Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại thành công giai đoạn 2013 2020

Từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của TCM làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiế

CHÂU MINH TUẤN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ

THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

CHÂU MINH TUẤN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ

THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Chu Hoàng Hà

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS Chu Hoàng Hà

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày … tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã đượcsửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : CHÂU MINH TUẤN Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 03-04-1964 Nơi sinh : Huế

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1241820109

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại ThànhCông giai đoạn 2013-2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài và thực trạng hoạtđộng kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại Thành Công(TCM) Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 -2020

Nội dung luận văn gồm 3 phần:

- Phần 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược

- Phần 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM

- Phần 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 – 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 07/08/2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/12/2013

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Chu Hoàng Hà

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồngốc

Học viên thực hiện Luận văn(Ký và ghi rõ họ tên)

Châu Minh Tuấn

Xin được trân trọng cảm ơn Lãnh đạo, các Giám đốc, chuyên gia ngành ởCông ty cổ phần đầu tư thương mại dệt may Thành Công đã đóng góp ý kiến, cungcấp tài liệu thực hiện đề tài.

Học viên thực hiện Luận văn(Ký và ghi rõ họ tên)

Châu Minh Tuấn

TÓM TẮT

Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của TCM Từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của TCM làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược

Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích lịch

sử, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp

dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia

Kết quả khảo sát cung cấp thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của TCM, hình thành các chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của TCM.

Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với TCM; ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chọn lựa các chiến lược phù hợp và đề ra các giải pháp thực hiện.

Đề tài cũng hy vọng giúp cho các nhà lãnh đạo Công ty cổ phần dệt may đầu

tư thương mại Thành Công một số chiến lược cùng các giải pháp thực hiện nhằmphát triển hoạt động kinh doanh và tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong và

ngoài nước nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang đàm phán để ký kết hiệp địnhthương mại đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương.

ABSTRACT

Based on the theory of strategy and procedure of strategy development, the thesis project analyzes macro, micro economic environment and the situation of TCM’s business The thesis also analyzes strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) of business activities of TCM, which are the basis and foundation for developing strategic responsive and strategic supportive measures.

Applied research methods of the thesis include literature review, statistical analysis, comparative analysis, simulation and expert consultation.

The survey results provided more information on strength and weakness assessment of TCM This is useful to formulate strategies for the enhancement of TCM’s competitive performance.

The thesis also utilizes the internal factor evaluation matrix (IFE), external factor evaluation matrix (EFE) and competitive image matrix These methods are useful to determine SWOT matrix creating responsive strategies; quantitative strategic planning matrix (QSPM) to select optimal strategies.

The author of this thesis expects the formulation of strategies and measures will be useful to TCM’s managers and leaders of top management level The aim of these measures and strategies is to help TCM formulating its business activities and competiveness for both domestic and international markets, especially in the context of which Vietnam is on the way to negotiate Trans-Pacific Strategic

Economic Partnership Agreement (TPP).

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh 6

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 7

1.2.1 Xác định mục tiêu 9

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ 10

1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh 14

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 15

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15

1.3 Các ma trận hình thành và lựa chọn chiến lược 15

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) 18

1.3.4 Ma trận SWOT 19

1.3.5 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM) 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG 21

2.1 Giới thiệu chung về Công ty 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu 27

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 27

2.2.1 Môi trường vĩ mô 27

2.2.2 Môi trường vi mô 31

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37

2.3 Phân tích môi trường bên trong 39

2.3.1 Nguồn nhân lực 39

2.3.2 Nguồn lực tài chính 40

2.3.3 Sản xuất 42

2.3.4 Hoạt động marketing 46

2.3.5 Cơ cấu quản lý 52

2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 53

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TCM GIAI ĐOẠN 2013 – 2020 56 3.1 Sứ mạng và mục tiêu của TCM đến năm 2020 56

3.1.1 Sứ mạng của TCM 56

3.1.2 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của TCM đến 2020 56

3.2 Xây dựng các chiến lược 59

3.2.1 Hoạch định chiến lược cấp công ty 59

3.2.2 Chọn lựa chiến lược cấp công ty 74

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 78

3.3.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ 78

3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược liên minh hợp tác M & A 85

