Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 15 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
15
Dung lượng
295,5 KB
Nội dung
NỘIDUNGCÔNGTÁCĐÁNHGIÁTHỰCHIỆNCÔNGVIỆCTRONGTỔCHỨC,DOANHNGHIỆP Theo thuyết nhu cầu Abraham Maslow 1, người có số nhu cầu tự nhiên, gồm: nhu cầu bản; nhu cầu an toàn; nhu cầu yêu thương, sở hữu; nhu cầu tơn trọng, đánhgía nhu cầu thể hiện.Việc thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng khuyến khích, tạo động lực để họ hành động Dựa vào lý thuyết nhu cầu Maslow, người lãnh đạo quản lý tổchức,doanhnghiệp điều khiển hành vi nhân viên cách dùngcông cụ biện pháp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng họ làm cho họ hăng hái chăm với côngviệc giao, phấn chấn tận tụy thực nhiệm vụ Kết khảo sát mong muốn người lao động cho thấy: nguyên nhân hàng đầu thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, cống hiến, làm cho họ muốn gắn bó lâu dài với cơng việc, với doanh nghiệp: người lao động thấy đóng góp cơng nhận đánhgiácông bằng, mức Ngược lại, kết côngviệc nỗ lực họ không ghi nhận nguyên nhân khiến họ từ bỏ doanhnghiệp để tìm Nguồn: www.chungta.com Người lao động mong muốn: đánhgiá toàn diện cơngviệc hồn thành, tham gia việc, thông cảm, giúp đỡ; cảm nhận an tồn cơng việc, đãi ngộ xứng đáng với thành lao động cốnghiến Nguyên nhân người lao động muốn từ bỏ cơng việc: khơng có hội thăng tiến, không đánh giá, ghi nhận, đãi ngộ khơng tương xứng, khơng hài lòng với quản lý, côngviệc nhàm chán Nguồn: www.doanhnhan360.com 1/15 hội nghề nghiệp Một lần lý thuyết nhu cầu Maslow lại kiểm chứng, ln chứng tỏ người, có nhu cầu bản, họ ln khát khao thỏa mãn nhu cầu lại, “được cơng nhận thể hiện” Vậy doanhnghiệp cần phải làm để tác động tích cực đến nhu cầu “được đánhgiá đúng, công nhận” nhân viên, “giữ” họ lại với doanh nghiệp? Trước kia, doanhnghiệp Việt Nam có lối tư truyền thống, họ quan tâm tới nguồn lực tài chính, thiết bị, sở hạ tầng, sản phẩm, thương hiệu….mà họ trọng tới nguồn lực quan trọng “nguồn lực người” Ngày nay, kinh tế tri thức, trình độ cơng nghệ mơi trường văn hóa xã hội ngày phát triển có nhiều doanhnghiệp coi yếu tố người nguồn lực quan trọng hàng đầu họ trọng đầu tư cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực Để quản lý nguồn nhân lực hiệu yếu tố quan trọng cần đề cập hệ thống đánhgiácông mà qua doanhnghiệp có phương án ứng xử đãi ngộ công người lao động Công cụ giúp lãnh đạo doanhnghiệp hay nhà quản trị nhân đạt đánhgiácơng bằng, hệ thống đánhgiáthựccôngviệc (hay đánhgiá kết công việc) Kết công việc, đánhgiácông điều kiện tiên để doanhnghiệp có hệ thống quản lý nhân hiệu nhằm đạt mục tiêu chiến lược kinh doanhTrong báo cáo này, học viên trình bày côngtácđánhgiáthựccôngviệcTổ chức MAG để xem xét việcđánhgiácôngviệcthực mang lại hiệu chưa, vấn đề tồn liệu giải pháp giúp tổ chức hồn thiện cơngtácđánhgiáthựccôngviệc