HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠICÔNG TY JTI Quản trị nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng trong quản trị doanh nghiệp bởi quản trị nguồn nhân lực là quản trị con
Trang 1HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY JTI
Quản trị nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng trong quản trị doanh nghiệp bởi quản trị nguồn nhân lực là quản trị con người, quản trị yếu tố quyết định
sự thành bại của một tổ chức Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bởi nếu doanh nghiệp biết đánh giá đúng đắn năng lực và khơi dậy tiềm năng của nhân viên, thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng hoạch định chiến lược thích ứng để vươn tới thành công
Hiện nay tôi đang đảm nhiệm vị trí quản lý và điều hành hoạt động của văn phòng công ty JTI (Vietnam) tại Hà Nội Bằng việc áp dụng những kiến thức cơ bản của bộ môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực; kết hợp sử dụng các phương pháp tư duy tổng hợp và phân tích số liệu thực tế, tôi xin trình bày báo cáo về công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức với những nội dung chính sau:
• Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
• Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại JTI (Vietnam) Pte Ltd
• Hạn chế và giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty
• Kết luận
I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC
TRONG TỔ CHỨC
1 Các khái niệm:
Đánh giá thực hiện công việc:
1
Trang 2Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo định kỳ nhất định
Đánh giá năng lực: Là đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ cụ thể của một
cá nhân bằng việc vận dụng các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và hành vi sẵn
có của của mình
Đánh giá tiềm năng: Là đánh giá chỉ số tiên đoán về hành vi và năng lực của
một nhân viên trong tương lai
2 Lợi ích của công tác đánh giá thực hiện công việc:
(i) Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi: Cấp trên nhận định
và phản hồi cho nhân viên kết quả đánh giá mức độ thực hiện công việc nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và của cả tổ chức giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian tới
(ii) Hoạch định tài nguyên nhân sự: Việc đánh giá thực hiện công việc giúp
cho cán bộ nhân sự và các nhân viên nhận biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp, tiềm năng và các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Nhờ đó công ty có thể hoạch định kế hoạch sắp xếp bổ nhiệm nhân sự trong thời gian tới
(iii) Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự: Mức thang điểm đánh giá thành tích
công tác của nhân viên hiện tại có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công việc của các ứng viên sau này
(iv) Đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định nghề nghiệp:
Nhờ hệ thống đánh giá, cấp quản trị sẽ xác định được nhu cầu về đào tạo và phát triển đối với nhân viên và đồng thời xác định được những mặt còn hạn chế của nhân viên để phòng Quản trị nhân sự triển khai các chương trình đào tạo phù hợp
Trang 3(v) Điều chỉnh quan hệ nhân sự nội bộ và lương bổng đãi ngộ: Dựa vào hệ
thống đánh giá thực hiện công việc, các cấp quản trị sẽ đưa ra quyết định liên quan điều chỉnh nhân sự như thăng chức, thuyên chuyển, giáng chức…cũng như các quyết định liên quan đến việc điều chỉnh tăng giảm lương bổng và chế
độ đãi ngộ khuyến khích nhân viên
(vi) Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Những chỉ số tiên đoán hành vi trong
tương lai của một nhân viên đôi khi phụ thuộc vào hành vi của họ trong quá khứ Chính vì vậy, các nhà quản lý đôi khi cho rằng tiềm năng của nhân viên có thể thể hiện bằng chính kết quả hoàn thành công việc của họ
Tóm lại, các doanh nghiệp có các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng tất cả đều hướng tới một mục đích chung đó là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc
3.1 Yếu tố bên ngoài: Hệ thống văn bản pháp luật, quy định, quy chế…quy định
về quyền lợi, nghĩa vục và hệ thống đánh giá không mang tính phân biệt đối
xử đối với nhân viên Các tổ chức xã hội, công đoàn bảo vệ quyền lợi của người lao động Họ thường chú trọng vào thâm niên và coi đó là cơ sở cho việc đề bạt và tăng lương Đôi khi các tổ chức này phản đối việc sử dụng hệ thống đánh giá do ban quản trị thiết kế ra
3.2 Yếu tố bên trong: Văn hóa công ty, thái độ và ý thức của người lao động và
chủ lao động…
4 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
4.1 Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá thực hiện công việc:
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để ban quản trị tiến hành điều chỉnh chế độ lương thưởng, hoạch định chiến lược đào tạo
và phát triển hay điều chỉnh bố trí nhân sự… Cán bộ nhân sự hoặc cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên thống nhất về việc doanh nghiệp mong đợi
3
Trang 4nhân viên thực hiện nhiệm vụ gì; rồi sau đó cùng xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, các mức đo lường tiêu chuẩn Tiêu chuẩn phải hợp lý, có thể đo lường và
đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của người lao động Các tiêu
chí đánh giá thường dựa trên tiêu chuẩn về tố chất, hành vi, năng lực, tiềm năng phát triển mà căn cứ vào đó các bên sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cuối kỳ
4.2 Xác định phương pháp đánh giá:
(i) Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng là sự liệt kê những điểm chính yếu như chất lượng, số lượng công việc phải làm Sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc
từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm
10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên
(ii) Ghi chép các sự kiện quan trọng
Là những ghi chép về hành động tiêu cực hoặc tích cực trong công việc Việc đánh giá có khả năng bao quát toàn toàn bộ giai đoạn đánh giá mà không tập trung vào một thời điểm nào
(iii) Xếp hạng luân phiên
Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc
(iv) So sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn Đối với mỗi yêu cầu như số lượng và
Trang 5chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp
(v) Phê bình lưu giữ
Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được không
(vi) Phương pháp mẫu tường thuật
Cấp trên yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của mình nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt
(vii) Phương pháp phối hợp.
Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm bằng cách: Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc; Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ Mỗi nhóm là một đại lượng; Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc
(viii) Đánh giá 360 o
Đây là phương pháp đánh giá bởi nhiều người Những thông tin đầu vào từ nhiều cấp trong nội bộ công ty và từ các nguồn bên ngoài Tập trung vào các
kỹ năng cần thiết mà không hạn chế trong phạm vi tổ chức Là thước đo hiệu quả mang tính khách quan hơn
5
Trang 6Ngoài ra các công ty còn sử dụng các phương pháp như: Các tiêu chuẩn công việc; Các thang đánh giá dựa trên hành vi; Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả
và các trung tâm đánh giá…
4.3 Xác định chu kì đánh giá: Được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và
phi chính thức trong trường hợp cần thiết Chu kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng, tùy theo từng công ty Đối với nhân viên tập sự hay thử việc, thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự hoặc thử việc Việc đánh giá các nhân viên mới có thể tiến hành nhiều lần trong năm
4.4 Xác định đối tượng đánh giá: Xác định xem ai là người thực hiện việc đánh giá
kết quả thực hiện công việc Tùy thuộc vào từng công ty, việc đánh giá có thể do: (i) Cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên; (ii) Cấp dưới đánh giá cấp trên; (iii) Đồng nghiệp và thành viên trong nhóm đánh giá lẫn nhau; (iv) Tự đánh giá bản thân; và (v) Đánh giá của khách hàng
4.5 Phỏng vấn đánh giá: Là khâu cuối cùng trước khi hoàn thành quy trình đánh
giá thực hiện công việc Hoạt động này giúp cấp trên và cấp dưới tìm hiểu và
thảo luận với nhau về kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc Do đó các cấp quản lý cần phải chuẩn bị kỹ cho cuộc gặp gỡ này Công việc cần chuẩn
bị bao gồm ấn định lịch trình phỏng vấn với lịch phỏng vấn được lên kế hoạch ngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá thực hiện công việc và thu thập thông tin đầy đủ về sự hoàn thành công tác của cấp dưới Có thể áp dụng cách thức phỏng vấn sau:
Phỏng vấn Nói và Thuyết Phục: Là cách thức mà nhà quản lý cho cấp dưới
biết họ hoàn thành công việc như thế nào và thuyết phục nhân viên đề ra mục tiêu cải tiến công tác nếu cần Loại phỏng vấn này rất hiệu quả trong việc cải thiện công tác đặc biệt với những nhân viên có ý thức, ước vọng hội nhập
Phỏng vấn Nói và Nghe: Loại phỏng vấn đòi hỏi người đánh giá phải có kỹ
năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe cũng như đòi hỏi cấp quản trị phải chuẩn bị
Trang 7các câu hỏi kỹ Cuộc phỏng vấn tạo cơ hội cho cấp dưới có cơ hội đối thoại với cấp trên về điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới và để cho họ trả lời Cấp trên tóm tắt và lập lại một số ý kiến của cấp dưới, nhưng lại không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành công việc
Phỏng vấn Giải quyết Vấn đề: Cuộc đối thoại tích cực và cởi mở Các giải
pháp, vấn đề vướng mắc, mục tiêu được hai bên bàn bạc thảo luận
