Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty JTI

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI CÔNG TY JTI Quản trị nguồn nhân lực nhân tố quan trọng quản trị doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực quản trị người, quản trị yếu tố định thành bại tổ chức Đánh giá thực công việc nội dung chiến lược chung nhằm nâng cao khả hiệu hoạt động doanh nghiệp, doanh nghiệp biết đánh giá đắn lực khơi dậy tiềm nhân viên, doanh nghiệp dễ dàng hoạch định chiến lược thích ứng để vươn tới thành cơng Hiện tơi đảm nhiệm vị trí quản lý điều hành hoạt động văn phòng cơng ty JTI (Vietnam) Hà Nội Bằng việc áp dụng kiến thức môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực; kết hợp sử dụng phương pháp tư tổng hợp phân tích số liệu thực tế, tơi xin trình bày báo cáo công tác đánh giá thực cơng việc tổ chức với nội dung sau: • Cơ sở lý luận cơng tác đánh giá thực cơng việc tổ chức • Thực trạng công tác đánh giá thực công việc JTI (Vietnam) Pte Ltd • Hạn chế giải pháp để hồn thiện hệ thống đánh giá thực cơng việc cơng ty • Kết luận I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC Các khái niệm:  Đánh giá thực công việc: Là đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động theo định kỳ định  Đánh giá lực: Là đánh giá khả hoàn thành nhiệm vụ cụ thể cá nhân việc vận dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm hành vi sẵn có của  Đánh giá tiềm năng: Là đánh giá số tiên đoán hành vi lực nhân viên tương lai Lợi ích cơng tác đánh giá thực công việc: (i) Cải thiện hiệu công tác thông tin phản hồi: Cấp nhận định phản hồi cho nhân viên kết đánh giá mức độ thực công việc nhằm nâng cao cải thiện hiệu công tác nhân viên tổ chức giúp cho cán nhân nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh sai sót việc thực cơng việc nhân viên thời gian tới (ii) Hoạch định tài nguyên nhân sự: Việc đánh giá thực công việc giúp cho cán nhân nhân viên nhận biết khả thăng tiến nghề nghiệp, tiềm phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có nhân viên Nhờ cơng ty hoạch định kế hoạch xếp bổ nhiệm nhân thời gian tới (iii) Tuyển mộ tuyển chọn nhân sự: Mức thang điểm đánh giá thành tích cơng tác nhân viên giúp cho cơng ty dự báo khả hồn thành cơng việc ứng viên sau (iv) Đào tạo phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định nghề nghiệp: Nhờ hệ thống đánh giá, cấp quản trị xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên đồng thời xác định mặt hạn chế nhân viên để phòng Quản trị nhân triển khai chương trình đào tạo phù hợp (v) Điều chỉnh quan hệ nhân nội lương bổng đãi ngộ: Dựa vào hệ thống đánh giá thực công việc, cấp quản trị đưa định liên quan điều chỉnh nhân thăng chức, thuyên chuyển, giáng chức…cũng định liên quan đến việc điều chỉnh tăng giảm lương bổng chế độ đãi ngộ khuyến khích nhân viên (vi) Đánh giá tiềm nhân viên: Những số tiên đoán hành vi tương lai nhân viên phụ thuộc vào hành vi họ khứ Chính vậy, nhà quản lý đơi cho tiềm nhân viên thể kết hồn thành cơng việc họ Tóm lại, doanh nghiệp có mục đích khác đánh giá thực công việc, tất hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc nhân viên, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hưởng tới cơng tác đánh giá thực công việc 3.1 Yếu tố bên ngoài: Hệ thống văn pháp luật, quy định, quy chế…quy định quyền lợi, nghĩa vục hệ thống đánh giá khơng mang tính phân biệt đối xử nhân viên Các tổ chức xã hội, công đoàn bảo vệ quyền lợi người lao động Họ thường trọng vào thâm niên coi sở cho việc đề bạt tăng lương Đôi tổ chức phản đối việc sử dụng hệ thống đánh giá ban quản trị thiết kế 3.2 Yếu tố bên trong: Văn hóa cơng ty, thái độ ý thức người lao động chủ lao động… Nội dung công tác đánh giá thực công việc tổ chức 4.1 Xác định mục tiêu tiêu chí đánh giá thực cơng việc: Mục tiêu đánh giá thực công việc nhân viên sở để ban quản trị tiến hành điều chỉnh chế độ lương thưởng, hoạch định chiến lược đào tạo phát triển hay điều chỉnh bố trí nhân sự… Cán nhân cán quản lý trực tiếp nhân viên thống việc doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực nhiệm vụ gì; sau xây dựng tiêu chuẩn thực công việc bao gồm hệ thống tiêu mặt số lượng, chất lượng, mức đo lường tiêu chuẩn Tiêu chuẩn phải hợp lý, đo lường đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc người lao động Các tiêu chí đánh giá thường dựa tiêu chuẩn tố chất, hành vi, lực, tiềm phát triển mà vào bên tiến hành đánh giá thực công việc nhân viên cuối kỳ 4.2 Xác định phương pháp đánh giá: (i) Đánh giá bảng điểm đồ thị Đây phương pháp đơn giản phổ biến để đánh giá thực công việc Trong bảng liệt kê điểm yếu chất lượng, số lượng cơng việc phải làm Sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực công việc từ mức đến xuất sắc, theo thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên cho điểm phù hợp với mức độ thực điểm theo u cầu cơng việc Sau tổng hợp lại, đưa đánh giá chung tình hình thực công việc nhân viên (ii) Ghi chép kiện quan trọng Là ghi chép hành động tiêu cực tích cực cơng việc Việc đánh giá có khả bao qt tồn tồn giai đoạn đánh không tập trung vào thời điểm (iii) Xếp hạng luân phiên Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên xếp họ từ người giỏi đến người nhất, theo số điểm như: Thái độ làm việc, kết công việc (iv) So sánh cặp Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc xếp nhân viên theo phương pháp xếp, có hiệu cao Đối với yêu cầu số lượng chất lượng công việc Mỗi nhân viên so sánh với nhân viên khác cặp (v) Phê bình lưu giữ Theo phương pháp cán nhân lưu giữ lại số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực công việc nhân viên, sau khoảng thời gian tháng, cán nhân gặp nhân viên để bàn việc thực công việc nhân viên, nhắc lại rắc rối hay trục trặc kiểm tra xem nhân viên có tự giải không (vi) Phương pháp mẫu tường thuật Cấp yêu cầu nhân viên quyền mô tả, tường thuật lại việc thực cơng việc nhằm sơ đề mục tiêu, kế hoạch hành động khuyến khích cho nhân viên làm việc vượt tiêu chuẩn mẫu Trong mẫu tường thuật có phần đánh giá sơ thực cơng việc nhân viên mặt (vii) Phương pháp phối hợp Phương pháp phối hợp ưu điểm phương pháp mẫu tường thuật phê bình cho điểm cách: Xác định điểm mấu chốt rắc rối công việc; Chia điểm mấu chốt rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ Mỗi nhóm đại lượng; Với đại lượng cần đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức đến mức tốt Ở mức có minh họa giải thích điểm mấu chốt rắc rối thực công việc (viii) Đánh giá 360o Đây phương pháp đánh giá nhiều người Những thông tin đầu vào từ nhiều cấp nội cơng ty từ nguồn bên ngồi Tập trung vào kỹ cần thiết mà không hạn chế phạm vi tổ chức Là thước đo hiệu mang tính khách quan Ngồi cơng ty sử dụng phương pháp như: Các tiêu chuẩn công việc; Các thang đánh giá dựa hành vi; Hệ thống đánh giá dựa kết trung tâm đánh giá… 4.3 Xác định chu kì đánh giá: Được tổ chức cách thức theo định kỳ phi thức trường hợp cần thiết Chu kỳ đánh giá thức thường tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hàng tháng, tùy theo công ty Đối với nhân viên tập hay thử