Bản báo cáo gồm nộidung sau: Cơ sở lý luận côngtácđánhgiáthựccôngviệc 2/15 Thực trạng côngtácđánhgiáthựccôngviệctổ chức MAG Một số giải pháp nhằm hoàn thiện côngtácđánhgiáthực hiệnc côngviệc MAG Phần 1: Khái niệm đánhgiáthựccôngviệc “Đánh giáthựccôngviệc hệ thống thức nhằm xem xét đánhgiá kết cơngviệc cá nhân nhóm” (Tài liệu môn Quản trị nguồn nhân lực_GAMBA_Griggs) “Đánh giácôngviệcthực đo lường kết côngviệcthực so với tiêu đề ra”3 Đánhgiáthựccôngviệc thường dựa mục tiêu, tiêu chuẩn yêu cầu kỹ thống trước Đánhgiáthựccôngviệc q trình quản trị thành tích cơngviệc mà thơng qua doanhnghiệp quản lý kết côngviệc cá nhân nhằm xác định vị trí cho nhân viên đó, giúp cá nhân điều chỉnh lại cách thứcthựccôngviệc chưa phù hợp, xây dựng mục tiêu cần đạt tương lai Kết thựccơngviệc có qua q trình đánhgiá giúp cho doanhnghiệp mà cụ thể cho quản lý nhân có sở để cân nhắc lại kế hoạch nhân hay định đào tạo, ln chuyển vị trí cơng việc, đề bạt, điều chỉnh chế độ thù lao cho người lao động Nộidungcôngtácđánhgiáthựccôngviệctổchức,doanh nghiệp: Để doanhnghiệp cá nhân có kết đánhgiá tốt đắn cán quản lý nhân cần phải xác định mục tiêu cho việcđánh giá, cụ thể mục tiêu sau: Nguồn: www.myopera.com 3/15 - Xây dựngnộidungcôngviệc cụ thể mà cá nhân phải thực để đạt mục tiêu chung - Thiết lập kết quan trọng mà doanhnghiệp mong đợi cá nhân đạt côngviệc sau khoảng thời gian định - So sánh mức độ, kết côngviệc cá nhân với mức chuẩn, làm sở cho việc áp dụng chế độ đãi ngộ thích đáng - Xác định nhu cầu đào tạo phát triển cá nhân thông qua kết côngviệcthực tế - Xác định cá nhân có khả để đề bạt vào vị trí thích hợp máy quản lý - Xác định khâu yếu kém, tồn cần phải cải thiện thay đổi - Xác định, đánhgiá lực nhân có tiềm ẩn phục vụ cơngtác lập kế hoạch nhân lực cho doanhnghiệp - Cải thiện trao đổi thông tin côngviệc cấp khác Mặc dù thực tế cho thấy nhà quản lý thường sử dụng tiêu chí đánhgiá khác nhìn chung tiêu chí (tiêu chuần) sau hay đề cập bảng đánh giá: 1) Tố chất: thái độ, hình thức bên ngồi, tính chủ động cơng việc… 2) Hành vi: thái độ hợp tác, làm việc theo nhóm, phong cách lãnh đạo…3) Năng lực: kiến thức, kỹ xử lý cơng việc, tính hiệu cơng việc…4) Mức độ đạt mục tiêu: thường dựa vào bảng mô tả cơngviệc hay tiêu chuẩn thành tích cơng việc… 5) Tiềm phát triển: hành vi kết côngviệc cần thiết để bồi dưỡng phát triển nhân viên Nhà quản lý nhân dựa vị trí cơngviệc để đưa tiêu chí đánhgiá cho phù hợp Sau xây dựng tiêu chí đánhgiá phù hợp nhà quản lý nhân phải lựa chọn phương pháp đánhgiá thích hợp phương pháp sau đây: - Phương pháp đánhgiá 360o 4/15 - Phương pháp đánhgiá mức thang điểm - Phương pháp ghi chép kiện quan trọng - Phương pháp đánhgiá văn tường thuật - Phương pháp theo tiêu chuẩn côngviệc - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp so sánh theo cặp - Phương pháp dùng tỷ lệ phân bổ bắt buộc - Phương pháp