3.3.3 Các giải pháp chung 87

3.4 Các kiến nghị 89

3.4.1 Đối với nhà nước 89

3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam 92

KÉT LUẬN 93

Tài liệu tham khảo 94

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận SWOT 19

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 37

Bảng 2.2: Tinh hinh nhân sự của công ty Thành Công qua các năm 39

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán hợp nhất 40

Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của công ty cố phần dệt may Thành Công 41

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 41

Bảng 2.6: Doanh thu thị trường nội địa của công ty 51

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 54

Bảng 3.1: Về dự án bất động sản : 58

Bảng 3.2 Ma trận các chiến lược phản ứng 60

Bảng 3.3: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty: 69

Bảng 3.4: Chọn lựa chiến lược phát triển 74

Bảng 3.5: Chọn lựa chiến lược 77

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter 12

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TCM 26

Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ 78

Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam 79

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Tại các hội thảo về Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) gầnđây, nhiều chuyên gia khẳng định: ngành dệt may Việt Nam có sức cạnh tranhquốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các hiệp định thương mại (FTA) nói chung

và từ Hiệp định TPP nói riêng Đây là lý do mà dệt may là ngành ưu tiên hàng đầutrong đàm phán TPP Đối với ngành dệt may, đây cũng là những thách thức vôcùng to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho sự đàm phán

và ký kết hiệp định TPP dự kiến sớm nhất vào đầu năm 2014 Trong bối cảnh hộinhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luôn là một câuhỏi lớn đối với các doanh nghiệp Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗidoanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chínhxác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời

Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công (TCM) là một trongnhững doanh nghiệp đi đầu trong ngành Dệt May Công ty đã gặp không ít khókhăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưacao Do đó chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mạiThành Công giai đoạn 2013 – 2020 hết sức quan trọng và thật sự cần thiết

Chuẩn bị ký kết hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), cácdoanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan xen, việc nâng cao khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng Với sân chơi TPP, các trò chơi đòihỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn

Ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước cơ hội tăng trưởng nhanh của nhucầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực,

áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng Phần thắng sẽ thuộc về doanh nghiệpbiết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu vàvượt qua thử thách Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường

cần phải có chiến lược hợp lý Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệpvừa và nhỏ của Việt Nam.

Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công với trong suốt hơn 4thập kỷ qua, TCM luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các đối táctrên cơ sở mang lại lợi ích song phương, không ngừng phát triển hoạt động kinhdoanh của mình, mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốtnhất Ban lãnh đạo TCM luôn phải đưa ra những quyết định mang tính chất dàihạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh của công ty Xuất phát từ tình hìnhtrên học viên chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dệt May Đầu

tư Thương mại Thành Công – Giai đoạn 2013 – 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, đồng thời phân tích môitrường kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công đểxây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và những giải pháp đểthực hiện chiến lược này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công.Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướngphát triển trong thời gian tới để xây dựng chiến lươc kinh doanh cho công ty đềnnăm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tíchthống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ýkiến chuyên gia

5 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 - 2020

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khácnhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả

Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu,mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hànhđộng cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vàomột tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường córất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi củamột tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Do đó chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình pháttriển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành Chiến lược có thể

là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sựnhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó

về những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệtnhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanhchính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực củadoanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanhmột cách tốt nhất

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi chiến lược

Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ýnghĩa sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiếnlược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi

Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giảiquyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp

1.1.2.2 Căn cứ bản chất chiến lược

Chiến lược sản phẩm: là hững phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanhthu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại; hoặcđưa ra thị trường sản phẩm mới

Chiến lược thị trường: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăngdoanh thu bằng cách thâm nhập thị trường hiện hữu hoặc thị trường mới bằng sảnphẩm, dịch vụ hiện có

Chiến lược đầu tư: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanhthu bằng cách phát triển hoạt động theo chiều dọc - hướng về khâu tiêu thụ hoặchướng về khâu cung ứng; hoặc phát triển theo chiều ngang - sản phẩm, dịch vụmới cho khách hàng hiện hữu; hoặc phát triển đồng tâm - sản phẩm, dịch vụ mới

có liên quan; hoặc phát triển hỗn hợp - sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan vớinhau, nhắm vào đối tượng khách hàng khác

1.1.2.3 Căn cứ vào cấp độ chiến lược

Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt nhất,chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại củadoanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợptheo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,

đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạtđộng, cắt bỏ bớt hoạt động