việc, việc đánh giá tiến hành trước hết hạn tập thử việc Việc đánh giá nhân viên tiến hành nhiều lần năm 4.4 Xác định đối tượng đánh giá: Xác định xem người thực việc đánh giá kết thực công việc Tùy thuộc vào công ty, việc đánh giá do: (i) Cấp trực tiếp đánh giá nhân viên; (ii) Cấp đánh giá cấp trên; (iii) Đồng nghiệp thành viên nhóm đánh giá lẫn nhau; (iv) Tự đánh giá thân; (v) Đánh giá khách hàng 4.5 Phỏng vấn đánh giá: Là khâu cuối trước hồn thành quy trình đánh giá thực công việc Hoạt động giúp cấp cấp tìm hiểu thảo luận với kết công tác đánh giá thực cơng việc Do cấp quản lý cần phải chuẩn bị kỹ cho gặp gỡ Công việc cần chuẩn bị bao gồm ấn định lịch trình vấn với lịch vấn lên kế hoạch sau kết thúc giai đoạn đánh giá thực công việc thu thập thông tin đầy đủ hồn thành cơng tác cấp Có thể áp dụng cách thức vấn sau:  Phỏng vấn Nói Thuyết Phục: Là cách thức mà nhà quản lý cho cấp biết họ hoàn thành công việc thuyết phục nhân viên đề mục tiêu cải tiến công tác cần Loại vấn hiệu việc cải thiện cơng tác đặc biệt với nhân viên có ý thức, ước vọng hội nhập  Phỏng vấn Nói Nghe: Loại vấn đòi hỏi người đánh giá phải có kỹ đặt câu hỏi biết lắng nghe đòi hỏi cấp quản trị phải chuẩn bị câu hỏi kỹ Cuộc vấn tạo hội cho cấp có hội đối thoại với cấp điểm mạnh điểm yếu cấp họ trả lời Cấp tóm tắt lập lại số ý kiến cấp dưới, lại không đề mục tiêu cải tiến hồn thành cơng việc  Phỏng vấn Giải Vấn đề: Cuộc đối thoại tích cực cởi mở Các giải pháp, vấn đề vướng mắc, mục tiêu hai bên bàn bạc thảo luận  Phỏng vấn Tổng Hợp: Là kết hợp phương pháp Nói Và Thuyết Phục phương pháp Giải Quyết Vấn Đề Cuộc vấn bắt đầu việc cấp lắng nghe nhân xét đánh giá cấp trên, sau đo hai bên thảo luận vấn đề cần phải tiến hành cách thức thực Sau hai bên thỏa thuận mục tiêu cải tiến II THỰC TRẠNG Q TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI CÔNG TY JTI (VIETNAM) PTE LTD Giới thiệu Công ty: Tên công ty: Ngày thành lập: Địa chỉ: Chi Nhánh Công Ty JTI (Vietnam) Pte Ltd 02-02-2001 P901-906 PetroVietnam Tower, 1-5 Lê Duẩn, Thành phố Hồ Chí Minh, VietNam 1.1 Quá trình hình thành phát triển:  Japan Tobacco International (JTI) chi nhánh thuộc công ty Japan Tobacco Inc, công ty sản xuất thuốc hàng đầu giới đạt 10.5% thị phần tồn cầu  Năm 1999 cơng ty tái cấu trúc sau Japan Tobacco Inc mua tập đoàn sản xuất thuốc Mỹ R.J Reynolds trị giá tỷ Đô La Mỹ nhượng quyền cho JTI  Năm 2007 Japan Tobacco Inc mua lại tập đoàn Gallaher trị giá 9.4 tỷ bảng Anh Đây coi vụ chuyển nhượng lớn công ty Nhật Bản JTI có trụ sở Giơ-ne-vơ Thụy Sĩ Ban Giám Đốc Điều Hành gồm 17 thành viên thuộc 11 quốc tịch JTI đánh giá tập đoàn quốc tế đa văn hóa - Tập đồn sản xuất, kinh doanh sản phẩm thuốc lớn thứ hai giới với số lượng nhân viên 25 nghìn người làm việc 107 nhà máy văn phòng tồn cầu Nhãn hiệu truyền thống tiếng công ty Mild Seven, Winston, Camel…  Năm 2001, JTI Bộ Thương Mại nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam cấp giấy phép thành lập chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh Sau năm hoạt động Việt Nam, chi nhánh JTI (Vietnam) Pte Ltd đánh giá công ty thuốc có tốc độ phát triển nhanh thị trường Việt Nam với độ bao phủ sản phẩm khắp 20 tỉnh thành nước 1.2 Chức nhiệm vụ JTI (Vietnam) Pte Ltd :  Sản xuất, tiếp thị bao tiêu sản phẩm thuốc điếu đầu lọc nhãn hiệu Mild Seven Winston thị trường Việt Nam  Xuất ủy thác cho công ty thành viên trực thuộc Tổng Công Ty Thuốc Lá Việt Nam xuất sản phẩm thị trường quốc tế  Nghiên cứu đầu tư vào vùng nguyên liệu nước Thu mua nguyên liệu nước với tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu sản xuất mức 30% giai đoạn đầu Dần dần thay toàn nguyên vật liệu nhập từ nước 1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực:  Số lượng nhân viên: - Sau năm hoạt động, Chi nhánh JTI (Vietnam) Pte Ltd tuyển dụng đào tạo đội ngũ 80 nhân viên Việt Nam với độ tuổi trẻ phụ trách 100 nhân viên trực thuộc hai nhà phân phối độc quyền 10 tỉnh thành nước Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Huế, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ - Ban Giám Đốc công ty đến từ Canada, Nhật Bản, Malaysia tập đoàn bổ nhiệm làm việc trụ sở thành phố Hồ Chí Minh Các phòng ban hoạt động theo chiến lược cơng ty hỗ trợ kiểm soát theo ngành dọc tập đồn Điển hoạt động phòng Nhân Sự Bộ Phận Nhân Sự Vùng Châu Á Thái Bình Dương quản lý; Bộ phận sản xuất trung tâm BSC Malaysia quản lý  Trình độ học vấn, trình độ chun mơn: - Tất vị trí quản lý thỏa mãn yêu cầu trình độ học vấn tốt nghiệp đại học có kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng - Trình độ ngoại ngữ: 100% cấp quản lý sử dụng thành thạo tiếng Anh  Phẩm chất nhân viên: đội ngũ trẻ có tác phong lao động tốt, có ý thức kỷ luật, khả làm việc độc lập theo nhóm với cường độ cao, động, sáng TỔNG TỔNGGIÁM GIÁM ĐỐC ĐỐC tạo 1.4 Sơ đồ tổ chức cấp quản lý trực thuộc JTI (Vietnam) Pte Ltd THƯ THƯKÝ KÝ GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐC KINH KINHDOANH DOANH GIÁM GIÁMĐÓC ĐÓC KD KDMIỀN MIỀNBẮC BẮC GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐCKD KD MIỀNNAM MIỀNNAM GĐ GĐTÀI TÀICHÍNH CHÍNH VÀ VÀHẬU HẬUCẦN CẦN QUẢN QUẢNLÝ LÝ WS WS GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐC KẾ KẾHOẠCH HOẠCH GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐC HẬU HẬUCẦN CẦN KẾ KẾTOÁN TOÁN TRÝỞNG TRÝỞNG GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐC VP VPPHÍA PHÍABẮC BẮC KIỂM KIỂMSỐT SỐT TÀI TÀICHÍNH CHÍNH GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD ĐẠI ĐẠILÝ LÝ GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KÊNH HORECA TRỢ LÝ KẾ KẾTOÁN TOÁN TỔNG TỔNGHỢP HỢP TRỢ TRỢLÝ LÝ MUA MUAHÀNG HÀNG KẾ KẾTOÁN TOÁN GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD HORECA HORECA GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD CHUN VIÊN PHÂN TÍCH TRỢ LÝ KẾ KẾTỐN TỐN THANH THANHTOÁN TOÁN TRỢ TRỢLÝ LÝHẬU HẬU CẦN CẦN NV NVHÀNH HÀNH CHÍNH CHÍNH GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC KẾ KẾTOÁN TOÁN CÔNG CÔNGNỢ NỢ QUẢN LÝ CHẤT LÝỢNG NHÂN NHÂNVIÊN VIÊN KHO KHOVẬN VẬN GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC NHÂN NHÂNVIÊN VIÊN KIỂM KIỂMSOÁT SOÁT KINH KINHDOANH DOANH11 GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC NHÂN NHÂNVIÊN VIÊN KIỂM KIỂMSOÁT SOÁT KINH KINHDOANH DOANH22 GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC GIÁM GIÁMSÁT SÁTKD KD KHU KHUVỰC VỰC TrỢ LÝ TÀI CHÍNH GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐC NHÂN NHÂNSỰ SỰ GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐC ĐỐI ĐỐINGOẠI NGOẠI TRỢ TRỢLÝ LÝ THÙ THÙLAO LAO VÀ VÀĐÃI ĐÃINGỘ NGỘ PHỤ PHỤTRÁCH TRÁCH TRUYỀN TRUYỀNTHÔNG THÔNG TRỢ TRỢLÝ LÝ NGHIÊN NGHIÊNCỨU CỨU THỊ THỊ TRÝỜNG TRÝỜNG GIÁM GIÁMĐỐC ĐỐC NHÃN NHÃNHIỆU HIỆU PHỤ PHỤTRÁCH TRÁCH SẢN SẢNXUẤT XUẤT TRỢLÝ TRỢLÝ QUẢN QUẢNLÝ LÝ NHÃN NHÃNHÀNG HÀNG TRỢ TRỢLÝ LÝ PHÁT PHÁTTRIỂN TRIỂN NHÃN NHÃNHIỆU HIỆU TRỢ TRỢLÝ LÝ HÀNH HÀNHCHÍNH CHÍNH LỄ LỄTÂN TÂN Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá thực cơng việc công ty “Sứ mệnh Quản Trị Nguồn Nhân Lực đóng góp vào phát triển bền