đánhgiá theo thang điểm hành vi - Phương pháp đánhgiá dựa mức độ hoàn thành mục tiêu - Các trung tâm đánhgiá Các doanhnghiệp Việt Nam chưa ý thức cần phải đánhgiáthựccôngviệc theo định kỳ họ chưa thấy tầm quan trọngcôngtác quản trị thựccôngviệcViệcđánhgiá thường tiến hành qua loa thơng qua hình thức bình bầu lao động truyền thống theo kiểu phân loại A,B,C,D mà tiêu chí khơng xác định cụ thể, thường dựa thâm niên công tác, điều không mang lại công cho người lao động Chu kỳ đánhgiá nên xác định trước khoảng thời gian thời điểm cụ thể, ví dụ sau nhân viên hết thời hạn thử việc, sau nửa năm hay năm Tùy theo phương pháp đánhgiádoanhnghiệp lựa chọn để phân cơng người có trách nhiệm thựcđánhgiá Ví dụ phương pháp đánhgiá theo kết cơngviệc hay thang điểm thường giám sát trực tiếp quản lý nhân Còn lưa chọn phương pháp đánhgiá 360 o lại cần nhiều người tham gia vào trình đánhgiá Đối tượng đánhgiá người lao động, nhân viên cấp cao đánhgiá nhân viên cấp thấp (dưới quyền quản lý trực tiếp) cho kết đánhgiá thể sát khách quan, công Nếu trước doanhnghiệpđánhgiá nhân viên theo quan điểm áp đặt ngày nhà quản lý nhân đại thường áp dụng phương pháp đánhgiá hai chiều, có nghĩa có tham gia cá nhân người lao động Cụ thể nhân viên tự đánhgiá kết thựccôngviệc 5/15 họ, đồng thời bảy tỏ khó khăn, thách thức họ gặp phải, họ nói lên suy nghĩ thể tâm tư nguyện vọng họ vào côngviệc hay nghiệp tương lai…thậm chí họ bày tỏ cảm nghĩ họ phong cách lãnh đạo, quan hệ côngviệc họ cấp giám sát trực tiếp họ… Tất thông tin có bảng đánhgiácơngviệc hệ thống đánhgiá hiêu đòi hỏi phải có trao đổi trực tiếp người đánhgiá người đánhgiá để hai bên xem xét lại tồn đánhgiácơngviệc qua hai bên có hội trao đổi thắc mắc, đề nghị hay vấn đề không quán đánhgiá Quá trình thực qua buổi vấn đánhgiá Đây hội tốt để giúp tăng cường mối quan hệ côngviệc hay cải thiện quan hệ giao tiếp hai bên Thực tế côngviệcđánhgiá nảy sinh nhiều vấn đề trình thực hiện, ví dụ đánhgiá thiếu tính khách quan thiên vị cá nhân, thái độ không hợp tác bên tham giađánhgiá hay trình đánhgiá bị thao túng…Nếu doanhnghiệp mà cụ thể nhà quản lý nhân thiết lập qui trình đánhgíathựccơngviệc chuẩn với mục tiêu rõ ràng, phương pháp hợp lý, người đánhgiá đựợc đào tạo, ngựời lao động hiểu rõ ý nghĩa tầm quan trọngcôngviệcđánhgiá hiệu mang lại từ đánhgiá lớn côngtác quản trị nguồn nhân lực doanhnghiệp Chúng ta xem xét yếu tố từ côngtácđánhgiáthựccôngviệctổ chức cụ thể đây: Phần Thực trạng côngtácđánhgiáthựccôngviệctổ chức MAG 6/15 MAG Tổ chức phi phủ có trụ sở Anh Quốc, hoạt động nhân đạo lĩnh vực rà phá bom mìn sót lại sau chiến tranh, lợi ích cộng đồng người dân toàn giới MAG hai tổ chức chia sẻ Giải Nobel Hòa Bình 1997 nỗ lực dành cho Chiến dịch vận động quốc tế cấm sử dụng bom mìn gây sát thương, góp phần xây dựng Hiệp ước chống bom mìn năm 1997, gọi Công ước Ottawa Cho đến nay, MAG hoạt