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh đểthành công trên thị trường như: Cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cáchthức định vị trên thị trường có lợi thế cạnh tranh, chiến lược định vị Theo MichaelPorter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát như: Chiến lược chi phí thấp, chiếnlược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trườngnhất định

Chiến lược cấp chức năng: Còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng như:Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logictics, tài chính, nghiên cứu

và phát triển sản phẩm, nguồn nhân lực Chiến lược này giúp hoàn thiện và nângcao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty giúp cho chiến lược cấp công ty vàchiến lược đơn vị kinh doanh hiệu quả

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh

1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

Cost Leadership (chi phí thấp): cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch

vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiềuhàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn

Differentiation (sự khác biệt): cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà cácdoanh nghiệp khác khó cạnh tranh Sự khác biệt này có thể là chất lượng sảnphẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộngkhắp.

Concentration (tập trung): cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sứcmạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trongnhững chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh

1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler

Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): đây là chiến lược củadoanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thịphần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới,tầm kiểm soát hệ thống phân phối

Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): đây là chiến lượccủa doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổhay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.Market-Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): đây là chiến lược của cácdoanh nghiệp theo đuôi thị trường Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phảiphát minh hay sáng tạo gì nhiều Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ranhững chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanhnghiệp dẫn đầu

Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): đây là chiến lược củacác doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trởthành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường màchúng tạo ra

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu;Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Lựa chọn cácchiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế hệthống kiểm soát

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiếnlược

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuấtkinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây

Nhiệm vụ / Sứmệnh

Mục tiêu

Lập chiến lượcMôi trường bên

Đánh giá kết quảGiải pháp thựchiện

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đãđược xác định một cách rõ ràng Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh thenchốt về cách thức mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Ởbên trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức Rabên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng ) qua những tuyên bốsúc tích về tổ chức họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan

hệ với tổ chức hay không ?

1.2.1 Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có của một tổ chức sau một thời gian nhấtđịnh Xây dựng mục tiêu qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứmệnh) - là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanhnghiệp với các hãng tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn - là các kết quảmong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài; (3) Mục tiêu ngắnhạn - các mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quảtiêu đích một cách chi tiết

Mục tiêu chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng

- Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả hoạt động của doanh nghiệp phảithực hiện và hoàn thành trong thực tế

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu phải có liên hệ tươngứng nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng đến mục tiêu khác

và phải có sự tương tác hổ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chứcnhằm đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: Con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể vừa

là đối tượng do đó phải bảo đảm tính hợp lý

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biếnđộng cùa môi trường.

- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêuphải gắn liền với đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mỗi đơn vị có mục tiêu riêngcủa mình để phấn đấu đạt đươc mục tiêu đó

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh

- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đódoanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thểlàm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trongmôi trường kinh tế vĩ mô: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hốiđoái, tỷ lệ lạm phát

o Yếu tố công nghệ

- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Công nghệ baogồm: các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra là các sản phẩm, các quá trình và cácvật liệu mới

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc vàđịnh hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động lênmọi doanh nghiệp: bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới

o Yếu tố văn hóa - xã hội

Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa

- Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội

- Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

o Yếu tố nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: dân số, cấutrúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập

o Yếu tố chính trị, luật pháp

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường

- Cần phân tích: các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhànước; Luật chống độc quyền, luật thuế; các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưutiên; Luật lao động; những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước cóthể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanhnghiệp

- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn

đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật: các chính sách thương mại, các rào cảnbảo hộ có tính quốc gia

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanhnghiệp Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì cường

độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5lực lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp; (2) Sức mạnh của kháchhàng; (3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (4) Đe dọa của sản phẩmthay thế; (5) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Mối quan hệ nàythể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter

o Áp lực từ nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cungcấp, thông tin về nhà cung cấp Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu và thiết bịđầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mới

Quyền năng của người mua

Nhà cung cấp

Đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Nguy cơ từ sản phẩm thay thếQuyền năng của nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

hoăc phải giảm yêu cầu đầu vào Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầuchất lượng cao hơn.

o Áp lực từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng thường gây áp lực vớidoanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngườiđiều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

o Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng cóthể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của

họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉsuất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành

o Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãnnhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Sự xuất hiện của sảnphẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnhđối với sản phẩm cũ Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến

bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ

o Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp vớinhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn Trongmột ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnhtranh

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): giống như các rào cản gia nhập ngành, ràocản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nênkhó khăn

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ)

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểmmạnh điểm yếu Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnhhưởng đến hoạt động của tổ chức Thường là các yếu tố:

- Nhân lực Khi nghiên cứu yếu tố này cần làm rõ các khía cạnh: cơ cấu nhânlực, phân bổ và sử dụng nhân lực, trình độ chuyên môn, …

- Tài chính Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét các nội dung: khả năngnguồn tài chính so với yêu cầu nhiệm vụ, khả năng huy động nguồn tài chính, cáchthức phân bổ nguồn tài chính …

- Công nghệ Xem xét mức độ hiện đại của máy móc thiết bị mà doanh nghiệpđang sử dụng

- Marketing: Nghiên cứu hoạt động marketing để mở mở rộng thị trường vàtìm kiếm khách hàng mới

- Nền nếp của tổ chức Là tổng hợp những kinh nghiệm, cá tính và bầu khôngkhí của tổ chức Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét khả năng hoạt động độc lậpcủa các cá nhân, mức độ hợp tác và đoàn kết, các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giákết quả hoạt động của nhân viên…

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức nhận thức rõ hơn các điểmmạnh cần phát huy và các điểm yếu cần hạn chế

1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhàgóp vốn để xác định được các tùy chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa cáctùy chọn chiến lược

Chiến lược về sản phẩm: là phương thức kinh doanh trên cơ cở thỏa mãn nhucầu của thị trường trong một giai đoạn nhất định

Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu, xác địnhchủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu

mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thịtrường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Trong chiến lượcsản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách chọn lựa hoặc sản xuất cung cấpnhiều loại sản phẩm khác nhau hoặc cố định một vài sản phẩm nhưng có nhiềuchủng loại

Chiến lược giá: doanh nghiệp nên cân nhắc liệu giá có thể phù hợp với kháchhàng mục tiêu và làm cho họ mua hàng của doanh nghiệp Giá đưa ra phải bù đắpđược chi phí và có lợi nhuận

Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩmđến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất Khi một chiến lược đã được phân tích và lựachọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức Đưa ra giảipháp thực hiện là bước rất quan trọng để chiến lược đi vào thực tế Việc thực thichiến lược có thành công hay thất bại không chỉ phụ thuộc vào chất lượng củachiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo phảiđưa ra các giải pháp về nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh

doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiếtlập.

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Trong quá trình thực hiện chiến lược ta phải thường xuyên tổ chức kiểm traxem xét các chiến lược có được tiến hành như kế hoạch hay không? Nếu chiếnlược chưa đạt thì ta phải xem xét nguyên nhân từ đâu Do hoàn cảnh bên ngoàihay do nội bộ doanh nghiệp Do đó khi lập chiến lược kinh doanh ta cần rà soátkiểm tra tính khả thi của chiến lược để kịp thời điều chỉnh bổ sung những điềukhông phù hợp và đánh giá lại hiệu quả chiến lược kinh doanh sau một thời gianthực hiện

1.3 Các ma trận hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánhgiá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ,luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 05 bước trong việc phát triển một ma trậnđánh giá yếu tố bên ngoài:

Bước 1 - Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sựthành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đếncông ty, ngành kinh doanh của công ty

Bước 2 - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty

Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọacũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng haymang tính đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố nàyphải bằng 1,0

Bước 3 - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà cách chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công

ty Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

Bước 5 - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánhgiá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức cóthể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Đánh giá:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa tận dụng tốt thời cơ vàchưa đối phó được các mối đe dọa bên ngoài Càng gần đến 1 cho thấy khả năngphản ứng với môi trường bên ngoài càng kém

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức tận dụng được thời cơ và nétránh được các mối đe dọa Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứngrất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếucủa công ty

Cách xây dựng ma trận

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đếnhoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng

yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tốbằng 1 hay 100%.

Đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng cách phân loại cácyếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấpnhất

Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng sốvới điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ratổng số điểm quan trọng của công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4, thấpnhất là 1 và trung bình là 2,5 điểm

Đánh giá:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa phát huy tốt điểmmạnh và chưa khắc phục được các điểm yếu Càng gần đến 1 cho thấy tổ chức ít cóđiểm mạnh và không có khả năng khắc phục những yếu kém của mình

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức phát huy tốt điểm mạnh vàkhắc phục được điểm yếu Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức có nhiều điểmmạnh và khắc phục tốt các yếu kém của mình

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy công ty đang cónhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Nếu tổng số điểm là 1 thìcho thấy công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém củamình

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị tríchiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem làquan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranhchủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnhtranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợpcác mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma

trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ cácyếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thểđược bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả củaquảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sựkhác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranhđược bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng củacác công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các công tyđối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của nhữngcông ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại củacông ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quantrọng

2

…Các điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST

2

…

-

-…

-

-…Các điểm yếu (W)

1

2

…

Kết hợp WO-

-…

Kết hợp WT-

Các chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ hội (WO): tận dụng những cơ hội bênngoài để cải thiện điểm yếu bên trong, những điểm yếu này ngăn cản doanhnghiệp khai thác những cơ hội này

Các chiến lược phối hợp điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòngthủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa

từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khókhăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

1.3.5 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Thiết lập ma trận QSPM nhằm định lượng tính hấp dẫn của từng phương ánchiến lược phục vụ mục đích lựa chọn chiến lược ưu tiên triển khai của từng nhómchiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau

- Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tốquan trọng (cột 4 = cột 2 x cột 3; cột 6 = cột 2 x cột 5)

- Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu

tố quan trọng

Đánh giá: Chiến lược nào có tổng cộng điểm hấp dẫn cao nhất (dòng cuối)được đánh giá hấp dẫn nhất và được ưu tiên chọn lựa so với các chiến lược có thểthay thế khác

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

2.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNGTên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANYGiấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301446221

- Vốn điều lệ: 447.374.860.000 đồng

Tên viết tắt : TCG

Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM.Điện thoại : (84) 08 38 153 962, Fax : (84) 08 38 514 008

Chi nhánh Hà Nội: Phòng 808, 25 Phố Bà Triệu, Q Hoàn Kiếm, Hà Nội

Điện thoại : (84) 04 3936 1233, Fax : (84) 04 3936 1235

Website:www.thanhcong.com.vn

Email:tcm@thanhcong.com.vn

- Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2

- Ngành nghề kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại bông,

xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng, hóa chất thuốcnhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phươngtiện vận tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai Địa bàn kinh doanh chính: xuất khẩu sang các thị trường Mỹ, Nhật, châu Âu,Hàn Quốc, Trung Quốc

Nổi tiếng với dòng sản phẩm thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, maythời trang và may công nghiệp, Thành Công là bạn hàng thân thiết trong nhiều nămliền của các công ty thời trang và các công ty may trong nước Công ty đã đưa têntuổi đến với rất nhiều khách hàng thuộc nhiều quốc gia và các châu lục trên thếgiới như châu Âu, châu Á, châu Mỹ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giai đoạn 1 (1967- 1975)

Là một Xí nghiệp dệt tư nhân quy mô nhỏ mang tên Tái Thành Kỹ nghệ dệtvới 2 ngành sản xuất chính là Dệt và Nhuộm số lượng lao động khoảng 500 người,hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp

Với sản phẩm chủ lực Oxpord, Poly soir, Sanderep … được tiêu thụ chủ yếu tạithị trường Miền Nam và một phần tại Campuchia

2.1.2.2 Giai đoạn 2 (1976- 1985)

Được Nhà Nước tiếp quản và đổi tên thành Nhà Máy Dệt Thành Công trựcthuộc Liên hiệp các Xí Nghiệp Dệt – Bộ Công Nghiệp nhẹ Đây là giai đoạn khó khănnhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng Thành Công chỉ là một đơn vị sảnxuất có quy mô nhỏ với hai công đoạn sản xuất chính là dệt và nhuộm, hệ thốngnhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy móc lạc hậu với lao động khoảng 500 người,hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp Công ty xây dựng phương án sảnxuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư

để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để tăng năng suất lao động Công

ty đã vay vốn của Ngân hàng Vietcombank để nhập tơ sợi về sản xuất vải và báncho các đơn vị khác để thu ngoại tệ Đến lúc này, Công ty không chỉ chủ động đượcnguyên liệu mà còn tích lũy được khá nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư chosản xuất Đây cũng là giai đoạn đánh dấu bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động,sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà nước của tập thể cán bộ công nhânviên