vững tập đoàn đa quốc gia JTI, hướng tới thành cơng tập đồn việc thu hút nhân tài, khích lệ khen thưởng, trì bố trí tài phù hợp với chiến lược yêu cầu cơng việc.” Jưrg Schappei - Phó Chủ Tịch Quản Trị Nhân Sự Tập Đồn QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY 10  PLANNING: Nhân viên xác định mục tiêu, nhiệm vụ  gửi cho quản lý trực tiếp  Quản lý chấp thuận sửa đổi  chuyển lại cho nhân viên, đồng ý, nhân viên gửi xác nhận  COACHING: Quản lý hướng dẫn giám sát nhân viên thực công việc suốt giai đoạn kể từ thời kỳ Lập Kế Hoạch đến thời kỳ Đánh Giá (chu kỳ đánh giá)  REVIEW: Nhân viên gửi tự đánh giá cho quản lý  Quản lý thảo luận với nhân viên, chấp thuận, quản lý xác nhận chuyển tiếp lên cấp cao  Cấp cao kiểm tra đánh giá 2.1Xác định mục tiêu tiêu chí đánh giá: Công tác đánh giá thực công việc nhiệm vụ quan trọng quản trị nhân JTI Việt Nam.“Công việc giúp nâng cao hiệu thực công việc nhân viên cơng ty, đồng thời giúp đánh giá hành vi lực người có ảnh hưởng lớn việc xây dựng định hướng văn hóa tổ chức” Công tác đánh giá thực công việc áp dụng theo tiêu chuẩn toàn cầu tất nhân viên đảm nhiệm vị trí thuộc nhiều cấp bậc khác “Mục tiêu công tác đánh giá thực công việc JTI Việt Nam xác định nhu cầu phát triển, kiểm soát hội nghiệp định chế độ đãi ngộ cho tồn thể nhân viên suốt q trình công tác” Vào cuối tháng hàng năm, cấp quản lý xếp tổ chức họp trực tiếp với nhân viên cấp để thảo luận xác định kế hoạch mục tiêu hành động năm cho nhân viên Bảng mẫu Dialogue áp dụng chung cho toàn nhân viên tập đoàn JTI, tiêu chí đánh giá thiết kế cụ thể cho vị trí cấp bậc: Mục Tiêu Phát Triển Bản Thân Là mục tiêu giúp nhân viên tự phát triển thân Những mục tiêu xuất phát từ nhu cầu phát triển thân sau hoàn thành 11 đánh giá thực công việc năm trước xuất phát từ nhu cầu thực tiễn để thực công việc năm Mỗi nhân viên xác định không mục tiêu Mỗi mục tiêu phải kết mong muốn, kế hoạch, phương pháp thực thời gian hoàn thành Nội dung phần lớn để phục vụ cho công tác lập kế hoạch dự tốn chi phí đào tạo Trong năm, cấp quản lý trực tiếp có nhiệm vụ hướng dẫn giám sát việc thực mục tiêu thống Đến cuối năm, quản lý tổng kết đánh giá mục tiêu nhân viên hoàn thành mục tiêu nhân viên chưa hoàn thành năm Phần xác định Mục Tiêu Phát Triển Cá Nhân không đánh giá điểm số Mục Tiêu Phát Triển Bản Thân Giám Sát Kinh Doanh năm 2010 Performance Planning for the period I From 1-Jan-10 To DEVELOPMENT OBJECTIVES Tiếp tục tham gia khóa học quản trị kinh doanh để nâng cao kỹ quản lý Hiểu sâu hoạt động kinh doanh đại lý việc trao đổi thông tin tổ chức họp với phòng ban có liên quan lần/tháng Trau dồi kiến thức lực để trở thành nhà quản lý điều hành kinh doanh, hướng dẫn nhóm hồn thành tốt cơng việc 31-Dec-10 Timing Q4 Q4 Q4 Mục Tiêu Nhiệm Vụ Cá Nhân: Xác định Mục Tiêu Nhiệm Vụ Cá Nhân xác định nhiệm vụ mà nhân viên phải hồn thành năm Trước đó, chiến lược kế hoạch hành động năm công ty truyền tải vào mục tiêu hành động phòng ban cá nhân Vì vậy, nhân viên phòng ban phải xác định mục tiêu công việc cụ thể dựa nguyên tắc SMART (Cụ thể Đo lường – Có thể đạt – Thực tế - Có thời hạn) với tiêu 12 KPI để làm đánh giá sau Mỗi mục tiêu xác định tỷ lệ phần trăm dựa tổng số nhiệm vụ đảm nhận Trong khi, bảng mô tả công việc phản ánh hoạt động thường nhật nhân viên, mục tiêu cơng việc xem tảng để đo lường kết thực công việc nhân viên chu kỳ đánh giá Mục Tiêu Nhiệm Vụ Cá Nhân Giám đốc sản xuất năm 2010 II INDIVIDUAL BUSINESS OBJECTIVES Duy trì q trình kiểm sốt chất lượng với tỷ lệ sản phẩm lỗi 