Phỏng vấn Tổng Hợp: Là sự kết hợp giữa phương pháp Nói Và Thuyết Phục
và phương pháp Giải Quyết Vấn Đề Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng việc cấp dưới lắng nghe nhân xét đánh giá của cấp trên, sau đo cả hai bên thảo luận về vấn đề cần phải tiến hành và cách thức thực hiện nó Sau cùng cả hai bên thỏa thuận về các mục tiêu cải tiến
II THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG
TY
JTI (VIETNAM) PTE LTD
1 Giới thiệu Công ty:
Tên công ty: Chi Nhánh Công Ty JTI (Vietnam) Pte Ltd
Ngày thành lập: 02-02-2001
Địa chỉ: P901-906 PetroVietnam Tower, 1-5 Lê Duẩn,
Thành phố Hồ Chí Minh, VietNam
1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Japan Tobacco International (JTI) là một chi nhánh thuộc công ty Japan Tobacco Inc, một công ty sản xuất thuốc lá hàng đầu thế giới đạt 10.5% thị phần toàn cầu
Năm 1999 công ty tái cấu trúc sau khi Japan Tobacco Inc mua tập đoàn sản xuất thuốc lá Mỹ R.J Reynolds trị giá 8 tỷ Đô La Mỹ và nhượng quyền cho JTI
7
Trang 8 Năm 2007 Japan Tobacco Inc mua lại tập đoàn Gallaher trị giá 9.4 tỷ bảng Anh Đây được coi là vụ chuyển nhượng lớn nhất của các công ty Nhật Bản JTI có trụ sở chính tại Giơ-ne-vơ Thụy Sĩ Ban Giám Đốc Điều Hành gồm 17 thành viên thuộc 11 quốc tịch JTI được đánh giá là tập đoàn quốc tế và đa văn hóa - Tập đoàn sản xuất, kinh doanh sản phẩm thuốc lá lớn thứ hai trên thế giới với số lượng nhân viên 25 nghìn người làm việc trong 107 nhà máy
và văn phòng toàn cầu Nhãn hiệu truyền thống nổi tiếng của công ty là Mild Seven, Winston, Camel…
Năm 2001, JTI được Bộ Thương Mại nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam cấp giấy phép thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh Sau hơn
9 năm hoạt động tại Việt Nam, chi nhánh JTI (Vietnam) Pte Ltd được đánh giá là một trong những công ty thuốc lá có tốc độ phát triển nhanh nhất tại thị trường Việt Nam với độ bao phủ sản phẩm trên khắp hơn 20 tỉnh thành trong
cả nước
1.2 Chức năng và nhiệm vụ của JTI (Vietnam) Pte Ltd :
Sản xuất, tiếp thị và bao tiêu sản phẩm thuốc lá điếu đầu lọc nhãn hiệu Mild Seven và Winston trên thị trường Việt Nam
Xuất khẩu hoặc ủy thác cho các công ty thành viên trực thuộc Tổng Công Ty Thuốc Lá Việt Nam xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế
Nghiên cứu và đầu tư vào vùng nguyên liệu trong nước Thu mua nguyên liệu trong nước với tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu sản xuất ở mức 30% trong giai đoạn đầu Dần dần thay thế toàn bộ nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài
1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực:
Số lượng nhân viên:
- Sau hơn 9 năm hoạt động, Chi nhánh JTI (Vietnam) Pte Ltd đã tuyển dụng và
đào tạo được đội ngũ trên 80 nhân viên Việt Nam với độ tuổi còn rất trẻ phụ
Trang 9trách hơn 100 nhân viên trực thuộc hai nhà phân phối độc quyền tại 10 tỉnh thành trong cả nước như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ
- Ban Giám Đốc công ty đến từ Canada, Nhật Bản, Malaysia được tập đoàn bổ nhiệm làm việc tại trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh Các phòng ban hoạt động theo chiến lược của công ty dưới sự hỗ trợ và kiểm soát theo ngành dọc của tập đoàn Điển hình như hoạt động của phòng Nhân Sự sẽ do Bộ Phận Nhân Sự Vùng Châu Á Thái Bình Dương quản lý; Bộ phận sản xuất sẽ
do trung tâm BSC tại Malaysia quản lý
Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn:
- Tất cả vị trí quản lý đều thỏa mãn yêu cầu về trình độ học vấn như tốt nghiệp đại học và có kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng
- Trình độ ngoại ngữ: 100% cấp quản lý sử dụng thành thạo tiếng Anh
Phẩm chất nhân viên: đội ngũ trẻ có tác phong lao động tốt, có ý thức kỷ luật,
khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm với cường độ cao, năng động, sáng tạo
1.4 Sơ đồ tổ chức cấp quản lý trực thuộc JTI (Vietnam) Pte Ltd
9
TỔNG GIÁM ĐỐC
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC KINH DOANH
GIÁM ĐỐC KINH DOANH GĐ TÀI CHÍNH VÀ HẬU CẦN GĐ TÀI CHÍNH VÀ HẬU CẦN GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ
THƯ KÝ
GIÁM ĐỐC KD
MIỀNNAM
GIÁM ĐỐC KD
MIỀNNAM
GIÁM ĐÓC
KD MIỀN BẮC
GIÁM ĐÓC
TRÝỞNG
KẾ TOÁN TRÝỞNG
GIÁM ĐỐC HẬU CẦN
GIÁM ĐỐC HẬU CẦN VP PHÍA BẮC VP PHÍA BẮC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC
GIÁM SÁT KD
ĐẠI LÝ
GIÁM SÁT KD
ĐẠI LÝ
GIÁM SÁT KD
HORECA
GIÁM SÁT KD
HORECA
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
KHU VỰC
GIÁM SÁT KD
GIÁM SÁT KD
GIÁM SÁT KD KHU VỰC GIÁM SÁT KD KHU VỰC
GIÁM SÁT KD KHU VỰC GIÁM SÁT KD KHU VỰC
GIÁM SÁT KD KHU VỰC GIÁM SÁT KD KHU VỰC
GIÁM SÁT KD KHU VỰC GIÁM SÁT KD KHU VỰC
GIÁM SÁT KD KHU VỰC GIÁM SÁT KD KHU VỰC
GIÁM SÁT KD GIÁM SÁT KD
KẾ TOÁN TỔNG HỢP
KẾ TOÁN TỔNG HỢP
KẾ TOÁN THANH TOÁN
KẾ TOÁN THANH TOÁN
KẾ TOÁN
TRỢ LÝ MUA HÀNG TRỢ LÝ MUA HÀNG
TRỢ LÝ HẬU CẦN TRỢ LÝ HẬU CẦN
KẾ TOÁN
NV HÀNH CHÍNH
NV HÀNH CHÍNH
NHÂN VIÊN KHO VẬN
NHÂN VIÊN KHO VẬN
NHÂN VIÊN KIỂM SOÁT KINH DOANH 1
NHÂN VIÊN KIỂM SOÁT KINH DOANH 1
NHÂN VIÊN KIỂM SOÁT KINH DOANH 2
NHÂN VIÊN KIỂM SOÁT KINH DOANH 2
TRỢ LÝ THÙ LAO
VÀ ĐÃI NGỘ
TRỢ LÝ THÙ LAO
VÀ ĐÃI NGỘ
TRỢ LÝ HÀNH CHÍNH TRỢ LÝ HÀNH CHÍNH
LỄ TÂN
GIÁM ĐỐC
KẾ HOẠCH
GIÁM ĐỐC
KẾ HOẠCH
KÊNH HORECA
CHUYÊN VIÊN PHÂN TÍCH
KIỂM SOÁT TÀI CHÍNH
KIỂM SOÁT TÀI CHÍNH
TrỢ LÝ TÀI CHÍNH
QUẢN LÝ CHẤT LÝỢNG
GIÁM ĐỐC ĐỐI NGOẠI
GIÁM ĐỐC ĐỐI NGOẠI
PHỤ TRÁCH TRUYỀN THÔNG
PHỤ TRÁCH TRUYỀN THÔNG
GIÁM ĐỐC NHÃN HIỆU
GIÁM ĐỐC NHÃN HIỆU
TRỢ LÝ NGHIÊN CỨU THỊ TRÝỜNG
TRỢ LÝ NGHIÊN CỨU THỊ TRÝỜNG
TRỢLÝ QUẢN LÝ NHÃN HÀNG
TRỢLÝ QUẢN LÝ NHÃN HÀNG
TRỢ LÝ PHÁT TRIỂN NHÃN HIỆU
TRỢ LÝ PHÁT TRIỂN NHÃN HIỆU
QUẢN LÝ WS
QUẢN LÝ WS
TRỢ LÝ
TRỢ LÝ
PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT
PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT
Trang 102 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty
“Sứ mệnh của Quản Trị Nguồn Nhân Lực là đóng góp vào sự phát triển bền vững của tập đoàn đa quốc gia JTI, cùng hướng tới thành công của tập đoàn bằng việc thu hút nhân tài, khích lệ khen thưởng, duy trì và bố trí tài năng phù hợp với chiến lược và yêu cầu của công việc.”
Jörg Schappei - Phó Chủ Tịch Quản Trị Nhân Sự
Tập Đoàn
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY