tiếp cận, sử dụng phương tiện máy móc thiết bị, phân phối sản phẩm cơng ty địa bàn xã tồn tỉnh Những cán nhân viên sau đào tạo, nắm vững kỹ ban quản lý giao nhiệm vụ kèm cặp người khác 3.2.3 Nhóm giải pháp hồn thiện chức trì nguồn nhân lực 3.2.3.1 Giải pháp việc đánh giá nhân viên Việc đánh giá kết thực cơng việc CB, NV cịn mang tính định tính chủ yếu, chưa rõ ràng, chưa vào thang điểm chuẩn để đánh giá nên người tự đánh nhận xét lãnh đạo sai lệch kết yếu tố chủ quan, cảm tính, thành kiến hay nể nang Vì vậy, công tác đánh giá hiệu công việc đôi lúc chưa thực chất Do đó, cần phải có giải pháp thực thời gian tới, là: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, bổ sung tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên phiếu đánh giá CB, NV hàng năm cách gắn tiêu chuẩn đánh giá công việc với thang điểm đánh giá phù hợp, nhằm đảm bảo tính khách quan, cơng bằng, hạn chế phụ thuộc vào ý kiến chủ quan lãnh đạo trình đánh giá Đồng thời việc tổ chức họp xét, đánh giá kết thực nhiệm vụ CB, NV phải lập biên bản, lưu giữ làm sở xét tăng lương, khen thưởng, đề bạt, theo quy định SVTH: Hồ Thị Thu Hương 62 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Việc đánh giá vào bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên so với nhiệm vụ giao Mỗi tiêu chuẩn đánh giá với mức độ quan trọng từ thấp đến cao chia thành mức độ: yếu kém, trung bình, khá, tốt, xuất sắc Số điểm cho mức độ tương ứng là: Xuất sắc: điểm, đạt thành tích trội, tập thể đánh giá cao Tốt: điểm, thường xuyên đáp ứng công việc với góp ý, hỗ trợ cấp Khá: điểm, đáp ứng yêu cầu có hướng dẫn, giám sát Trung bình: điểm, khơng đáp ứng u cầu khơng có hỗ trợ, giúp đỡ cấp đồng nghiệp Yếu kém: điểm, nhìn chung không đáp ứng yêu cầu công việc vi phạm bị xử lý kỷ luật 3.2.3.2 Giải pháp xây dựng môi trường làm việc tốt Yếu tố đồng nghiệp có vai trị quan trọng tổ chức Nếu CB, NV thỏa mãn yếu tố góp phần nâng cao chất lượng hiệu cơng việc ngược lại Do đó, quan, Cơng ty cần trì tốt mối quan hệ thân thiện, hợp tác, gắn bó CB, NV với nhau; mối quan hệ tốt đẹp cá nhân đồng nghiệp nhân tốt quan trọng tạo thêm động lực làm việc Vì vậy, để nâng cao mức độ thỏa mãn yếu tố đồng nghiệp, cần tập trung thực số giải pháp: Lãnh đạo cần xây dựng môi trường làm việc phù hợp cho nhân viên; môi trường làm việc mà người có quan tâm chia sẻ, hỗ trợ lẫn để hướng đến mục tiêu chung tổ chức SVTH: Hồ Thị Thu Hương 63 Báo cáo thực tập tốt nghiệp Quan tâm nhiều đến phong cách, thái độ giao tiếp nội bộ; giao tiếp nội tốt giúp hạn chế xung đột xảy tổ chức góp phần gia tăng tinh thần đồng đội; giao tiếp nội tạo khoảng cách nhân viên với nhau, nhân viên cảm thấy khó khăn giao tiếp với thành viên tổ chức mầm móng đồn kết nội bộ, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng, hiệu công việc Công ty nên có chương trình giao lưu nhân viên thông qua hoạt động phong trào quan, Cơng ty như: thi hát karaoke, bóng đá, bóng chuyền, hay họp mặt nhằm tạo mối quan hệ đồn kết, gắn bó, giúp đỡ lẫn nhân viên q trình giải cơng việc Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, văn minh, lịch nơi làm việc; cần quy định cụ thể trang phục CB, NV đến Công ty làm việc, sử dụng ngôn ngữ giao tiếp qua điện thoại trực tiếp giải công việc giao đảm bảo văn minh, lịch sự, hồ nhã, tận tình để