2.3% bao gồm: (1) thơng số lý hóa; (2) Chỉ tiêu trực quan điếu, bao bì Giám sát cải thiện quy trình kiểm sốt mối mọt bao gồm: Vệ sinh nhà xưởng, thiết bị: lần/tháng; Phun sương hóa chất diệt côn trùng: lần/tháng Weight 50% 20% Hạn chế tuyệt đối số lượng côn trùng với mục tiêu 0% Duy trì tỷ lệ tiêu hao nguyên phụ liệu sản xuất mức thỏa thuận: Sợi hương liệu tỷ lệ 6.4%; phụ liệu khác 1.6% 10% Kiểm tra đánh giá nguy an toàn lao động, đưa biện pháp phòng ngừa tai nạn Duy trì LTI = (số công nhân nghỉ điều trị tai nạn lao động) Đảm bảo giao hàng thời hạn theo kế hoạch sản xuất OTD = 100% (giao hàng hạn theo đơn đặt hàng) TOTAL 10% 10% 100% Năng Lực Cá Nhân: Công ty áp dụng tiêu chuẩn lực hành vi làm tiêu chí đánh giá lực nhân viên tiêu chuẩn xác định dựa kết điều tra phân tích hành vi cá nhân 1000 nhân viên toàn giới Dưới hành vi cá nhân được nhận định có ảnh hưởng lớn đến việc hình thành định hướng văn hóa cơng ty Vì vậy, cơng ty tập trung xem xét lực hành vi cá nhân sau: 13 III COMPETENCIES Ln cố gắng chất lượng cơng việc Thái độ Kiểm tra cơng việc để hồn thành với độ xác theo tiêu chuẩn đặt cơng việc Cống hiến Truyền nghị lực cho người khác Vươn tới thành công (ham học hỏi, nhận thức lợi ích chất lượng sản phẩm) Có thái độ chiến thắng Chấp nhận thử thách với tự tin lạc quan (là người tiên phong, tinh thần “có thể thực được”, làm chủ cơng việc, có trách nhiệm) Có tinh thần việc theo nhóm Hỗ trợ thành viên nhóm (coi trọng phong cách đa dạng, khuyến khích nhân viên, cống hiến tích cực, trợ giúp nhận giúp đỡ) Có sáng kiến Đề xuất lĩnh vực cần cải tiến, hạn chế cần khắc phục (người khởi xướng, học hỏi, hành động, kiên nhẫn, hồn thành cơng việc) 2.2 Phương pháp đánh giá: Sử dụng bảng biểu với thang điểm nhân viên tự nhận xét Sau thống kết cuối cùng, hai bên tiến hành nhập thông tin mạng trực tuyến nội chuyển lên cấp cao xin chấp thuận cuối Mục Tiêu Nhiệm Vụ Cá Nhân chiếm tỷ trọng 50% Năng Lực Cá Nhân chiếm 50% Thang điểm đánh sau: Hoàn thành nhiệm vụ thấp so với kế hoạch đề -> Không đạt Điểm Không đạt mục tiêu, nhân viên khơng thích ứng với việc Đào Tạo, Phát triển Hướng dẫn Cần có định việc sử dụng thời gian tới Có hội cải thiện tương lai -> Thực phần cơng việc Điểm Có thể đạt mục tiêu nhân viên hết lực cần thiết theo tiêu chuẩn Điểm Hoàn thành tốt đầy đủ công việc Đạt mục tiêu Đạt mục tiêu nhân viên thể hết lực cần thiết theo tiêu chuẩn Hoàn thành xuất sắc công việc -> Vượt mục tiêu Điểm Đạt mục tiêu vượt số mục tiêu nhân viên thể lực vượt Điểm trội tiêu chuẩn Hoàn thành đặc biệt xuất sắc công việc -> Vượt trội mục tiêu 14 2.3 Chu kỳ đánh giá: năm cho toàn nhân viên tập đồn Tuy nhiên, q trình thực công việc, phát sinh nhiệm vụ đặc biệt, quản lý nhân viên thống thay đổi mục tiêu tự động điều chỉnh liệu hệ thống 2.4 Đối tượng đánh giá: Nhân viên tự đánh giá kết thực công việc bảng biểu thảo luận quản lý trực tiếp để có kết cuối Cấp quản lý cao tiến hành kiểm tra chấp thuận lần cuối hệ thống mạng nội Thông thường, giai đoạn thủ tục cấp trực tiếp người phân quyền định toàn việc đánh giá thực cơng việc nhân viên 2.5 Phỏng vấn thảo luận đánh giá: Cuộc vấn đánh giá mang tính tổng hợp thường thực sau ngày 31 tháng sau cấp nhận bảng tự đánh giá kết thực công việc nhân viên chu kỳ năm Cấp quản lý gặp gỡ cho ý kiến nội dung tự đánh giá nhân viên thông qua việc xem xét kết số điểm nhân viên tự chấm Nhân viên trình bày đánh giá Sau cấp nhận xét đúng-sai Hai bên thảo luận để có đáp án chung Việc phần lớn phục vụ cho việc định khen thưởng hay phát triển nghiệp nhân viên năm tới Đây tài liệu thức lưu giữ kết q trình thực cơng việc nhân viên để tham khảo sau Phòng Nhân Sự tổng hợp kết đánh giá phòng ban lập báo cáo tổng hợp 15 Thêm vào đó, gặp gỡ, cấp phổ biến chiến lược, mục tiêu hành động năm sau công ty cho phòng ban để quản lý truyền đạt cho nhân viên thiết kế mục tiêu nhiệm vụ thân thích hợp Bảng đánh giá thực cơng việc cuối kỳ Giám sát kinh doanh năm 2009 I DEVELOPMENT OBJECTIVES OBSERVABLE CHANGE Kỹ giao tiếp đàm phán với khách hàng cải thiện nhờ việc trao đổi rút kinh nghiệm thường xuyên với khách hàng kênh HORECA Khả làm việc theo nhóm cải thiện Hàng tuần tham gia nhóm DSS triền khai chương trình tiếp thị outlet thuộc kênh HORECA II INDIVIDUAL BUSINESS OBJECTIVES ACHIEVEMENT Giám sát phân phối sản phẩm kênh HORECA Hà Nội Độ bao phủ tất 90 outlet > Đạt 100% tiêu KPI Giám sát điêu phối đặt vật dụng trưng bày kênh HORECA Số lượng tủ TTD đạt tủ/outlet ; đặt 50% tủ pushcart /tổng số outlet > Đạt 100% tiêu KPI Hỗ trợ trưởng nhóm PG tiếp cận với outlet triển khai việc tiếp thị bán hàng trực tiếp Ký hợp đồng thêm với nhà hàng Đạt 100 % tiêu KPI Hàng ngày hướng dẫn nhân viên lựa chọn có khả thay tất nhiệm vụ liên quan từ 1,2.3 Tạo hội cho nhân viên tiếp cận quy trình làm việc phát triển khả làm việc độc lập nhân viên Đạt 100% tiêu KPI Individual Business Objectives (50%) III TOTAL COMPETENCIES ACHIEVEMENT Tích cực hồn thành tốt cơng việc 3 3 Rating Có tinh thần trách nhiệm, ln cố gắng tìm giải pháp giải vấn đề, Tinh thần đoàn kết hợp tác với đồng nghiệp đạt mục tiêu chung Có tinh thần học hỏi, giám nhận trách nhiệm, có đóng góp tích cực cho đội tạo hiệu ứng tốt cho đồng nghiệp Competencies TOTAL (50%) Overa rating l 3 Rating 3.8 3.4 Những hạn chế nguyên nhân công tác đánh giá thực công việc công ty 16  Mặc dù đặt mục tiêu phải cụ thể thực tế nhiều nhân viên phòng ban Pháp Chế, Hành Chính, Nhân Sự… đặt mục tiêu nhiệm vụ cách khái quát, gần giống nhiệm vụ bảng mô tả công việc mà đặt KPI cụ thể Ví dụ: mục tiêu nhiệm vụ trợ lý hành năm 2010: “Hồn thành tốt cơng tác hành điều động quản lý Thực nhiệm vụ giao thời hạn, đạt kết có chất lượng tốt nhằm trì hoạt động liên tục văn phòng KPI: cấp hài lòng” Như vậy, tiêu chí đo lường đơi áp dụng việc đánh giá thực cơng việc bị phụ thuộc vào cảm tính cấp  Kết đánh giá nhân viên hàng năm chưa thực đóng góp vào việc kiểm soát hội nghiệp cho nhân viên mà làm sở để xem xét tăng thù lao lao động việc điều chuyển thăng chức cơng ty hạn chế Điều đơi không tạo động lực cho nhân viên Đã có nhiều quản lý cấp trung đánh giá có lực tốt, phải rời bỏ cơng ty khơng có hội thăng tiến  Kinh phí đào tạo hàng năm phân bổ chặt chẽ nên quản lý cấp cao phòng ban tự lựa chọn danh sách nhân viên cử đào tạo Do vậy, đặt mục tiêu phát triển thân, nhân viên đề mục tiêu chung chung đưa mục tiêu đào tạo dài hạn khó cấp chấp thuận Một ví dụ Mục Tiêu Phát Triển Bản Thân Giám sát kinh doanh miền Bắc năm 2010: “Nâng cao kỹ nghe viết tiếng Anh để giao tiếp với người nước ngồi có hội tham gia khóa đào tạo nước ngồi với mục đích phát triển nghiêp”  Đánh giá dựa số KPI cụ thể mang tính định lượng Số liệu phản ánh kết thực công việc nhân viên so với tiêu đề Tuy nhiên, phần đánh giá Năng Lực Cá Nhân lại mang tính chất định tính, nên 17 nhiều đánh giá dựa vào cảm tính cấp Có thể coi việc khơng “tách người khỏi vấn đề” mà nhiều nhà quản trị mắc phải, đặc biệt người Á Đông  Mục Tiêu Nhiệm Vụ Cá Nhân Năng Lực Cá Nhân chiếm tỷ lệ cân 50/50 Khi số điểm tính theo số KPI rõ ràng việc cho điểm cao phần