Năm 1992 tiếp nhận Xí nghiệp sợi Khánh Hội, đầu tư, thay thế toàn bộ thiết bị

cũ lạc hậu bằng dây chuyền sản xuất mới hiện đại trị giá gần 4 triệu USD, công suất2.000 tấn/năm

Từ năm 1986 đến 1996 tổng vốn đầu tư khoảng 55 triệu USD, tăng năng suấtlao động và chất lượng sản phẩm Từ chỗ sản phẩm chỉ tiêu thụ trong nước công tychuyển sang xuất khẩu đến nhiều quốc gia lớn trên thế giới đặc biệt thị trườngchâu Âu.

Năm 1997 đến 1999 tiến hành cải cách toàn diện: đổi mới đội ngũ nhân sự,

đổ mới về tác phong, phương pháp làm việc, đổi mới hoạt động kinh doanh tiếp thịcũng như tập trung quản lý chi phí

Đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới toàndiện, hướng đến tương lai Công ty đã chủ động đề ra chương trình đầu tư đổi mớitrang thiết bị, công nghệ nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triểnngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường Chính sự đầu tư đổi mớinhư vậy mà công ty trở thành một trong những công ty có tốc độ phát triển hàngđầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và chất lượng sản phẩm, xâm nhập thịtrường Công ty đã vinh dự được Nhà nước tặng thưởng danh hiệu Đơn vị Anhhùng lao động thời kỳ đổi mới

2.1.1.4 Giai đoạn 4 (Năm 2006 đến nay)

Ngày 01/07/2006, công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần dệt may đầu tưthương mại Thành Công Công ty niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán thànhphố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là TCM Công ty phát hành cổ phiếucho cổ đông chiến lược nước ngoài là công ty E Land Asia Holdings (Singapore)thuộc Tập đoàn E-land Hàn quốc Tháng 4/2009, với khoản đầu tư hơn 30% tổng

số cổ phần và việc tham gia vào Hội đồng quản trị, Ban điều hành của nhà đầu tưchiến lược E-land Asia Holdings Pte., Ltd, Công ty đã bước sang một giai đoạn mớitrong quá trình phát triển của mình

Trong hơn 40 năm hoạt động, công ty đã đạt được nhiều phần thưởng caoquý như Đơn vị Anh hùng lao động thời đổi mới (năm 2000), Huân chương laođộng hạng ba (năm 1981), hạng nhì (năm 1984), hạng nhất (năm 1986); Huân

chương Độc lập hạng ba (năm 1992), hạng nhì (năm 1996), hạng nhất (năm 2006);Liên tục là Doanh nghiệp sản xuất hàng Việt Nam Chất lượng cao, Doanh nghiệptiêu biểu, Thương hiệu mạnh, các chứng chỉ ISO 9001:2001 (năm 2001), SA 8000(năm 2002) Riêng với giải thưởng “Trách nhiệm xã hội” do chính phủ Việt Nam vàHàn Quốc trao tặng năm 2011, đây là sự khích lệ rất lớn đối với Công ty trong việchiện thực hóa giá trị của mình

Năm 2012 Công ty vinh dự được bình chọn là một trong 5 công ty niêm yết

có hoạt động quan hệ nhà đầu tư (IR) tốt nhất theo khảo sát của Vietstock.vn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng,công tác quản lý được thực hiện nhanh chóng theo kiểu trực tuyến chức năng.Theo cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên để xây dựng kếhoạch và ra quyết định Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qualãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận Căn cứ điều lệ công ty cổ phần dêt may đâu

tư thương mại Thành Công , cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo qui định của LuậtDoanh nghiệp và các qui định pháp luật liên quan Căn cứ điều lệ công ty cổ phầndệt may đầu tư thương mại Thành Công , cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

- Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơquan quyết định cao nhất của công ty

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừnhững vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

- Ban Tổng giám đốc: là cơ quan điều hành hoạt động hàng ngày của công ty

và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm

vụ được giao Giúp việc cho Tổng Giám đốc có các Phó tổng giám đốc, các Giámđốc các bộ phận, các nhà máy