động khoảng 35 quốc gia triển khai hoạt động Afghanistan, Ăngơla, Burundi, Campuchia, Chad, Colombia, đảo Síp, CHDC Congo, Gaza, Irắc, CHDCND Lào, Lebanon, CH Congo, Ruwanda, Somalia, Sri Lanka, Sudan Việt Nam MAG tổ chức quốc tế phép rà phá bom mìn Việt Nam MAG thức triển khai hoạt động rà phá bom mìn nhân đạo tỉnh Quảng Trị4, Việt Nam vào tháng 11 năm 1999 tỉnh Quảng Bình vào năm 2002 Tại hai tỉnh này, bom mìn vật liệu chưa nổ đội chuyên rà phá MAG phát nhiều nơi bãi biển du lịch, đường xá, công viên quốc gia, ruộng nương trường học MAG làm đất để phục vụ cho canh tác để xây dựng sở hạ tầng trung tâm y tế, trường học hay kênh tưới tiêu MAG tâp trung vào cộng đồng dân cư nghèo sinh sống địa bàn có nguy chứa bom mìn vật liệu chưa nổ cao, rò tìm phá hủy (rà phá) vật liệu chưa nổ sót lại mảnh vườn, khu nhà họ, Quảng Trị, thời kỳ chiến tranh chống Mỹ coi nơi bị tàn phá nặng nề nhất, hứng chịu nhiều bom đạn nước Dự án MAG thực tỉnh miền Trung dự án rà phá khu quân Mỹ trước thôn Trúc Lâm, huyện Gio Linh Dự án kéo dài năm 7/15 giúp mang lại cho cộng đồng hội cải thiện tình hình kinh tế MAG hoạt động sở đất rà phá phải trực tiếp giúp xóa đói giảm nghèo, mang lại lợi ích cho cộng đồng MAG dự định đạt hiệu nhân đạo lớn tiếp tục cam kết gìn giữ sống, xây dựng tương lai cho người dân có nguy bị tụt hậu kinh tế Việt Nam qua việc tập trung giải khó khăn vật liệu chưa nổ gây Hiện MAG cấp phép hoạt động tỉnh gồm Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Phú Thọ, Quảng Nam, Nghệ An Hà Tĩnh Với 10 năm có mặt Việt Nam, MAG làm triệu m2 đất, mang lại sống bình n cho 1300 thơn xóm với hàng vạn hộ dân Việt Nam, người thời phải chung sống hiểm họa chết người Hơn 150.000 VLCN MAG xử lý an toàn Cơ cấu tổ chức MAG Việt Nam: Giám đốc Chương trình Quốc Gia (NN) Giám đốc điều hành kỹ thuật (NN) (TOM) Phụ trách liên lạc cộng đồng Nhân viên liên lạc cộng đồng G/đốc trường (NN) Giám sát kỹ thuật h/trường Đội trường Giám đốc Nhân Giám đốc Tài Cán nhân dự án Cán tài dự án Giám đốc Hành Quản lý văn phòng dự án tỉnh Trợ lý hành Trợ lý hành Lái xe, bảo vệ IT N/viên y tế Bảo vệ Cán phụ trách tài trợ (NN) Cán truyền thơng quốc gia Chú thích Khối trực tiếp Đội phó NN: Nước ngồi Còn lại: Khối gián tiếp Kỹ thuật viên 8/15 Với cấu tổ chức sơ đồ đây, nhân MAG đa dạng bao gồm cấp quản lý cao (ban lãnh đạo) gồm người nước Việt Nam (chủ yếu từ Hà Nội) tham gia Nhân viên địa phương tỉnh vừa tham gia cấp quản lý (như vị trí quản lý văn phòng, giám sát kỹ thuật trường phụ trách côngtác liên lạc cộng đồng) Nhân viên trường (hay khối trực tiếp) chủ yếu người địa phương MAG tổ chức phi phủ Việt Nam đào tạo nhân viên địa phương làm côngtác rà phá bom mìn trực tiếp MAG có 205 nhân viên Việt Nam nữ chiếm 20%, nam 80% Khối trực tiếp gồm 181 nhân viên chiếm 88.3%, gián tiếp 24 nhân viên, chiếm 11.7% Do cấu tổ chức phức tạp đặc điểm nhân lực mang tính chất chuyên môn đặc thù nên việcđánhgiáthựccôngviệc cho nhân viên tổ chức MAG đòi hỏi khác biệt để đảm bảo công cho nhân viên giúp cấp quản lý nắm bắt kịp thời vấn đề liên quan đến nhân sự, thù lao, chấp hành nội qui an toàn kỹ thuật nhằm củng cố điều chỉnh kịp thời Mục tiêu đánhgiá MAG qua đánhgiáthựccôngviệc nhằm kiểm tra xem nhân viên làm đủ, đúng, tốt côngviệc giao chưa? Các mục tiêu khác kiểm tra nhân viên trường việc nắm tuân thủ qui trình chuẩn yêu cầu kỹ thuật lại MAG áp dụng kỳ thi sát hạch, tháng lần, Giám đốc phụ trách trường đảm nhiệm Mỗi năm lần, MAG tiến hành đánhgiá toàn nhân viên Việt Nam (Nhân viên nước ngồi Giám đốc Chương trình đánhgiá theo tiêu chuẩn quốc tế MAG Anh Quốc nên khơng đề cập báo cáo này) Ngồi đề cập, nhân viên khối trường giám sát Giám đốc trường tham gia thi sát hạch chun mơn kỹ thuật Các tiêu chí đánhgiá nằm Bộ qui trình an tồn tiêu chuẩn (tiêu chuẩn cơngtác liên lạc cộng đồng, tiêu chuẩn xử lý kỹ thuật liên quan đến rà phá bom mìn, tiêu chuẩn xử lý chấn thương cấp cứu chỗ cho y tá …) 9/15 Do mục tiêu đánh (tách rời đánhgiácôngviệc chuyên mơn trực tiếp) nên tiêu chí cho việcđánhgiá hàng năm chủ yếu sau: Đang làm quen Tiêu chí đánhgiá với cơngviệc Đạt u cầu Làm việc tốt Làm tốt mong đợi Chất lượng cơngviệc Tính xác, cách thể hiệu côngviệc cao Kết côngviệc Đáp ứng kết đầu ra, tốc độ, hiệu quả, chắn Quan tâm Tinh thần trách nhiệm Luôn bận rộn động, quan tâm tới côngviệc Có tính thần trách nhiệm cơngviệc Mong muốn học hỏi Quan tâm đến kỹ liên quan, cải thiện nhận thức Các sáng kiến Khả giải côngviệc không cần giám sát Tự định hướng để tự hoàn thiện thân Các mối quan hệ Quan hệ tốt với đồng nghiệp nước ngoài, nước, đối tác dân địa phương Khả giao tiếp tốt, giải tốt xung đôt Sẵn sàng giúp đỡ người khác Đúng đáp ứng côngviệc thời hạn Chấp hành kỷ luật giấc tốt, ln hồn thành cơngviệc thời hạn Tổ chức lập kế hoạch Có khả lập kế hoạch, ưu tiên cơngviệc để hồn thành cơngviệc theo hạn định, với chất lượng tốt Khả thích ứng Thích nghi nhanh với hồn cảnh, mơi trường lao động 10 Khả lãnh đạo Có khả hướng dẫn, đạo thúc đẩy người khác làm việc đạt kết tốt Gương mẫu cơngviệc Nhìn chung MAG lập tiêu chí đánhgiá để xác định tố chất, hành vi, lực, mức độ đạt mục tiêu nhân viên, qua phát tiềm phát triển nhân viên 10/15 Phương pháp đánhgiá MAG dựa thang điểm đánhgiá như: chưa thật đạt yêu cầu, đạt yêu cầu, tốt tốt (tốt mong đợi) MAG áp dụng phương pháp vấn đánhgiá kết hợp không đầy đủ phương pháp đánhgiá 360o Qui trình đánh giá: Giám đốc nhân đưa yêu cầu cụ thể vào thời điểm đánh giá: tính xác, trung thực, cởi mở thẳng thắn, mục tiêu nhằm giúp ban lãnh đạo nắm bắt tình hình thựccơngviệc khả năng, lực làm việc nhân viên để từ có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí cơngviệc phù hợp, đề bạt, điều chỉnh chế độ đãi ngộ thỏa đáng hay có kế hoạch phát triển