đánh giá Năng Lực ảnh hưởng nhiều tới tổng điểm cuối Vì vậy, nhiều trưởng nhóm kinh doanh đánh giá nhân viên cao lực thực tế (đặc biệt mục 2,3,4) nhờ nhóm đạt tiêu chung giành hội tăng lương thưởng Như vậy, động đánh giá thực cơng việc mang tính tiêu cực kết là;  Nhiều cấp quản lý chưa thực tốt việc đánh giá thực cơng việc nhân viên ý thức thiếu đào tạo cách thức đánh giá Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc cơng ty  Phòng Nhân Sự cần rà sốt lại bảng mơ tả cơng việc vị trí Đề xuất thiết kế riêng tiêu chí đánh giá cho nhân viên phận đặt mục tiêu số KPI Có thể đề xuất phương án xem xét điều chỉnh tỷ trọng Mục Tiêu Nhiệm Vụ Cá Nhân Năng Lực mức hợp lý cho vị trí Bởi đặc thù cơng việc, nhân viên phòng ban hồn thành tốt cơng việc áp dụng lực sẵn có Đó khả kết hợp kiến thức, kinh nghiệm, kỹ hành vi việc giải vấn đề  Xác định rõ mục tiêu cơng tác đánh giá thực cơng việc để có phương án khích lệ nhân viên phù hợp Khơng nên khuyến khích nhân viên lương thưởng mà cần tạo hội cho nhân viên thăng chức thuyên chuyển, kiêm nhiệm nhiều công việc để giảm cảm giác nhàm chán giảm tỷ lệ việc 18  Phải cụ thể hóa Mục Tiêu Phát Triển Cá Nhân Để làm phòng Nhân cần liệt kê phương thức phát triển thân như: Tự học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với đồng nghiệp, cấp hướng dẫn hay tham gia khóa học… Như vậy, cuối năm cấp quản lý có sở đánh giá kết so với mục tiêu đề Ví dụ: mục tiêu phát triển thân Giám sát kinh doanh kể cụ thể hóa sau: “Nâng cao kỹ nghe viết tiếng Anh việc trình bày kế hoạch kinh doanh 1lần/tháng với cấp quản lý tiếng Anh” Như vậy, nhân viên lựa chọn cách thức tự học hỏi hướng dẫn cấp để thực mục tiêu  Phòng Nhân Sự nên phối hợp với tập đoàn để tổ chức tập huấn lại công tác đánh giá thực công việc cho cấp quản lý Khi người “cầm cân nảy mực” hiểu biết cơng tâm cơng tác đánh giá thực công việc tỏ hiệu Kết luận: Hệ thống đánh giá thực công việc JTI coi hệ thống chuyên nghiệp với mục tiêu sứ mệnh hồn hảo nhằm đem lại ích lợi to lớn cho công ty, cho người lao động Để hệ thống phát huy hết giá trị mà nhà hoạch định kỳ vọng, cá nhân công ty cần ý thức rõ ràng trách nhiệm bổn phận tiêu chí đánh giá để chung tay hướng tới thành công tập đoàn Trên thực tế, vấn đề đánh giá thực công việc doanh nghiệp thực thi nhiều cách khác nhau, tất hướng tới mục tiêu chung quản trị người - quản trị nguồn tài nguyên quý giá tổ chức Triển khai tốt công tác đánh giá thực công việc khích lệ nguồn nhân lực đóng góp tối đa lực thân vào phát triển bền vững tổ chức Q trình mang lại cho hai từ “giá trị doanh nghiệp” ý nghĩa sâu sắc mà tổ chức mong muốn đạt 19 Tài liệu tham khảo: - Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo MBA, Griggs University; - Quản trị Nhân - Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất Lao động – Xã hội - Mạng nội oasis.jti.com - Website: quantrinhanluc wikipedia - Thơng tin tham khảo hồn tồn nguồn liệu cty JTI 20 ... cơng tác đánh giá thực công việc: (i) Cải thiện hiệu công tác thông tin phản hồi: Cấp nhận định phản hồi cho nhân viên kết đánh giá mức độ thực công việc nhằm nâng cao cải thiện hiệu công tác. .. định đối tượng đánh giá: Xác định xem người thực việc đánh giá kết thực công việc Tùy thuộc vào công ty, việc đánh giá do: (i) Cấp trực tiếp đánh giá nhân viên; (ii) Cấp đánh giá cấp trên; (iii)... tra đánh giá 2.1Xác định mục tiêu tiêu chí đánh giá: Cơng tác đánh giá thực công việc nhiệm vụ quan trọng quản trị nhân JTI Việt Nam. Công việc giúp nâng cao hiệu thực công việc nhân viên cơng ty,