Giám đốc Đầu tư chiến lược phụ trách mảng đầu tư, bất động sản, pháp chế,

PR

Giám đốc Kinh doanh theo dõi mảng kinh doanh, xuất khẩu, logistis các vấn

đề kinh doanh và tiêu thụ hàng vải, sản phẩm áo ra thị trường nước ngoài, thịtrường nội địa, thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu, tổ chức nhập phụ liệuphục vụ sản xuất

Giám đốc Sản xuất phụ trách phòng RD, các nhà máy sản xuất, thiết kế vànghiên cứu phát triển, kế hoạch nguồn nguyên liệu, vật tư phục vụ sản xuất, xâydựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, quản lý, kiểm tra kỹ thuậtchất lượng, công nghệ sản xuất, các vấn đề có liên quan đến hệ thống ISO, SA vật

tư hàng hóa, cung ứng nguyên vật liệu

Giám đốc Nhân sự phụ trách kế toán, nhân sự, nhập khẩu, mua hàng, khovận, môi trường, quản lý hạ tầng tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, laođộng tiền lương, đồng thời quản lý hành chánh, văn thư theo dõi tình hình thu chi

và các chế độ chính sách của Nhà nước, tham gia phân tích tình hình tài chính củacông ty để có phương hướng sử dụng vốn sao cho có hiệu quả phụ trách các vấn

đề về quản lý, kiểm tra, sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị và an toàn trong nhàxưởng, điều phối xe, làm thủ tục giao nhận xuất nhập khẩu, tổ chức nhập nguyênliệu, thiết bị phụ tùng phục vụ sản xuất kinh doanh

- Ban kiểm soát: thực hiện nhiệm vụ thay mặt cho cổ đông kiểm soát mọi hoạtđộng kinh doanh, hoạt động quản trị và điều hành của công ty

BAN KIỂM SOÁT

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT

VĂN PHÒNG

* Xuất khẩu SPM

* Kinh doanh sợi

* Kinh doanh vải

* Logistic

* Kinh doanh nội địa

* Quản lý hạ tầng

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TCM

Nguồn Phòng Nhân sự công ty TCM

2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu

Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm:

- Sản phẩm sợi: bao gồm các loại sợi như: sợi 100% cotton, sợi pha giữacotton và polyester, nylon, sợi 100% polyester, sợi TC, sợi CVC, sợi Filament,melange…

- Sản phẩm vải: gồm có vải dệt và đan kim như: vải sọc, vải caro, vải thun, được dệt từ sợi Filament, sợi polyester, sợi polyester pha, sợi micro, sợi sơ ngắn,sợi màu, sợi cotton, sợi PE, TC, CVC, Sử dụng để may quần áo, váy, jacket, vảijersey, picque, interlck, rib, fleece…

- Sản phẩm may mặc: gồm áo T-shirt, polo- shirt, đầm, quần áo thể thao, quần

áo thời trang từ vải thun hoặc vải dệt, chủ yếu xuất khẩu và một phần tiêu thụtrong nước

- Các sản phẩm gia công bên ngoài: ngoài những sản phẩm chủ lực, công tycòn nhận gia công cho các đối tác trong và ngoài nước từ nguồn nguyên liệu mà họcung cấp cho công ty

Trong thời gian tới công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sảnphẩm hiện tại và phát triển thêm các ngành nghề như kinh doanh nguyên phụ liệungành may, đầu tư nghiên cứu pha chế các loại hóa chất thuốc nhuộm…

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Trong những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới biến động không ngừng,dẫn đến nhiều khó khăn cho thị trường và nhu cầu nhập khẩu hàng may mặc giảm;biến động phức tạp của nguồn nguyên liệu cho sản xuất, đặc biệt là biến động độtbiến về giá bông với quy mô, cường độ và tốc độ thay đổi chưa từng có tiền lệtrong suốt chiều dài lịch sử của ngành bông thế giới và hiện nay chưa hoàn toànphục hồi Thêm vào đó, nền kinh tế Việt Nam cũng có rất nhiều khó khăn mà cácdoanh nghiệp phải đối mặt như các áp lực từ lạm phát, tín dụng thắt chặt, chi phígia tăng vv… Điều này đã tác động mạnh và ảnh hưởng xấu đến hoạt động Công ty,Việt Nam đang tham gia đàm phán Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên Thái BìnhDương (TPP) , dự định các thỏa thuận sẽ có hiệu lực từ năm 2015, đang được kỳvọng sẽ mở ra những cơ hội phát triển to lớn cho ngành dệt may trong nước nói