khách hàng hài lòng, đánh giá cao Bên cạnh đó, cần vận động CB, NV phận Công ty chung tay xây dựng bầu văn hố đồn kết, gắn bó, giúp đỡ lẫn mục tiêu chung Qua đó, giúp nhân viên thấu hiểu, cộng tác tốt để xây dựng phát triển bầu văn hoá tổ chức Lãnh đạo gần gũi, gắn bó hiểu rõ nhân viên để giúp đỡ, hỗ trợ động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ xem quan, nơi làm việc ngơi nhà thứ hai để gắn bó lâu dài SVTH: Hồ Thị Thu Hương 64 Báo cáo thực tập tốt nghiệp KẾT LUẬN Con người yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành bại tổ chức Nguồn nhân lực nguồn lực thiếu tổ chức, nên quản trị nhân lĩnh vực quan trọng quản lí tổ chức Quản lí nguồn khác cụng khơng có hiệu tổ chức khơng quản lí tốt nguồn nhân lực, suy cho hoạt động quản lí thực người Vì người tài sản vơ giá Đất nước ta ngày phát triển xây dựng đất nước giàu đẹp, vững mạnh trở thành nước cơng nghiệp hóa đại hóa yếu tố người quan trọng thiếu cho phát triển đất nước thành công doanh nghiệp Vấn đề quản trị nhân lực công ty tạo thành vấn đề cấp bách nay, công ty cần trọng đến việc sử dụng người, đào tạo tuyển dụng cách có hiệu Nhận thức tầm quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực trước đòi hỏi thách thức giai đoạn công ty TNHH MTV 1/5 bước thực sách phù hợp nhằm hồn thành nhiệm vụ cơng ty đặt tăng suất, hiệu sản xuất kinh doanh đứng vững phát triển kinh tế thị trường Mặc dù vậy, trước biến động thị trường cơng ty khơng tránh gặp phải khó khăn Cơng ty cần nhanh chóng hồn thiện công tác đào tạo, phát triển, sử dụng đãi ngộ hợp lí nguồn nhân lực, áp dụng tiến khoa học kĩ thuật, công nghệ sản xuất kinh doanh để hoàn thành nhiệm vụ giao, khẳng định vị thị trường Qua thời gian thực tập em thấy thực trạng công tác quản trị nhân công ty, biết khó khăn mà cơng ty gặp phải kết thành cơng mà họ đạt được.Qua tìm hiểu em đưa số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân công ty SVTH: Hồ Thị Thu Hương 65 Báo cáo thực tập tốt nghiệp TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân – Th.s Nguyễn Văn Điềm, NXB Đại học kinh tế quốc dân Giáo trình quản trị học đại cương - Trường đại học kinh tế Nghệ An Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Trường đại học kinh tế Nghệ An Giáo trình quản trị nhân - Trường đại học kinh tế Nghệ An Báo cáo kết kinh doanh công ty CP tư vấn đầu tư XD 198 Quản trị học – Ts Đoàn Thị Thu Hà, Ts Nguyễn Thị Ngọc Huyền NXB Văn Hóa Hướng dẫn đầu tư sử dụng lao động Việt Nam Báo cáo tình hình tuyển dụng nhân công ty 198 Các tài liệu tham khảo Báo đầu tư phát triển, thời báo kinh tế, tạp chí lao động SVTH: Hồ Thị Thu Hương 66 ... 2: Thực trạng công tác quản trị nhân Công ty TNHH MTV SVTH: Hồ Thị Thu Hương Báo cáo thực tập tốt nghiệp 1/5 Nghệ An Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân Công ty TNHH. .. thực tập tốt nghiệp 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Đưa phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân Công ty TNHH MTV 1/5 1.3 Đối tượng nghiên cứu Công tác quản trị nhân Công ty TNHH. .. hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Thứ nhất, vào địa bàn kinh doanh Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An: Hiện nay, Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An sản xuất bán sản phẩm giống từ công nghiệp, ăn quả, giống