cho nhân viên Biểu mẫu đánhgiá với yêu cầu phổ biến đến tất nhân viên, vị trí côngtác Tiến độ đánhgiá phổ biến rộng rãi nhằm đạt mục tiêu thời gian Trước tiên, nhân viên tự đánhgiá cho thân theo tiêu chí bảng, sau ký tên, ghi rõ ngày tháng đánhgiá gửi cho giám sát trực tiếp để giám sát kiểm tra tiến hành vấn đánhgiá với nhân viên Sau cán giám sát ghi nhận xét, đề xuất, ký điền ngày tháng gửi bảng đánhgiá cho cấp quản lý trực tiếp để xem xét nộidung kết vấn Nếu vấn đề cần thảo luận lại với cấp giám sát cán quản lý ký duyệt gửi toàn kết đánhgiá nhân viên phòng ban, phận lên Giám đốc nhân Tổ chức (Ví dụ phận trực tiếp kỹ thuật viên tự đánh giá, đội trưởng tiến hành vấn đánhgiá gửi lên Giám sát kỹ thuật trường Sau giám sát kỹ thuật trường chấp thuận đánhgía gửi lên Giám đốc Nhân sư) Các kết đánhgiá Giám đốc nhân tổng hợp đưa họp Ban lãnh đạo với đề xuất về: tuyển dụng thêm, đào tạo tay nghề, bổ xung kỹ năng, luân chuyển vị trí cơng việc, đề bạt đề xuất mức lương dựa theo tiêu chuẩn xét lương theo kết côngviệc qui định sách nhân Tổ chức Ban lãnh đạo thảo luận vấn đề đưa định chung thành văn cho Giám đốc Chương trình ký duyệt Kết đánhgiá cuối mức lương điều chỉnh, sau có ý 11/15 kiến ban lãnh đạo gửi xuống cho cá nhân theo nguyên tắc bí mật Các văn liên quan đồng gửi đến cán quản lý liên quan, phận phụ trách nhân hay tài dự án để triển khai áp dụng Những hạn chế cách thứcđánhgiáthựccôngviệc nhân viên mà MAG áp dụng: - Việc áp dụng biểu mẫu với tiêu chí đánhgiá chung cho tất nhân viên gồm nhân kỹ thuật quản lý trường, người cần phải đánhgiá theo tiêu chí riêng phù hợp với phạm vi tính chất cơngviệc họ khơng phù hợp kết thường không phản ánh đầy đủ mức độ hồn thành cơngviệc nhân viên trường - Các nhân viên trường, đặc thù côngviệc làm chuyên môn kỹ thuật, nên đưa số tiêu chí cho nhân viên gián tiếp khơng phù hợp Và điều làm nảy sinh tình trạng đánhgiá qua loa mục không liên quan Kết đánh giá, khơng xác - Việc đưa nhiều tiêu chí đòi hỏi kỹ tỏ không phù hợp với nhân viên cấp thấp văn phòng, vốn làm số cơngviệc giản đơn khơng đòi hỏi nhiều kỹ bậc quản lý - Chưa có tiêu chí để thu thập phản hồi nhân viên cấp giám sát trực tiếp quan hệ côngviệc hàng ngày - Cũng chưa có tiêu chí để thu thập nguyện vọng hay đề đạt cá nhân nhằm giúp họ lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp - Khơng có tiêu đo lường phấn đấu cá nhân cho giai đoạn đánhgiá Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện côngtácđánhgiáthựccôngviệctổ chức MAG Việt Nam 12/15 Với tồn đây, phận nhân MAG cần xem xét giải pháp sau nhằm hồn thiện cơngtácđánhgiáthựccôngviệc nhân viên Việt Nam: Đưa tiêu chí phù hợp nhân viên làm việc kỹ thuật trường (có thể lấy từ qui trình tiêu chuẩn Tổ chức) lồng ghép vào mẫu đánhgiá Kết sát hạch tháng lần nhân viên kỹ thuật tách rời kết đánhgiáthựccôngviệc thời kỳ đánhgiá chung Tổ chức (1 năm) Đưa thêm tiêu chí (qua hình thức hỏi gợi mở) để tạo hội cho nhân viên đề đạt nguyện vọng đào tạo, luân chuyển vị trí hay phát triển nghiệp qua Cán nhân nắm bắt nhiều thông tin phục vụ côngtác lập kế hoạch nhân cho tổ chức Có thể đưa hướng dẫn cụ thể, ví dụ mục khơng phù hợp với vị trí cơngviệc khơng u cầu nhân viên điền vào để tránh tình trạng nhân viên điền bừa bãi qua loa cho xong Nên thêm vào biểu mẫu tiêu đo lường mức độ hồn thành cơngviệc cho kỳ (ví dụ hồn thành đo lường tiêu gì) Nên đưa thêm số mục để nhân viên phản hồi cấp giám sát trực tiếp nhằm giúp hai bên hiểu cải thiện quan hệ đạt mục tiêu côngviệc KẾT LUẬN Bất nhà lãnh đạo nào, có lúc tự đặt câu hỏi: «Liệu có đội ngũ nhân viên thực hoàn hảo hay chưa?» Chắc chắn câu trả lời đa số trường hợp chưa Vậy đâu ngun nhân? Rất nhân viên chưa thực với cơng việc, chưa coi cơng ty gia đình Song doanhnghiệp khơng phương hướng 13/15 hành động cho họ Và quan trọng hơn, doanhnghiệp cách đánhgiá trình độ lực nhân viên để động viên khen thưởng họ, tạo động lực, niềm tin, hứng khởi để nhân viên làm việc tốt hơn, đóng góp nhiều cho thành công chung doanhnghiệp Các doanhnghiệp cần phải ý thức có đội ngũ nhân viên giỏi tức doanhnghiệp lợi cạnh tranh với đối thủ mình, bối cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt Rất nhiều lãnh đạo doanhnghiệp quan tâm, đầu tư cho côngtác quản trị nguồn lực người họ đưa chiến lược nhằm thu hút giữ nhân tài Tuy nhiên chiến lược thành công họ biết xây dựng sách nhân phù hợp, tạo mơi trường hoạt động văn hóa, tạo động lực, tạo niềm tin, hăng say làm việc cho nhân viên cách đánhgiá khả họ, công nhận cốnghiến họ, lắng nghe phản hồi họ Doanhnghiệp sở hữu nguồn lực người hùng mạnh côngtác quản trị nhân thực vận hành hiệu hệ thống đánhgiáthựccôngviệc phận tham mưu cho lãnh đao – phận nhân chứng minh thích hợp mang lại lợi ích thực cho doanhnghiệp Và MAG Việt Nam đồng hành doanhnghiệp Việt Nam việc tìm chiến lược quản trị nhân hữu hiệu để thu hút giữ nhân tài TÀI LIỆU THAM KHẢO: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” _Chương trình đào tạo GAMBA_Griggs “MAG briefing_January 2010”_Tài liệu lưu hành nội www.doanhnhan360.com www.myopera.com www.chungta.com 14/15 www.hr.com www.performance-appraisal.com 15/15 ... nội dung sau: Cơ sở lý luận công tác đánh giá thực công việc 2/15 Thực trạng công tác đánh giá thực công việc tổ chức MAG Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiệnc cơng việc. .. đánh giá thực công việc Tổ chức MAG để xem xét việc đánh giá công việc thực mang lại hiệu chưa, vấn đề tồn liệu giải pháp giúp tổ chức hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc Bản báo cáo gồm nội. .. người lao động Nội dung công tác đánh giá thực công việc tổ chức, doanh nghiệp: Để doanh nghiệp cá nhân có kết đánh giá tốt đắn cán quản lý nhân cần phải xác định mục tiêu cho việc đánh giá, cụ thể